北京航天发射技术研究所重组组织结构建议报告
北大纵横管理咨询公司
二零零四年二月
-2-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
导读
总部组织结构
建议方案
推荐方案的
部门职责建
议
关键部门关
键岗位设置
建议
关键流程建
议
-3-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
组织设计的原则应该包括目标突出性、一致性、统一性，
管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……
基本
原则
任务
目标
精干
高效
分工
协作
统一
指挥
执行监督
相结合责权利
相结合
有效
幅度
集分权
相结合
稳定适应
相结合
•组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势，最
终实现战略目标和意图；
•杰出公司的战略来自于三角形各边的力量：优良的而不是普通的资源，在具有吸引力的行业处于
强有力的市场地位，以及行之有效的管理机构
以
实
现
协调 控制
竞争优势
各
种
资
源
组织结构
各
项
业
务
公司战略三角
公司
战略
-4-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
特车公司成立初期，根据总部定位， 特车总部的组织结构
纵横建议如下，方案（一）
总体战
略规划
设计和
管理
（含
兼并重
组运作
规划）
纵向和
横向军
品、民
品的市
场开发
整车产
品的开
发
纵向、横
向军品及
民品项目
的计划、
组织、协
调、控制
管理
技术质
量、技
改技措
管理
制度、
企业文
化建设、
行政后
勤管理、
法律事
务
高层管理人员
市
场
营
销
中
心
综
合
管
理
部
信
息
管
理
部
项
目
管
理
部
新
产
品
开
发
部
人
力
资
源
部
财
务
中
心
发
展
规
划
部
技
术
管
理
部
设
计
分
部
设
计
中
心
生
产
管
理
部
开发模块 职能模块
各研
究室
及下
属实
验室
直辖生
产单位
的生产
管理、
下属单
位生产
协调管
理及物
资采购
管理
财务会
计管理、
资本运
营
人力资
源管理
信息系
统管理
运作模块
纵向、横向军品及
民品的设计研制以
及各专业的发展规
划、基础研究
-5-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
开发模块负责特车公司战略制定、市场开发、新产品研发，
发挥龙头作用，带动其他模块发展
高层管理人员
市
场
营
销
中
心
新
产
品
开
发
部
发
展
规
划
部
开发模块包括发展规划部、市场营销中心、新产品开发部三个部门，在特车公司完成兼并重组、组建
成立的初期，将发挥龙头作用，引领整个特车公司的发展方向。
发展规划部进行特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合特车产业链的过程与公司的成
立同步开展，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重点之一；
市场营销中心负责纵向和横向军品、民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务是结合
特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责
原有纵向军品任务的相关事务；
新产品开发部负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身技术特
点和市场需求的最佳结合点。
-6-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
运作模块是公司价值创造过程的关键环节，担当着重要的
职责
设
计
中
心
生
产
管
理
部
设
计
分
部
技
术
管
理
部
高层管理人员
项
目
管
理
部
各研
究室
及下
属实
验室
运作模块包括项目管理部、设计中心、技术管理部、生产管理部四个部门，是特车公司的技术设计、生产管理的
运作核心，完成特车公司实际产品的生产过程。
项目管理部负责纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理，打破原来项目管理双头指挥的模
式，建立所有产品的项目管理制，将责任和权力集中于此，同时建立了项目之间协调沟通的平台；
设计中心负责纵向、横向军品及民品的设计研制，是研发后的具体产品设计部门，下属研究室按专业设置，便
于项目管理人员调配组合；该中心还开展各专业的发展规划、基础研究，按专业设置有利于学科研究工作；
技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务；
生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生
