（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国化工产品贸易行业
成本领先战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国化工产品贸易行业成本领先战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ........................................................................................5
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ..................................................................................6
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ..........................................................................6
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................6
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................7
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ......................................................................7
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ......................................................................................7
第三节 企业成本领先战略的特性 ........................................................................................................8
一、长期性 ......................................................................................................................................8
二、全局性 ......................................................................................................................................8
三、外向性 ......................................................................................................................................8
四、竞争性 ......................................................................................................................................9
五、动态性 ......................................................................................................................................9
第二章 市场调研：2018-2019 年中国化工产品贸易行业市场深度调研................................................10
第一节 化工产品贸易概述 ..................................................................................................................10
第二节 我国化工产品贸易行业监管体制与发展特征 ......................................................................10
一、行业分类 ................................................................................................................................10
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................10
三、行业主要法律、法规及政策 ................................................................................................11
四、行业产业链 ............................................................................................................................12
（1）行业的上、下游 ..................................................................................................................12
（2）与上下游行业的关联性 ......................................................................................................13
五、行业的进入壁垒 ....................................................................................................................13
（1）供应商壁垒 ..........................................................................................................................13
（2）客户渠道壁垒 ......................................................................................................................13
（3）资金壁垒 ..............................................................................................................................13
六、行业的基本风险特征 ............................................................................................................14
（1）产品更新风险 ......................................................................................................................14
（2）宏观经济风险 ......................................................................................................................14
（3）行业周期性波动风险 ..........................................................................................................14
（4）现金流风险 ..........................................................................................................................14
（5）能源价格波动风险 ..............................................................................................................14
第三节 2018-2019 年中国化工产品贸易行业发展情况分析............................................................15
一、市场现状 ................................................................................................................................15
二、上游原材料存储量大 ............................................................................................................16
三、下游需求升温 ........................................................................................................................17
第四节 2018-2019 年我国化工产品贸易行业竞争格局分析............................................................18
一、市场竞争状况 ........................................................................................................................19
二、行业内部分企业 ....................................................................................................................19
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（1）中化国际（控股）股份有限公司（） ............................................................19
（2）南通化工轻工股份有限公司 ..............................................................................................19
第五节 企业案例分析：上海朗晖化工股份有限公司 ......................................................................19
一、公司竞争地位 ........................................................................................................................19
二、公司竞争优势 ........................................................................................................................20
三、竞争劣势 ................................................................................................................................21
第六节 2019-2025 年化工行业发展分析及趋势预测........................................................................21
一、2018 年化工行业运行情况 ...................................................................................................21
