企业资源计划
第五讲 ERP中的主要功能实现(之三)
易助整体简介、主生产计划、物料需求
计划与能力需求计划
神州数码易助ERP整体介绍
主动应变
整合成立于2000年，2001年6月1日在香港联合交易所主板上市（股票代码：861HK）
INTERNET
WTO
易助ERP全系统流程图
易助产品特色简介
易助总体特色
财务管理特色
物流管理特色
生产管理特色
CRM管理特色
决策分析特色
一、易助总体特色
整合企业资源，打破信息孤岛
二 、财务总体特色
(一)会计总帐
会计科目的多维辅助核算
按照客户的实际管理
需求，我们可以从多
个角度对科目进行辅
助核算控管。
针对进行辅助核算的会计科目，提供独立的帐簿应用
针对利润中心或单个项目提供对应的核算报表
想对某些部分进行明
细核算？或是将其作
为利润中心管理？系
统可以帮助你生成这
些部门独立的收支损
益状况
多个项目齐头并进，
如何知道哪些项目最
具盈利前景，哪些却
是食之无味的鸡肋呢
？这支报表可以帮你
搞掂。
跨年度帐务管理
多级联查管理
凭证模板管理
费用分摊管理
科目预算管理
(二)票据资金
支持改良、大修、减值准备等多种业务类型，为众多生产型企业提供更为贴心的应用
三、物流总体特色
万能调整单
组合拆解管理
借入借出管理
(一)物料需求计算
四、生管总体特色
(二)生产管理
产品结构的树状呈现
(三)工艺管理
按照用户需求，可自行定义工艺路线
(四)生产成本
灵活的分摊标准，充分考虑用户企业的个性特色
提供多角度的产品成本分析报表
涉及业务活动、市场活动、客户问题反馈的全面管理
五、客户关系管理总体特色
打开网页就能看的报表系统
六、决策分析总体特色
多维数据透视
通过拖放即可实现分析数据自定义，简单易行
主生产计划
主生产计划（MPS）的编制
1 MPS概述（包括定义、层次关系、作用）
2 MPS的编制步骤及编制原则
MPS的编制步骤
MPS的编制原则
3 确定MPS需求数据
什么是需求？
需求的种类及与MPS间的关系
与独立需求有关的数据来源的解释
准确确定需求的重要性
4 编制MPS初步计划
编制MPS初步计划的基本步骤
应用实例
MPS的编制说明
5 粗能力计划的编制
RCP的编制目的
RCP的编制方法
RCP的编制实例
6 生产计划的评估
7 批准下达MPS及其实施
1 批准下达MPS
2 MPS的实施
1 MPS概述（1/2）
1、什么是主生产计划
主生产计划（Master Production Schedule， MPS）是对企业生产计划大纲的细化，说明在可用资
源的条件下，企业3一18月中：
（1）生产什么(通常是具体的产品)；
（2）生产多少；
（3）什么时间交货。
主生产计划的计划展望期一般为3—18个月，一般按周或月分解。
主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。
2、 MPS在ERP中的层次关系
对于ERP共有五个层次的计划中，主生产计划处于第三层，也是决策层的计划，它与其它计划间的关系
可由下图描述。
1 MPS概述（2/2）
3、 MPS的重要作用
主生产计划的质量将大大影响企业的生产组织工作和资
源的利用。若主生产计划的质量欠佳，则：
（1）将会影响工厂资源的利用，或是超负荷使用，或是
大量劳动力或设备的闲置；
（2）将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压，
占用大量资金；
（3）将会降低对用户的服务水平；
（4）最终将失去整个计划编制系统的可靠性，不能及时
交货，造成经济损失，失去客户，影响市场的占有。
因此，主生产计划编制是 MRP II的主要工作内容，主
生产计划的编制以生产计划大纲为依据，主生产计划的
汇总结果应当等同于生产计划大纲。
MPS的编制过程框图
MPS的编制原则（1/3）
原则1：用最少的项数目进行安排。
MPS应尽可能代表企业的产品系列。如果 MPS中的项目数过多，则预
测和管理都很困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的
级，来进行主生产计划的编制，使得在产品结构的这一级，制造和装配的
过程中，产品(或部件)选型的数目最少。
下面对三种制造环境 MPS应选取产品结构的那一级，才满足最少项目
数的原则：
(l)在为库存而生产(MTS)的公司，用很多种原材料和部件制造出少量
品种的标准产品，MPS通常是最终产品(如电视机)的生产计划。
(2)在为订单生产(MTO)的公司，用少量品种的原材料和部件，根据客
户的要求，生产出各种各样不同品种的最终项目，MPS一般是原材料和部
件的生产计划。如飞机，船舶的生产。
(3)在为订单而装配(ATO)的公司，生产具有高度选择性的产品(如轿车
等)，这时主生产计划是子装配件(如发动机，车身等)的生产计划。
2 MPS的编制原则（续）
原则2：只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目
MPS应当列出实际的、独立的，具有特定型号的产品项目，而不是一些项目组。
这些产品可分解成具体的，可识别的零件或组件，它应该列出要采购或制造的项目，
而不是计划清单项目。
原则3：列出对生产能力，财务或关键材料有重大影响的项目
对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。
如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。
对财务而言，这里指的是为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵
