1 航空公司的再造 航空公司的再造— 中国航空公司走向成功的必由之路 航空公司应如何提升企业的盈利能力
2 航空公司的再造 目录 前言 3 罗兰·贝格方法：关注战略，业务运营和资产平衡表 5 战略：企业为何需要准确的战略定位 6 业务运营和资产平衡表： 提高公司价值 8 收入： 采取“立竿见影”的行动 9 > 收入流失：必须马上停止 9 > 快赢！： 高效的方法 11 > 定价：强有力的工具 12 > 网络优化：提高收入 12 成本：降低成本的七种杠杆 13 > 机队优化：永远有价值 15 > 员工生产率：利用最佳计划工具 17 > 产品：精益管理带来更高利润 18 > 采购：走专业化之路 19 > 人力资源调整：系统人员过剩 20 > 薪酬协商：员工对企业再造的贡献 20 > 流程：改进效率的计划 21 资产负债表：挖掘有限空间 2 > 运营成本：越少越好 2 > 固定成本：如果不需要就彻底放弃 23 > 增加资本：让相关利益主体参与企业再造 23 成功因素：实现成功企业再造的十个原则 23 经验丰富的团队：关于罗兰·贝格战略咨询公司 25
3 航空公司的再造 前 言 新世纪的到来给中国民航业带来了新的机遇与挑战：国民经济的中国航空公司必须尽快掌握应对危机、提高企高速增长，世界贸易组织的加入，2008年奥运会的举办以及民航业盈利能力的方法，积业的重组都为中国航空公司的发展提供了良好的宏观环境。可以极进行全面调整，增强说，中国航空公司的发展前景在亚洲乃至全世界都是最佳的。 自身实力，培养并提高 对危机的快速反应能力 但与此同时，世界航空业受世界经济发展减缓和恐怖主义袭击的影响正处于低谷。中国经济向全球开放也必然带来很多风险，这些风险对中国航空业尤其不利。全球经济周期无疑会给中国航空公司带来巨大的负面影响。同时，中国民用航空市场管制环境的逐步放松也将对中国航空公司的竞争行为和模式产生深远影响，并进而作用于其运营和财务绩效。外部条件的变化要求中国航空公司必须作出积极反应才可以适应瞬息万变的市场环境。 相对于其他行业，航空业异常脆弱：收入波动性大，固定成本比例高。此外，航空公司往往资本不足，大多数航空公司的权益资本低于20％。这些因素使航空公司极易陷入危机。更加致命的是，任何波动都会在短时间内对所有航空公司的销售和利润产生巨大影响。这就要求航空公司具备快速反应能力，然而特殊的成本结构大大降低了航空公司的反应能力。事实上，航空公司60％左右的成本在中短期内都是固定成本。 中国航空公司的情况更是不容乐观。2001年中国航空公司的固定成本比例为55％，不可控成本比例则高达66％。运力增长过快直接造成运力过剩，导致空飞虚耗和资源浪费。而人员过剩和管理机制的不完善不仅导致了较高的管理成本，也降低了经营效率。目前中国航空公司尚未形成明确的竞争优势，严重缺乏危机应对能力。在日益开放的经济环境和日趋激烈的竞争条件下，中国航空公司将受到严重挑战。 因此，中国航空公司必须尽快掌握应对危机、提高企业盈利能力的方法，积极进行全面调整，增强自身实力，培养并提高对危机
4 航空公司的再造 的快速反应能力。唯有如此，中国航空公司才可以在长期内塑造并保持自身的竞争优势，实现可持续的稳定快速发展。 根据丰富的项目经验，罗兰·贝格总结了一套行之有效的方法，以协助航空公司进行全方位的企业再造：既包括战略定位、也包括运营调整和财务整合，从而获得长期的竞争优势。以往的项目表明：航空公司经过整合后可以实现两位数的增长。在接下来的报告中，罗兰·贝格将结合具体的项目经验深入探讨航空公司的企业再造方案。
5 航空公司的再造 罗兰·贝格方法：关注战略、运营、资产负债表 根据罗兰·贝格公司以往的项目经验，我们认为只有全面的企业再造计划才可以保证长期的成功。运营优化和财务重组必须建立在清晰的战略基础之上才可以保证合理有效的调整： 战略定位：航空公司进行明确定位； 运营优化：改进成本结构并提高利润； 财务重组：提高公司资产的流动性并改进股权结构； 图表1：企业再造计划的三个支柱A•明确定位战略定位BC企业再造计划•提高收入•节约资本•降低成本•提高权益资本业务优化财务重组资料来源：罗兰·贝格航空公司的企业再造方案必须同时关注三个方面：公司的定位是否正确？在中期内，有哪些环节可以提高收入或者降低成本？资产负债表如何改进？