二、2019 年石油和化工行业经济运行分析及预测 ...................................................................22
三、行业发展趋势 ........................................................................................................................26
第七节 2019-2025 年我国化工产品贸易行业发展前景及趋势预测................................................27
一、行业发展前景及趋势 ............................................................................................................27
（1）国家政策的扶持 ..................................................................................................................27
（2）上游化工产品制造业发展势头良好 ..................................................................................27
（3）我国化工产业结构调整稳步推进 ......................................................................................28
二、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................28
（1）产业链源头油气开采业效益恶化 ......................................................................................28
（2）行业上下游环保压力大 ......................................................................................................28
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................29
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................29
一、成本动因分析 ........................................................................................................................29
二、战略定位分析 ........................................................................................................................29
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................30
第二节 成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................30
一、以价值链为基础 ....................................................................................................................30
二、优化整合价值链 ....................................................................................................................31
三、降低营销成本 ........................................................................................................................33
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................33
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................33
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................34
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................35
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................35
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................36
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................36
第四章 2019-2025 年中国化工产品贸易企业成本领先战略探讨与建议................................................37
第一节 实施成本领先战略，促进化工产品贸易企业快速发展 ......................................................37
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................37
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................37
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................37
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................38
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................38
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................38
第二节 2019-2025 年中国化工产品贸易企业实施“成本领先战略”具体策略............................39
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................39
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二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................39
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................39
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................40
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................41
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................41
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................41
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................41
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................41
第三节 化工产品贸易企业的成本管理存在的问题及对策 ..............................................................42
一、化工产品贸易企业概况以及成本管理现状 ........................................................................42
二、化工产品贸易企业成本管理存在的问题及产生原因 ........................................................43
（一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................43
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................43
（三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................43
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................44
（一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................44
（二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................44
（三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................45
四、结论 ........................................................................................................................................45
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ........................................................................45
一、成本管理流程制度控制体系 ................................................................................................46
二、构建成本项目推进体系 ........................................................................................................47
三、成本管理业绩评价考核体系 ................................................................................................49
第五节 构建持续的成本领先战略 ......................................................................................................49
一、低成本创造竞争优势 ............................................................................................................49
二、成本优势并非一成不变 ........................................................................................................50
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ....................................................................................50
四、创建持续的成本优势 ............................................................................................................50
五、低成本优势是一项全方位的工作 ........................................................................................51