重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件的项目。也包括那些
作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。面对于关键材料而言，是指那些提前
期很长或供应厂商有限的项目。
原则4：考虑预防性维修设备的时间
可把预防性维修作为一个项目安排在 MPS中，也可以按预防性维修的时间，减
少工作中心的能力。
2 MPS的编制原则（续2）
原则5：对有多种选择性的产品，用成品装配计划(Final Assembly Schedule，
简称 FAS)简化MPS的处理
FAS也是一个实际的生产制造计划，它以成品项目或特定的用户配置来描述。
它包括从部件和子装配件的制造到产品发货这一部分的生产和装配，如产品的最终
装配、测试和包装等。对于有多种选择项的项目，一般将 MPS设立在基本部件这
一级，用 FAS来装配组合最终项目，因而不必预测确切的最终项目的配置，仅根
据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。
当采用 FAS时，可简化 MPS的编制，MPS和 FAS的协同运行，实现了从原材
料的采购，部件的制造到最终产品的交货的整个计划过程。
例如，油漆制造公司可用 FAS来简化MPS的排产。如公司生产5种型号(一般、
发亮、绝缘、防热、优质)，包括深浅不同的20种颜色，10种包装结构的油漆，最
终产品可能的配置方式总数为1000，显然，将 MPS定在比最终产品这一级低的某
一点比较合理。经过对生产过程的分析，确定对5种型号油漆的每一种，分深色和
浅色来进行 MPS的编制(即底色的配制)，而对最后生成的1000种可选产品，将根
据客户的订单来制定最终装配计划(即调色和包装)。
什么是需求
在 ERP中，需求是指对特定产品需要的数
量和时间。需求可分为两种：独立需求和相
关需求。
需求的种类及与MPS间的关系
（1）需求可分为两种：独立需求和相关需求。独立需求由
MPS来编制计划，相关需求由 MRP来完成计划编制工作。
（2）MPS安排指导生产以满足来自独立需求的需要，独立
需求通常是指最终项目，但有时也指维修件，可洗件或工厂自用
件，一般是预测而来的。
（3）在确定生产计划时，对独立需求，首先要集中几个数
据来源。它们是：
A.未交付的订货即客户定单，
B.最终项目的预测，
C.工厂内部的需求，
D.服务件，客户可选件和附件，
E.还要考虑预防维修所产生的需求。
与独立需求有关的数据来源的
解释
（1）未交付的订单:是指那些未发运的订单项目，可以是
上期没完成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供贸的项目；
（2）预测:是用现有的和历史的资料来估计将来的可能需求；
（3）工厂内部需求:是将一个大的部件或成件作为最终项目
产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如汽车厂中的发
动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求；
（4）备件:是指销售给使用部门的一些另部件，以满足使用
维护时更换的需要，如电视机厂生产的显象管等。
（5）客户的选件和附件:是指销管时独立于成品的，是根据
客户的需要而配置的，这些选件也是独立需求。
准确确定需求的重要性
必须要保证这些需求数据的准确性，否则：
如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短
缺，临时增加任务使生产周期延长，生产过程
失控；
如果估计过高，则可能造成库存品和在制品增
加，资源闲置，资金积压。
因此，为了保证 MPS的准确和可靠性，以
及为其后的 MRP打下基础，必须保证需求
数据的准确性。
编 制MPS初步计划的基本步骤
基本步骤
①收集需求。需求的信息来源主要有：
当前库存
期望的安全库存
已存在的客户订单
其它实际需求
预测
综合各项需求，估计生产需求。
②计算预计实有库存量
当预计实有库存量低于安全库存水平时，就要计划一个该
周期主生产计划的生产批量，使主生产计划的生产批量在考
虑制造和库存目标的同时尽可能与需求接近。
完成一个 MPS项目的初步计划的制定。要决定预计MPS的数量和预计库存量。
已知：该项目的期初库存：160；安全库存 20； MPS批量：200；销售预测：第3到12周均
为80；实际需求：第 l周到第12周依次为 72, 100, 92, 40, 64,
112, 0, 8, 0,60,0,0
所编制的主生产计划表如下:
应用实例
MPS的编制说明(1/2)
在 MPS编制过程中，将计划时间跨度根据需要划分为若干时间区，
如需求时间区、让划时间区和预测时间区，不同时间区的分割点
称为时间栏，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程有变化。
在需求时间区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此
区间内的产品数量和交货期一般是不能变动的；
在计划时间区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，通常采
用实际需求或预测数值中较大者。计划时间区表示企业已安排生
产，是确认的，不能由 MPS自动改变，需要变动时应由高层领导
人员批准；
在预测时间区内，由于对客户的需求知道的很少，只好利用预测，
预测时间区内的产品数量和交货期可由系统任意进行变更。
MPS的编制说明(2/2)
在上例中，首先，根据预测得到确定的需求。在需求时间区(第
l，2周)内，合并的需求由上一个主生产计划而定，就是实际需