6 航空公司的再造 战略：企业为何需要准确的战略定位 可持续的企业再造计划需要航空公司有明确的战略定位，甚至需不同战略定位有不同的成功因素：对于枢要重新定位。航空公司在制定战略时往往需要分析特定产品或者纽航空公司， 规模代业务模式的优势，然后选择适合自身的战略定位。经验一再表明表一切；地方性航空航空公司的战略定位可以归结为以下五种类型： 公司则依赖于其垄断地位，低成本航空公> 枢纽航空公司：以高客流量为目标（枢纽机场、机队、航班密司取决于控制成本，度和衔接时间） 而客流量则是影响休> 中心辐射航空公司：通常由全国性航空公司发展而来，在相对闲航空公司的关键因较小的区域提供洲际间服务 素 > 区域航空公司：往返于某固定区域内的二线机场，通常具有垄 断地位 > 低成本航空公司： 运用高度标准化的产品和低票价优势开发或拓展具有巨大增长潜力的细分市场 > 休闲航空公司：运用大型飞机和简单的产品吸引更多的乘客，主要往返于集中的旅游景点 不同的产品和生产模式具有不同的优势，同时也有各自的不足。例如，枢纽航空公司, 具有庞大复杂的网络，因而必须降低单位生产成本；而低成本航空公司则被限制在只接受“无修饰”产品的市场。 我们暂时先把这样的事实放在一边，即：产品战略总是根据市场条件具体制定，因而产品战略相对缺乏弹性。我们只要仔细研究一下建立战略基础之上的业务模式就可以清楚地看到问题核心所在： 航空公司的任何业务模式都有独特的资产、流程和成本结构。然而所有的模式都有两点相同之处： > 资本密集型； > 固定成本高昂。
7 航空公司的再造 由于这两点原因，所有的业务模式在结构上都是缺乏弹性的。而航空公司容易陷入危机的原因也正是重建业务模式成本高昂的原因。因此，对于陷入危机的航空公司，这意味着走出困境并不在于彻底地重新定位－因为这异常昂贵也非常复杂，而在于更加专注于已经选择的业务模式和战略定位。只有明确的定位才可以创造成功再造的有利条件，这也意味着在五种定位之中不存在保持一种“三明治定位”的可能。而且，独立的中心辐射航空公司的定位的可持续性已经开始逐渐消逝。 案例： 低成本航空公司通我们以低成本航空公司和休闲航空公司之间的区别为例。尽管利过尽可能多地外包用不同业务模式的协同效应实现交叉收入提高的想法是诱人的，降低固定成本，而但是仔细研究既定的模式就可以发现改变既定战略困难重重。为休闲航空公司则通了降低固定成本，低成本航空公司严格地外包尽可能多的部门，过最大化地利用自有资产和资源来最同时提供的产品也尽可能地简单：没有复杂的网络，没有豪华的大化建设成本投资装饰。例如低成本航空公司瑞安航将所有的登机和航班服务外包回报。 给Servisair，不仅在其他城市机场， 在它的主机场Stansted机场也是如此。 另一方面, 为了最大化建设投资回报，典型的休闲 航空公司要充分利用自有的资产和资源，这在纵向一体化的环境中最为典型。从历史上来看，他们往往建立内部部门并最大化地利用－比如，休闲航空公司的客座率达到92％，甚至更高。 因而，这两种模式根本上是不同的，消除二者之间差距的成本将极其高昂－一边是组织成本，另一边出售资产。
8 航空公司的再造 运营和资产负债表：提高公司价值 罗兰·贝格的方法关注于提高公司价值。运用ROCE树，我们发现企业再造主要涉及三个方面：提高收入，降低成本和减少相关资本。利用三方面的协同作用可以为航空公司带来超值回报：销售回报率的增长可以高达两位数。 航空公司的再造建“快赢！”工具和减少收入流失的做法可以在短时期内迅速提高立在三个杠杆之收入水平。在中期内，通过收入管理或者提供服务包可以大幅提上：提高收入，降高顾客增加值。但是，我们认为重组必须着眼于可以在短期内发低成本和改善资产挥作用的行动。 平衡表。其中，最大的成效来源于降 低成本。 图表2：企业优化的三个支柱－ROCE树 重组支柱措施效果[达到…]A•停止收入流失收入提高收入•实施“快赢！”•重新定价经营利润–•优化网络•….B•优化机队成本降低成本•担高员工生产率•调整产品ROCE•职位调整/人力资源VS.•流程优化C•优化运营资本资本改善资产负债表•出售不必要资产•优化机队/因定成本利润上升：资料来源：罗兰·贝格 2-6%8-10%调整0-2%融资10-18%
