{财务管理财务知识}某置业集团管控体系设计.doc

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{财务管理财务知识}某置 业集团管控体系设计 新奥置业集团 管控体系设计 讨论稿 本报告包含企业重要信息，远卓建议客户 采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件 2004年 4月 新奥置业管控体系 （讨论稿） 目录  管控体系的设计原则  置业集团的四种管控类型  重要说明  置业集团对本地项目部的管控  置业集团对异地项目公司的管控  置业集团对物业公司的管控  置业集团对贵宾楼的管控  管控权限的制定和修改 管控体系设计原则 可控性 确保对项目目标有重大影响的关键环节在可控的范围内 流程顺畅 确保流程运行高效顺畅 适应跨区发展的战略 增加项目参与全过程的程度，为跨区发展培育必要的关键人 才 激励项目部的主观能动性 合理的放权，激发项目部的主观能动性 可追溯性 确保各个环节权责明确，发生的问题后可追溯主要责任人 定制化 在未来的执行中，可根据具体情况为每一项目定制权限 新奥置业的四种管控类型 ――适用于和平丽景、永清等本地项目部 ――适合于北京新奥广厦、蚌埠置业等异地公司 ――目前暂无 ――适合于物业公司和贵宾楼 重要说明 我们在以下的建议中使用如下术语，并使用所示缩写。 终审权：终审的权力，最终的决定者 S审核监督权：仔细核实该项工作的权力，并有权利决定该项工作的可行与不 可行，在终审前提出修改的权利 Z执行权：牵头、执行、协调的权力 T提议权：提议、建议、参与的权力 注：  本地项目部的权限划分，可根据项目重要性和项目经理的成熟度， 专门订做权限，在本表中，大项目的项目经理由于是副总级，其 权限按照主管副总来设定。小项目的项目权限参照本表中项目经 理而定  涉及到权限中的金额部分，由置业集团根据新奥集团规定和置业 管理需要自行确定  主管副总指分管该功能的副总经理，另外，不同的项目阶段也有 不 同 的 副 总 置业集团对本地项目部的管控 关键权利 部门 总 经 理 主管副 总（大 项目项 目经理） 项目 部经 理 开发 规划 部 营销 中心 技术 质量 部 经营 管理 部－ 审算 办 财务 部 人力 资源 部 物业 公司 备注 一、市场调研阶段 确定项目机会  S T TZ T T T T T T 任何人都有发现项目机 会的权利和义务 可行性分析报告  S T TZ T T S 可行性分析报告要综合 各职能部门的意见 申请立项  S T TZ 可能需要新奥集团最终 批准 二、获取项目阶段 协议方式－合同  S T TZ S 财务参与会签以便筹资 招标、拍卖方式－标底、标书  S T TZ 招标、拍卖方式－合同  S T TZ S 财务参与会签以便筹资 三、规划、设计、报建阶段 拟定规划要点  S TS TZ T T T T 选择设计单位  T TZ 确定详细规划方案  S TS TZ T T T T T 四、营销策划阶段 策划单位选择(外包)  TZ T 策划方案审定  S TZ T 项目销售计划审定  TZ T 五、施工图设计阶段 选择设计单位  TZ S T 确定施工图设计方案  TZ S S 技术可行性审查  Z S 工程预算审定  S TZ S S 六、选择监理单位 确定选择条件  TZ S S 确定监理单位，签订监理合同  TZ S S 七、工程招标、施工报建阶段 招标文件审定  TZ S S 投标单位资质审查  T Z 施工合同审定  TZ S S S S 关键权利 部门 总 经 理 主管 副总 项目部 经理 开发 部主 任 营销 中心 主任 技术 质量 部主 任 经营 管理 部主 任 财务 部主 任 人力 资源 部主 任 物业 公司 经理 备注 八、工程施工阶段 技术交底、图纸会审 TZ  施工组织计划审查  Z S 施工图变更、现场签证、监理  TZ S 相应的预算调整 报相关部门及总 经理 重大材料设备采购  TZ S T 分金额额度设定 工程量审核、工程款划拨  TZ S S 分金额额度设定 工程档案整理 TZ TZ 组织内部验收  TZ S S 工程结算  TZ S S 九、销售阶段 销售计划审定  S T T 合同格式与标准承诺审定  TZ T S S 特殊价格批准  S S T S 分金额额度设定 十、售后服务阶段 保修条款审定  T S S 售后服务部参与 物业服务内容审定  T S S 十一、其他 项目经理任命  项目团队组建任免  T 项目绩效考核  T S 项目组人员绩效考核  T S 项目人员奖金  T S S 项目组费用 T S 按照预算要求和 金额额度设定 说明： 每一个本地项目组都应指定一个主管副总，如果项目较大和较重要，可以指定该项目项目经 理为副总级别，享受副总的相关权限。