求；在计划时间区(第3—6周)内，合并的需求是预测和实际需
求中数值较大者；在预测时间区(第7-12周)内，合并的需求就
为预测值。
然后，根据期初库存量160与第 l周合并的需求72相减得到预
计库存量88，在第2周期，由于第l周期末的库存量为88不能满
足第2周期100的需求，这时应计划完成一批200台，依次类推，
用上一期末的预计库存量减去本期的合并的需求，如果小于安
全库存，则计划完成一批产品，数量为200的整数倍数。从而
得到预计MPS数量，也就是完成了 MPS初稿的编制。
RCP的编制目的
粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计
算和分析。关键资源通常指：
（1）瓶颈工作中心。
（2）供应商(其供应能力可能是有限的)
（3）自然资源(可用的物料可能是有限的)
（4）专门技能。
（5）不可外协的工作。
（6）资金、运输、仓库等。
RCP的编制方法
RCP的方法种类
粗能力计划的编制方法主要有：资源清单法和分时间周期的资源清单法。
资源清单法的基本步骤步骤
定义关键资源。
从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。
对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的总需求量，确定的根据是
:
主生产计划；
物料清单；
工艺路线；
定额工时；
在物料清单中每个零件的平均批量。
对每个产品系列，求出每月的计划产量。
将主生产计划中的计划产量与能力清单中定义的资源需求量相乘。
将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力。
RCP的编制实例（1/4）
例题：某产品 A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及工时定额信
息见图 1、图2、图3，试编制其粗能力计划（RCP）。
工艺路线及工时定额信息表
RCP的编制实例（2/4）
根据上述信息，分别计算单件产品 A对各工作中心的能力需求。例如，对于
工作中心15来讲，生产单件A需2件C和 l件E，且项目C的工序10和项目E的工
序20在工作中心15上加工，因此，生产单件 A对工作中心15的能力需求为：
2×十 l×＝定额工时／件
将生产单件产品 A对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如图4所示的
产品 A的能力清单。
图1 产品A的能力清单
RCP的编制实例（3/4）
最后，根据产品 A的能力清单和主生产计划，计算出产品 A的粗能力
需求（总工时＝周计划量×单件总时间），如图4所示。
图2 产品A的粗能力需求计划
RCP的编制实例（4/4）
6 生产计划的评估（1/2）
1、生产计划的评估结果
在粗能力平衡的基础上，对初步的 MPS进行评价。评
价的结果可以是：
同意MPS初步计划；
否定MPS初步计划。
2、同意MPS初步计划
MPS初步计划被同意的前提有二：
（1） MPS应该和生产计划大纲保持一致，也就是 MPS
中产品类的总数应该等于相应周期内的生产计划大纲的
数量；
（2）市场的需求与企业的生产能力基本平衡
MPS经同意后，要经过正式批准才能下达。
6 生产计划的评估（2/2）
3、否定MPS初步计划
如果否定了 MPS的初步计划，要对 MPS的生产量和能力进行重新平衡和调整
（必要时，将问题报请上级领导解决）。其方法有：
（1）改变预计的生产量，其主要的措施有：
重新安排订单
订单推迟执行
终止某些订单
改变产品组合
订单拆零等措施
（2）改变生产能力，也可采取的措施有：
改变产品工艺
加班加点
外协加工，
增加工人
1 批准下达MPS
主生产计划正式批准后，要下达给有关的使
用部门，它们是：
制造部门
采购部门
工程技术部门
市场/销售部门
财务部门
有关职工
MPS的实施
由于来自生产、市场和采购方面的实际情况的影响， MPS的计划生产量和实
际生产量之间会有差异，这就需要对 MPS的实施过程进行监测和控制。
生产活动对 MPS会产生直接的影响。在生产中由于能力的变化，前一个周期
任务的延期完成、废品的产生都可能影响 MPS的完成。另外，如停机、停工、
准备时间的变化，可用原材料的减少等也都是影响 MPS完成的因素。
采购和市场行为对 MPS具有间接影响。在采购实施中，影响 MPS的常常有
三个问题：即采购订单完成拖期、提前期不准确、已采购项目的拒收。因此，
要对采购行为进行监控，包括对供应商的仔细选择，对供应商行为的了解和控
制，以及在交货过程中的运输问题的解决等。市场实施包括检查预测需求与实
际顾客订单之间的差异，以及在固定计划周期内，预测变化的频度和大小。当
实际的需求与预测需求发生较大偏差时，其结果将影响库存水平，造成或高或
低的结果，也影响能力计划，使其失去平衡，最终将导致顾客服务的质量的下
降。因此，要遵循三条原则，即发生重大的变化立即告知，考虑改变产品组合
以满足顾客订单对样式变化的要求，要考虑到预测需求变化对 MPS的影响。
主生产计划是生产计划大纲的延伸，也是物料需求计划的基础，在 MRP II
的计划层次中，起到一个由粗到细，承上启下的作用。主生产计划的质量对整
个企业的生产经营活动起着决定性的作用，必须特别加以注意。
物料需求计划
物料需求计划（MRP）的编制
1 MRP的概念
什么是物料需求计划
物料需求计划的作用
2 MRP的工作原理
MRP工作原理图
MRP结构图的有关说明
MRP的输入数据项
主生产计划
独立需求
物料清单
库存信息
其它因素
MRP 输出数据项
3 MRP处理过程
MRP处理过程系统流程图