9 航空公司的再造 由于降低成本这个关键步骤往往成本很高，而且只在中期内才可我们的企业再造方案并不仅局限于寻以发挥作用，因而可以在短期内提高收入的措施就更加重要。罗找降低成本和有效兰·贝格全面企业再造方案的一个主要优势就在于：它不仅可以利用资本的方法，发现降低成本或者有效利用资本的机会，而且还可以揭示短期内我们同时更直接地提高收入的机会。对三大支柱的同等关注可以保证降低成本和减关注收入增长 。 少关联资本的行动不会掩盖收入增长的机会。 从根本上来说，业务优化和财务重组的方法适用于任何航空公司，而与他们的战略定位无关。但是，利润增长的潜力则有赖于航空公司的战略定位。低成本航空公司降低成本的潜力明显要比枢纽航空公司小的多。 收入：采取“立竿见影”的行动 1、 收入流失： 必须马上停止 一切似乎都毫无疑义：旅客已经预定，航空公司也很满意他们的销售。然而随后一切都出现了问题：系统的重复订票以及无机票号码的预定使得其他旅客无法预定，大大降低了航空公司的存货价值。低票价的机票被售出，但是库存机票却来自高价预定机票，这大大降低了航空公司的收入潜力。收入流失是最大的一笔损失，而改变这种情况的措施却是最简单易行的。收入流失是指在机票预定系统中流失的大笔资金，这主要包括以下几种情况： > 存货垃圾：预定的真正价值没有实现（经济舱票价过低） > 虚假订票和无票预定记录（PNRs）：虚假订票“挤掉”其他旅客，而且往往是购买高价机票的旅客 > 由旅行社引起的不断上升的订座成本：没有从订座系统（CRS）中及时删除已经取消的预定 罗兰·贝格进一步定义了收入流失，我们认为收入流失还包括摊消团体预定保证金及取消费用和机场的强行收回重新预定和过多的行李费。
10 航空公司的再造 图表3：旅客订座记录的不完善导致了大量收入流失并严重影响预测质量 问题例子效果 购买折价经济票的乘客所预定机票实际逃避收入管理体系存货垃圾是带来更高收入的头等机票（如头等票¾收入流失 的集体预定）¾预订不真实¾对明年的预测不准确 ¾每个预订级别的平均收益不真实 重复预定一位乘客连续三天预定三次，如航班6825/06 JUN,航班6825/07 JUN,航班 6825/08 JUN¾更高比例的乘客放弃预定位置 ¾预测不准确乘客几周前预定了航班6825/06 JUN,没有出票的预定仍然保留在系统内但是没有相应出票－或许乘客不会乘坐¾位置空缺、登机率下降 ¾CRS成本上升 包含不确定部分的路线VIE-MAD-GRO,乘客确认了第一部 预定保留在系统内分，但是没有确认第二部分－或许乘客不会乘坐 资料来源：罗兰·贝格 案例： 大多数航空公司管理者我们最近的一个项目表明：一家中等规模的欧洲航空公司每年可低估了收入流失的成以节省3700万欧元（相当于收入的2％）。而英国航空公司通过本。在某航空公司的项目中，罗兰·贝格发现合理的控制机制每年可节省相当于收入1％的成本。 每年可以提高收入 3700万欧元－相当于为了解决收入流失的问题，罗兰·贝格建议以下三个步骤： 销售收入的2％ > 流程优化－重新审视现有的收入管理流程：网络管理、定价或者收入管理本身； > 现金流优化－这是净收入现值（PNR）管理的最终目标。这个阶段要确定存货垃圾的程度以及相应的解决方案。同时还要审查虚假订票、机票期限控制和重新预定费用收缴等环节，并尽可能的优化这些流程； > 控制优化－尽管这本质上并不是减少收入流失的对策，但是它同样可以迅速实现收入增长。这个措施主要集中于提高预测的精确性，修正任何不规则控制行为，比如在预定历史中错误关闭预定等级。
11 航空公司的再造 2、 “快赢！”工具：高效的方法 许多航空公司忽视了具有上升潜力的销售渠道、关键客户、关系罗兰·贝格“快赢！”工具可以迅速将细分市网络和区域市场，浪费了可能的销售潜力。关键细分市场无效或场销售额提高20％到40者不适当销售压力是丧失销售潜力的另一个重要原因。但是，航％左右。该工具应该成空业提供的是“无法存储”的产品，它的成本结构是刚性的，其为企业再造的重要组成销售在很大程度上由中介代理机构决定。因而，航空业极其适合部分。 通过营销活动刺激销售并重新确定具有最高上升潜力的细分市场，这也可以相应提高销售压力。在相关的细分市场上，采用“快赢！”工具，我们帮助客户实现了20％－40％的销售增长。 案例 “快赢！”工具的结果并不是暂时的：客户情况表明在项目结束之后的若干月内销售仍然保持强有力的增长。 图表4： 客户案例－“快赢！”在三个区域市场实现销售可持续增长 市场A市场B市场C100=前一年1501501501401401401301301301201201201101101101001001009090901234567891011212345678910112123456789101112月份月份月份“快赢！”“快赢！”“快赢！”客户市场资料来源：罗兰·贝格