六、价格战与低成本战略的差异 ................................................................................................51
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................52
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................52
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................52
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................53
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................54
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................54
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................54
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................54
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................55
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................55
六、小结 ........................................................................................................................................55
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................56
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本化工产品贸易行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国化工产品贸易业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对化工产品贸易行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，为化工产品贸易行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
成本领先战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对化工产品贸易行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及成本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
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的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
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《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
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明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
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四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国化工产品贸易行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 化工产品贸易概述
化工制品是指以石油、天然气、煤炭、化学矿和生物质等为原料进行化学加工而成的产品，化
工产品的运用十分广泛，其可制备各种试剂及合成物，可用于纺织、电气、汽车、日用品等和人民
生活息息相关的各类产品。随着居民消费水平的升高及对生活品质要求的不断提高，对化工产品的
需要也逐年提升。
第二节 我国化工产品贸易行业监管体制与发展特征
一、行业分类
根据《上市公司行业分类指引》（2012年修订），化工产品贸易行业为“批发业”，行业代码为
F51；按《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011）和《挂牌公司管理型行业分类指引》的标准，化
工产品贸易行业为“批发和零售业”中的“批发业”（F51）行业下属的“石油及制品批发”
（F5162）行业。
二、行业主管部门及监管体制
按照国民经济行业划分标准，化工产品贸易行业为石油及制品批发，行业主管部门包括：商务
部、国家发展和改革委员会、国家安全生产监督管理局、各级交通运输管理部门。国家安全生产监
督管理局负责监管企业安全生产、监察危险化学品、非煤矿山、煤矿烟花爆竹等，组织协调重大事
故的调查处理，负责安全事故的批复结案等。各级交通运输管理部门负责贯彻执行国家和省关于公
路、水路和地方铁路交通行业的方针政策和法律法规，负责道路旅客运输、货物运输、客货运出
租、旅游客运、汽车租赁、联运、集装箱运输以及与道路运输相关的机动车维修、搬运装卸、运输
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服务业等行业管理。公司所在行业目前尚无专业的全国性的行业协会。
三、行业主要法律、法规及政策
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四、行业产业链
（1）行业的上、下游
化工产品的销售，下图为行业的产业链简图：
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（2）与上下游行业的关联性
行业的上游主要为基础化工与精细化工制造企业，因为公司为化工制品贸易商，供应商产品价
格的波动对公司的成本会造成直接影响，公司所经营的产品为高品质产品，需与上游行业内实力较
强、有着稳定货源的大公司进行合作，且大公司对贸易公司的销售网络、公司资本实力等有着较严
格的要求，故本行业与下游行业存在紧密的关联。
本行业的下游行业为化工制品中间体制造企业及终端产品生产企业。下游行业的需求将直接影
响本行业产品的市场需求，目前随着我国居民收入逐年升高，对生活品质的要求提高，下游行业的
需求正在逐年上升。本行业与下游行业也存在着紧密的联系。
五、行业的进入壁垒
（1）供应商壁垒
化工产品贸易的上游为化工产品制造企业，上游行业内的供应商多为国内甚至是国际知名的大
企业，对其客户特别是分销商的选择有着严格的标准，包括对公司的资金实力、品牌信誉、销售网
络辐射面、客户数量及销售规模等都有着一定要求。对于新进入行业的企业，很难在公司规模及销
售网络辐射等方面与在行业内沉淀多年的企业抗衡，故供应商较难对新进入的企业产生绝对信赖以
及达成稳定合作关系，因此供应商壁垒是进入本行业的主要壁垒之一。
（2）客户渠道壁垒
化工产品贸易的贸易行业对应的客户包括贸易商及下游终端制造企业，贸易商在购买时多为大
批量采购，对公司所销售的产品规模有着较高的要求；而下游终端制造企业在产品采购时则对产品
的品牌和各方面性能都有着严格的审核标准，客户会对产品纯度、水分、色度、干点等多个指标进
行评估，同时也会对贸易商所销售及分销的品牌进行对比及筛选。新进入的企业与行业先行者相比
较难在销售规模上占有竞争优势，同时也较难和知名品牌供应商达成稳定合作，因此客户渠道的拓
展会成为进入本行业的主要壁垒。
（3）资金壁垒
化工产品贸易行业为化工产品的批发，化工产品采购标的额通常较大，其以大宗交易为主，而
本行业内企业对于供应商的付款方式为提货前付清全款，所以对于企业的资金实力及资金流动性有
着较高的要求。此外，本行业企业对于下游非贸易商的终端客户通常会允许一定的账期，且近几年
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下游工业企业资金较为紧张，容易导致本行业企业现金流受影响。所以，对于新进入且实力较弱的
企业而言，资金形成了本行业较强的壁垒。
六、行业的基本风险特征
（1）产品更新风险
随着消费结构优化和消费水平升级，传统大宗石化产品需求增速明显下降，而个性化、差异
化、安全环保的高端石化产品市场需求增速则不断加快，若行业内的企业未来仅专注于销售原有的
传统基础化工产品，而不进行产品扩充或产品升级，则存在未来销售额出现下降的风险。
（2）宏观经济风险
化工产品贸易行业与下游的关联性紧密，下游行业的需求变化将直接对本行业造成较大影响。
下游行业主要包括纺织、汽车制造、日用品制造等工业企业，而工业企业与国家宏观经济有着密切
联系。我国 2010年前国内 GDP高速增长后，近几年增长率回调，若未来 GDP增速继续放缓，将对
公司下游客户群的整体盈利环境造成影响，从而影响其对公司产品的需求。
（3）行业周期性波动风险
公司主营业务为化工产品的销售，其产品需求与下游行业的景气程度有着紧密关联，而产品价
格及销量随着国际内油价、其他能源价格、经济周期等的波动，呈现出一定的周期波动，若行业内
企业没有完善的风险把控体系、稳定的现金流，则可能对其造成一定的波动风险。
（4）现金流风险
化工产品贸易的化工品批发行业一般都是大批量进行采购及销售，而上游化工产品制造商往往
需要贸易商交付货物全款后才进行发货，面对终端有稳定合作关系的客户时会根据情况给予一定账
期。若公司现金流入与流出在时间上出现问题无法及时匹配，则有可能造成现金流紧张或断裂的风
险。
（5）能源价格波动风险
化工产品其主要原料为石油，我国石油的储量及产量排在全球前列，但石油价格容易受到国际
各大事件影响，从而产生较大波动。如 2003年伊拉克战争爆发导致国际油价大涨、2010年发生的
“阿拉伯之春”事件后国际油价大跌，近几年原油价格震荡幅度较大，若原料价格持续波动将会对
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公司所采购的化工产品价格造成较大影响。下图分别为布伦特原油价格 2004年至 2018年 5月的价
格波动图、乙二醇 2016年至 2018年 5月的价格走势图，均反映出原料价格有着较大的波动。
数据来源：WIND、中国化纤经济信息网
第三节 2018-2019 年中国化工产品贸易行业发展情况分析
一、市场现状
化工制品是指以石油、天然气、煤炭、化学矿和生物质等为原料进行化学加工而成的产品，化
工产品的运用十分广泛，其可制备各种试剂及合成物，可用于纺织、电气、汽车、日用品等和人民
生活息息相关的各类产品。随着居民消费水平的升高及对生活品质要求的不断提高，对化工产品的
需要也逐年提升。
2008-2016年我国石油及制品批发行业情况
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数据来源：国家统计局
根据国家统计局数据显示，我国石油及制品批发法人企业近年来持续增加，从 2009年的
2,352个增长至 2016年的 4,228个，增加 1,876个，增幅达到 %。而石油及制品批发商品销
售额从 2009年起持续增长至 2013年后呈下降趋势，2015年出现大幅下降，随后略有上升。主要
原因系 2013年国际原油价格出现下跌趋势，2014年下半年出现大幅下跌，布伦特原油价格从 2014
年的 6月份 美元/桶下跌至 12月份的 美元/桶，跌幅达 58%。但石油及制品批发商品
销售额随着需求的增加整体仍处于上升趋势，从 2009年的 29,亿元增至 2016年的
56,亿元，增长将近 1倍。
二、上游原材料存储量大
石油化工产品其原材料为石油。我国石油资源丰富，储量及产量均排在全球前列。根据 BP于
2017年发布的《BP世界能源统计年鉴》显示，2016年世界石油产量为 4,百万吨，石油探
明量为 2,407亿万吨。中国 2015年石油产量全球排名第五，2016年全球排名第七，具体数据如下
表所示：
2015年及 2016年全球石油产量情况
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数据来源：《BP世界能源统计年鉴》
此外，根据工信部 2016年发布的《石化和化学工业发展规划（2016-2020年）》，化工行业主
营业务收入预计年均增长 7%左右，到 2020年达到 亿元，十三五期间累计增长 35%。
三、下游需求升温
近年来，随着我国工业化和城市化进程的加快，化工制品贸易行业下游的工业行业如设备制
造、汽车制造、纺织业等行业发展迅速，从而带动化工原料需求增加。根据统计局发布的《2017
年国民经济和社会发展统计公报》显示，我国 2013年工业增加值为 222,338亿元，较上年增长