每一个项目的处理步骤
4 MRP的编制案例
实例1、实例2、实例3、实例4、实例5
5 MRP的更新方法
什么是物料需求计划
物料需求计划（MRP ，Material Requirement
Planning）是对主生产计划（MPS）的各个项目
所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和
时间进度计划。它是根据主生产计划对最终产品的
需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材
料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的
制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，
并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。
物料需求计划的作用
物料需求计划MRP的基本作用是：利用有关输入信息，实现各计
划时间段（即计划周期）的采购计划（即采购订单）和制造计划
（即生产定单）。
MRP主要解决以下五个问题：
（1）要生产（含采购或制造）什么？生产（含采购或制造）多少？
（这些数据从MPS获得）
（2）要用到什么？(这些数据根据BOM表展开获得)
（3）已经有了什么？(这些数据根据物料库存信息、即将到到货信息
或产出信息获得)
（4）还缺什么?(这些数据根据MRP计算结果获得)
（5）何时安排（包括何时开始采购制造、何时完成采购制造）？(这
些数据MRP计算出结果获得)
MRP是生产管理的核心，它将主生产计划排产的产品分解成各自
制零部件的生产计划和采购件的采购计划。
MRP工作原理图
主生产计划
主生产计划
主生产计划说明一个企业在一个时期内(即
计划展望期内)计划生产的产品名称、数量
和日期。
主生产计划为 MRP提供基本的数据，开始
编制物料需求计划时，必须首先得到一个有
效的主生产计划。
独立需求
独立需求：当一个项目的需求不能直接从另一个项目的
需求计划得到时，这种需求称为独立需求；否则，为相
关需求。
独立需求与相关需求的概念是相对的。例如，若生
产园珠笔，则笔的需求是独立需求，其需求数量是
由预测 得到的，而对构成笔的笔芯和弹簧之类的项
目而言便是相关需求。其需求数量是通过计划 得到
的。但是，若想单独销售笔芯，则笔芯又是独立需
求。
在编制物料需求计划时，必须认真地分析与收集独
立需求与相关需求。
物料清单
物料清单是为装配或生产一种产品所需要的
零部件、配料或原材料的清单。物料清单说
明产品是由什么组成的，各需要多少。
MRP从物料清单中得到有关主生产计划项目
的零部件、原材料的数据。
库存信息（1/3）
库存信息说明物料清单中列出的每个项目的如下数据：物
料可用数据 和编制订单数据.
1、 物料可用数据
(1)现有库存量：
指仓库中实际存放的可用库存量。
(2)计划入库量（或计划接收量）
指在将来某个时间某项目的入库量。该入库量一般来源于正
在执行中的采购订单或生产订单。
(3)已分配量
指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的项目数量。
这些项目在仓库中存放着，但不能使用。
库存信息（2/3）
2、 编制订单数据
(1)制造/采购标识码
即一个项目是采购件还是制造件的标识码。采购或制造标识码通常用一个
字母(P 或 M)表示。当 MRP运行时，该码决定做采购订单或制造订单计
划。
对于采购项目，不需要产生项目制造的需求，采购项目是指外购件。
对于制造项目，就必须利用物料清单（BOM）来决定用哪些零部件或原
材料来制造这个项目。
（2）提前期
以交货或完工工期为基准，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间
（3）安全库存
安全库存是在库存中保存的多余项目数量。设置安全库存的目的在于预防
需求或供应方面不可预料的波动，避免造成生产或供应中断，缓减用户需
求与工厂之间、供应商和工厂之间、制造和装配之间的矛盾。
库存信息（3/3）
（4）批量规则（批量政策）
实际计划生产或采购的交付数量和订货数量并非等于净需求量，这是由于在实
际生产或订货中，准备加工、订货、运输、包装等都必须是按照一定的数量来
进行的，这 一定的数量 称为生产或订货的批量。批量规则是库存管理人员根
据库存管理的要求和目标权衡利弊后选择的。
批量过大，占用的流动资金过多，但加工或采购的费用减少；批量过小，占用
流动资金减少，但增加了加工或采购的费用，
考虑批量的主要原因是：降低订货成本、降低准备成本、降低运输成本、降低
在制品成本。
目前，物料需求批量的计算方法主要有(详见4节)：
直接批量法（Lot for Lot）
固定批量法（Fixed Quantity）
固定周期法（Fixed Time）
经济批量法（Economic Order Quantity）
其它因素（1/4）
1、低位码（low level code，LLC）
低位码，又称层次码或低层码，是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0
至N的数字码。在产品BOM结构中，最上层的层级码为0，下一层部件的层级
码则为l，依此类推。
一个物品只能有一个 MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构
层次不同或即使处于同—产品结构中但却处于不同产品结构层次时，则取处在
最低层的层级码作为该物品的低层码，也即取层次最低的、数字最大的层级码。
低位码的作用在于指出各种物料最早使用的时间，在MRP运算中，使用低位
码能简化运算。