12 航空公司的再造 3、 定价：强有力的工具 定价是航空公司迅速提高收入最有力的工具之一，航空公司所面临的挑战是理解应该运用何种杠杆进行定价以及如何掌握可获得数据的复杂性和庞大的数据量。以下三个定价杠杆尤其适合再造对效率（短期见效）的要求： > 确定重要的缺乏公布票价的中转连接 > 将票价和服务质量与其他航空公司进行基准分析并定价 > 审查票价结构 4 、网络优化：提高收入 为优化网络，航空公司往往会削减目的城市和航班密度，取消飞机甚至取消所有的子机队。 但是，确定削减哪条航线并不是容易的事情。在很多情况下，超过40％的国际航线乘客会乘坐同一航空公司的航班飞往世界各地。因而分析削减一条航线的经济影响必须考虑到它对所有网络的复杂影响。 过去，罗兰·贝格设法帮助某欧洲航空公司增加了1780个连接仅仅通过重新调整航班时间以更好满足乘客需机会，我们的做法就是重新调整航班时间以更好地满足当地乘客求，罗兰•贝格帮助客需求。实施这项计划之后，这家中等规模航空公司每年提高收入户增加了1780个连接3600万欧元。 机会，每年增加收入3600万欧元。 除了削减航线之外，许多航空公司选择使用小型飞机降低运输能力。例如，英国航空公司将波音747换成777以减少北大西洋航线的风险。减少航空运力的有利之处在于航空公司不必放弃任何已有的时刻。
13 航空公司的再造 成本：降低成本的七种杠杆 尽管航空业有其自身的特殊性，但是一条适应于其他行业的原则同样适用于航空业：降低成本是再造的关键。当然，降低成本需要时间，因为航空公司有其特殊的成本结构，超过60％的成本在中短期内基本上是固定成本。仅仅飞机一项的固定成本就占到总成本的11％（包括租赁成本、折旧和利息成本）。尤其是当整个行业都陷入危机时，将很难降低这些成本，即使可以成本也会非企业再造需要坚持：60常高昂。劳动力成本在美国相对比较容易削减，在欧洲却是固定％左右的成本在中短期的，至少在短期内如此。只有在中期内才有可能削减人力成本，内是固定的，裁员也会但这会引起额外支出（对解雇员工的补偿成本）。此外，着陆和不可避免地导致高昂的补偿计划。 飞越领空费用及其他相关成本也是航空公司无力控制的。 图表5：航空业60％左右的成本在中短期内是固定成本 6100 68 20由于上述原因，任何航空公司的再造计划必须运用一些可以涵盖全部业务体系的杠杆，同时还需要关注短期和长期的潜力。图表5605126表示的是全面降低成本的七个杠杆。 12 1511飞机租赁燃料地面服务/维护着陆费空中交通总既定员工销售空中产品总管理费总成本(折旧/保险)装卸管理费用控制成本实际为固定成本资料来源：罗兰·贝格
14 航空公司的再造 由于上述原因，任何航空公司的重组计划必须运用一些可以涵盖全部业务体系的杠杆，并同时关注短期和长期的潜力。图表6表示的是全面降低成本的七个杠杆。 图表6： 航空公司降低成本的七个杠杆 为了产生足够 成本节约 措施 的效果，管理贡献率 层必须运用所> 降低运输能力 有的杠杆 > 标准化机型/零备件及座舱通用性 1. 机队优化 25%-35％ > 标准化备件 > 更新机队/降低维护成本 > 优化飞机和员工轮班计划 2. 提高员工 > 通过假期、培训和兼职等消除淡5％-10％ 生产率 季影响 > 放松集体工资协议的限制 > 制定新产品战略：在提供同等服3. 产品调整 务的同时节约成本 5％-10% > 比较供应商，合并采购业务 > 供应商管理 4. 优化采购> 标准化/合并业务 20%-25% 流程 > 优化采购流程 > 压缩管理结构 5. 优化管理 10%-15% > 削减过剩人员 > 与员工和管理者协商再造计划 6. 裁员/人力%-> 降低或减少工资、奖金、养老金资源调整% 和其他支出 > 优化运营计划 7. 流程优化 > 改进计划系统 5% > 减少不规范行为 来源：罗兰·贝格 100% 根据不同的时间和不同的成本，这些措施会有很大的不同。其中的关键环节如标准化机队结构和裁员等措施不仅进展缓慢，而且成本很高。例如，购买新飞机并重新培训飞行员的成本十分高昂，更不用说所涉及到的补偿成本，因而航空公司需要有充足的资本来缓冲可能的冲击。行动产生效果的时间与企业再造成本之间的关系如下图所示。
