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万科集团
绩 效 管 理 制 度
总则
1.
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实
的绩效管理是提高
员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证
公司目标的顺利达成，
并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想
绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简
单的打分评级。
绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工
作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程
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制定计划 执行计划 实施考核 结果应用
考核者与被考核 被考核者按照计 考核者按照规定的评 人力资
源部对考核
者根据部门职能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整
合
考核结果人力资源
和岗位职责沟通上级给予指导 交人力资源部，提供绩
考核者对被考核
员工本考核期内优和不良关键绩效的部、被考核者所在
的工作，确定计者的工作表现适具体事件 部门分别备案
人力资源部对考核结
划，对每项工作确当记录，作为考核
定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核
考核者与被考核者就
键事件，并达成共成情况”填写）
由于不可控因素
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识 考核成绩、本考核期内
填写《绩效记分
导致重大计划变的表现进行沟通，并填
，双方签字确卡》更，需要调整计划写《绩效记分卡》
认 并以新的计划进
行考核
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4. 适用范围
本绩效管理制度适用于——
副总、财务总监、总经理助理
部门经理
员工
5. 职责分工
公司决策团队：
明确公司远景规划及战略目标
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对指标及标准的设定提供指导意见
参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和
标准的完成进行监督
中层经理团队：
对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
中层经理提出指标及标准设定的建议
在过程中关注指标的达成
对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成
进行指导
员工：
按照绩效要求完成本职工作
反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议
人力资源部：
对绩效管理方案进行培训和讲解
监督绩效管理的执行，并提出改善建议
随着公司发展，动态调整优化方案
进行分数整合，上传下达
6. 对高层的考核
公司高层范围——总经理助理以上人员
考核责任者——高层的考核由总经理负责
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考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2
号完成计划沟通，并于下月初 2
号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号
将双方确认完毕的《绩效记分卡》
交人力资源部。
考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见
《高层年度绩效记分卡》。
考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故
，高层当月绩效考核为“E”，
影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评
议，评议结果作为职业生涯发展
规划的参考。
7. 对部门经理的考核
部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些
部门适宜以项目的形式进行考
核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核
的部门包括——开发设计部、工
程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部
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。在这里称为“业务部门”，月
度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比
较稳定，指标设定和权重也会在
一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在
这里称为“支持部门”，包括客
户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、
ISO 小组
考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导
进行
考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月
初 3 号完成计划沟通，并于下月
初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。
每月初 3 号将双方确认完毕的《部
门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门
的考核即为对部门经理的考核。
部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设
定能够量化尽量量化，定性指标
的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效
记分卡》
考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部
门经理当月绩效考核为“E”，
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影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理
周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，
评议结果作为其职业生涯发展规
划的参考
8. 对员工的考核
考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行
考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通
，并于下月初 4 号完成绩效反馈
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沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确
认完毕的《员工绩效记分卡》交
人力资源部
考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业
绩计划进行评价 ，详见具体考
核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼
出关键事件进行相对客观的考核，
详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者
根据沟通确定，并逐步固化下来，
作为岗位职责的具体描述
考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件
，则他的工作绩效是常态绩效；
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额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前
提是按照要求完成本职工作，即
本职工作综合评分达到“C”。
9. 附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终
时一次兑现，详见《附加奖励
绩效记分卡》
10. 绩效管理结果及应用
对于员工关键事件的评分
针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分
每项绩优关键事件加分 20 分
每项不良关键事件减分 20 分
说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不
良）关键事件，也可能同时出
现绩优和不良事件， 关键要看工作标准的制定。
针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作
加 20 分，未完成减 20
分
额外工作的权重设定为 50%
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说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是
对公司具有一定价值、占用一
定时间精力 （10%以上时间精力）的工作。以下几种工
作不属于额外工作范畴：
（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。
公司是一个运行的整体，各项
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工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为
主，其他部门会在其中起到参与、
支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。
（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过
动态调整计划本身来实现，但
不属于额外工作。
考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最
终考核分数，考核结果共分
五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指
标中，有得分为“60 分”，则最终考
核分数等级不得超过“C”。
考核结果等级说明表
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最终考核分数 等级
…… A
135－145
B
125－134
115－124
C
105－114
95－104
D
85－94
75－84
E
65－74
60－64
绩效工资发放
鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同
阶段承担的工作责任、风险
以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按
照不同的系数来调整，
以达到真正的激励作用
公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件
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的业务部门在预算范围内根
据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。
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系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指
导和监控，并与员工充分沟
通。
支持部门的系数在年度内均衡确定。
在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项
目并行的现象，则绩效系数
的核算为：max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系
数 2）*
考核结果应用
部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或
者连续两次考核结果为“D”，
则做调岗或下岗处理
员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处
理。（销售部员工除外）
下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力
资源部统一进行为期三个月
的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞
退处理。
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考核结果的其它应用
年度薪点调整（针对个体）
A B C D E
考核等级
0 0
－10% －20% 薪点调整 ＋10%
年度薪点值调整（针对公司全体）——
公司没有完成当年目标，薪点值降低 2%
公司完成最低经营目标，薪点值保持不变
公司完成理想经营目标，薪点值增加 2%
11. 附则：
本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。
本规程的解释说明权属人力资源部。
本规程的实施时间为 2002 年 月 日。
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