产及采购的总体计划、组织、协调、控制部门。
-7-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
职能模块是提供服务的部门集合，是特车公司战略发展的保
障
职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部
门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。
综合管理部负责制度建设和监督管理、行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发
挥综合管理的效能；
财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行
全面综合的财务管理，带动整体效益提升；
人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持性服务；
信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。
综
合
管
理
部
信
息
管
理
部
人
力
资
源
部
财
务
中
心
高层管理人员
-8-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
方案一的优劣势分析
战略规划部在公司兼并重
组完成后可能工作量不饱和。
市场营销中心集中管理各
种产品的市场开发，人员数
量较多，业务复杂，对部门
管理有很高的要求。
对新产品开发部的产品开
发人员的素质要求较高，既
要了解市场情况，又能够进
行整车的开发；另外同设计
中心的技术衔接较易出现问
题。
市场开发、产品开发和具
体设计工作的分开，容易导
致项目经理与市场营销中心
和新产品开发部进行衔接时
出现协调问题；另外项目经
理既要懂管理，同时是技术
方面的高手，这样的人才较
难寻找。
设立专门的战略规划
部门，可以为高层管理
人员提供更为科学的决
策依据。
营销中心将原来分散的
营销资源整合，信息共
享，可以发挥市场开发
方面的协同效应。
设立根据市场需求进行
产品开发的部门，可以
使产品与市场更加贴近，
打造在市场开发中灵活
主动应变的能力。
项目管理人员归属同一
个部门便于项目经理沟
通、协调、共享资源。
增设了战略规划和兼
并重组的职能。
将市场开发的职能进
行了整合。
突出了新产品开发的职
能，以与市场接轨。
将项目管理人员单独设
立部门，采用整合资源、
统一管理模式。
增设了对生产活动进行
管理的部门，加强与相
关生产单位的有效衔接。
特 点 优 点 缺 点
-9-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
特车公司总部组织结构建议方案（二）
总体战
略规划
设计和
管理
（含
兼并重
组运作
规划）
纵向和横
向军品、
民品的市
场开发；
项目的计
划、组织、
协调、控
制管理
整车产
品的研
发；项
目开发
阶段的
技术管
理和支
持
技术质
量、技
改技措
管理
制度、
企业文
化建设、
行政后
勤管理、
法律事
务
高层管理人员
市
场
营
销
中
心
综
合
管
理
部
信
息
管
理
部
新
产
品
开
发
部
人
力
资
源
部
财
务
中
心
发
展
规
划
部
技
术
管
理
部
设
计
分
部
设
计
中
心
生
产
管
理
部
规划模块 职能模块
各研
究室
及下
属实
验室
直辖生
产单位
的生产
管理、
下属单
位生产
协调管
理及物
资采购
管理
财务会
计管理、
资本运
营
人力资
源管理
信息系
统管理
生产模块
纵向、横向军品及
民品的设计研制以
及各专业的发展规
划、基础研究
开发模块
-10-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
规划模块为发展规划部，进行总体战略规划设计和管理，兼
并重组的规划和运作是工作重点之一
高层管理人员
发
展
规
划
部
规划模块为发展规划部，进行特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合
特车产业链的过程与公司的成立同步运行，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重
点之一。
-11-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
开发模块负责特车公司市场开发、新产品研发，发挥龙头作
用，带动其他模块发展
高层管理人员
市
场
营
销
中
心
新
产
品
开
发
部
开发模块包括市场营销中心、新产品开发部两个部门，在特车公司完成兼并重组、组建成立的初
期，将发挥龙头作用，引领整个特车公司的发展方向。
市场营销中心负责纵向和横向军品及民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务