15 航空公司的再造 图表7：航空公司主要成本的降低实质上只能在中长期实现 一些措施很快可以 6工资协商/降低劳动成本4优化采购见效：如果管理层低 采取了合适的措3产品调整再 施，就可以迅速降造成7流程优化 低采购、人事及产本品成本。 中 2提高员工生产率 5人员/HR调整 高 1优化机队 长期中期短期各杠杆节约成本份额实施时间 资料来源：罗兰·贝格 机队优化：永远有价值 优化机队结构是降低机队成本最有效的措施。降低成本最简单的模式就是通过出售飞机或者停在沙漠来降低运输能力。尤其在危机时刻，航空公司往往会迅速降低运输能力、削减到达城市或降低航班密度。这些短期即可见效的做法对于航空公司的生存是至关重要的，但是很有可能会忽视长期效应。 将降低或者调整机队运输能力与提高机队标准化程度相结合可以在长期内降低成本，唯一的缺点是这些措施只有在长期内才可以发挥作用而且会导致较高的成本。 航空公司的机队结构取决于市场需求、O&D 组合和航班密度。在很多情况下，航空公司的机队增长极其不平衡。看看许多航空公司所拥有的不同机型，我们就很难想象他们会有清晰的机队战略或者机队结构。
16 航空公司的再造 航空公司机队结构与市场需求之间的不协调是主要的利润杀手，因为这意味着运输能力过剩或者运输能力不足。拥有过多型号的飞机会大大增加管理的复杂程度、维护成本、零件成本和人力成本。 机队规模和机队结构分析是机队优化的基础。第一步，从市场的角度评估现有的机队结构和机型；第二步，评估在特定市场上确定最佳机队规模和结构的关键成本因素。毫无疑问，机队结构在商业上的可行性取决于各自的运行成本。根据他们的性能和成本结构，我们可以很容易地估算出某特定航线组合的机队运营成本。但是，正如下面的案例表明，真正成本节约来源于降低机队复杂程度和提高机队或子机队的标准化程度。 案例 某航空公司为实现机队标准化，将短程飞机和远程飞机的五种不作为机队结构调整的一个部分，机型的种类从同机型（三名飞行员）在五年内调整为三种机型（一名飞行五种减少为三种，仅此员）。调整后航空公司运输能力稍有下降，同时机队的平均机龄一项就节约了相当于销也下降了大约五年左右。 售额%的成本 通过机队调整实现标准化为航空公司节省了相当于航空公司总销售收入%的成本，而主要的杠杆是提高员工生产率。尤其是飞行员数量的调整（从三个下降到一个）、裁员和培训范围标准化三者的贡献率就达到63％。
17 航空公司的再造 图表8：调整机队结构并降低机队复杂性 运输能力下降9% 100100100100100 1522 30型号485[SH] 1167 225233 型号4[LH]2222 型号3[SH]4111115 座舱2222型号2[SH]通用性222219 型号1[LH]44 第0年第1年第2年第3年第4年资料来源：罗兰·贝格 但是，实现机队结构的标准化也并非易事。例如，重新对飞行员进行中程飞机的培训所花费的成本大约是每人70,000 欧元（还不包括生产率降低的损失）。此外，恢复返租条件的成本取决于最近的C检测，这又会增加250,000欧元的成本。因而调整机队结构中，每架中程飞机的相关成本就高达750,000欧元。 员工生产率：利用最佳计划工具 以往提到降低成本，人力成本往往是首要的着眼点。人力成本平均占到航空公司总成本的10％到15％。然而，通过有效计划提高员工生产率却是流程优化中最艰难的环节，这主要是因为影响因素非常复杂而且难以预测。但事实上，优化可以在员工计划流程的任何一个环节开始。 航行时刻表的高度不确定性（只有少数航线有明确的航行时刻表）对员工计划有巨大影响。这种不断攀升的不确定性会导致严重的错误，因而航空公司最终不得不建立员工储备以应对不确定情况。员工计划者常常发现在预测中他们不得不考虑到安全因素和缓冲因素从而涵盖所有可能的风险。但是在这里，一个简单的