%，到 2017年工业增加值为 279,997亿元，较上年增加 %，我国工业近年处于持续且稳定
的增长趋势。2017年全年规模以上工业中，纺织业增长 4%、汽车制造业增长 %、通用设备制
造业增长 %以及专用设备制造业增长 %，各行业均有较大增幅。
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数据来源：国家统计局
根据工信部 2016年发布的《石化和化学工业发展规划（2016-2020年）》显示，“十三五”期
间，在稳步推进新型城镇化和消费升级等因素的拉动下，石化化工产品市场需求仍将保持较快增
长。2015年我国城镇化率约为 56%，预计到 2020年将超过 60%，超过 5,000万人将从农村走向城
市，新型城镇化和消费升级将极大地拉动基础设施和配套建设投资，促进能源、建材、家电、食
品、服装、车辆及日用品的需求增加，进而拉动石化化工产品需求持续增长。代表性石化化工产品
消费量及需求预测如下表：
2020年代表性传统石化化工产品国内需求预测
数据来源：《石化和化学工业发展规划（2016-2020年）》
第四节 2018-2019 年我国化工产品贸易行业竞争格局分析
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一、市场竞争状况
目前我国化工制品销售行业处于稳定发展时期，随着下游行业需求的逐步提高、国家政策的支
持，行业内企业数量逐年稳步上升。贸易行业相比制造业进入门槛较低，因此行业内主要以中小型
企业为主，各企业发展情况参差不齐，行业集中度不高。同时，由于化工品贸易单笔采购及销售金
额较大，所需资金较多，因此很多自身规模及实力不足的中小企业容易出现资金链断裂的情形，从
而被行业所淘汰。
未来，随着企业竞争的加剧，大型企业与下游大型客户更容易建立默契且稳定的合作关系，同
时在采购渠道上有着一定优势，则使众多小企业无法取得优质的上下游资源而逐渐被行业所淘汰，
从而提升行业集中度。
二、行业内部分企业
（1）中化国际（控股）股份有限公司（）
中化国际（控股）股份有限公司成立于 1998年，注册资本 208,万元，公司位于中国上
海自由贸易试验区长清北路 233号 12层。公司已经由一家贸易公司转型成为以精细化工、农化和
天然橡胶为主业的国际化运营的企业集团。中化集团已先后 26次进入《财富》全球 500强，2016
年名列第 139位，在国务院国资委业绩考核中，中化集团连续十年被评为 A级，并于 2013年、
2014年连续两年被《财富》杂志评为“全球最受赞赏公司”。公司于 2000年 3月在上海交易所上
市。
（2）南通化工轻工股份有限公司
南通化工轻工股份有限公司成立于 1979年，注册资本 10,116万元，公司位于南通市南大街
28号 14-18层。公司主要业务为化学品的分销，目前是最具经济活力，华东、华北、华南地区最
大的化学品分销商之一。2008年及 2011年先后被中国物流及采购联合会授予“中国生产资料流通
改革开放 30年杰出企业”及“创新型企业”，并先后被江苏省人民政府授予“AAA级重合同守信用
企业”称号。连续多年入选全国服务业 500强和全国民营企业 500强、江苏百强企业。
第五节 企业案例分析：上海朗晖化工股份有限公司
一、公司竞争地位
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公司在行业中已积累了多年经验，拥有优秀的业务团队、良好的品牌声誉以及稳定的采购与市
场销售渠道，公司目前在部分产品的细分市场，如二甘醇贸易市场的占有率处于行业前列。公司一
直注重与知名品牌供应商进行合作，同时掌握优质产品的进货渠道，未来随着公司销量的提升、产
品系列的拓宽以及销售渠道的拓展，公司在行业的市场占有率将逐步提升。
二、公司竞争优势
（1）采购渠道优势
化工产品销售的上游行业较为集中，主要的供应商均为国内知名化工制造企业，其对客户及分
销商的审核有着严格的标准，与大型供应商合作意味着有着稳定的进货渠道、更优质的产品及更优
惠的进货价格，但行业内中小型企业较难与知名品牌供应商达成稳定合作关系。公司与中海壳牌石
油化工有限公司、常州东昊化工有限公司等知名供应商有着长期稳定的合作，2015年公司获得中
海壳牌石油化工有限公司颁发的“HSE优秀实践奖”。
（2）成本优势
公司为中海壳牌石油化工有限公司多款产品的分销商，因此公司可在所分销的产品上取得更有
市场优势的价格，2018年公司还与中海壳牌石油化工有限公司达成了更深度的合作，分销产品从
苯乙烯、二甘醇两种品类扩展至苯酚、辛醇等共五种品类。公司作为分销商可以有效规避产品价格
波动风险，业务部门会在每年开年时向下游终端客户了解其预计需求，再根据客户需求制定公司采
购计划，从供应商处进行每月稳定的商品采购，缩短了因产品囤积造成可能发生的价格波动，以及
缩短公司现金流出与流入之间的时间，有效避免现金流无法匹配而出现资金紧张的情形。
（3）团队优势
公司有着稳定的管理团队，业务人员稳定且行业经验丰富，主要业务骨干在公司的工作年限均
为五年以上。公司各区域业务人员会定期走访客户了解其需求及对产品的建议，同时业务人员对所
销售产品有着深入的了解，可为客户随时解答关于产品性质、使用方法等各方面技术问题。
公司董事长兼总经理陈臻有着二十二年的化工产品销售及管理经验，曾在本行业内最大的公司
之一中化国际（控股）股份有限公司任职七年，担任第三化学品事业总部总经理，主要负责二甘
醇，丙二醇，聚醚多元醇和增塑剂产品的经营，积累了多年行业经验以及拥有丰富的下游客户资
源。
（4）客户优势
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化工产品贸易行业的下游客户主要为贸易商及终端制造企业，公司与规模较大的贸易商有着稳
定的合作关系，同时现有的终端制造企业客户达到 2,000余家，部分客户已合作十余年，公司与下
游客户建立了长期稳定的合作关系。主要客户在年初会提供全年的产品需求预计，公司可根据客户
需求制定自身的采购计划及公司整体运营、市场开拓计划等，同时也便于公司与知名品牌供应商进
行深入合作，使得公司相比行业内其他贸易公司有更稳定的业务、货物来源及现金流。
三、竞争劣势
（1）融资渠道单一
化工产品贸易化工产品贸易行业，目前行业内企业数量增多，行业竞争加剧，公司正处于业务
上升期。化工产品贸易的业务开展需要大量的现金流进行支撑，同时公司还需扩大销售及采购规模
从而增加公司市场份额、提升公司竞争力、取得与知名品牌商更深入的合作机会，这些都要求更大
量且稳定的现金流。而公司的直接资金来源主要为自有资金的积累以及银行贷款，公司融资渠道单
一，若无法满足公司快速发展的资金需求则可能会影响公司未来发展。
（2）产品品类及销售规模仍需扩充
公司已在化工产品贸易行业积累多年行业经验，主要专注于细分产品市场，如二甘醇等市场规
模较小的化工产品，目前公司基础化工所销售品类约二十余种，精细化工所销售品类约十余种，无
论销售规模及销售品类上与大型化工贸易企业相比仍有较大差距。未来公司将加大客户的开发，同
时积极与知名品牌供应商洽谈其他品类的采购或分销，提升公司在行业内的竞争地位。
第六节 2019-2025 年化工行业发展分析及趋势预测
一、2018 年化工行业运行情况
2018年，化工行业增加值比上年增长 %，增速比上年回落 个百分点。主要产品中，乙
烯产量 1841万吨，增长 1%。初级形态的塑料产量 8558万吨，增长 %；合成橡胶产量 559万
吨，增长 %；合成纤维产量 4563万吨，增长 %。烧碱产量 3420万吨，增长 %；纯碱产量
2621万吨，下降 %。化肥产量 5460万吨，下降 %；其中，氮肥、磷肥产量分别下降 %和
%，钾肥产量零增长。农药产量 208万吨，下降 %。橡胶轮胎外胎产量 81641万条，增长
1%。电石产量 2608万吨，增长 %。
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重点监测的化工产品中，多数产品价格比上月下跌。12月份，烧碱（片碱）平均价格为 4050
元/吨，比上月下跌 %，同比下跌 10%；纯碱 1980元/吨，比上月上涨 %，同比下跌 %。
尿素 1970元/吨，比上月下跌 %，同比上涨 %；国产磷酸二铵 2690元/吨，比上月下跌
%，同比下跌 %。电石 2720元/吨，比上月下跌 %，同比下跌 %。
2018年，化工行业实现利润 5005亿元，比上年增长 %。其中，肥料制造业利润 293亿
元，增长 %。
二、2019 年石油和化工行业经济运行分析及预测
上半年，世界经济面临的风险和不确定性明显上升，单边主义和保护主义带来的严重危害令人
担忧，石化行业的下行压力也明显加大。从当前的国际国内情况看，不论是严峻复杂的国际环境，
还是不断加大的下行压力都不会短期内结束，因此石化全行业要做好长期应对的准备。
上半年石化行业运行的基本情况
上半年，石化全行业虽然下行压力加大、市场震荡加剧，但实现营业收入 万亿元，同比增
长 %；利润总额 3596亿元，下降 %；进出口总额 3587亿美元，增长 1%。
油气板块上半年，石油和天然气开采业营业收入 5300亿元，同比增长 %；利润 亿
元，同比增长 %；原油产量 9539万吨，同比增长 %，这是两年连续下降以来实现的正增
长；天然气产量 亿立方米，同比增长 %。
炼油板块上半年，炼油业营业收入 万亿元，同比增长 %；利润 亿元，同比下降
%；原油加工量 亿吨，同比增长 %；成品油产量 亿吨，同比下降 %。
化工板块上半年，化学工业营业收入 万亿元，同比增长 %；利润 亿元，同比下
降 %。
主要产品生产情况上半年，全国原油天然气总产量 亿吨（油当量），同比增长 %；主
要化学品总产量同比增长约 %。
主要产品消费情况上半年，原油天然气表观消费总量 亿吨（油当量），同比增长 8%；主
要化学品表观消费总量增长 4%。
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进出口贸易情况上半年，全行业进出口总额 3587亿美元，同比增长 1%。其中，进口额 2465
亿美元，同比增长 %；出口额 1122亿美元，同比增长 %。
石化运行中的突出问题和下半年主要挑战
上半年石化行业运行最突出的问题是效益下降。全行业上半年利润总额同比下降 %，最严
峻的是炼油板块，下降 %，但也有欣慰之处：
一是效益降幅在收窄。2月底同比下降 %，3月底下降 %、6月底下降 %。
二是企业状况趋稳。2018年底规上企业 27813家，比上年底减少 1494家；今年 2月底 25929
家，再减少 1884家；3月底 25930家、4月底 25957家、5月底 25982家、6月底 26012家，数量
趋稳。
三是亏损面和亏损额的增幅都在收窄。一季度全行业亏损面为 %，上半年收窄至 %；
一季度亏损额同比增长为 %，上半年收窄至 %。
下半年石化行业面临五方面的挑战：
一是下行压力步步加大。7月 23日，国际货币基金组织发布最新《世界经济展望报告》，再次
下调今明年全球经济增长的预期分别为 %和 %，均比 4月份的预测下调了 个百分点，比
年初的预期下调了 个百分点。
上半年，化工产品价格涨少跌多。6月份在监测的 39种主要无机化工产品中，市场均价同比
上涨 19种，比上月减少 2种，环比上涨 20种，减少 3种；在监测的 84种主要有机化学原料中，
同比下跌 62种，同比上涨 22种，环比下跌 54种，环比上涨 30种；合成材料市场也是总体震荡下
行。巴斯夫、科思创等跨国公司也都下调了上半年的经济指标。
二是不确定性因素有增无减。2019年来临之际，虽然预测全球经济环境将是更加复杂多变、
不确定性因素增多的一年。美国政府出尔反尔，单方面宣布对中国 2500亿美元输美产品的关税由
10%升高到 25%；同时，美国 4月份又宣布自 5月 2日起全面封锁伊朗石油和货物出口；欧盟内英
国主张“硬脱欧”的约翰逊刚刚被选为新首相、法国“黄背心运动”还在持续发酵、德国难民政策
造成的分裂，以及金特会河内不欢而散、美俄关系、美委对抗等，都使 2019年的不确定性因素有
增无减。
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三是油价波动影响因素增多。6月份布伦特原油现货价格只有 美元/桶，同比下跌
%。从当前的情况看，OPEC组织已经将减产协议再次延长到明年一季度末，俄罗斯等非 OPEC
国家也支持减产协议，原油价格或不会大幅度下跌，但原油价格受供求关系的影响越来越不明显，
而受政治因素、地区动荡以及金融炒家影响却越来越明显。当前的美伊关系、霍尔木兹海峡互扣油
轮以及美俄关系、委内瑞拉的动荡等，都对原油价格的波动增添了不确定性。
四是对外依存度持续攀升。今年上半年原油进口 亿吨，同比增长 %，对外依存度再次
提升到 %；天然气进口 亿立方米，同比增长 %，对外依存度 %。另一方面，我
国化工新材料、专用化学品、高端膜材料、特种纤维材料等对外依存度也很高，例如聚乙烯
%、聚碳 64%、聚甲醛 %，PX和乙二醇都接近 59%，氯碱用离子膜、医用膜材料、高端纤维
材料等对外依存度更高。
五是安全环保挑战严峻。一方面安全形势不容乐观。去年以来化工企业重特大事故较多，尤其
是“11·28”张家口、“3·21”响水两起爆炸事故，对石化产业造成的负面影响极其深远；10多
天前又发生的“7·19”义马爆炸事故也是损失惨重。
另一方面是第二轮环保督察已经展开。石化企业和石化园区都是督察的重点，督察过程中贯彻
“边督察边整改”要求，发现问题首先就是停车整改，这对安全环保历史欠账较多、隐患较多的企
业会造成一定影响，有些企业的停产给产业链造成沉重打击。自去年以来，很多农药、染料、医药
等企业都出现了上游原材料缺货、甚至断货的情况，石化产业的健康可持续发展受到影响。
下半年石化行业高质量运行的重点任务
上半年，在国际国内经济形势更加严峻、经济下行压力不断加大的情况下，我们在科技创新、