是结合特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，并进行民品市场全面进入准备和尝试性开
发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务；该部门还负责项目的计划、组织、协调、控制管理，
即市场工作结束后工作，由该部门确定并任命本部门的人员出任某产品项目经理，负责项目的整体
运作和管理；
新产品开发部负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身
技术特点和市场需求的最佳结合点。
-12-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
生产模块是公司价值创造过程的关键环节，担当着重要的职
责
设
计
中
心
生
产
管
理
部
设
计
分
部
技
术
管
理
部
高层管理人员
各
研
究
室
及
下
属
实
验
室
生产模块包括设计中心、技术管理部、生产管理部三个部门，是特车公司的技术设计、生产管理的运作核心，完成
特车公司实际产品的设计生产过程。
设计中心负责纵向、横向军品及民品的设计研制，是研发后的具体产品设计部门，下属研究室按专业设置，便于
项目管理人员调配组合；该中心还进行各专业的发展规划、基础研究，按专业设置也有利于学科研究工作；
技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务；
生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产、
采购总体计划、组织、协调、控制部门。
-13-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
职能模块是提供服务的部门集合，是特车公司战略发展的保
障
职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部
门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。
综合管理部负责制度建设和监督管理、行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥
综合管理的效能；
财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行全
面综合的财务管理，带动整体效益提升；
人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持服务；
信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。
综
合
管
理
部
信
息
管
理
部
人
力
资
源
部
财
务
中
心
高层管理人员
-14-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
方案二的优劣势分析
对项目经理的素质要求
很高，一方面能够参与
客户开发，另一方面能
够开展项目管理的工作，
项目经理的定位较难把
握；另外容易使营销中
心的人员既要做市场开
发，又要做项目管理，
对人员数量要求很大。
总工程师参与项目的全
过程技术工作，要求精
通整车设计的方方面面，
这样的人员也比较缺乏。
项目经理全程参与项目
的开发与管理工作，能
够及时跟客户沟通，了
解客户的反应；同时避
免了营销与项目管理之
间的协调困难。
总工程师参与项目的初
期开发，可以了解整个
产品的全况，便于进行
技术方面的支持与协调。
不单独设项目管理部，
营销中心的人员在初期
参与市场开发，相当于
客户经理的角色，在项
目立项后，作为项目经
理对整个项目进行计划、
协调、管理、控制等。
新产品开发部的设计师
在项目的初期参与整车
概念的开发工作，在项
目正式实施以后，作为
该项目的总工程师，协
调技术方面的工作。
特 点 优 点 缺 点
-15-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
特车公司总部组织结构建议方案（三）
总体战
略规划
设计和
管理
（含
兼并重
组运作
规划）
、企业
制度建
设及监
督执行
纵向和
横向军
品、民
品的市
场开发
纵向、横
向军品及
民品项目
的计划、
组织、协
调、控制
管理
技术质
量、技
改技措
管理
行政后
勤管理、
法律事
务、企
业文化
建设
高层管理人员
市
场
营
销
中
心
综
合
管
理
部
信
息
管
理
部
项
目
管
理
部
人
力
资
源
部
财
务
中
心
企
业
管
理
部
技
术
管
理
部
设
计
分
部
研
发
设
计
中
心
生
产
管
理
部
业务模块 职能模块
各研
究室
及下
属实
验室
财务会
计管理、
资本运
营
人力资
源管理
信息系
统管理
整车产品的开发，纵
向、横向军品及民品
设计研制，各专业的
发展规划、基础研究
直辖生
产单位
的生产
管理、
下属单
位生产
协调管
理及物