18 航空公司的再造 原则同样适用：即考虑所有可能的影响因素并以此作为预测员工需求的现实基础。 第一要素（这毫无疑问）就是运用最佳顾客导向的计划工具进行有效的员工计划，这应该直接与网络管理相结合，成为变革的主要来源；第二，应该引入严格的变动管理。航行时刻表的变动对整体的运营有巨大的影响，因而变动决定必须考虑到每一个相关的人员。目前的航空公司建立了明确的“固定时刻表”，但一旦建立就几乎不可能根据市场变化进行调整。 业务具有季节性特征的航空公司具有最大的成本节约潜力，比如业务具有季节性特征的航空公司具有最大旅游业中提供包机服务的航空公司。以往的项目经验表明该类航的成本节约潜力，比空公司的员工需求可以下降10％，其中的秘密在于将大多数“非如旅游业中提供包机生产”时间如休假、兼职工作和培训调整到淡季进行。 服务的航空公司。项 目经验表明该类航空公司的员工需求可以在既定航行时刻表情况下，唯一可以提高员工生产率的措施就是下降10％。 裁员或者不再招聘新人。然而，解雇往往意味着安置计划或者补偿计划。 优化短期计划并不会直接提高生产率，但是可以将每月计划的不稳定变动降至最低限度，从而避免因额外飞行时间而支付高昂的加班费。这里的问题同样还是不确定的飞行时刻表、提前时间过长，缺乏必要规则和缺乏自动控制等。 产品：精益管理带来更高的利润 优化餐食服务和所有的飞行产品可以在短期内降低成本，其目标是简化产品，优化流程并提高流程效率。核心问题是：何种产品、何种流程成本可以削减？在降低成本的同时如何保持顾客对产品的主观印象？
19 航空公司的再造 案例 项目的结果表明：重新设计产品并改进服务和产品可以降低20％左右的成本。其中，标准化程度的提高和模块化产品设计贡献率最大。如将热餐更换为高档的冷餐更加具有吸引力，同时通过提高服务效率、降低额外节约措施的分量也有助于成本节约。 采购：走专业化之路 数航空公司的采大多在我们航空业的再造项目中，三段式降低采购成本的方法证明是购流程是次优选择：非常有效的。第一个阶段通过优化所有采购杠杆降低单位成本；销售材料、打印产第二个平行的阶段则通过优化采购组织结构和采购流程降低流程品、IT 通讯及系统的采购环节具有最大的成本；第三个阶段，建立并优化供应商管理、加强与供应商的系成本节约的潜力 统合作从而实现数量和质量的提升。 其中，见效最快的措施是优化所有采购杠杆，比如数量捆绑、内包或者外包、价格协商、转换供应商和标准化服务等。经验表明这些措施平均可以为航空公司节省1％到2％的总采购金额，同时销售材料、打印产品、IT 通讯及系统的采购环节具有最大的成本节约的潜力。 图表9：优化销售材料、打印产品、IT通讯和系统采购可以节约的成本 地区节约份额相对节约份额关键节约杠杆 1 销售/打印% % 广告支出、时间表和纸张购买2 IT/通讯% % 开发和维护成本 3 系统% % 备件、外包和折扣 4 地面工作% % 重新协商服务和装卸 5 空中飞行% % 折扣、降低包装成本 6 管理费用% % 折扣、降低租金 7 包机/运输% % 合并运输量 8 连续培训% % 降低成本、重新协商 9 旅行/服装% % 统一服装、重新协商宾馆包装10 燃料% % 重新协商投标 11 飞越领空收费－－无 资料来源：罗兰·贝格
20 航空公司的再造 再造项目组必须制定全面的采购战略并确定清晰的采购流程和责任分配，这是建立统一有效采购流程的必由之路。然而，航空公司的现状不容乐观：某些航空公司采购由30多个部门负责，只有少数几个部门采用专业采购员。空中运营尤为严重，他们负责最大份额的采购，但是只有极少数的员工接受过正式培训。 航空业项目表明：采购流程再造、新的流程的引入可以降低将近3％的采购成本。 人力资源调整：系统化地解决人员过剩 在绝大多数情况下，裁员对于持续地削减成本是至关重要的。我我们的经验表明：包括结构性的措施在们的经验表明：包括结构性的措施在内，员工人数可以调整20％内，员工人数可以调到30％，管理人员尤为如此。最初的成本削减应该从上往下，并整20％到30％，管理运用比例分析和时间序列分析进行。 人员尤为如此。 部门成本分析也被证明是一种明确管理费用维度的有效方法，但是必须要与人事经理和人力资源部合作共同制定相关措施。 裁员会不可避免地涉及到补偿计划，这反过来会导致更高的成本。因此，补偿计划的具体细节必须要与相关部门进行协商而且要因地制宜。 