变革管理与六西格玛
Six sigma Leadership(六西格玛领导力)
Six sigma Champion – Leadership
Haier Six sigma GB 变革管理 -1-
1.变革管理与推进策略
2.六西格玛管理的核心思想
3.六西格玛领导力
4.战略制定与战略展开
目录
Haier Six sigma GB 变革管理 -2-
1.经营变革是什么?
通过磨难和痛苦, 开创未来.
通过创造性的破坏，创出持续的价值
变革是什么 ?
经营是什么 ?
利用人力、财力、信息等一切资源，创造出最高的利益并
构筑企业未来成长的基础。从而，增大不仅员工甚至整个社会的财富。
经营变革是什么 ?
为使企业的长短期成果,利益极大化，将企业活动中出现的潜在的、现实的
问题通过全员参与，持续推进为顾客创出新价值的活动。
Haier Six sigma GB 变革管理 -3-
1.变革的必要性
变革 全球第一竞争力的企业之路＝
ㅇ 经营框架，思考水准，业务方式必须变化
ㅇ 第一竞争力企业 生存的必修 → 用变革意识武裝头脑
第一第一竞竞
竞争竞争力力
1. 愿景有目标
2. 不断的变化及变革
3. 创新及挑战
4. 重视技术和情报
5. 重视效率和信赖
为成为第一竞争力企业不断思考的观念
Haier Six sigma GB 变革管理 -4-
1.变革管理是什么
< 管理变革 = 创造性破坏... >
■ 经营: 输入人和钱，通过流程创出附加价值
■ 变革:
输入 (人,钱) 输出
- 为了输出的极大化每个流程同期化及最佳化制品和 销售最便宜(最低价),
最好(最高产品),最快(最高速) 提供给顾客的活动(费用破坏)
2) 品质的质向上: 产品本身品质 / 工序能力 / 管理能力/员工水平
(经营破坏) ⇒ 顾客满足
1)
生产(制造)
物流(销售)
业务(事物)
设计 (开发)
流程
SIX SIGMA
Haier Six sigma GB 变革管理 -5-
1.变革管理推进策略
成功变革的八大步骤
1.调整危机感
2.构筑变革指导部门
3.理想与战略的开发
4.传播新思想
5.取得权限委任的力量
6.做成短期成功事例
7.各种成功事例的综合和变革的加速化
8.把新的制度容入为企业文化
Haier Six sigma GB 变革管理 -6-
- CEO 中心的经营层共鸣形成
- 选拔、养成少数,优秀BB人力
- 收益中心核心PJT推进
- 构筑6SIGMA推进体系(标准体系,制度)
引
进
- Champion GB PJT推进
- 全部门 BB, GB教育扩大
- 经营及现有变革联系推进
- DFSS示范PJT推进
扩
散
- Champion PJT推进
- DFSS 新产品展示
- Best Practice 交流扩大
- 经营战略联系，目标管理
成
果
可
视
化
- 经营和6SIGMA一体化
- 全员工执行PJT
- 所有新产品的DFSS适用
- 共同企业文化落实
生
活
化
原 有 变革 活 动
1.变革管理推进策略
聚焦点 6σ
Haier Six sigma GB 变革管理 -7-
营造营造
危机感危机感
组建组建
推进组织推进组织
确定推进方法确定推进方法
&&全员参与全员参与
部门别的部门别的
成果点检成果点检 &&
变化管理变化管理
创出新的变化
TIME
员工的领域
TOP的领域
成果
点点 线线 面面 空空间间
(个人) (TEAM) (组织) (Global, 全集团)
· 形成共鸣 · Team Work · Speed · 构筑统合的Process
· 提高知识 · 沟通 · 隔墙拆除 · 透明性
1.六西格玛推进策略
先行试点，再待连线，扩散成面，普及全体
Haier Six sigma GB 变革管理 -8-
只有变革
企业才有
更好、更
强、更大
的发展！
1.变革的决心-领导者的力度
Haier Six sigma GB 变革管理 -9-
指从顾客观点思考,通过事前预防及消除不良发生,提高流程能
力并创造出新的商业机会,从而为顾客提供满意的产品或服务,最终
为公司获取最大收益，是一种企业经营变革、创新活动及推进战略
.
