我这样做 HR 经理读书笔记
重点内容
人力资源规划
人力资源规划需经过预估、计划和控制，包括了两个层次，
人力资源总体计划和职能计划。
人力资源总体计划是指在计划期内人力资源管理的总目标，
实施步骤和总预算的安排。人力资源职能计划则包括人员补充计
划，培训开发计划，人员分配计划、人员晋升计划、薪酬激励计
划、员工关系计划、退休解聘计划等，并且这些职能计划应能保
证人力资源总计划目标的实现。
面试
面试以便分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶
段、结束阶段这五个阶段。除在关系建立阶段可以用封闭式问题
进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话的方式进行提问。
一个好的面试，最重要的便是能提出开放式的探索性问题。
把问题的提问方式全部换成开放式，这样就能够问出候选人的真
实想法。有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些
则非常具有分析性、批判性、逻辑性，或倾向于线性思考。招聘
者从应聘者的回答中能够更好地了解其过去是否有过类似的工作
经历，从而判断其是否具有从事这种工作的素质与能力。
一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计
有效的面试问题和选择合适的人到合适的岗位的能力考验。
内部招聘
内部招聘应注意的六个问题
（1）减少主管的影响
从单位内部选拨人才，绝不是要主导者把眼光仅盯在整体绕
着自己身边转的几个人身上，而是在全企业、各层次和范围内科
学地考察和鉴别人才。
（2）不要求全责备
从单位内选拨人才，决不要因为员工过于了解而对他们求全
责备。
（3）不要将人才固定化
不能用一个固定不变的模式来套人才。要唯才是举，唯才是
用。只要能够为组织的发展出谋划策、积极贡献力量者，都应在
选择之列。
（4）全方位地发现人才
管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、业绩考
核等多种途径全方位地发现人才，通过多种途径考察了解人才的
方方面面，最终选定合适之人。
（5）要使工作合理化，上轨道
在弄清部门或该工作因为什么原因，需要什么样的人才的基
础上，才能从员工的工作表现、效率和品质中，通过深入了解去
发现合适的人才，并给予合理的配置和任用。
（6）人员录用是招聘的环节
主要涉及人员选定之后一系列的有关录用的具体事宜，具体
包括决定录用人员、通知录用人员、试用合同的签订、员工的初
始确认、试用、考察、正式录用等内容。
背景调查
背景调查内容应以简明、实用为原则，以便降低调查成本、
缩短调查时间，以免延误上岗时间而使用人部门人力吃紧，影响
业务开展。再者，优秀人才往往几家公司互相争夺，长时间的调
查等于给竞争对手制造机会。
调查的内容可以分为两类，一是通过项目如毕业证的真实性、
任职资格证书的有效性，二是与职位说明书要求相关的工作经验、
技能和业绩。
留住人才的反建议
运用反建议的技巧：
（1）考虑正确的时机。适时选择是相当重要的。如果我们早
一步获悉一名有价值的雇员有准备另谋职业的相关信息或迹象，
就应该尽可能尽早与他进行交谈和沟通，从而把离职的萌芽扼杀
掉，如此才能有效地预防人才的流失。
（2）表现足够的信任。如果公司想要与员工建立一种长久的
信任关系，那么务必使员工体会到公司的诚意，并且了解公司为
确保他们安心工作而做出的努力。
（3）当离职的员工因为对现在的工作状况不满时，我们应该
再综合考虑的基础上，及时地为他们考虑事业发展和提升的机会，
比如让员工休假或提供新技术的培训等。总之，尽量消除员工的
不满情绪。员工离职的最大可能就是对工作环境或现实状况不满，
所以要让这些不满消失掉。
人力资源部的职责
人力资源部的职责为提升全体管理人员的观念和技能，建立
以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的人力资
源基础管理体系。其工作重点在以下几方面：
（1）加强企业内部沟通机制；
（2）改善激励机制；
（3）注重员工的职业生涯规划；
（4）加强对员工的培训。
培训需求分析
培训需求分析的步骤：
（1）确定培训需求是否符合客观实际；
（2）明确培训的真正目的；
（3）在培训分析后要确定参加培训的对象、人数和培训的时
数；
（4）对提出的培训方案进行可行性论证。
工作说明书
《工作说明书》应包含的内容：
“基本资料”一栏中写清楚岗位名称、直接上级、所属部门；
“工作描述”一栏中写清“工作概要”，逐项列出岗位职责；
“职位关系”一栏中写明受谁监督、监督谁，可晋升、转换
和晋升至此的职位，工作中可能与哪些职位发生关系；
“任职资格”一栏中分别列出就职该岗位所需的学历要求、
工作经验要求、能力要求，还可加上性别、年龄、体能要求等。
《工作说明书》还可以包含“工作环境”的说明，包括工作
场所，环境的危险性，工作时间特征、均衡性、舒适性等。
岗位评价
岗位评价就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定
的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对
岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所
需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的过程。因此，