资采购
管理
-16-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
业务模块涵盖战略管理、市场营销、研发设计、生产管理全
面环节，是特车公司主业的集合体
业务模块包含企业管理部、市场营销中心、项目管理部、研发设计中心、技术管理部、生产管理部六个部门，涵盖企业的战略管理、市
场营销、研发设计、生产管理全面环节。
企业管理部负责特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合特车产业链的过程与公司的成立同步运行，兼并重组的规划和
运作也是此部门的工作重点之一；该部门还履行企业制度建设及监督执行职能；
市场营销中心负责纵向和横向军品及民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务是结合特车公司未来战略规划，大力开
拓横向军品市场，进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务；
项目管理部负责纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理，打破原来项目管理双头指挥的模式，建立所有产品的项
目管理制，将责任和权力集中于此，同时建立了项目之间协调沟通的平台；
研发设计中心负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身技术特点和市场需求的最佳结合点;该中
心还负责纵向、横向军品、民品的设计研制，进行研发后的具体产品设计；并开展各专业的发展规划、基础研究；
技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务；
生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产和采购总体计划、组
织、协调、控制部门。
高层管理人员
市
场
营
销
中
心
企
业
管
理
部
研
发
设
计
中
心
生
产
管
理
部
设
计
分
部
技
术
管
理
部
项
目
管
理
部
各
研
究
室
及
下
属
实
验
室
-17-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
职能模块是提供服务的部门集合，是特车公司战略发展的保
障
职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部
门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。
综合管理部负责行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥综合管理的效能；
财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行
全面综合的财务管理，带动整体效益提升；
人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持服务；
信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。
综
合
管
理
部
信
息
管
理
部
人
力
资
源
部
财
务
中
心
高层管理人员
-18-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
方案三的优劣势分析
企业管理部兼作战略规
划和制度建设，很容易
陷入到具体的事务中，
战略规划工作变虚。
产品开发职能放到研发
设计中心，一方面降低
了产品开发的地位，重
要性降低，容易导致产
品开发被埋没在繁琐的
研发工作中，新产品的
研发得不到保证；另一
方面远离营销中心，会
导致产品开发与市场脱
节。
企业管理部负责战略规
划和制度建设，便于着
眼未来进行制度建设，
有利于企业管理的规范
化；另一方面，将战略
规划通过制度建设落到
实处，战略的实施从制
度上得到保障。
将产品开发职能放到研
发设计中心，便于集中
优势资源，更利于研发
资源的分配，使前期产
品开发与后期研发工作
从技术方面更容易接口。
企业管理部负责总体战
略规划、兼并重组事务，
此外设置企业制度建设
及监督执行职能，进行
企业长期制度建设。
不再单独设立新产品开
发部，而是将这一职能
合并到研发设计中心统
一进行安排。
特 点 优 点 缺 点
-19-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
三个方案相比较，建议特车公司采用方案一
首先方案一专设新产品开发部，可以将新产品开发这项关键
职能提到战略高度，引起管理层对这一职能的关注。根据市场需
求进行产品开发，使产品与市场更加贴近，打造在市场开发中灵
活主动应变的能力。
突出了新产
品开发这一
关键职能
此外，方案一相对于其他两个方案，部门划分较细，在人才的要
求程度上比其它两方案略低，有利于现阶段在现有人员的基础上进行
