中国人力资源开发2009年12月号总第234期开发技术战略导向的岗位评价技术荫牛向春李天勇戴维阳尤嘉勋赵宁内容摘要本文从企业战略的视角入手袁提出了建立战略导向的岗位评价系统的必要性袁并构建出战略导向的岗位评价流程图袁介绍了企业提取战略导向岗位评价要素的步骤和方法遥关键词岗位评价要素战略导向平衡计分卡随着人力资源管理在我国的发展，企业对岗位可以看出，要素计点法在通用性、客观性和操的价值评价越来越重视。然而，我国当前的岗位评作性方面具有明显优势。现行各类岗位评价法也都价研究处于发展阶段，各种评价方法过多关注工作是在要素计点法的基础上发展了自己独有的评价本身、过程和所需知识技能，忽视了岗位评价的战要素。Hay评价法（1951）的评价要素为智能水平、略性思考。本文介绍一种战略导向的岗位评价技解决问题能力和风险责任；MercerIPE码(1990s)评术，重点阐释评价要素的提取。价要素为影响、沟通、创新和知识；Hewitt弹性点值法评价要素为知识与技能、影响力与责任、解决问一尧传统的岗位评价方法及其优劣题和制定决策、行动自由度、沟通技能和工作环境；WatsonWyatt全球职等系统评价要素为专业知识、现行的岗位评价方法主要有四种：职位分类法业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关（Griffihagan，1909）、岗位排序法（Young，1920）、要系技巧；国际劳工组织的“日内瓦范本”岗位评估法素比较法（Benge，1926）和要素计点法（Lott，1924），（1950）评价要素为劳动责任、劳动技能、劳动强度、详见表1。劳动条件。国内岗位评价研究起步较晚，较为成熟表1各类岗位评价方法比较的和君IPE（2000s）评价方法特征优势劣势适用范围要素为对企业影响、监督管理、权责范围、沟通岗位给每类岗位确定一易理解和操作编写职位等级说明困难技巧、任职资格、解决问分类个岗位价值范围袁并考虑职位等级职位等级确定困难存在大量类似袁法对同类进行排列分类要素统一确定岗位等级受主观干扰工作的企业题和环境条件。廖泉文岗位根据复杂程度尧贡献简单尧容易操作对测评人员要求很高（2003）认为，在我国，岗排序等对岗位价值进行节约成本职位数多时工作量巨大规模较小企业位评价要素应为劳动强法整体比较并排序易于解释职位比较受主观干扰度要素、劳动环境要素、因素选择多种报酬要素袁评价标准明确缺乏明确的评价原则劳动责任、劳动技能和比较按照各种要素分别评价要素统一依靠人为评判袁可信度差劳动力市场稳劳动心理要素。法进行排序通用性强不易把评价等级转为货币价值定的大企业然而，现在通行各要素对各岗位各要素用指标界定明确类要素计点法均缺乏将计点计量的方式进行评要素适应性强时间和成本巨大岗位价值与公司战略紧法判得出岗位价值战略意图明显对员工解释和沟通的难度大规模企业密联系的逻辑关系，虽悦匀陨晕粤45
开发技术中国人力资源开发2009年12月号总第234期然Hay评价法体现了比较强的逻辑关系，但是过于方案进行修改。关注问题和过程本身，而忽视了战略；而其他的评Milkovich（1999）明确指出岗位评价要素选择价办法更是过多关注岗位工作本身及所需知识技的主要原则为以企业的战略、价值观和核心能力需能，缺乏战略性的思考。要为导向。战略导向的岗位评价是企业战略的核心体现，对企业具有重要意义：二尧战略导向的岗位评价提出及其优势1.能够更有效引导员工行为袁提高运行效率遥它向员工指明哪些工作有助于企业的成功、企业重根据上文可知,现行的岗位评价法在评价岗位视他们工作的哪些方面，从而引导职工适应企业的价值时没有与企业实际战略相联系，导致评价的岗变化，从事对企业有价值的事情。位价值偏离企业战略的实际需要。为了弥补这一缺2.能够更好地提高员工的薪酬满意度遥它通陷，本文提出应该建立战略导向的岗位评价，即以过建立一个岗位报酬与对企业贡献挂钩的薪酬结企业战略为基础，利用战略实施工具，分解战略贡构，可以更好地指出哪些岗位和工作对于企业战献要素，形成企业核心竞争力要素和胜任资质模略发展的贡献更大，从而减少员工的不公平感和型，结合通用岗位评价要素模型提取岗位评价要素争端。并细分等级、赋值和确定权重。3.更有助于强化企业成员对权责体系的认识遥本文根据要素计点法实施流程图（彭剑锋，岗位评价是连接职位和职位报酬的桥梁，职位的权2003），结合企业战略、企业核心竞争力与企业胜责信息在高的薪酬满意度和激励下能更好地为企任资质模型三者的逻辑关系，参照通用岗位评价业成员接受和强化。要素库，构建出战略导向的岗位评价流程图（见图1）。