右图示的产品BOM结构树中的
零件C分别处于产品结构树的l层
和2层，于是零件C的低位码就
是2，而其他零件的低位码数与
它们位于产品结构树的层次相同。
其它因素（2/4）
2、损耗系数
在生产各个环节中，有各种各样的损耗，因此在MRP的
计算过程中，要考虑有关损耗系数，包括：组装废品系
数、零件废品系数、材料利用率等。
（1）组装废品系数
组装废品系数是对部件毛需求的调整。当一个零部件在
装配它的父项时，能估计到零部件的损失或毁坏时，考
虑组装废品系数，它以百分数表示，存放在物料清单中。
例如，在装配产品 A时，估计有5％的玻璃管毁坏，因此
在生产 A所需的玻璃管的毛需求时要增加组装时的损耗
部分。如装配100件 A的订单，当考虑其组装废品系数5
％时，要有105 (100＋100×5％＝105)个玻璃管部件
的需求。
其它因素（3/4）
（2）零件废品系数
零件废品系数是对订单数量的调整。零件废品系数是对项目本
身在采购或生产过程中出现的损耗而考虑的。
例如，产品A的零件废品系数为2％，在组装时的组装废品系
数为5％，针对该需求制定 MRP时，首先考虑2％的废品系数，
计算产品 A的计划订单数，计划订单数量要比计算的需要多2
％，如 A需求为100时，订单应为100＋100×2％＝102，然
后根据计划订单数量再考虑组装 A时的组装废品系数，在这种
情况下， A项目102的订单对玻璃管的毛需求量应为
108(102＋102×5％)。
其它因素（4/4）
（3）材料利用率
材料利用率是有效产出与总输入的比率，即：
材料利用率＝有效产出／总投入。
材料利用率，同零件废品系数一样，均说明预
计的生产损耗情况，只是表述方法（术语）不
同而已。
例如：某装配件的材料利用率是95％，那么为
了要100件的产成品就要有106(注：10095
％＝105．3)。 个装配件才能保证零件废品系
数与材料利用率。
MRP的输出项
MRP的输出项主要有两项：采购定单和制造定单。
1、采购定单
采购定单主要包括四项内容：
采购什么
采购多少
何时开始采购
何时完成采购
2、制造定单
同样，制造定单主要包括四项内容：
制造什么
制造多少
何时开始制造
何时完成制造
注意：上述MRP输出的采购定单和制造定单，必须经过企业的计划
人员检查确认后，才能下达到采购部门和车间去执行。
MRP处理逻辑流程图
每一个项目的处理步骤(4步)
(1)计算毛需求
项目毛需求＝项目独立需求十父项的相关需求
父项的相关需求＝父项的计划订单数量×项目用量因子
(2)计算净需求
A.计算各个时间段上的预计库存量：
预计库存量＝前期库存十计划接收量一毛需求一已分配量
其中，在第一个时间段上的前期库存为库存文件中的现有库存量。
B.确定净需求
如果在某个时间段上的预计库存量小于零，则产生净需求：
净需求＝预计库存的相反数十安全库存
(3)确定订单下达日期和下达数量
A. 利用批量规则确定订单数量。
B. 考虑损耗因子和提前期下达定单计划（又称计划定单下达），即计划投入量和投入的
时间。
计划产出量＝计划投入量×损耗系数
计划产出时间＝计划投入时间＋提前期
(4) 利用计划订单数量计算同一周期内更低一层相关项目的毛需求，进入下一个循。
例1 求毛需求及发出订货计划
例1 求毛需求及发出订货计划：已知MPS为在第8个计划周期时产出100件A产品，其中A产品的BOM图见
下图。（解答结果见下表）
例2 物料需求的计算（当独立需求与相关需求同时存在时）
已知：物料A既是产品X的组件又是产品Y的组件，BOM图见下图。所以，A的需求为相关需求；此外，A作为配件又有
独立需求。因此，物料A的总的毛需求应为其独立需求和相关需求之和。其算例见下表。
例3 物料净需求的计算
（当同一零件分布在同一产品的不同层次上时，即低位码的应用）
已知MPS为在第8个计划周期时产出100件A产品，各物料的计划接收量和已分配量均为零，
求物料B的净需求。其中A产品的BOM图见下图。（解答结果见下表〕
例4 MRP的编制简例（当考虑批量规则时）
已知：某产品的毛需求和到货计划见表1，该产品的已分配量为零，提前期为2周，现分别采用按
需订货法和固定批量法编制MRP（见表2和表3）。
例5 MRP计划的编制
已知产品A的BOM见图1，MRP的四个输入分别见表1～表4，请编制项目B、C的
物料需求计划（或为项目B、C编制MRP）(答案见虚框部分)
5 MRP的更新方法(1/2)
目前更新MRP系统的方法有两种：一种是再生法，一种是净改变法。
(1)再生法
再生法，又称再生式MRP（regenerative MRP），是更新计划的整个系统，
即对MRP系统控制下的所有项目的需求和库存状态进行重新计算和更新。
再生法是采用批处理方式进行的，每次只能按一定的时间间隔定期进行。在两
次批处理之间发生的所有变化，如主生产计划的变化，产品结构的变化等都要
累计起来，等到下次批处理时一起处理。
在每次批处理作业中，每一个库存项目的总需求量和净需求量都要加以重新计
算；每一项计划下达订货的日程计划也都要重新安排。处理的全过程是逐层进
行的，从最高层次(最终产品)直到最低层次(外购定单、制造定单)。
在使用再生法时，其处理过程包括：
(1)主生产计划中列出来的每一个最终项目的需求都要加以分解；
(2)每一个BOM文件都访问到；
(3)第一个库存状态记录都要经过重新处理；
现行的ERP系统多采用再生法实施MRP。
5 MRP的更新方法(2/2)
(2) 净改变法
净改变法(netchange MRP)，只对主生产计划中因改变而受到影响的那些物
料清单进行分解处理。
在运行 MRP系统时，需求分解的作业是最基本的作业，它既不能被省掉，也
无捷径可走，但是可以将分解的工作分散进行。净改变式 MRP系统就是从这