人岗匹配；并可以在保证现行组织良性运转的前提下，逐步培养和吸
纳人才，满足未来发展的需要。
与现有人力
资源结构匹
配性强
其次该方案设立项目管理部，将项目管理人员统一协调管理，
一方面便于实施专业的项目管理方法，项目的协调安排更加科学，
提高研发工作的效率；另一方面，项目之间的协调也变得容易。
研发项目管
理更科学专
业
-20-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
导读
总部组织结构
建议方案
推荐方案的
部门职责建
议
关键部门关
键岗位设置
建议
关键流程建
议
-21-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
发展规划部
部门名称 发展规划部 直接领导
部门使命：
总体战略规划设计和管理（含兼并重
组运作规划）
部门职责：
1. 分析特车行业信息、业态发展趋势及相关的政策法规，并为公司寻找业务发展
机会
2. 研究特车行业发展态势和竞争状况，提出公司发展战略建议
3. 组织拟定公司中长期战略规划
4. 协助各子公司拟定发展规划，发挥公司总部的战略协同作用
5. 根据公司中长期战略规划制定相关实施计划
6. 定期组织对公司战略实施进行检查，根据情况提出战略调整建议
7. 根据发展战略要求，提出兼并重组运作方案并组织实施
8. 组织兼并重组的实施，建立投资风险约束机制
9. 负责兼并重组的跟踪管理和效果分析
11. 负责兼并重组文件、资料的收集、归档和管理
12. 收集兼并重组企业的经营信息，建立该企业的经营档案
13. 定期组织兼并重组企业的管理人员进行经验交流与培训
14. 领导交办其他工作
关健考核指标（KPI）：
定量指标：
1. 兼并重组按进度计划的完成率
2. 预算费用控制
定性指标：
1. 发展规划信息分析的及时性
2. 战略发展方向把握的准确性
3. 寻找兼并重组机会的敏锐性
4. 兼并重组方案的可行性
5. 兼并重组谈判能力
6. 兼并重组运作的合理性
-22-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
市场营销中心
部门名称 市场营销中心 直接领导
部门使命：
纵向和横向军品、民品的市场开发
部门职责：
1. 制订公司市场营销战略、年度销售计划
2. 制定公司投标文件、总部级客户关系管理年度计划
3. 负责合同的洽谈、评审、签订，监督合同的执行情况
4. 制订价格与信息政策，作好市场协调工作
5. 负责品牌规划与推广
6. 负责政府、客户、社会组织等的公关协调工作
7. 负责内、外部信息的收集、汇总与管理，推进规范化的市场营销信息管理系统
8. 负责市场信息的研究和分析
9. 负责客户与竞争对手的研究与分析
10. 负责售后服务的组织工作
11. 领导交办其他工作
关健考核指标（KPI）：
定量指标：
1. 市场份额
2. 产值增长率
3. 预算费用控制
定性指标：
1. 市场协调的有效性
2. 市场研究的准确性
3. 营销战略的合理性
4. 市场分析报告、客户关系管理
报告的质量
-23-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
新产品开发部
部门名称 新产品开发部 直接领导
部门使命：
整车产品的开发
部门职责：
1. 负责制订公司年度研发计划，技术方案
2. 负责确立公司整车产品的技术发展方向
3. 负责整车产品的预研
4. 负责整车产品概念开发的各项实施工作
5. 负责实施产品的新技术研究
6. 负责对特种车前瞻性技术进行追踪和研究
7. 负责整车研发项目鉴定、验收
8. 负责对公司的市场拓展提供技术支持
9. 领导交办其他工作
关健考核指标（KPI）：
定量指标：
1. 研发项目的计划完成率
2. 研发制品的质量合格率
3. 预算费用控制
定性指标：
1. 研发产品的市场适应性
2. 技术支持的力度和及时性
3. 研发设备、资料技术条件建设
的完备性
-24-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
生产管理部
部门名称 生产管理部 直接领导
部门使命：
直辖生产单位的生产管理、下属单
位生产协调管理及公司物资采购管
理
部门职责：
1. 负责制定公司生产管理制度、库房管理制度、安全环保管理制度等，并检查直辖生
产单位和下属单位相关制度的落实情况
2. 制定公司直辖生产单位和下属单位的年度生产计划
3. 负责公司下属单位生产单位的协调、管理
4. 负责公司的生产统计、分析工作
5. 制定各生产单位采购中长期战略规划
6. 根据生产计划，组织制定各生产单位物资需求计划
7. 根据各子公司预测制定总部的采购计划
8. 拟定供应商选择标准、考核标准，并监督执行
9. 负责供应商选择，质量监控，价格谈判，及签订供货合同
10. 评价考核供应商并进行供应商基本信息的维护
11. 领导交办其他工作
关健考核指标（KPI）：
定量指标：
1. 生产计划完成率
2. 质量合格率
3. 库存周转率