三尧如何提取战略导向的岗位评价要素首先，通过战略实施工具，可以将企业战略和使命分解为战略贡献要素，同时根据企业的组织架战略导向的岗位评价要素的提取是战略导向构和职位体系对企业职位进行职位分析，形成企业的岗位评价的基础，也是本文阐述的重点。下面介的核心职位胜任资质。把战略贡献要素和核心胜任绍企业如何提取战略导向的岗位评价因素。资质结合可以转化为相应的企业核心竞争力要素。第一步袁分析战略贡献要素然后，把战略贡献要素、核心胜任资质和企业核心企业分析战略贡献要素的工具主要有四种：竞争要素结合通用岗位评价要素库，根据StraussSWOT、BCG矩阵、通用竞争战略（五力模型）和平（1987）关于内容分析的建议进行岗位评价要素的衡计分卡。然而，SWOT和BCG矩阵不能有效概括分析和选择（包含企业战略决定的通用要素、不同企业全部战略，通用竞争战略（Porter，1981）不适合岗位的专用要素和所有岗位的共用要素）。第三步我国精于谋略艺术而粗于战略工具利用的国情。对是对所选的评价要素进行划分等级并定义，然后根比而言，平衡计分卡（下文简称BSC）将企业的愿据战略的重点和岗位类别的不同确定评价要素的景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统起来，权重。最后选择标杆职位来进行拟合，逐步对评价结构清晰、思路简洁、方法明确，是战略管理体系的46悦匀陨晕粤
中国人力资源开发2009年12月号总第234期开发技术基石，而且非常适合我国现今的国情（德鲁克，第三步袁构建核心竞争要素1999；任声策，2004）。核心竞争要素是企业应对变革和竞争并取胜在BSC的框架下，无论企业自身的战略如何，的核心专长和系统能力集合，主要表现为人力资源都可以分解为财务、客户、内部过程和学习创新等开发、信息和资源共享和管理、核心价值观、业务模四大战略贡献要素。企业战略的不同决定各类战略式、管理机制和流程等。贡献要素的权重不一样，这会影响到岗位评价要素企业构建核心竞争要素就是要从战略贡献要的权重设置，但不会影响战略导向的岗位评价要素素和岗位核心胜任资质中分析相应的核心专长和提取。所以企业在分析战略贡献要素和提取岗位评系统能力。所以企业应该从BSC的各个战略贡献价要素时，只用分析BSC框架下的财务、客户、内要素入手，结合岗位核心胜任资质，逐一分析相应部过程和学习创新等四大战略要素。的核心竞争要素，具体逻辑过程如表2所示。第二步袁进行职位分析尧选取核心胜任资质最终形成财务方面的核心竞争要素是增加收企业在选取岗位胜任资质前，应该选择与战入，控制成本和减少风险。客户方面的核心竞争要略相关的核心职位进行职位分析，通常可以选择素是老客户满意度（含服务、质量满意度）和新客户那些承担战略主要责任，控制人、财、技术、市场、开拓度。内部过程方面的核心竞争要素为管理技信息等关键资源的职位。为了提高职位分析的稳巧、员工执行和工作协作。学习和创新方面的核心定性和效度，企业应该采用以人为基础的系统性竞争要素是差异化知识技能、差异化管理、差异化职位分析方法，一般采用职位分析问卷法（PAQ）服务、差异化产品。（McComick,1972），从信息输入、体力活动、脑力第四步袁提取战略导向的岗位评价通用要素处理、工作情景、人际关系和其他特征等方面分企业运用内容分析法从企业核心竞争要素中析。分析出主题内容，结合岗位通用评价要素可以提取企业在选取岗位胜任资质时，应该在胜任特征出战略导向的岗位评价要素，见表2。然后，需对表框架下，运用工作胜任力评估法（JCAM）对职位分2的岗位评价要素进行分析和整理。在整理评价要析的结果进行主题分析，形成关于知识、技能、潜能素时，企业应该把握所有评价要素不超过12至18的核心胜任资质。个的原则，而在等级定义上，企业也应该注意定义通过PAQ和JCAM法可以得出：财务方面的须真实客观且等级数目不宜过多。通过上述整理过岗位胜任素质是市场拓展能力、成本控制知识、风程，企业最终可以提取出战略导向的岗位评价通用险控制技能；客户方面的岗位胜任素质是服务能要素，见表3。力、沟通说服能力和质量管理；内部过程方面的岗值得注意的是不同的职位类别（管理类、营销位胜任素质是人员协作、信息流通和执行能力；学类、技术类和操作类）的岗位评价要素的侧重点不习和创新方面的岗位胜任素质是解决复杂问题的一样，这需要企业在分配权重时进行调整。但这本能力和技术、服务的创新能力。身并不影响由战略贡献分析出来的岗位评价要素。