转型升级以及石化园区管理与建设、现代产业集群培育等方面，取得了一批重要成果和明显的进
步。下半年大环境会不会改变？从当前的国际国内情况看，不论是严峻复杂的国际环境，还是不断
加大的下行压力都不会短期内结束，都要做好长期应对的准备：
准确把握石化产业正迈入高质量发展新阶段这一基本判断
党的十九大指出：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优
化经济结构、转换增长动力的攻关期。在今年 4月召开的 2019石化产业发展大会上，李寿生会长
在主旨报告中提出的“中国石化产业正在迈入高质量发展的新阶段”这一基本判断得到了与会专家
和部委领导的认可，大家认为 2019年是中国石化产业转型发展跨入崭新阶段的重要转折，是行业
高质量发展的转折年。
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石化全行业和广大石化企业应准确把握这一基本判断的意义、内涵和要求，深入分析我们的行
业、各自的企业是不是正在迈入高质量发展的新阶段？是走在这个阶段的前列还是落在后面？若走
在前列我们所处的行业或企业下一步高质量发展所面临的挑战、需要解决的突出问题以及高质量发
展的目标是什么？若落在后面我们的差距有多大、短板在哪里、能不能实现弯道超车？通过准确地
把握、深刻地领会和深入地分析，找准主要问题、提出主要矛盾，确立奋斗目标、制定发展战略，
重点探索技术创新、产业结构、发展绿色化、资源配置国际化和质量效益领先等高质量发展新路
径，扎实推进行业和企业向着高质量发展的目标迈进。
把效益和质量置于一切工作的首位
效益是行业运行的核心指标，是高质量发展的重要体现。上半年运行中最突出的问题是效益下
降，全行业亏损面 %，比上年同期扩大 3个百分点。去年石化全行业主营收入利润率创了 7年
来新高，达到 %；而今年上半年营业收入利润率 %，同比下降 个点，与发达国家和跨
国公司比差距更大。
我认真研究了最新发布的世界 500强榜单，中国上榜数量 129家，第一次数量上超过美国的
121家，成绩是显著的，可是差距也很大。今年的 500强企业的平均利润是 43亿美元，而中国上
榜企业是 35亿美元；与美国相比差距更大，不包括银行企业大陆上榜公司平均利润是 亿美
元，而美国是 亿美元。中国上榜的石油石化企业净利润率最高的是台塑石化 %，中海油
%，其他中国上榜的石化企业净利润率都低于 %，当然我们的企业比跨国公司承担的社会责
任要更多。今年世界 500强还同时发布了 50家最赚钱的公司，美国最多有 22家；31家亏损公
司，中国最多有 12家；50家员工最多的公司，中国有 22家。
从专业协会座谈会了解到，上半年氮肥行业利润率约 %、氯碱行业 %、涂料行业 %，
农药行业 %，炼油和化工板块的亏损面和亏损额都出现双扩大。因此，下半年全行业和各企业
一定要把运营效益和质量摆在一切工作的首位，加大挖潜和降本增效力度，降低管理成本和财务成
本，提高资金运营效率，尤其是亏损企业一定要全力减亏止亏扭亏，各企业要在深入分析的基础
上，采取有力措施止住内部出血点，共同提升和改善全行业的运营效益和质量。
产能过剩要做好长期应对的准备
有人说“市场经济就是过剩经济”，这话不无道理。纵观发达经济体可以看出，成熟的市场经
济其过剩量有一个合理区间，也就是有一个“度”，若用装置开工率或产能利用率为标志则在
80%~85%为佳，合理的产能过剩也为淘汰落后、充分发挥市场的调节作用奠定了基础、创造了条
件。但是产能严重过剩，市场竞争就会加剧，产品的收益率和投资回报率都将下降；若市场经济体
系不成熟或不完备，还会加剧不公平竞争甚至恶性竞争，不仅投资难以实现预期目标，而且还可能
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造成难以挽回的资产损失。
中国经济自改革开放以来取得了举世瞩目的成就，2008年为应对全球金融危机集中投 4万亿
元，加快了很多大宗工业基础产品的急剧过剩，石化产业也是一样，自 2010年以来一直列世界第
二位，化工行业一直是世界第一位，多年来纯碱、烧碱、氮肥、磷肥、电石、农药、染料、聚氯乙
烯、轮胎等 20多种化工产品的产能、产量世界第一。所以，自 2016年开始石化行业被国务院确定
为重点去产能的领域之一，经过 3年的工作取得明显效果。但是，石化行业“低端产品过剩，高端
产品短缺”的状况尚未根本扭转，在这样的状况下，石化行业新建和扩建新装置的激情始终不减。
以炼油行业为例，去年底我国炼油总规模超过 8亿吨/年，加工原油 亿吨，装置的平均产能利
用率约 73%，与世界平均水平还有 10个点的差距，与美国这两年的开工率相差更大，约 18个点。
“十三五”以来又规划建设多套大型炼化一体化装置，今年将有 2套 2000万吨/年装置投产，已经
开工和拟开工的规模 1600万吨/年或 2000万吨/年的炼化装置还不少于 5套。烯烃、芳烃的产能也
随之快速增长，大家熟悉的 PX今年将新增产能 896万吨/年，总产能将达到 2275万吨/年；目前在
建的项目 11个，拟建的项目还有 6个，合计产能 3140万吨/年,预计 2025年 PX总产能将达到
4400万吨/年，产销将处于饱和状态。
我在上半年的调研中发现，不仅仅是炼油行业，煤化工行业也是如火如荼。据煤化工专委会统
计，去年煤制油的产能利用率 %，煤制气的产能利用率 59%，煤（甲醇）制烯烃的产能利用率
%，煤（合成气）制乙二醇的产能利用率 %。以乙二醇为例，今明两年还将新增约 20个煤
制乙二醇的项目，若再加上石油化工新投产的乙二醇项目，2019~2021年将再增产能 1497万吨/
年，年均增幅 %，呈现出明显的过热状况；其他产品如煤制油、煤制烯烃等现代煤化工项目，
也是热情高涨。
我还从 7月 19日召开的专业协会座谈会上了解到，硫酸的新增产能也很可观，去年新增 861
万吨/年，今年将再增 868万吨/年，从目前掌握的情况看 2020年还将新增 458万吨/年、2021年
将新增 475万吨/年，即在建和拟建的新增硫酸产能超过 2000万吨/年；烧碱和聚氯乙烯产能今年
上半年都新增 30万吨/年，所以化解产能过剩还在路上，要做长期的应对准备。
三、行业发展趋势
“十三五”期间，整个行业将体现出六大发展趋势，其中炼油、烯烃、芳烃、现代煤化工、化
工新材料将是支撑全行业发展的重要领域。
1、化工行业总量将稳定增长，到 2020年总产值可达 16万亿元。
2、市场规模将发展扩大，国内大多数化工产品消费量可保持年均 5%以上增长速度，其中化工
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新材料、高端专用化学品等年均增长率可达 8%至 10%。
3、化工产业供应能力将优化提升，国内化企通过淘汰“僵尸企业”等措施化解过剩产能，加
快发展新能源、新材料等战略性新兴产业和生产性服务业。
4、优化调整产业结构，大力开拓化工新材料、专用化学品、高端装备制造、新能源、节能环
保、信息生物等高端市场，提高高端产品自给率和占有率。
5、整个化工行业需要合理调控产业布局，西部、东北等资源丰富地区结合区域市场发展下游
产业链，华东、华北、华南等地区依靠内地原材料和进口资源，发展差异化产品和高端、环保类产
业。
6、计划期间，化工企业将进一步推进全行业节能减排，践行清洁生产。
整体而言，2018年基础化工行业延续了去年下半年以来的复苏势头。在行业景气回升、盈利
增长的良好环境下，基础化工企业也积极修复资产负债表，降低资产负债率，企业的收入、利润均
实现了同比增长，资产负债率小幅下降。此外，行业供需格局改善的局面，有望在“十三五计划”
期间延续下去。
第七节 2019-2025 年我国化工产品贸易行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景及趋势
（1）国家政策的扶持
化工制品行业与我国国民经济息息相关，行业关联度高，与经济发展、人民生活和国防军工密
切相关，在我国经济体系中占有重要地位。国家为推动化工制品行业由大变强，出台了一系列政
策，如 2015年发布的《关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见》、2016年发布的《中华人
民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》及《石化和化学工业发展规划（2016-2020
年）》等，有效推进了化工产品整体行业的发展。《石化和化学工业发展规划（2016-2020年）》提
到有序推进七大石化产业基地及重大项目建设，加快乙二醇、苯乙烯、丙烯腈等产品发展，提高有
机原料保障能力；推进原料路线多元化，稳步发展非石油基乙二醇。
（2）上游化工产品制造业发展势头良好
根据工信部 2016年发布的《石化和化学工业发展规划（2016-2020年）》显示，在过去的“十
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二五”期间我国石化和化学工业继续维持较快增长态势，产值年均增长 9%，工业增加值年均增长
%。我国已成为世界第一大化学品生产国，甲醇、化肥、农药、氯碱、轮胎、无机原料等重要
大宗产品产量位居世界首位。主要产品保障能力逐步增强，乙烯、丙烯的当量自给率分别提高到
50%和 72%，化工新材料自给率达到 63%。未来我国化工行业仍将持续较高的增速，占世界化工行业
的比重也将进一步扩大。
（3）我国化工产业结构调整稳步推进
我国在过去的“十二五”期间化工产业区域布局进一步改善，建成了 22个千万吨级炼油、10
个百万吨级乙烯基地，形成了长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区三大石化产业集聚区；建成云
贵鄂磷肥、青海和新疆钾肥等大型化工基地，以及蒙西、宁东、陕北等现代煤化工基地。化工园区
建设取得新进展，产业集聚能力持续提升,已建成 32家新型工业化示范基地。产品的结构调整也持
续深化，有效提高了我国石化化工产品的保障能力，从而促进我国化工行业的稳步发展。
二、影响行业发展的不利因素
（1）产业链源头油气开采业效益恶化
根据中国石油和化学工业联合会发布的《2016年中国石油和化工行业经济运行报告》显示，
2016年，油气开采业利润历史上首次出现净亏损，全年亏损额达 亿元，亏损情况持续加
剧。根据《2017年中国石油和化工行业经济运行报告》显示，尽管 2017年石油和天然气开采业效
益总体上明显改善，但受石油开采业拖累，亏损面仍然较大，达到 30%。尤其是石油开采业，亏损
面竟达 58%，近六成企业亏损；效益继续恶化，净亏损 亿元，连续第二年亏损。石油开采业
面临的形势依然十分严峻。产业链源头油气开采业效益的恶化可能会对整体产业链各产业产生一定
影响。
（2）行业上下游环保压力大
化工产品贸易行业其上下游公司均有制造业。随着城市化进程的加快，制造行业环保问题对城
市人民生活造成了一定的影响，尤其是“工厂围城”问题，使得行业发展与城市发展的矛盾凸显。
此外，随着环保排放标准不断提高，行业面临的环境生态保护压力也不断加大，对行业的发展造成
了一定的限制。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
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方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
第二节 成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
一、以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
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略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
二、优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
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售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
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链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
三、降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
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(1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)；
(2)改进设计型成本领先战略；
(3)材料节约型成本领先战略；
(4)人工费用降低型成本领先战略；
(5)生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
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三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
化工产品贸易企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引
导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