一点出发，采用频繁地甚至连续地进行局部分解的作业方式，这就形成了自己
的一套处理方法，取代了以较长间隔定期进行全面分解的作业方式。
所谓局部分解是从以下两种意义上说的：
（1）每次运行系统时，都只需要分解主生产计划中的一部分内容；
（2）由库存事务处理引起的分解只局限在所分解的那个项目的下属层次
上。
净改变式系统的实施可以采用以下两种方式；
（1）较频繁的重排计划(通常每天批处理一次)；
（2）连续地重排计划，即实时处理。
净改变法一般适用于环境变化较大、计算复杂、更新MRP系统时间较长的企
业。
能力需求计划
能力需求计划（RPC）的编制
1 能力需求计划（CRP）的概念
什么是能力需求计划
能力需求计划的作用
能力需求计划的运行流程
能力需求计划在ERP中的层次关系
2 能力需求计划的分类
3 工作中心能力数据的建立与维护
工作中心数据的建立
工作中心数据的维护
4 CRP的编制步骤
5 CRP的编制案例
6 CRP的分析及其控制
CRP分析
调整能力和负荷
什么是能力需求计划
能力需求计划(Capacity Requirements Planning，CRP)是
对物料需求计划（MRP）所需能力进行核算的一种计划管理方
法。具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心（工序）
所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资
源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。
能力需求计划中的能力是指在一定条件下(如人力、设备、面积、
资金等)单位时间内企业能持续保持的最大产出，能力需求计划
的对象是工作中心。
MRP是在资源无限的条件下编制的，该计划是否可行，还要进
行分析。分析的主要内容是确立是否有足够的物料和生产能力。
如果有物料，可是没有足够的生产能力,则无法完成原有的生产
指标。反过来，如果有足够的生产能力，但没有必需的物料，
生产能力也只好闲置起来停工待料。
能力需求计划的作用(1/2)
MRP是在资源无限的条件下编制的，能力需求计划
（CRP）旨在通过分析比较MRP的需求和企业现有
生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现
企业的生产任务而提供能力方面的保障。
能力需求计划可解决如下问题：
（1）MRP涉及的物料经过哪些工作中心加工?
（2）这些工作中心的可用能力是多少？这些工作中心在
计划展望期中各计划周期的可用能力是多少？
（3）MRP涉及的物料在各工作中心的负荷是多少？这
些物料在各工作中心、各计划周期的负荷又是多少？
能力需求计划的作用(2/2)
能力需求计划(CRP)与粗能力需求计划(RCP)的功能相似，都是为了平衡
工作中心的能力与负荷，从而保证计划可行性与可靠性。但能力需求计划）
与粗能力需求计划又有区别，这些区别可由下表描述。
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能力需求计划的运行流程
能力需求计划（CRP）的运行流程如下图所示。它是根据物料需求计划
(MRP)和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加
工这些物料在计划周期上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心
的能力（即可能提供的能力，如工时、台时等)进行比较平衡的过程。
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能力需求计划在ERP中的层次关
系
能力需求计划（CRP）与物料需求计划（MRP）一样，同处在ERP系统的
管理层，它与其它计划的关系如下图所示，其中，PAC为车间作业管理
(Production Activity Control，PAC)。
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2 能力需求计划的分类（1/2）
ERP的能力需求计划可分为两类：无限能力计划和有限能力计划。
1、无限能力计划
无限能力计划是指不考虑能力的限制，而对各工作中心的能力和负荷进行计算，
产生出工作中心能力与负荷报告。
当负荷>能力时称为超负荷（或能力不足）状态，此时对超过的部分进行负荷
调整，负荷调整的策略有：
延长工作时间
使用替代加工级别
转移负荷工作中心
作出购买的决策
选择替代工序
进行外协加工等
在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货或取消定单。
无限能力计划只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与调度能力，发挥最大
能力，或进行能力扩充，目的是为了满足市场的需求，体现企业以“市场为中
心”的战略管理思想。
目前，大多数ERP系统都是采用无限能力计划方式。
2 能力需求计划的分类（2/2）
2、有限能力计划
有限能力计划是指工作中心的能力是不变的或
有限的，计划的安排按照优先级进行。先把能
力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已
满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单
被推迟。
这种方法由于按优先级分配负荷不会产生超负
荷，可以不作负荷调整。这里的优先级是指物
品加工的紧迫程度，优先级数字越小说明优先
级越高。
3 工作中心能力数据的建立与维护
工作中心(Work Center，WC)是基于设备和劳动力状