4. 预算费用控制
定性指标：
1. 生产管理的有序性
2. 物资供应的及时性
3. 供应商选择的满意度
-25-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
设计中心
部门名称 设计中心 直接领导
部门使命：
纵向、横向军品和民品的设计研制
以及各专业的发展规划、基础研究
部门职责：
1. 负责所承担项目的方案论证、原理攻关及技术设计
2. 负责总体及外系统的技术协调
3. 负责所承担项目的产品研制和技术状态控制
4. 负责组织处理研制生产过程中的有关技术问题
5. 参加项目的鉴定和定型工作，参加批生产
6. 制定各专业的科研发展规划，并组织实施
7. 制定预先研究规划，并组织实施
8. 负责对公司的市场拓展提供技术支持
9. 负责对售后服务提供技术支持
10. 领导交办其他工作
关健考核指标（KPI）：
定量指标：
1. 设计研制项目的计划完成率
2. 设计研制项目的质量合格率
3. 预算费用控制
定性指标：
1. 产品功能的客户评价
2. 对市场拓展支持的力度和及时
性
3. 售后服务的有效性和及时性
4. 技术设备、资料技术条件建设
的完备性
-26-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
项目管理部
部门名称 项目管理部 直接领导
部门使命：
纵向、横向军品和民品项目的计划、
组织、协调、控制管理
部门职责：
1. 根据要求，拟定项目管理计划
2. 负责选拔、配置项目相关的各专业的技术人员
3. 负责制定项目预算，监控经费的管理
4. 对项目进行过程控制，保证质量、进度符合项目计划要求
5. 对项目计划执行情况进行检查、调整、考核和总结
6. 负责对公司的市场拓展提供技术支持
7. 负责对售后服务提供技术支持
8. 领导交办其他工作
关健考核指标（KPI）：
定量指标：
1. 项目的质量合格率
2. 项目的进度完成率
3. 预算费用控制
定性指标：
1. 产品的市场适应性
2. 对市场拓展支持的力度和及时
性
3. 售后服务的有效性和及时性
-27-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
财务中心
部门名称 财务中心 直接领导
部门使命：
财务会计管理、资本运营
部门职责：
1. 根据公司总部战略发展总体目标制定公司总部财务中长期规划
2. 参与编制公司总部的经营计划，参与子公司的经营计划的制定
3. 编制公司总部及下属子公司财务预算，参与预算完成情况的考核
4. 负责公司总部及下属子公司的财务决算工作
5. 编制公司会计政策，财务管理制度，明确会计核算方法
6. 协助公司领导制定银行贷款计划，协调与银行等有关部门的关系
7. 依据采购合同，负责公司总部采购商品的统一结算以及与子公司的结算
8. 负责公司总部的税务筹划工作
9. 负责公司总部各项款项收支、会计核算和会计监督工作
10. 负责对子公司的财务监控
11. 收集、复核下属子公司财务报告，汇总、合并会计报表，并进行财务分析
12. 参与公司总部及下属子公司的内部审计工作
13. 负责公司总部财务人员及子公司财务负责人业务培训工作
14. 负责对下属子公司财务工作的督导、稽核
15. 负责对下属公司会计档案及其它相关资料的收集、整理及归档
16. 领导交办其他工作
关健考核指标（KPI）：
定量指标：
1. 财务管理差错率
2. 预算费用控制
定性指标：
1. 财务费用控制的有效性
2. 财务预算控制情况
3. 税务筹划效果
4. 资金调配的及时性
5. 财务报表完成及时性
6. 财务信息有效性
7. 财务监督情况
-28-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
导读
总部组织结构
建议方案
推荐方案的
部门职责建
议
关键部门关
键岗位设置
建议
关键流程建
议
-29-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
发展规划部岗位设置
部门负责人
兼
并
重
组
岗
战
略
管
理
岗
（负责战略规划的信
息搜集、分析研究和
设计制定工作，以及
战略实施的计划分解、
监督控制、调整反馈
等管理工作）
（负责兼并重组
规划和运作管理
工作）
-30-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
市场营销中心岗位设置
部门负责人
民
品
开
发
岗
纵
向
军
品
管
理
岗
横
向
军
品
开
发
岗
市
场
规
划
岗
技
术
支
持
岗
（负责市场营销
的售前售后技术
支持工作，由研
发中心、设计中
心、项目管理部
的相关技术人员
轮岗）
（负责总体
市场规划的
信息搜集、
分析研究和
设计制定工
作）
（负责纵向
军品的垂直
关系管理工
作）
（负责横向
军品的市场
开发工作）
（负责民品
的市场开发
工作）
销
售
管
理
岗
（负责合同
管理、货物
运输、内勤
等）