薪酬协商：员工对重组的贡献 许多航空公司的员工都参加了工会组织，因而降低劳动力成本的企业再造应该视为永久唯一方法就是通过协商。但是，协商往往难以进行，其中与飞行性降低人力成本的机会。成功的案例表明：员的协商最为困难。罢工是对航空公司的巨大威胁，一旦发生，地面和空乘人员的工资生产将难以恢复，而且此时更高的固定成本将意味着更大的损可以下调5％，飞行员失。但无论如何，企业再造都应该是永久性地降低人力成本的机的工资可以下调10％会。成功的案例表明：地面和空乘人员的工资可以下调5％，飞或更多 行员的工资可以下调10％或更多。例如2001年11月，德国休闲航空公司LTU就与员工协商达成了这样的工资约定。
21 航空公司的再造 此外，航空公司应该主动行动并提出相应的建议，而不是被动地对员工和管理人员的要求作出反应。在薪酬协商过程中，公司应该随时准备运用全面的模拟分析来量化可能建议的影响。 流程：提高效率的计划 航空公司对安全的高度敏感性和复杂的网络体系对流程的安全性提出了极高的要求，这通常不得不以效率损失为代价。主要问题在于： > 缺乏流程控制和接口管理，在销售/网络计划与飞行运营管理之间尤为如此； > 许多航空公司缺乏业务导向的运营管理工具（如：MIS, 控制体系等）； > 缺乏现金和非现金管理工具，激励机制和管理机制往往没有建立； > 许多航空公司对成本/绩效结构的理解有限（甚至理解错误），在缺乏正确利润成本计算工具的情况下这一点尤为关键。 由于这些原因，流程优化和流程再造的项目必须要与成本削减的措施同时进行。此外，建立全面的控制和管理信息系统是流程优化的关键环节。
22 航空公司的再造 资产负债表：挖掘有限空间 理论上来说，所有的航空公司都需要大量的资本储备。对于高度在以往的航空业项目中，我们不仅可以增资本密集型和波动性较强的航空业，40％到50％的权益资本比例强财务的稳定性，而是较为理想的，但是几乎没有航空公司可以达到这个目标。其中且可以通过财务的重一个原因在于，航空业极易陷入危机，因而越来越难以吸引私人新定位将销售利润率投资者和政府投资者；另外一个原因是，节约资本的机会非常有提高大约1％~2％。这相当于主要航空公限。 司的平均利润水平 尽管如此，航空公司仍然需要尽可能运用所有的杠杆。虽然可供挖掘的空间有限，但是其结果却很有价值：在以往的航空业项目中，我们不仅可以帮助客户增强财务的稳定性，而且可以通过财务的重新定位将销售利润率提高大约1％~2％。这相当于主要航空公司的平均利润水平。 运营资本：越少越好 对一个纯粹的执行定期航班的航空公司而言，运营资本占到总资产的20％到30％。运营成本主要包括IATA结算中心的应收帐款，备品备件和易耗部件。 但航空公司几乎没有办法降低他们的应收帐款。传统的航空公司通过旅行社/机票代理销售其80％到90％的机票，相关的收入通过IATA结算中心转帐。结算中心每周进行一次结算，有时甚至每两周才结算一次（这取决于不同的销售区域）。但是没有任何一家航空公司自身有能力可以使IATA结算中心尽快结算从而加速收款流程。 此外，存货水平往往预示着节约资本的前景。我们已经确定了三种可能的降低存货的途径： > 标准化或简化业务模式； > 与其他航空公司合并； > 建立委托仓库
23 航空公司的再造 通过标准化节约资本是机队优化或者机队整合的正面效应之一；与其他航空公司合并也可以降低航空公司的存货水平，但是这只有在机队和发动机相符时才可以实现；第三种方法则通过建立托管仓库由生产商承担存货的融资，但由于飞机和发动机制造商相对垄断的市场地位，这种方法只有通过航空公司的联盟才有可能实现。 固定资产：如果不需要，就彻底放弃 降低非运营固定资产可以提高公司流动性，同时也不会对航空公司的运营产生负面影响。然而，经常被低估的一点是它对利润的可能影响。资本或许会以低于帐面价值的价格出售，在急于出售的情况下更是如此。这就会引起一些问题，尤其是当航空公司权益资本紧张的时候，而不幸的是航空公司经常处于资本紧张的境地。因而相关决定必须建立在对成本和利润影响的谨慎分析之上。 增加资本：让相关利益主体参与再造 航空公司的利益相关主体是银行、员工，同时还有政府。如果他们也参与再造，那么必须明确地向他们表明为什么需要进行企业再造以及再造会取得怎样的结果，只有这样，再造才可能成功。这就要求一个全面的再造计划，不但包括所有的方面－战略、运营和财务，而且还需要有一系列可执行的行动计划。 成功因素：成功再造的十项原则 1、 展开全面迅速的分析以识别真正的挑战 这主要包括对其航空公司内部状况、外部状况进行迅速、系统和彻底的分析，确定产生问题的真正原因 2、 迅速实施快速方案在尽可能短的时间内提高利润率和流动性并体现变革的效果 在航空公司的企业再造中速度至关重要，因为它向顾客、员工和银行传递了有利的信息 3、 制定严格并令人信服的财务、运营和战略重组计划