运营角度—是技法！
谋求公司整体的变化:
对取得和持续革新的结果，对整
体组织产生的根本变化进行大规
模整合 – 流程, 文化，顾客
经营角度—是策略！
在一系列商业活动流程当中减
少散布，创新流程改善当中所
利用到的工具和方法论。
1.经营策略(Business Strategy)
6 Sigma 6 Sigma －变革创新的经营策略－变革创新的经营策略
Haier Six sigma GB 变革管理 -10-
Ⅰ: 个人/组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况
→ 迫在眉睫的危机意识调整失败
Ⅱ: 导出变化的难度过于评价强烈的变革组织指导重要性未认识
→强烈的变革组织指导的形成上失败
Ⅲ: 明确的愿景义务，变革处于混乱倒塌的情况
→ 愿景 缺乏
Ⅳ: 为变革愿景扩散的意识通报断绝的情况
→ 愿景 的传播不足
Ⅴ: 成功性的变革里时间越长多数人不参于或不那样做的情况
→ 愿景 障碍物的放置
Ⅵ: 真正的变化要求长时间，但是没有短期性的目标及变化的企图丧失的情况
→ 短期間未创出可视性成果
Ⅶ: 变化深入企业文化前造成新的祝贺气氛的人是危险，发生逆效果的情况
→ 早期宣言胜利
1.变革失败的 7种理由
Haier Six sigma GB 变革管理 -11-
1990
Six Sigma
(SSRI) 设立
哈利
1988
Motorola
玛考姆 堡得理奇
授予品质经营奖
1987
对Six Sigma
本质的书籍
哈利
1984
Six Sigma concept
比尔.史密斯
1994
DMAIC 战略
哈利
1995
韦尔奇, GE里
Six Sigma 导入
哈利和 思特劳
2000
都彭价值创出
为中心的Six
Sigma
哈利和林塞曼
1994
爱立信导入 Six Sigma
哈利和思特劳
2002
ICRA 战略
哈利
2004
Six Sigma
传播于全世
界
1987
Six Sigma 采用
Motorola
9080 00
全员品质
管理时代
(TQM)
1996
三星SDI
Six Sigma 导入
2005
海尔集团导入
Six Sigma
2.六西格玛的发展
Haier Six sigma GB 变革管理 -12-
海尔六西格玛质量发展阶段
阶段 时间 事业部 范围 培养人数(人)
6SIGMA概念导入
～
洗衣机本部/质量保障经营
公司
/
全员学习6SIGMA
概念
150人左右
第一批试点
～
青岛洗衣机
事业部
1 5
第二批扩展
～
海外/商用空调/中一/中二
/特冰/冷柜/电热/质保公
司
8 36
第三批
各地工业园互动
～
青岛/黄岛/合肥/武汉/顺
德/大连/电器本部
26 189
第四批整体
有序培养推进
～
集团组织1525绿带公开课
培训+项目辅导
所有事业
部/本部
127
向后整体有序推进 ～
各事业部/售后/高级后备
制造经理人培训班
/ 500
/ 合计 1007
2.六西格玛的发展
Haier Six sigma GB 变革管理 -13-
散布
1
规格上限规格的下限
减少散布是 6的核心。
平均平均
目标(Target)
所有活动都有波动（散布）。
不良发生了
西格玛：
希腊字母：σ
英文字母：Simga
统计尺度：标准偏差
2.六西格玛管理的核心思想
Haier Six sigma GB 变革管理 -14-
减少不良的核心是减少散布。
常识：常识： 记号前的数值(Z值)
越大，不良发生概率越小
目标 目标
规格限界
规格限界
不 良
可 能 性
减 少 的
不良可能性
2.六西格玛管理的核心思想
Haier Six sigma GB 变革管理 -15-
最好的苹果
6 Sigma 设计(DFSS)
好的苹果
工程的特性化及最优化(DMAIC)
低处的苹果
QC 7种基本方法
地上的苹果
经验与形式
3 墙, 现场改善Tools
5 墙, 设计改善
4 墙, Process改善
掉在地上的苹果是人人可以拿到的
底下的苹果也是伸手就可以拿到的
但是高处的苹果不是人人都可以拿到的
经过工程革新，6 Sigma改善的公司才有能力提供最好的
品质与服务成为一流的企业，提供最好的苹果给顾客，
这样才能使顾客一直和我们在一起
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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- - - - - - - - - - -
对6 Sigma没有热情，要取得好成绩
是非常艰难的
6Sigma 6Sigma 水平改善方法水平改善方法
2.六西格玛管理的核心思想
Haier Six sigma GB 变革管理 -16-
-尺度(Metric) : 数据统计上 (100万个当中 个缺陷的水平)
-技法(TOOL) : 为减少流程散布,减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具
-战略 (Stratagem): 是追求卓越的产品和服务的公司经营战略
-哲学(Philosophy) : 一种新的工作思维方式,重视品质的组织文化
六西格玛是:
六西格玛不是:
-不是神，需要投资时间，精力，资源，而且有风险，
有些问题用六西格玛也解决不了
-也不是唯一的方法，有些问题不需要用六西格玛
-不是短时间就可以实现，需要持之以恒的长期的执行力
2.六西格玛管理的核心思想
Haier Six sigma GB 变革管理 -17-
2.六西格玛管理的核心思想
1.是一种方法论
→适用于所有部门→全公司规模的运动
→使用PJT活动进行短期决战(90天) -大小合适\易于成功\易于集中
2.根据顾客之声确定经营重要课题
→可期待取得与经营直接相关的巨大成果
3.由专职人员实施与指导(BB/MBB)
→是PJT得到切实的展开
4.各个步骤都有多样的工具群
→统计工具MINITAB是强有力的帮手
5.进行彻底的方法论教育
→贯彻方法论与工具的正确使用
进展管理工具的IT/系统化
→任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与 BEACKMARKING.