况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生
产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时间周期
内完成的出产率。
工作中心既是物料需求计划(MRP)与能力需求计划
(CRP)运算的基本单元，又是进行生产进度安排、核算
能力的一个基本单位。工作中心能力数据是ERP系统的
重要基础数据，利用CRP进行能力核算的基本前提是必
须有正确完善的工作中心能力数据。
工作中心数据的建立（1/3）
建立工作中心能力数据通常包括选择计量单
位、计算定额能力和计算实际能力等三个步
骤。
（1）选择计量单位
工作中心的能力用在一定的时间周期内完成的
出产率表示。通常用于表示能力单位有：
标准小时(时间)
公斤或吨(重量)
米(长度)
件数(数量)
工作中心数据的建立（2/3）
（2）计算定额能力
定额能力是在正常的生产条件下工作中心的计划能力。
计算定额能力所需的主要信息有：
每班可用操作人员数
可用的机器数
单机的额定工时
工作中心的利用率（＝实际直接工作工时数／计划工作工时数）
工作中心的效率（＝完成的标准定额工时数／实际直接工作工时数）
在该工作中心每天排产的小时数
每天开动班次
每周的工作天数
基于上述信息，工作中心的定额能力可用下式表示：
工作中心的定额能力＝可用机器数或人数×每班工时×每天的开班数
×每周的工作天数×利用率×效率
例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每班8小时，每天l班，每星期5天，利
用率为90％，效率为95％，则一周的定额能力为：6×8×l×5××＝定额工时。
工作中心数据的建立（3/3）
（3）计算实际能力
实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产出而
决定的，也称历史能力。
实际能力=工作中心在数周期内的定额工时/周期数
工作中心的实际能力可用下述表示：
工作中心实际能力=工作中心在数周期内的定额工时/周期数
例如：某工作中心WC-1的星期一～星期五的实际能力为180、210、
205、190和170定额工时，则该工作中心的实际能力为：（180＋210
＋205＋190＋170）/5＝191工时定额。
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工作中心数据的维护
（1）对工作中心能力数据一定要及时地进行维护，以确保工作中心能力数据的准确性。
（2）若工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许偏差，应及时检查偏差原因并予以修正。
其原因主要来源于：
实际能力的测定期间对工作中心来讲不具有代表性
工作中心的效率或利用率不准确
工作中心变化
停机——停机时间超过计划数
工人——工人是否有效地使用机器
维护——预防性维修改变
加班——是否过分地加班而降低效率
产品组合——产品组合是否改变
缺勤——缺勤的水平是否高于计划
零件短缺——是否停工待料
质量——是否有很多零件报废
工程改变——是否有额外的工程改变
操作人员的熟练程度
4 CRP的编制步骤（1/5）
CRP的编制步骤主要有五步：收集数据、计算负荷、分析负荷情况、能力／负荷调整、确认能
力需求计划。
1、收集数据
收集数据是做 CRP的第一步，用于 CRP的数据主要有：
已下达车间订单
MRP计划订单
工作中心能力数据
工艺路线数据
工厂生产日历
其它数据
（1）已下达车间订单
已下达车间订单指已释放或正在加工的订单。定单上表示每种零件的数量、交货期、
加工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部门号设备号。
由于已下达车间订单用了工作中心的一部分能力，因此在制定CRP时必须将该因素
考虑进去。同时为了CRP的准确性必须根据生产进度进行实时维护已下达车间订单。
4 CRP的编制步骤（2/5）
1、收集数据
（2）MRP计划订单
MRP计划定单来自MRP输出，是通过MRP的运行计算出的产品零、部件
的净需求和需求日期。
MRP计划订单是MRP输出的尚未释放的订单。它将占有工作中心的能力。
（3）工作中心能力数据
工作中心能力数据包括每天班次、每班小时数、每班人数、每班设备数、
效率、利用率及超额系数等。
（4）工艺路线数据
工艺路线是表达BOM中制造物料的加工与传递顺序的资料。工艺路线描
述一个或若干个物料从现行库存状态经过加工到另一个库存状态的过程。
工艺路线是能力需求计划运算时的重要信息，主要提供物料加工的工序、
工作中心和工时定额（准备时间、加工时间）等数据。
4 CRP的编制步骤（3/5）
1、收集数据
（5）工厂生产日历
工厂生产日历是企业用于编制计划的特殊日历，该
日历一般将不工作的日期排除(星期天、法定假日
及其他非生产日期)。
（6）其它数据
例如，工作中心的工序间隔时间等。工作中心间隔
时间包括在该工作中心的排队等待时间和从该工作
中心转移到下一个工作中心的运输等待时间。工序
间隔时间是获得一批零件定单在有关工序的开工时
间的基础数据。
4 CRP的编制步骤（4/5）
2、计算负荷
将所有的定单分派到有关的工作中心上(不考虑有效的能
力和限制)，然后确定有关工作中心的负荷，并从定单的
工艺路线记录中计算出每个工作中心的负荷。
当不同的定单使用同一个工作中心时，将按时间段合并
计算。
最后，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的
额定能力数据进行比较，得出工作中心负荷(需求)和能
力之间的对比以及工作中心的利用率。