24 航空公司的再造 一个令人信服的计划必须明确所要采取的措施以及可能造成的所有影响，并且必须是一份完整的商业计划 4、 设定宏伟的目标并量化所有的具体目标 目标必须根据行业内最优秀的公司制定 5、 商业计划必须考虑所有的财务影响 完整的商业计划必须包括损益表、资产平衡表和现金流量表 6、 明确分配项目责任到具体的项目成员 这意味着将整体的措施细分为具体的步骤，明确分配任务并确定期限 7、 建立由客户和咨询顾问共同参与的项目组共同制定正确的行动计划 给予多功能项目组实施的权利，最好由外部中立的咨询顾问给予支持。在任何情况下，项目组织结构必须根据一定的原则建立，防止建立小团体 8、 严格监督所有项目活动和结果的实施 建立项目控制体系监督项目的期限和项目结果，确保项目没有偏离方向或者在偏离的情况下尽快回到正轨 9、 调动所有利益主体（股东、贷款者和员工）的积极性并树立信心 只有所有利益主体齐心协力、共同参与，企业才可以真正实现设定的目标 10、保证强有力的领导和高层管理者的支持 如果需要打破一个公司内部旧的习惯和程序，就必须得到高层管理者的有力支持，否则旧的习惯无法被打破，企业再造也不会取得成功。
25 航空公司的再造 经验丰富的团队：罗兰·贝格不仅拥有丰富的航空行业咨询经验，而且对中国企业有着深刻的理解。 罗兰·贝格公司战略咨询有限公司是一家起源于欧洲的领先的高“[罗兰•贝格] 近几年内已与我们在多个项目级管理咨询公司，在制造行业和服务行业拥有30多年的行业经上合作过，效果非常验。我们在全球有1200多名咨询顾问、在22个国家拥有32个好。” 分公司和办事处，我们致力于帮助客户获得长期的竞争优势。我 “我认为这种合作是很们的目标是为客户提供量身定做的解决方案而不是既定的建议。成功的因为这是一种基我们的咨询顾问为客户带来更多的是创新性的思想和切实可行的于信任的紧密合作。他行动。我们将与我们的客户携手共进，迎接新的挑战。 们的咨询顾问也很周到 地为我们公司的特殊处境着想。” 罗兰·贝格航空/运输行业中心曾为世界领先的航空公司、机场、 铁路部门和旅行社提供了高质量的咨询服务。在这个领域内，罗 Jürgen Weber兰·贝格被公认为提供网络管理和战略联盟咨询服务的市场领先 总裁及首席执行官 德国汉莎航空者。我们也为世界范围内的众多政府机构提供了私有化和基础设施项目的咨询服务。在世界领先运输企业中，许多高层管理者都曾经供职于罗兰·贝格公司。 图10：罗兰•贝格公司在航空公司领域的部分客户LUXAIR资料来源：罗兰·贝格
26 航空公司的再造 自一九九四年在上海、北京设立了分公司和办事机构以来，罗… 相比于其他咨询管理公司，罗兰•兰·贝格国际管理咨询(上海)有限公司已为许多家世界著名的跨贝格体现了系统、国集团公司和国内大、中型企业提供了令人满意的管理咨询服严谨、务实、高效务。其中主要中国客户有北京市商委、中国移动、中国通用技术率的德国作风，他集团公司、上海机电控股集团公司、青岛啤酒、上海友谊集团、们的咨询方案体现了世界一流战略咨四川长虹、香港华润、中国电信、上海市经贸委、上海F1赛车询公司的水平，不场、五矿集团、长安集团、宇通客车、东方创业、伊利集团、上仅仅停留在理论的海世博会、上海宝山开发区、大连软件园、河北廊坊工业开发区传播。 等。在这些项目上都取得了良好的咨询效果，积累了较为丰富的 —中远集团中国项目经验。 在2002年的5至8月份，罗兰·贝格还为中国南方航空股份公司提供了包括企业总体发展战略、主营业务战略（客运和货运）、联合重组战略、安全战略、IT战略、品牌战略和企业文化战略等课题在内的全面战略咨询服务。因此，罗兰·贝格公司对中国民航业的发展趋势、市场特征以及中国航空公司的特点有深刻的理解。