六西格玛的有效性
Haier Six sigma GB 变革管理 -18-
1
10
100
1,000
10,000
100,000
1,000,000
0 1 2 3 4 5 6
DPMO
Sigma
防散制品
水产品处理
E Drawings
飞行事故
Japan TV
饭店计算书
American TV
Motorola 1988
GE 1995
营业困难
支付
IRS 税务指导
4
6
D = 1,826x 美国教导所监禁率
酒后安全
西格玛水准-尺度
2.六西格玛管理的核心思想
Haier Six sigma GB 变革管理 -19-
水准 PPM
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6
% 良好
(6 水准)
99% 良好
( 水准)
•每时间 20,000件邮件丢失
•每周5,000件做错的手术
•每年200,000件开错的处方单
•每时间7件邮件丢失
•每周件做错的手术
•每年 68件开错的处方单
西格玛水准与不良率-尺度
2.六西格玛管理的核心思想
Haier Six sigma GB 变革管理 -20-
▶ 在顾客的观点上改变所有思考和工作的方法
☞ 开发世界1位制品，达成完善的品质 (Product)
☞ 工序能力的彻底性改善 (Process)
☞ 全球最高 水准的人力培养 (People)
▶ 是经营哲学，并实现的 战略和手段。
2.六西格玛管理的核心思想
战 略
•竞争上
手 段
•统计及方法论
哲 学
•工作的方法
6σ
■ 6 概念定义-1
Haier Six sigma GB 变革管理 -21-
6SIGMA
水准的质量
知识经营
企业竞争力
3要素
PEOPLE PRODUCT
PROCESS
■ 6 活动目的-2
Process Innovation
确保全球第一竞争力的企业
2.六西格玛管理的核心思想
人才培养和经营
Haier Six sigma GB 变革管理 -22-
BIG YBIG Y
∥∥
Company YCompany Y
■ 6 活动 Flow-Down-3
ProjectProject化化 ((选定选定 / / 具体化具体化))
C T QC T Q
缺陷(Problem)的断根 机会(Opportunity)的发掘
Input
减少
▷ 前10位问题,顽固不良改善
▷ 经营资源浪费,过大使用的消除
▷ 失误,执行错误的防止
▷ 开辟新顾客, BIZ
▷ 新产品,新技术的开发
▷ 新企业文化的创造
Output
扩大
People Innovation / Process Innovation / Product Innovation
Right PeopleRight People Right ProcessRight Process
· DMAIC, DFSS
· 统计的技法
· 财务成果测量 : FEA· Champion, MBB, BB, GB，
YB，FEA
顾顾 客客 / / 市市 场场经营理念经营理念 / / 方方 针针
Right PerformanceRight Performance
AS-ISAS-IS VOCVOCTO-BETO-BE
2.六西格玛管理的核心思想
Haier Six sigma GB 变革管理 -23-
Six Sigma 推进 Roadmap--强烈的 CEO Leader 为基础维持连续性
全部门Six Sigma的指导 - DMAIC 方法论的深入
思考设计无缺陷产品- DFSS方法论的导入
运营集团Champion日(每月)
6σ管理评价点检/ 强调水平展开 / 推进Champion 课题
专职制度履行 (培养经营专家)
DFSS 第一产品质量活动深化
Six Sigma 工程构筑可视化
供应商活动加速化等
导入期
成长期
成熟期
Six Sigma导入 - DMAIC方法论导入
全员 Six Sigma Yellow Belt 教育
Six Sigma业绩体系制度的施行
“ 不是YB 就离开公司. 不是GB 就抛弃晋级干部”
基础构筑
本质性推进
内实话/差别化
2.六西格玛管理的核心思想
Haier Six sigma GB 变革管理 -24-
扩大
事业领域
开发
革新产品的
多元化
基准事业
一流化
经营体制经营体制
革新革新
组织文化组织文化
革新革新
革新力量革新力量
强化强化
Valuable
Company
[事业结构战略]
[事业展开战略]
[变革的3大块]
ProcessProcess PeoplePeople
ProductProduct
使企业的产品、流程、人才达到最佳
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -25-
专家培养哲学
基础技能
六西格玛技能软性技能
学员将在基础技能、六西格玛技能和软性技能之中培养协同能力
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -26-
六西格玛角色的技巧
高
低
软性
技巧
SO
FT
SKI
LLS
技术性技巧
TECHNICAL SKILLS
绿带 黑带 黑带大师 倡导者 高层管理人员
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -27-
怎样开展培训?