岗位评价的评价人，评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键
因素。
影响岗位评价科学性的因素
影响岗位评价科学性的因素：
岗位评价不能完全消除评价中的不稳定因素，只能说相对完
善，它的科学性受到以下几种因素制约：
（1）岗位的不确定性；
（2）工作分析的有效性；
（3）岗位评价因素的科学性；
（4）评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度；
（5）评价人的公正性。
360 度考核法
360 度考核法的弊端：
（1）“360 度考核法”考核成本太高，会占用人们很多时间，
并且这种时间成本可能会远远超过 360 度考核所带来的价值。
（2）“360 度考核法”会成为员工发泄私愤的工具，某些员
工可能利用考核机会“公报私仇”。
（3）“360 度考核法”对企业的信息化管理程度要求很高，
如果企业还没有形成可以支撑 360度考核所需要的内部信息网络
平台，强行推广 360 度考核无疑会大大提高考核成本。
发挥部门经理在绩效考核中的作用
部门经理的作用归纳起来主要体现在四个方面：
（1）标准制定者——在制定绩效考核指标标准时与下属充分
沟通；
（2）记录者——对下属的工作绩效进行日常记录；
（3）考核者——在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终
确定对下属的考核结果；
（4）建议者——得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化
建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的
方面，未来可以发展的方向等。
强制分布法
所谓强制分布法，就是在考核中队所有被考核的人员按一定
的规律进行比例分布，避免趋中的现象。
末位淘汰
（1）什么是“末位淘汰”
“末位淘汰”，顾名思义是将工作业绩靠后的员工淘汰掉，其
目的是企业市场竞争的需要，前提是在对企业员工的工作表现做
出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将
末几位予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退。
“末位淘汰”制是一种刚性很强的管理机制，是强中选强，
促使竞争者必须最大限度地发挥自己的潜能。“末位淘汰”制一般
运用于竞争性较强的行业，如 IT、汽车等行业。
（2）“末位淘汰”的利与弊
“末位淘汰”确实会对企业的人力资源不断调整，进行优中
择优，不断排除较弱的部分，注入新的活力，以便企业在市场中
立足。但“末位淘汰”制需要较大的成本，需要建立一套科学完
善的员工绩效考评体系，从指标、评价方案的科学筛选、确定到
执行、监督机制的运作都要严格把关，需要投入一定数量的人、
财、物，才能使该制度真正科学、公正的运作。
末位淘汰
怎样使用末位淘汰
（1）招聘时就要尽力做到量才而用，避免一开始就埋下被淘
汰的隐患，浪费了企业的职位资源和经理，同时要与员工共同制
订企业发展规划，给予员工一个明确的职业发展目标；
（2）签订合同时，劳资双方就应在平等自愿的基础上，对“末
位淘汰”达成一致，并在合同中有明确的说明。在所有员工的合
同中都应该提到，这样才能使他们一进公司就明白自己公司所推
行的政策；
（3）应用“末位淘汰”的前提是拥有一套客观公正、公开透
明的绩效评价体系；
（4）末位淘汰也不能太激进，应该给考核靠后的员工一定的
改进机会，可以考虑内部转岗或安排新的工作，不能一下就淘汰
或辞退掉。
无固定期限合同
从长远看，无固定期限合同能帮助企业培养人才，对人力资
源部的工作提出了更高的要求。因此，必须得建立起更“柔性”
的人力资源管理制度和更完善的绩效考核制度，形成能上能下、
能进能出的人力资源体系。
劳务派遣
劳务派遣是人事外包（或者叫劳务外包）的一种形式，即人
们常说的“用人不管人，管人不用人”，人力资源服务机构把与自
己具有劳动关系的员工派遣到用人单位上班，服务机构与雇员发
生劳动关系，用工单位与雇员只发生工作关系。劳务派遣只针对
企业一些临时性、可替代性、非重要的岗位。
为什么核心员工不能采用劳务派遣这种方式?
核心员工是公司发展和竞争的优势所在，是最重要的资源。
如果公司的骨干员工也采用劳务派遣会对公司的业务发展带来很
不利的影响。
（1）不能形成很好的知识管理体系；
（2）会让公司的一些核心机密外传；
（3）会打乱公司的运作流程和成熟的运营模式。
劳务派遣的缺点：
（1）通常劳务派遣公司招聘职工是以产代销，致使大量派遣
工劳动合同短期化，失去了职业生涯的稳定性和连续性，造成劳
动关系不稳定，对构建和谐社会造成一定的负面影响。
（2）由于相关法律的缺失，致使劳务派遣企业缺少规范和监
督，运行失范，难以追究其法律责任。
（3）对于派遣企业而言，自己并不使用劳动力，如果用人企
业没有特别要求，就不会对派遣劳动者进行职业培训，更不会进
行长期培训。对于真正的用人企业而言，派遣劳动者不属于本单
位正式员工，其流动性大，也没有对其进行人力资本投资的动机。
长期发展下去，将不利于劳动者素质的提高。
劳务派遣有很多种形式，常见的有两种：转移派遣和新增派
遣。转移派遣就是企业将原来签有劳动合同的员工在合同到期后
不再与之续签，转移到劳务派遣公司来，由劳务派遣公司跟员工
签劳动合同，然后再派遣到企业上班。新增派遣是劳务派遣公司
根据企业的要求招聘员工，录用后跟劳务派遣公司签劳动合同，
再派遣到企业上班。