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成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 2019-2025 年中国化工产品贸易企业成本领先战略探讨
与建议
第一节 实施成本领先战略，促进化工产品贸易企业快速发展
企业成本不断攀升的背景下，化工产品贸易企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势的意
义尤为重要。化工产品贸易企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规模经济、集群发
展、科技创新等实现成本领先优势，加快转型升级，实现快速发展。
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前企业来说，绝大多数规模
偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树立规模
经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合理化，
加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企业市
场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是企业实施成本
领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，产业集群得到了长足发展，但也
存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服务体系不健
全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强群内企业的
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分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新体系，提升
产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造良好的外部
环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及市场环境，企业
不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱动的
根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；积极
跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地专业
性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与设
计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重产
品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业实
施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额和
经济效益。
五、运用先进技术，降低经营成本
随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，企业应该最先洞察到客人的需求及
消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，
但随着信息技术的广泛应用与不断更新，企业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控
制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。企业采购管理工作是强化企业成本管理的一个
重要环节，但是目前我国企业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国企
业在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现
代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订
货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
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战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第二节 2019-2025 年中国化工产品贸易企业实施“成本领先战略”具体
策略
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成
本责任逐层落实到位，压力层层传递。
要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种
责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制
度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控
制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质
和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。
二、增强成本观念，实行全员成本管理
成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工
作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，
都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本
的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司
业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断
提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。
三、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
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(1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来
成本水平和变动趋势进行预测。
(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本
目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不
可控成本分类。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可
行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途
径和方法。
(5)成本控制。为实现经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业在生产经营
活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采
取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程
控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素
以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏
差。
(7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差
距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，
按期进行考核评比，确保成本考核时效性。
成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低
产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标
各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的
成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整
合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运
作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的
全面目标管理。
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五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度
成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本
控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成
本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过
程中的问题，以切实提高控制成本的力度。
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益
除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效
率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备
利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货
场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能
源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率
技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节
约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优
化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸
线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成
本。
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程
目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如
电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔
接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进企业信息化水平，把提高
企业作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系统，建立
信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制
建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安
全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开
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展。
成本领先战略不是孤立存在的，企业企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对其进
行有效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就必须
通过技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞争中
立于不败之地，实现企业的可持续发展。
第三节 化工产品贸易企业的成本管理存在的问题及对策
成本在企业生产过程中占据着相当重要的地位，成本的高低决定了企业利润的高低以及可持续
发展能力强弱，在很多企业中或多或少都存在着成本核算混乱的问题，企业管理者无法准确了解企
业的生产经营状况。只重视销售忽视成本管理，使得产品在生产过程中成本急剧上升，使得原本以
价格优势取胜的产品，竞争力大大下降。这样的现状就制约了企业的发展，针对存在的问题进行成
本管理改革有了现实意义。
成本管理是根据企业总体发展规划而制定的一连串有效管理行为的统称，它包括企业生产中的
成本分析、核算等。一般来说，成本管理主要涵盖四个内容，分别是成本计划、调控、核算和绩效