培训
DMAIC
应用
指导
评估
PROJECT
项目
候选人
培训
周期
每周期为一个月! I month per cycle!
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -28-
3.三星SDI六西格玛推进体制（日本东芝/LG基本相似）
三星SDI社长
各内部公司社长
事业部长
部门长
经营革新推进本部
六西格玛
咨询公司
变革运营会议
EQL会议
SQE会议
经营变革总负责人
(质量总监)
经营变革首席专家MBB
(SQE)
经营变革专家BB
(QE)
指导PJT
(项目负责人)
变革专职人员
内部各公司
PJT长(PJL)
Haier Six sigma GB 变革管理 -29-
3.三星SDI六西格玛教育体制（日本东芝/LG基本相似）
新员工进入公司
级别区分 Beit别区分
YB教育
教育时间
3天24Hr
一般职员(班长) GB教育 6天60Hr以上
主管/科长/核心技术人员 BB教育 5周300Hr以上
处长/部长/事业部长 MBB教育 4周240Hr以上
总经理/副总经理/事业部长 Champion教育 3天24Hr
1
NO.
2
3
4
5
BB以上级别三星集团每年进行一次集团TEST,一次补考机会,不及格降级处理,集团通报.
Haier Six sigma GB 变革管理 -30-
3.六西格玛领导力
核心领导力原则 六西格玛领导力原则 解释说明
整合
（Align）
● 用卓越绩效模式（以波多里奇奖标准为依据），将顾客的需求与业务战略以及核
心业务流程相结合。
● 确定战略实施目标，制定具有挑战性的具体目标和恰当的衡量标准。目的是提供
持续不断的，可衡量的、最具体的经营结果要求，以便推动经营总目标的实现。
调动
（Mobilize）
● 向团队授权，通过高层经理人员选择的项目，利用项目管理方法和六西格玛方法
达到改进目标。
● 利用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来。
● 向团队提供及时的培训服务并鼓励他们将其付诸行动。
加速
（Accelerate）
● 采用学以致用（action learning ）的方法，将系统的培训与实际的项目工作和指导
结合起来，迅速消除由于学习到实践的差距。让员工行动起来的激励性措施很容
易失去效果，但是，为了及时达到项目的目标，激励性措施是必不可少的。
控制
（Govern）
● 对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。系统的流程审核包括对结果控制
卡（dashboard）的审核，以及在必要时要审核流程和项目的细节。当领导们分享
最佳实践经验 时，障碍就可以被消除。
传统的六西格玛被广泛地运用于改善产品的质量，尤其是制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心，而新的六
西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面通过快
速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。
将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程
整合起来。
Haier Six sigma GB 变革管理 -31-
核心推进人力的选拔核心推进人力的选拔 ((参与者参与者))
Champions （倡导者）
Master Black Belts （黑带大师）
Black Belts （黑带）
Green Belts （绿带）
Yellow Belts （黄带）
Financial Effect Analyst (财务效果审核员 )
需要变革转换器的临界物质
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -32-
黑带大师
（MBB）
绿带（GB）
黑带（BB）
实施黑带项目
指导绿带项目
黄带（YB）
Champion
/Sbu-Champion
立项审批
设定目标
评审项目
提供资源
实施绿带项目
指导黄带
指导黑带项目
培训黑带、绿带
支持项目改善
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -33-
Champions （倡导者）
champion把6Sigma方法论投入到产业经营中，强化核心
工序，是达成公司经营目标课题的Owner
»树立及施行组织内6Sigma促进战略
» Project 发屈及选定
» Project Review (树立目标, 支援, 管理)
» BB 选拔及培养
» 消除推进的障碍物
作用
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -34-
Master Black Belts：（黑带大师）
作用
» 有关champion的6Sigma自问及
战略课题支援
» 6Sigma教育和课题顾问
» 6Sigma方法论 /Tool 开发和使用
MBB作为公司 Six Sigma的负责人，对公司的了解和6Sigma
的方法论的专门知识为基础， 主导方法论开发及教育/指导等
Six Sigma 活动
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -35-
核心推进人力的选拔： Black Belts （黑带）
是Six Sigma 课题的队长，使用 Six Sigma 方法论科学的
解决问题，按期创出效果
» 履行BB 课题的队长
» 是6Sigma方法论的专家，
队员的问题解决指导及支援
» 扩散组织内6Sigma，培养BB/GB
作用
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -36-
核心推进人力的选拔：Green Belts （绿带）
作本质的业务，履行使用简单的6Sigma技法，以现场改善为中心进
行 GB 课题
» 业务中应用6Sigma方法，参加履行
GB /BB 课题活动
作用
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -37-
全员普及教育人员：Yellow Belts （黄带）
作本质的业务，履行使用简单的6Sigma技法，以现场改善为
中心进行 YB 课题
» 生产和工作中应用6Sigma基础方法，
参加履行GB /BB 课题活动,是生产最
基层的作业者和新参加工作的员工
作用
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -38-
核心推进人力的选拔：Finance Effect Analyst （财务效果审核员 ）
作为6Sigma Project成果验证专家，提高效果计算的
正确度，为了提高效果计算的正确性和评价的公平性公
司/事业Team别指定审核Project效果的专员。
» BB/GB Projece成果的合议
及验证
作用
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -39-
改进路线图改进路线图(DMAIC)(DMAIC)
• DOE
• 回归分析法
• ANOVA方差分析
• t-检验
• 流程分析
分析分析
• 总则
• VOC
• SIPOC
• CE 矩阵
定义定义 • 数据采集计划
• Gage R&R
• 控制图表
• 性能分析
测量测量
• 确定解决方案
• 风险分析
• 试行
• 计划
改善改善
• QC 图表
• 文件整理
• 监控
控制控制
不仅是一个分类的工具,在流程改善
中确定每一步如何操作,可以想像当
每个人都使用同种方法时会产生较
大协同效应.