-31-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
新产品开发部岗位设置
部门负责人
产
品
开
发
岗
总
体
规
划
岗
调
研
分
析
岗
（负责新产
品开发规划
的信息提炼、
分析研究和
设计制定工
作）
（负责新产
品开发研制
的具体技术
工作）
（负责新产品
相关信息的搜
集、调研、整
理、保管，以
及项目的可行
性论证工作）
-32-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
项目管理部岗位设置
部门负责人
项
目
经
理
岗
技
术
总
控
岗
经
理
助
理
岗
（负责军品、
民品项目的
计划、组织、
协调、控制
管理工作）
（负责协助
项目经理进
行具体的项
目管理工作）
（负责军品、
民品项目的
总体技术监
控工作）
-33-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
设计中心岗位设置
部门负责人
调
度
管
理
岗
技
术
信
息
岗
（负责协助
部门领导进
行设计人员
的项目调度
管理工作）
（负责技术
设计相关信
息的搜集、
调研、整理、
保管工作）
-34-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
生产管理部岗位设置
部门负责人
库
房
管
理
岗
生
产
协
调
岗
采
购
管
理
岗
（负责下属
生产单位的
生产协调工
作）
（负责物资
采购计划制
定和具体实
施工作）
（负责直辖
生产单位的
库房管理工
作）
-35-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
财务中心岗位设置
部门负责人
财
务
分
析
岗
预
算
管
理
岗
出
纳
岗
资
本
运
营
岗
稽
核
岗
会
计
岗
税
务
管
理
岗
（负责预算
的组织制定、
监督执行、
评估反馈工
作）
（负责财务
状况信息搜
集、分析研
究工作）
（负责资本
保值增值的
财务运作工
作）
（负责涉税
财务的处理
工作）
（负责财务
出纳相关工
作）
（负责财务
会计相关工
作）
（负责财务
稽核复审相
关工作）
-36-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
导读
总部组织结构
建议方案
推荐方案的
部门职责建
议
关键部门关
键岗位设置
建议
关键流程建
议
-37-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
战略管理流程
发展规划部 高层管理人员 子公司总部各部门
进行战略实施
组织战略
目标分解
监控战略
实施过程
编写企业规划纲
要，并上报
修改战略规划纲
要方案
定稿并下发总部
各部门、子公司
决策并提出修改
意见
是否同意？
Y
N
拟定战略规划纲
要，以及相应备
选方案
进行战略实施
编写专业方向或
职能规划纲要，
并上报
战略相关信息收
集分析汇报
提出特车公司战
略发展方向
评估阶段性成果
结束
战略实施
阶段性总结
调整战略
计划和实施
开始
-38-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
市场营销流程
客户 市场营销中心 设计中心新产品开发部
与开发人员
接触
开发岗搜集
信息，进行
市场开发
协调安排人员并拟定方案
技术支持岗
提供支持
市场规划岗
作开发规划
开始
开发岗结合
方案进行报
价
参阅方案和
报价
进入谈判签
约流程
是否要求出方案？
是否接受？
结束
Y
N
Y
N
项目管理部
是否需要更多人员支持？
N
Y
-39-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
研发设计流程
新产品开发部
经营决策委
员会
项目评审委员
会
研发项目可
行性论证并
出论证报告
信息收集分
析
开始
设计中心市场营销中心
新产品概念
研发
研发成果及
报告
是否符合技术质量要求？
Y
N
提供研发需
求信息信息
是否符合立项要求？
Y N
研发成果及
报告
是否进行生产设计？
YN
备案归档
结束
转入生产设
计阶段
-40-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
项目管理流程
项目管理部 技术管理部设计中心
调度管理岗
安排人员
技术人员进
行设计
安排生产
提供项目
开始
结束
生产管理部市场营销中心
组建项目组
是否符合技术质量要求？
Y
N
是否符合技术质量要求？
N
Y
技术总控岗
技术把关
项目经理编制技术经济
可行性报告、编制分系
统各技术指标及任务书、
提出项目保障条件
经理助理岗
编制综合计
划
组织产品验
收
-41-北大纵横管理咨询公司十五所项目组
生产管理流程
生产管理部 技术管理部
安排生产计
划
签订销售合
同
下一流程或
交货
市场营销中心 设计中心
是否符合技术质量要求？
Y
N
生产企业
提供生产图
纸
组织生产工
作