评估。对成本管理的定义，我们主要参考《成本管理大词典》，其称“成本管理主要用于对企业经
营和商品生产的费用成本进行规划、预算、分析和评估等工作，成本管理遵循科学性、有序性，系
统性和计划性。最终目的是充分调动群众的积极性与主观能动性，集思广益，做到产品质量一流的
同时，最大限度的降低产品成本”即通过科学的手段方式降低企业生产经营中的成本，从而实现经
济利益的最大化。
一、化工产品贸易企业概况以及成本管理现状
近年来随着劳动力成本的不断增加，企业依靠原本的廉价劳动力形成的利润空间也在不断的被
压缩。
近年来受原材料和劳动力价格不断上涨的影响，一味追求低成本的成本管理模式已經落后于企
业发展的需求，不利于企业的长足发展。面对这样的现状说明目前采用的事后控制为主的成本管理
方式，片面强调生产过程中的成本降低，忽视间接成本的观念已经不适应企业发展的需要了。这就
要求企业在成本管理中做出改革和调整，来适应当前经济环境的改变，通过改革的成本管理方式在
实现提升企业的利润或者是扭转企业亏损的现状。
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二、化工产品贸易企业成本管理存在的问题及产生原因
（一）固守传统的成本管理模式
通过分析可以发现，传统成本管理的不足与缺点着重体现在管理领域与体系方面。在管理领域
上，在对成本的计划、核算和分析只体现产品的生产过程中，对于产品的技术与流通关注度不高，
没有引得足够的重视。在管理体系上，忽视了成本管理的超前预测性与计划性，只体现了事后的管
理。
传统的成本管理模式中有一个很大的特点，即偏重生产过程中直接成本的核算与调控，如直接
原材料成本、直接劳动力成本等，对间接成本的重视度不高。企业作为劳动密集型企业，很多时候
是通过控制直接人工和原材料的成本来降低生产成本，从而获得更高的利润。但是近年来由于国际
市场原材料价格不断上涨和伴随沿海地区的“用工荒”现象而来的劳动力价格上升，使得通过对直
接成本的计算和控制来降低成本变的越来越难。同时，在制造业总成本中，直接人工成本所占比重
下降，间接成本所占比重不断上升。根据数据统计分析发现，在 1970年以前，间接成本所占比例
较小，仅为直接人工成本的 50%左右，如今，间接费用所占比例急剧增长，远远高出直接成本，为
直接成本的 400%～500%：而直接人工成本在生产总成本中的比重也在不断下降，由过去的 20%～
30%降到了 10%左右。这些分析说明，传统的成本管理模式已经不能适应现代化企业发展的需要。
但企业的成本管理模式仍延用以前落后传统的模式，没有对其创新，极其不利于企业的长足发展。
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统
当今社会是一个信息化的社会，大数据的应用已经成为时代的趋势。但是企业的信息化程度仍
然相当低下。在市场竞争日趋激烈的形势下，企业进行决策部署时，对成本信息的需求量增加，从
而要求企业的成本管理信息化建设日益完善。在传统的经营管理模式中，重视生产环节中的成本管
理，轻视生产技术与流通的费用管理，所以很难完全反映出企业在生产经营的各项环节的成本比
重，这就形成了企业生产经营过程中成本管理信息化程度偏低的局面。企业的成本信息需要包括生
产经营的各个环节：计划、采办、生产、控制，销售等等。但是目前企业的成本管理信息相对比较
健全的只有采办和生产两个环节，这也是因为目前的企业只重视直接材料和直接人工的控制和计
算，而导致管理信息的缺失。同时由于在企业的生产部门中大都缺少负责采集和传输数据的人员，
或者说在企业很少有这种采集数据的意识，这就造成了基础数据不能及时准确地传递到相关部门。
部门无法根据成本数据对成本进行计算，这就使得成本管理的信息化程度大打折扣。
（三）成本管理控制主体过于单一
传统成本管理认为成本管理的主体是单独设置的成本管理机构及其下属工作人员，成本管理的
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好坏应由他们负责。成本控制主体主要分为三个层次——决策层、组织层和实施层。作为劳动密集
型企业，其成本控制的主体主要是在实施层这个层次。成本控制的主要执行主体与企业的其他职能
分配与基本管理模式有着千丝万缕的关系。企业规模和以代加工为主的经营方式决定了在成本控制
的主体上缺乏明确的职责和层次的划分，也没有传统意义上的单独设置的用于进行成本管理的人员
和机构。大部分企业的成本核算与控制主要由企业领导层进行管理，没有充分调动员工的积极性与
能动性，使得员工缺乏成本控制的意识。
在一般的企业中主要的成本控制主体就是企业的生产部门，控制方式也是相对原始的对直接成
本的控制，这样一来过于单一的成本控制主体就严重阻碍了企业的发展，也造成了企业看似繁荣，
实际上却危机四伏的局面。
三、基于成本管理对企业提出改进对策
（一）建立现代化的成本管理模式
在当前经济环境下，企业若要提高自己的市场竞争力，促进企业更好的发展，就必须不断创新
和学习新的经营方式，完善企业内部的成本管理模式。在企业中成本费用的管理与控制不是单一的
个体，而是一个完整的系统，需要各个部门和每个员工通力合作。
通常情况下，现代成本管理模式也就是战略成本管理。它的主要思想是重视成本驱动因素，充
分利用价值链分析方式，重视成本管理的作用，使其定位清晰明了。成本管理经历了不断完善优化
的过程，其重心由开始的事后分析为主到事中控制最终再到事前控制上。战略成本管理不再局限于
直接费用的控制和管理，而是采用了对产品生命周期的成本管理。也就是产品的策划、开发、设
计、制造、营销与物流等过程中的成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量
成本等都被纳入战略成本管理体系。该体系应用到企业中，就要求企业在设计方面提高原创能力，
摆脱依靠外来订单的现状，在生产过程中提高产业技术水平和产品质量，而不是单纯的压缩生产成
本，在销售渠道上形成本地区联合性的销售网络，降低销售成本同时还能拓宽销售渠道。
建立健全现代化成本管理模式对企业发展具有积极的影响，完善的管理模式有利于提高企业的
市场竞争力，取得的市场优势，促进企业发展，实现经济效益的提高。作为地区重点扶持产业，企
业的发展也将成为推动区域发展的重要动力。
（二）对成本管理加強信息化建设
企业信息化建设是指利用计算机和网络技术，通过信息化的管理来达到降低成本和费用的目
的，提高企业的经营效率，来适应市场的变化。
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在企业中实现成本信息化的管理，就要求在产品的设计生产销售的环节有意识的采集数据，制
定相对合理的标准成本，将成本管理的重心转移到事前控制。例如在接受订单前根据标准成本计算
投入生产会产生的费用，从而达到在事前就有意识控制成本的目的。在企业的作业过程中减少不产
生价值的作业，关注间接费用，降低间接费用的开支，实现企业利益的最大化。同时在同一区域内
的企业中建立材料价格网络收集系统。企业专门化程度高，同类型企业相对比较集中，而通过传统
手段收集价格信息难度大，成本高，使用互联网技术建立区域性的价格收集系统，公司之间可以信
息共享，运用所得信息进行联系或进行收费网站浏览，比如中国价格信息网等，从而得到大量有价
值、可靠度高的信息。依靠网络询价方便快捷、费用相对较低等优点，达到降低成本的目的。
（三）成本管理主体多元化
在企业中决策层和组织层没有进行明确的分离，企业的规模使得在很多情况下企业的决策者也
是组织生产人。在成本管理的过程中要求企业管理人员在事前明确成本控制意识，将企业的成本控
制中心由事后控制向事前控制转变。决策层和组织层要在生产前明确各部门在成本管理中职责，组
织员工进行成本控制的培训。由于员工直接接触成本费用，极大了激发了其积极性与责任感，因
此，其效果要远远好于领导者的成本控制效果，而且管理层制定的降低成本的方法也需要员工来实
施，所以管理层要致力于提高员工的成本管理意识，动员员工开展成本控制。
在中小企业的实施层次的成本管理由原来的重心集中在生产过程中直接费用的控制到将间接费
用也纳入到实施层次的成本控制范围内。利用现代化的管理模式和信息化建设来控制企业在生产和
销售环节产生的成本，充分调动每个部门和员工来进行成本控制。决策、组织、实施这三个层次的
成本控制的主体都充分发挥作用，从而提高企业的效益。
四、结论
随着时代的发展，传统的成本管理方式存在的问题不断暴露，影响着企业的进一步发展，这就
需要企业能够根据市场的发展及时调整成本管理的方法和理念，从自身发展角度考虑，立足于企业
现状，通过成本管理改革来提高企业核心竞争力。企业面对激烈的竞争局面，要想取得自己的竞争
优势，获得长足的发展，就要不断降低生产经营成本，通过技术革新提高生产效率，建立健全成本
管理模式，从而实现企业成本高效控制，企业持续良好发展的目标。
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略
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一、成本管理流程制度控制体系
“没有规矩，不成方圆”。企业成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流程制度现状进
行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度的有效运行。
1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展
价值工程(VE)活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑
成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品 VE流程管理：规范产品在设计环节以及量
产后如何开展 VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降
低后期库存及管理成本。
2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审
批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度：
采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。
3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分
厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点
检，规范管理等。
4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货
的合理库存、最高最低库存，输入 ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管
仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。
5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩
管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以
货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业
务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明
确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人
负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人
员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。
6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可
行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资
源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估
全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更
换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。
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7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费
用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负
责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管
理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办
法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿
标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计，
对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。