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -40-
‒ DMAIC
• Process Map
• C&E Matrix
• FMEA
• Multi-Vari 分析
• 试验计划法
• Control Plan
• SPC
• MSA
最佳化Process
8 ~ 10
输入
4 ~ 8
输入
3 ~ 6
输入
10 ~ 15 输入
30+ 输入变数
主要活动工具 Y = f(x) 的漏斗效果
• QFD
Control
管理
Define
定义
Measure
测量
区 分
Improve
改善
Analyze
分析
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -41-
实施范围
领导力领导力
流程流程
方法论方法论
文化文化
提供定制服务、定制方法
建立企业运营计分卡
定义核心流程
选择高校项目
制作定制工具和培训资料
选择、培养、教练项目领导
建立流程管理领导团队
改进方法论：DMAIC
设计方法论：DFSS
精益生产
变革管理
定制工具和培训资料
提高变革管理培训
建立沟通流程
六西格玛认知课程
建立改变领导方式日程
指导领导者，清晰领导角色
协助项目评审
帮助建立领导团队
帮助选择并培养质量领导
提供并建立6 Sigma领导框架
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -42-
第1阶段
评估·设计
第2阶段
规划·建设
第3阶段
培训·实施
第4阶段
扩展·深化
•企业核心流程评估
•变革管理程度评估
•确立愿景与目标
•确立实施规模
•制定推进方案
•6Sigma导论培训
•6Sigma高管培训
•项目选择
•BB/GB选择
•组织结构建设
•酬薪体系
•奖励机制
•6Sigma项目管理机
制
•6Sigma运行流程
•建立6Sigma平衡计
分卡系统
•黑带培训
•绿带培训
•培训师受训（TTT)
•倡导者培训
•主黑带培训
•DFSS培训
•财务审核员（FEA)
培训
•管理者培训
•黑带绿带项目实施
•扩展6Sigma培训
•扩展6Sigma项目实
施范围
•主黑带培训
•内部化6Sigma
•形成6Sigma文化
•供应商、销售渠道
6Sigma推行
六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督
六西格玛推行步骤
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -43-
六西格玛推行步骤
倡导者与主黑带持续的项目规划与监督
批
准
定
义
评
审
评
审
评
审
改
进
评
审
控
制
评
审
分
析
倡导者与主黑带持续的项目规划与监督
项目收益评估
项目
选择
测
量
3.六西格玛领导力
Haier Six sigma GB 变革管理 -44-
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
从日常工作性思考转变为战略性思考---企业发展时代的变迁
工作性思考
(工作手段导向性)
做正确的事
如何做(How to)的思考?
重视方法和手段
追求效率和成果
性
质
相
同
的
企
业
竞
争
战略性思考
(战略目的导向性)
正确的做事
是什么(What)的思考?
重视目的、思维和战略
探索新的需求
不
同
性
质
的
企
业
竞
争
工作性思考和战略性思考二者是同等重要不可分割的
Haier Six sigma GB 变革管理 -45-
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
确保第一竞争力的优势---新的竞争优势是？
小
优
势
地
位
性
大
过去的企业
（实践性思考）
价
值
创
造
能
力
（
成
长
的
战
略
）
成本竞争的能力
（成本战略）
大
小
小 大
世界级企业
（战略性思考）
经营战略
经营变革
文化●氛围的变革
扩大价值
创造能力
光有成本竞争力
是无法在经济全
球化时代生存下
去的！！！
不变革企业就要衰退
Haier Six sigma GB 变革管理 -46-
？ ？ ？
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开------企业之路在何方企业之路在何方??