但重大决策均需报总经理备案。 置业集团对异地项目公司管控体系设计 关键权利 部门 集团 总经 理 集团 主管 副总 异地 公司 总经 理 集团 开发 部主 任 集团 营销 中心 主任 技术 质量 部主 任 经营 管理 部主 任 财务 部主 任 人力 资源 部主 任 物业 公司 经理 备注 一、市场调研阶段 确定项目机会  S TZ S T T T T T T 可行性分析报告  S TZ S S 集团开发部配合 申请立项  S TZ S 可能需要新奥集 团最终批准 二、获取项目阶段 协议方式 合同  S TZ S 招标、拍卖方式 确定标底,拟订标书  S TZ 签订中标合同  S TZ S 三、规划、设计、报建阶段 拟定规划要点  TS S S S S S 集团以配合为主 选择设计单位 TZ 确定详细规划方案  TS TZ T T T T T 集团以配合为主 四、营销策划阶段 策划单位选择(外包)  策划方案审定  T S 集团以配合为主 项目销售计划审定 T S 集团以配合为主 五、施工图设计阶段 选择设计单位 TZ S 集团以配合为主 确定施工图设计方案 TS S S 技术可行性审查 Z S 集团以配合为主 工程预算审定 TZ S S 集团以配合为主 六、选择监理单位 确定选择条件 TS 确定监理单位，签订监理合同 S 七、工程招标、施工报建阶段 招标文件审定  TZ S S 投标单位资质审查  T Z 施工合同审定  S TZ S S S S 关键权利 部门 总经 理 主管 副总 异地 公司 总经 理 开发 部主 任 营销 中心 主任 技术 质量 部主 任 经营 管理 部主 任 财务 部主 任 人力 资源 部主 任 物业 公司 经理 备注 八、工程施工阶段 技术交底、图纸会审  S 集团以配合为主 施工组织计划审查  施工图变更、现场签证、监理  相应的预算调整 报相关部门及总 经理 重大材料设备采购  TZ 分金额额度设定 工程量审核、工程款划拨  TZ S S 分金额额度设定 工程档案整理 TZ 组织内部验收 TZ S 工程结算  TZ S S 九、销售阶段 销售计划审定  TZ T 合同格式与标准承诺审定  TZ S S 特殊价格批准  S 分金额额度设定 十、售后服务阶段 保修条款审定 T S T 售后服务部参与 物业服务内容审定  T 十一、其他 异地项目公司总经理任命  异地项目公司其他人员任命  异地项目公司人员绩效考核  S 异地项目公司人员奖金  T S 异地项目公司费用支出 T S 按照预算要求和 金额额度设定 置业集团对物业公司管控体系设计 关键权利 部门 总经 理 主管 副总 经营管 理部主 任 财务部 主任 人力资源 部主任 物业公 司总经 理 备注 一、战略 战略发展规划  S S TZ 年度目标与计划  S S TZ 二、财务、预算 年度预算  S S TZ 费用支付  S T 分金额和预算设定 三、人力资源 管理人员的任免  S S T 一般员工的任免 S T 绩效考核  S T 奖金  S T 四、合同与方案 物业合同  S 物业管理方案  S TZ 按集团合同管理的 相关条例执行，要与 相关项目的项目经 理协商 置业集团对贵宾楼管控体系设计 关键权利 部门 总经 理 主管 副总 经营 管理 部主 任 财务 部主 任 人力 资源 部主 任 贵宾 楼总 经理 备注 一、战略 战略发展规划  S S TZ 年度目标与计划  S S TZ 二、财务预算 年度预算  S S S TZ 费用支付  S S T 分金额和预算设定 三、人力资源 高层管理人员的任免  S T 一般员工的任免  绩效考核  奖金  S T 四、合同 合同  按集团合同管理的相 关条例执行 管控权限的制定 由经营管理部征求各部门意见后起草，经总经理办公会审核，由 总经理批准后颁布执行。 管控权限的修改 由部门、区域公司或项目公司提出需求，经营管理部研究并提出 初步意见，交总经理办公会审核，由总经理批准后颁布执行。 更多免费资料,尽在 感谢阅读 多年企业管理咨询经验，专注为企业和个人提供精品 管理方案，企业诊断方案，制度参考模板等 欢迎您下载，均可自由编辑