3、分析负荷情况
能力需求计划需分析出工作中心的负荷情况(负荷不足、
负荷刚好或超负荷)，并分析存在问题的时间和问题的程
度。
4 CRP的编制步骤（5/5）
4、能力／负荷调整
能力需求计划中有两个要素：能力和负荷。
在解决负荷过小或超负荷的能力问题时，应视具体情况对能力和负荷进行调整：
增加或降低能力
增加或降低负荷
两者同时调整。
调整能力的方法有
加班，增加人员与设备，提高工作效率，更改工艺路线，增加外协处理等
调整负荷的方法有
修改计划，调整生产批量，推迟交货期，撤消订单，交叉作业等。
5、确认能力需求计划
在经过分析和调整后，将已确定购调整措施中有关的修改数据重新输入。
5 CRP的编制案例（1/7）
例1 [编制CRP计划案例] 某产品A的物料清单见图3,其主生产计划、库存
信息、工艺路线及工作中心工时定额信息和工序间隔时间见表2(a)～(d)
；零件B、C的批量规则均是：2周净需求，零件E的批量规则是：3周净
需求，零件F的批量规则是：固定批量80；每周工作5天，每天工作6小时，
每个工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均为95％。
试编制其能力需求计划（CRP）并分析其能力情况。
5 CRP的编制案例（2/7）
5 CRP的编制案例（3/7）
解：能力需求计划（CRP）是在物料需求计划MRP编制之后，对MRP进行验证的处理过程。为
此,我们必须先编制MRP计划，再编制能力需求计划，而能力需求计划的编制则包括计算工作
中心能力、用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期、编制负荷图等三个步骤。
1. 编制MRP计划
根据第8章介绍的MRP编制方法及例题的已知条件，可编制产品A的MRP计划，如表3所
示(见4/7页)。
2、编制能力需求计划（CRP）
第1步：计算工作中心能力
为了编制能力需求计划，首先要计算工作中心的负荷能力。各工作中心所需的负荷
能力可用下式计算：
工作中心负荷能力＝件数×单件加工时间＋准备时间
例如，对于工作中心30，由于最终产品A在工作中心30加工，单件加工时间和生产
准备时间分别为和。因此对于主生产计划的每一批计划量25、20及30
件在该工作中心的负荷能力分别是：25×＋＝、20×＋＝
和30×＋＝。
基于上述方法，可以得到其它加工中心所需的能力负荷情况（见5/7页)。
5 CRP的编制案例（4/7）
5 CRP的编制案例（5/7）
5 CRP的编制案例（6/7）
– 第2步：用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期
所谓倒序排产法，是指将MRP确定的定单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工
日期，进而得到MRP定单的最晚开工日期。
以下仅以零件C为例，说明如何用倒序排产法计算每一批定单每道工序的开工日期和完工日期。
由表3(d)可知，零件C的加工有两道顺序工序：工序10和工序20，这两道工序
分别在工作中心15和20上完成。
根据该例题的已知条件：每周工作5天，每天工作6小时，每个工作中心有一
位操作工，所有的工作中心利用率和效率均为95％，可以得到各工作中心每天的
可用能力为：8×1××＝22h；一周的最大可用能力为：22×5＝
根据MRP计划（见表3），第1批C零件应在第3周周1早上已经在库房中，因
此其完成时间应该是第2周周5下午下班之前完成；由于最后一道工序20完成后，
按计划还要安排1天运输时间（见表3(d)），所以工序20的完工时间定在第2周周4
的下班时间；工序20的生产时间为（见能力表4）,工作中心20每天的可用工
时为22h，因此在工序20上的生产时间为
作中心20前的排队时间和将工作中心15运输到工作中心20的时间都是1天（见表
3(d)），所以第2周的第2天和第3天用于运输和排队等待；工序10的完成时间应在
第2周的第1天下班时间；工序10的生产时间为2天（
工序10的的开工时间为第1周第5天，由于还要有1天运输和1天等待，这样，这批
定单的开工时间为第1周的第3天。
5 CRP的编制案例（7/7）
– 第3步：编制负荷图
以下以工作中心15为例，说明如何编制工作中心能力负荷曲线图。
根据已知上述的有关计算知，工作中心15的额定可用能力为，在第1、3、
5、7周的能力需求分别为、、478、10，因此除了第5周因其能力－负荷
＝－<0，因此其负荷处于超负荷状态（或其能力处于欠能力状态），其余各
周均处于超能力或低负荷状态。工作中心15的负荷曲线图如图4所示。
图4为工作中心15的能力负荷曲线图。
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CRP的分析
利用负荷图分析工作中心的负荷能力，如果大多数
工作中心表现为超负荷或低负荷，意为能力不平衡，
需要分析其原因并采取措施。
工作中心能力不平衡原因主要表现在下述方面：
主要维修件的定单未反映在MPS中
忽略拖期定单
粗能力计划中资源清单不准确，瓶颈工作中心没有包括
在内
在能力需求计划中考虑提前期，但在粗能力计划阶段没
有考虑
提前期增大，负荷分布在过去的时间段中1、比较工作中
心的负荷能力
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调整能力和负荷
（1）调整能力
调整能力的方法主要有：
安排加班
改善利用率和效率
采用替代工艺路径
重新分配劳动力
减少准备时间
减少运输时间
（2）调整负荷
调整负荷的方法主要有：
交叉作业
调整批量规则
用购买件代替自制件
取消订单。
重排订单。
修改订单数据。
转包合同