Haier Six sigma GB 变革管理 -47-
不变化
变化
衰退
确保竞争优势
经营战略
+
经营革新·文化氛围的变革
六西格玛提供了这一机制
不变化即意味着风险
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -48-
商务事业构造 经营革新
企业文化·氛围 文化.氛围
的变革
海尔六西格玛是改
变这两者的工具
需要投入
很大精力
全集团变革运动的开展
企业也需要变革
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -49-
1.提高管理水平
*管理的职责在于,认真履行实现目标的循环,使PJ/业务的成果紧密地与完
成业绩目标相结合.
领导能力 交流/沟通
2.提高项目和业务的水平
*通过使用DMAIC/DFSS/DMADOV的工具,提高解决问题的能力,从而完成具体
的PJ/业务目标.这是最低限应完成的任务.
为了实现变革
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -50-
*在评价尺度上下工夫
*利用”水平比较”等的方法,把握本公司与其他公司的相对位置关系
*设立目标值要有根据
*力求目标与现状的可视化
*明确顾客是谁
*把握顾客的真正要求
进行“自上而下的分解和自下而上的反卷确认”的要点
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -51-
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
战略思考的基本要素---M E C E
Mutually Excelusive and Collectvely Exhaustive =
互相是独立的,重复没有,不漏,全体网罗着
A B
漏有
A B
MECE
B
重复没有
A
Haier Six sigma GB 变革管理 -52-
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
重要性原则
要选择对公司战略目标、关键成
功因素起重要作用的关键业绩指
标，不是指标越多越好
具体性原则
要体现绩效目标之间的因果关系，针
对关键成功因素具体阐述所衡量的关
键业绩指标
可衡量原则
可定期收集所需的准确、完整的数据，定量指
标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理
解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）
衡量
时效性原则
确保在需要的时候能
够得到所需的数据
可实现原则
绩效考核指标必须在考核对象的责任
和权力范围之内，是可以通过努力后
实现的
挑战性原则
在上阶段的绩效表现基础上具有一定
挑战性，需要付出工作努力和发展自
身能力才能实现
目标设计
需要遵循的原则
有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、
可实现性和时效性(SMART)等原则。
“S”
specific
“M”
measurable
“A”
attainable
“R”
realistic
“T”
time based
目标设定时避讳词语:讨论的,推进的,努力的,强化的,改善的等等,不能量化的词语
Haier Six sigma GB 变革管理 -53-
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
优点
(Strength)
弱点
(Weakness)
机会
(Opportunity)
威胁
(Treat)
SO
ST
WO
WT
SWOT分析是一种用于检测企业运营与公司环境的工具
内部要因
外部要因
SO : 为取的机会的计划利用强点的战略 WO : 为取的机会的计划,克服弱点的战略
ST : 为回避威胁利用强点的战略 WT : 回避威胁,把弱点最小化的战略
Haier Six sigma GB 变革管理 -54-
平衡记分卡与传统的目标管理相比,更加强调“平衡”和“战略”，强调组织各职能的
目标和行动都要平衡各相关的利益、平衡长期和短期的目标、平衡领先性和滞后性指标，都
要置于组织总体愿景和战略的指导之下。
关键绩效指标测量系统。企业运用平衡计分卡方法进行层层分解的战略部署后，关键绩
效指标就已经确定了，建立完善的关键绩效指标测量系统，有利于监测战略的部署，通过六
西格玛等方法分析和改进战略绩效，对战略实施情况进行评估和控制。
完整的关键绩效测量系统应包括以下5W1H要素：
为什么测量（WHY）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力。
测量什么（WHAT）：除了测量指标名称、指标值之外，还包括指标定义和计算公式，以避免
出现歧义、争议。
如何测量（HOW）：即测量方法，包括数据来源（来自现场、信息系统或其他统计渠道）、获
取方法（如检验、统计、抽样调查、审核评价等）以及测量规程等。
何时测量（WHEN）：即测量时间或频次，如按周、月、季、半年或年测量。
在何处测量（WHERE）：即测量点所在地点、部门或过程。
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -55-