表2基于BSC的核心竞争要素第五步，补充岗位共BSC要素核心胜任资质核心竞争要素岗位评价因素用要素和专用要素财务方面院持续经市场拓展能力尧成本控增加收入尧控制成财务责任尧知识技能水企业除了提取由企业营尧盈利能力制知识尧风险控制技能本尧减少风险平尧管理技能渊决策冤战略决定的通用要素外，客户方面院提高客户服务能力尧沟通能力尧客户关系维护尧市沟通的难度尧范围和频还应该补充不同岗位的专满意度尧拓展新客户劝服能力尧质量管理场推广尧质量管理率尧管理技能渊质量冤用要素和所有岗位的共用内部过程院改善经营企业内部管理尧信息流业绩技巧管理尧员工执技能渊人员冤尧影响要素。综合前人研究成果，尧提高生产和管通尧执行力尧人员协作管理力尧责任范围尧工作自由企业可以选择表4中的共理效率能力行尧工作协作度尧工作协作度用要素和专用要素作为战学习创新院知识技能产品研发尧技术创新尧学习能力尧创新能解决问题的复杂度尧解提升尧产品创新管理服务创新力尧差异化能力决问题的创新性略导向的岗位评价要素选择的有益补充。悦匀陨晕粤47
开发技术中国人力资源开发2009年12月号总第234期表3战略导向的岗位评价通用要素的权重、等级以及赋值进行阐主要素子要素子要素定义等级释，企业在实际操作时需深入指岗位具备的管理决研究，同时还应该根据企业自管理技能策尧成本控制和管控人无需管理技能尧基础管理技能尧综合管理身的战略选择典标杆岗位进行知识技员的能力技能尧全面管理技能尧高超管理艺术拟合和比较。能要素知识水平指职位对专业知识尧技简单操作尧初级职业操作尧中级职业操专业技能术尧经验及对知识广度作尧高级职业操作尧基本技术专家尧熟练参考文献:和深度要求技术专家尧精通技术专家尧首席技术专家1.彭剑锋院叶人力资源管理概难度院传达事实尧交流解释尧对复杂事件论曳袁复旦大学出版社袁2007年版遥与人沟通提供建议尧谈判劝服尧影响关键决策遥范沟通沟通技能指岗位需要的难度尧范围和频率围院内部共享尧内部分歧尧外部共享尧外部2.周垒袁苟于人院叶运用要素计点要素分歧遥频率院偶尔尧一般尧经常尧频繁法实施岗位评价曳袁载叶中国人力资源开发曳袁2004年第2期遥工作协作指职位工作与其他人偶尔协作尧一般协作尧经常协作尧长期协员工作的关联程度作:Compensation渊6thed冤,影响力指职位工作对其他人有限影响尧一些影响尧直接影响尧重要影工作影响程度响尧主要影响NewYork:TheMcGraw耀Hill责任Companies,2001.要素财务责任指岗位对企业财务结有限责任尧一般责任尧直接责任尧重大责果的影响范围的大小任4.达君尧维薇院叶伟世国际职位评岗位责任指岗位对工作结果承职位级责任尧主管级责任尧部门级责任尧估体系曳袁载叶21世纪人才报曳袁2003担多大的责任企业级责任尧集团级责任年6月18日遥岗位创新指胜任该职位工作所模式化的创新尧选择性的创新尧改进性的5.裴力院叶翰威特灵点职位评估创新性需的创造能力创新尧适应性的创新尧无先例的创新要素法曳袁载叶21世纪人才报曳袁2003年6解决问题指岗位解决问题的常复杂度规化程度尧复杂程度确定型尧选择型尧困难型尧复杂型尧繁杂型月18日遥6.赵宇静院叶惠悦:人力资源管理如表4岗位共用要素和专用要素何信息化曳袁载叶商务周刊曳袁2003年第6期遥性质要素要素内容7.廖泉文院叶人力资源考评系统曳袁山东工作环境工作环境对任职者生理尧心理健康的影响人民出版社袁2003年版遥8.任声策院叶一种基于岗位对战略贡共用学历教育指履行职位工作所需要的最低学历要求袁其判断基准按国家规定的教育水平而定献的岗位评估体系曳袁要素工作经验指工作达到要求后袁须经过不断积累才能形成和发展的职9.余颖院叶战略理论的迷途曳袁载叶企业位技能袁判断基准是掌握此项技能须经过的实际工作时间管理曳,2004年第10期遥工作强度工作时体力支出的水平袁忙闲程度尧紧张程度,:The专用工作不确度职位所需解决的问题非结构化和常规化BSCasthecornerstoneofstrategic要素危险度职位工作本身可能对身体伤害程度managementsystem[J],HarvardBusiness职业病给职工带来的生理或心理的疾病Review,1996渊7冤.本文从战略导向的角度入手，构建出战略导向11.彼得.F.德鲁克院叶公司绩效测评曳袁中国人民大学出的岗位评价流程图和岗位评价要素提取步骤，并以版社袁1999年版遥BSC为基础运用内容分析法分析出战略导向的岗位评价要素，弥补岗位评价在战略贡献方面研究的(作者单位院中国汽车技术研究中心)不足，同时为企业实施岗位评价提供了可供参考的操作步骤和示范性的岗位评价要素，为企业的人力资源管理体系完善夯实了基础。文章由于篇幅的限制，没有就各岗位评价要素姻责编肖鹏燕Tel:010-88383907E-mail院hrchina_2009@悦匀陨晕粤