此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取 1～
2项成本制度进行审计。
二、构建成本项目推进体系
企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实
施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下：
1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析，
找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析，
如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分
析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。
2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方
面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改
善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本
总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值
链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成
本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。
3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改
善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部
门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每
个人。
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表 1 成本管理报表
序项目名 实施日期 实施步骤 责任人 效果计算分析 成本项目改善金额点检
1 月 2 月 … 合计
年度目标
**万元 **万元 **万元 **万元
备注
1 项目 1
2 项目 2
3 项目 3
……
成本项目改善金额
目标比
对策
4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进
行降成本项目导出，项目要符合 SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体
各环节成本项目导出思路见图 1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表(见表 1)，对成本管理
目标、成本项目等进行及时监控。
5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算
管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本 KPI指标纳
入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移
图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一
是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发
现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问
题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教
训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本
管理的长效机制。
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三、成本管理业绩评价考核体系
为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩
评价考核体系，主要包括如下方面：
1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本
发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。
2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务
报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报
表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。
3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、
成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展
成本管理工作。
第五节 构建持续的成本领先战略
低成本战略是一项整体的运营策略，任何期望凭借某个局部而取得的低成本优势的策略都将是
无意义或难以持久的。
一、低成本创造竞争优势
低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，戴尔就是其中的杰出代表之一，凭借着低成
本战略戴尔在 IT领域迅速崛起，其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低 50%。汽车业巨子
通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此，惠普公司在
注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情，它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市
场的最前沿。宝洁公司为了降低成本，在中国开设了 12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本，
从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。
那么，为什么这么多的公司选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策
略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低
成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消
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费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一
旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。
二、成本优势并非一成不变
企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，根据我对企业经营的理
解，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使
已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不
放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能
会消失殆尽，如雨润等企业九十年代依靠低成本的办事处制在全国市场进行扩张，然而今天随着人
员与物流成本的增加，这支当年使其得以迅速发展的销售网络今天却成为阻碍其发展的绊脚石。
另外，规模的转变也能够使竞争对手的成本优势顷刻间化为乌有，如希望集团以其强大的资本
优势跨入乳业，一举收购数十家乳业企业，立即取得了与原本处于领先地位的企业如光明、三元、
伊利等同分天下的权利。
三、只有持久的成本优势才是有意义的
低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对
于企业的发展是没有任何意义的。取得持续性的成本优势在于企业对此付出的整体化经营，如零售
业巨子沃尔玛就持续的对低成本进行投入：70年代就开始建立中心辐射式的物流体系，后来又不
断的采取全球采购与利用各种高科技来降低运营成本，从而取得了领先地位，并跃升为全球第一大
企业。
如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。
四、创建持续的成本优势
既然短暂的成本优势是没有意义的，那么，我们应该如何创建持续的成本优势呢？
取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是众多企业采取合并和收购战略的主要
原因，尤其是汽车、石油、航空等注重规模的行业。
企业的独特的经营能力对于竞争对手来说，也是难以模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与
观念是难以模仿的，如戴尔的直销模式，许多企业仅仅从表象上进行模仿，但至今还没有任何一家
取得成功，因为戴尔真正的优势在于其整体的运营能力。
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五、低成本优势是一项全方位的工作
企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本
等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作
激情以及产品的品质等。
获取成本优势应该从整体出发，排除从某个局部出发的观念。在各种降低成本的方式中，我认
为提高员工的工作效率是最为有效的，另外信息的共享也为成本的降低做出很大贡献。
六、价格战与低成本战略的差异
许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没
有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上，
消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品
的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我
们必须顾及产品与服务。
如果价格战不是建立在低成本优势之上并适合市场发展需求，这样的价格战便是经营的失误，
这样的案例随处可见，而成功的实现价格战的企业却不多见，目前国内仅格兰仕一支独秀。
低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战
略，则必定难以获得持续的竞争优势。
在文章的结束之处，我想提醒那些采取低成本战略的企业，只有全面的审视自身的资源与外界
的竞争环境，并在整体运营上追求的低成本战略才是有效的，才能够获得持续的发展！
第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
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析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国化工产品贸易行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场
竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
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一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究化工产品贸易行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，
有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业
的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、
当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
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这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动化工产品贸易行业未
来演化的主要因素有哪些？未来化工产品贸易行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机
会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研
究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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