谁测量、谁分析和改进（WHO）：包括负责数据测量及整合、分析和改进的责任部
门或责任人。
愿景与战略
学习与成长
为实现愿景，应如何保持
我们的变革和改进能力？
目标 指标值 行动计划
财务
为取得财务成功，我们
在股东面前应如何表现？
目标 指标值 行动计划
内部过程
为满足顾客和股东，
必须做好哪些过程？
目标 指标值 行动计划
顾客
为实现愿景，我们在
顾客面前应如何表现？
目标 指标值 行动计划
平衡计分卡示意图
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -56-
平衡计分卡中的四个维度中的每一个维度指标都可以分别作为项目选择的大方向，
这就保证了六西格玛项目与组织的当期目标及未来的发展相一致。需要注意的是，在确
定项目具体指标时需考虑四个维度的平衡，避免一种指标的改进可能导致另外一种指标
产生不良
平衡计分卡指标
●参加六西格玛项目员工人数
●关键过程输入
(KPIV)
●组织活动技巧●过程周期
●六西格玛绿带、黑带培养●RTY(流通合格率)
●专题培训●DPMO,SIGMA水平
●六西格玛方法、工具应用●缺陷
学习与成长内部业务过程
●不良质量成本(COPQ)
●沟通●隐藏成本
●产品质量(过程输出KPOV)●生产成本
●准时交付●单位成本
●顾客满意和CTQ●库存水平
顾客财务
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -57-
集团集团6σ6σ推进体系图推进体系图
通过6 Sigma变革,来体现以成果为中心进行展开
全球第一竞争力6σ质保体系
创出最佳实绩创出最佳实绩 建立海尔模式建立海尔模式 形成变革文化形成变革文化DNADNA
建立推进组织
形成6σ领导力
黑绿带团队建立
6σ认知度广泛推广
6σFEA人员培养
完善6σ推进组织
加强中层6σ领导力
持续黑带人力经营
DFSS方法论建立
各事业部黑带制度建立
形成变革文化DNA
6σ文化成为日常化
集团内MBB培养
黑绿带讲师自主培养
形成 6σ组织文化
建立6 Sigma推行机制和战略方向
目标
战略
课题
愿景
INFRA
1阶段:导入期 2阶段:推广期 3阶段:成熟期
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -58-
海尔三年推进战略制定海尔三年推进战略制定
6SIGMA方法论导入
’’0066年年
人员经营，
6SIGMA推广
事业部各自人员培养(400名)
集团6SIGMA绿带公开课(130名)
6SIGMA推行机制确立
’’0077年年
’’0088年年
成果为中心,效
果扩大化
海尔6SIGMA
DNA
成果体现扩大化
6SIGMA推行机制完善
专职黑带人员培养
6SIGMA教材(手册)开发
CHAMPION/FEA制度化
GB/BB/MBB扩大培养
形成 6SIGMA DNA
黑/绿带讲师自主培养
6σ文化成为日常化
6SIGMA DNA形成
6σ
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -59-
海尔集团6σ推进整体战略目标（中长期）
区 别
第一阶段：导入期
()
第二阶段：推广期
()
第三阶段：成熟期(～ )
愿 景 创出最佳实绩 建立海尔模式 革新文化成为DNA
领导力
•建立6σ组织结构
•形成6σ领导力
•黑带团队领导力
•完善6σ组织结构
•加强中层管理者领导力
•6σ融入企业管理和日常运营
之中
方法论
•培养核心人力（GB/BB）
•DMAIC方法论形成
•持续培养核心人力
•现有人力的优化
•DFSS方法论
•每个部门均有BB
•培养 MBB及内部讲师
•完成资助培训能力和辅导能力
•DFSS核心设计
流 程
•构组6σ营运体系
•形成6σ核心团队（Core
Team）
•带级制度体系化
•根据管理实践完善6σ营运体系
•将6σ营运体系 成为企业管
理要素
文 化
•6σ认知广泛化
•6σ企业标识CI体系建立
•6σ文化与海尔文化融合 •6σ成为通用的语言
•6σ成为做事的方式、方法
•形成 6σ组织文化
项 目
•结合企业战略，寻找“地上的
苹果”切入(前10位问题切入)
•树立标杆项目
•从集团战略导入6σ项目
•倡导者项目
●供应商、商流、售后服务、
开发部等渠道6σ推行
集团
整体
现况
6σ
推广期
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -60-
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
2006年6Sigma推进组织 2007年6Sigma推进组织
集团6σ
推进委员会
6σ培训认证
中心
（海尔大学/质
保公司）
6σ推进部
（质保公司）
事业部 6σ推进TEAM
（各产品事业部 事业部长+质改处）
注: 1)2007年要求各产品本部质量部成立推进办, 要求专人(不得兼职)和质保公司一起负责本部各事业部
6SIGMA推进工作.各工业园成立推进办公室，推进负责人可以兼职负责．
2)各产品部(包括电器本部下属事业部)必须成立6σ推进办公室,由专门人力负责,不得兼职.
3)各产品部/本部/BU集团6σ推进TEAM根据事业部/本部实际情况完善6σ推行机制,保障6σ推进工作顺利进行.
6σ培训认
证中心
海尔大学/
TCE&Q
集团
6σ推进
（TCE&Q
）
各工
业园
6σ推进
办公室
事业部 6σ推进TEAM
集团6σ
推进委员会
BU/本部
质量部
6σ推进
办公室
Haier Six sigma GB 变革管理 -61-
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -62-
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -63-
六西格玛项目管理六西格玛项目管理PROCESSPROCESS
项目选择 项目承认 Define Measure Analyze Improve Control Finish
VOC/VOB
Champion
选择项目
注册表制作
FEA审核
部门长审核
Champion
批准
登录系统
FEA审核
FBB审核
Champion
审核
登录系统
FBB审核
登录系统
FBB审核
登录系统
FBB审核
FEA确认
商检经理
确认
系统登录
FEA审核
Champion
批准
项目发布
维持管理
1年
月别点检
结束
FBB审核
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -64-
数值 Data
?
项目 方法 决定
项目 确定/登录
Big Y 导出
ControlControlDefineDefine MeasureMeasure AnalyzeAnalyze
■ 检讨 (Check List) ■ 检讨 (Check List) ■ 检讨 (Check List) ■ 检讨 (Check List)
Step4 : Y’s 确认
项目 CTQ 导出
Y’s 确认
潜在 X 导出
优先 顺序化
Step6 : 潜在 X 发掘
Step5 : 现水准 掌握
MSA对象?
MSA
实施
Baseline
Performance
掌握
目标 设定
管理项目 导出
Step13 : 管理计划 建立
Step12 : 结果 验证
Data 信赖性 检讨
Stable?
对应
措施
管理计划树立
管理 实行
Step14 : 管理计划实行
效果掌握
No
Step15 : 文件化/共享
文件化
移管/共享
Y’s
Data 收集计划
问题/目标记述
项目 范围设定
项目 效果掌握
项目 TEAM构成
潜在 项目 发掘
潜在 项目 选定
Step2 : 项目 定义
项目 实行计划书
作成
管理 SYSTEM 登录
Step3 : 项目 承认
Step1 : 项目 选定
Y’s 成果基准设定
Yes
No
■ 检讨 (Check List)
Step7 : Data 收集
必要 Data 掌握
重要因素 确认
Vital Few X’s 选定
Step8 : Data 分析
定量
分析
Yes
定性
分析
收集 及 事后管理
Step9 : Vital Few X’s 选定
Step 10 : 改善 战略 建立
ImproveImprove
X 特性
对策 创导 实验 计划
控制因素对策因素
对策 评价 实验实施/分析
最佳 对策 选定 最佳 条件 导出
X 特性 掌握
改善案 建立
Step11 : Vital Few X’s 最佳化
管理战略树立
收集计划树立
收集计划 检讨
X’s 水准 决定
项目 承认
No
Monitoring
Pilot
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -65-
周密的策划周密的策划
• 企业核心流程现状调研
• 核心流程问题及能力评估
• 流程管理水平及人员素质
• 产品及服务水平问题确认
• 变革准备程度评估
六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督
.评估与设计评估与设计
• 确定实施范围和规模
• 确立实施的愿景与目标
• 制定整体推进方案
• 确定阶段性计划和目标
• 6Sigma高管导论培训
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -66-
• 项目选择(黑绿带项目)
• 人员选择(黑带/绿带)
• 专门组织结构建设
• 6Sigma项目管理机制
• 6Sigma管理运行流程
六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督
.规划与建设规划与建设
• 交流平台建设(网站等)
• 企业宣传与沟通计划
• 奖励政策制定
• 人力资源政策
• 建立考核和评价系统
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -67-
• 黑带绿带项目实施
• 黑带绿带项目辅导
• 财务审核员FEA培训
• 项目审核与评价
• 项目奖励与庆祝
六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督
• 倡导者培训(2天)
• 管理者培训(3天)
• 黑带培训(4*5天)
• 绿带培训(2*5天)
• 成员认知培训(1天)
.培训与实施培训与实施
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -68-
• 内部化 6Sigma
• 管理内部化
• 培训内部化
• 认证内部化
• 形成6Sigma文化
• 所有业务6Sigma化
• 创出优秀新产品
六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督
.扩展与深化扩展与深化
• 扩展6Sigma培训
•DFSS-DMADV培训(5天)
•DFSS-DIDOV培训(10天)
•培训师受训TTT(5天)
•主黑带培训(10天)
•扩展项目实施范围
•供应商、销售渠道
.战略制定和战略展开战略制定和战略展开
Haier Six sigma GB 变革管理 -69-
中国企业推行六西格玛的警惕中国企业推行六西格玛的警惕
实施六西格玛的八大障碍
1． 缺少激励机制
2． 评审与授权不足
3． 只有推动与没有拉动
4． 缺乏财务支持和科学的财务评估
5． 形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具
6． 来自部门间的壁垒或人为抵触
7． 只关注节流，忽略开源
8． 缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择
