1
资料 注意
资料 注意
Doc No: RDMU 2008-7-5
预算KPI培训
某著名企业
2
资料 注意
1 项目目标和任务
2 项目原理、工具和方法
3 项目组织、计划和工作方式
目录
3
资料 注意
预算KPI要解决的问题
1 使命愿景与战略及实施计划匹配
2 保持稳定的利润增长率下核心竞争力的持续提高
3 公司的战略和各级计划能变成KPI层层落实并能监控
4 业务计划与预算及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的
分立
5 积累经验数据库及时的预警和修正公司的运营
4
资料 注意
某省市场充分竞争情况下持续发展的必要条件
1 必须达到的四个财务指标（与国内、国际竞争对手相比）
1. 销售收入及增长率：评价公司的规模
2. 新业务在销售中所占的比例：评价公司的的可持续发展
3. 人均创造利润及增长率：评价公司的利润和效益
4. 人均成本降低及降低率：评价公司的管理水平
2 必须达到的核心竞争力指标（与国内、国际竞争对手相比）
1. 产品收入及利润结构的合理性
2. 区域收入及利润结构的合理性
3. 客户群收入及利润结构的合理性
4. 人员结构的合理性
3 中高层职业经理的管理职业化和责任心及使命（企业做强的基础）
5
资料 注意
各级管理者制定预算KPI容通病：
• 预算不是自上而下制定，自下而上修订的，而是由部门发起，
下级报到上级后，双方讨价还价，资源永远不够用；
• 预算不是与产出活动相匹配的，而是搞平均主义，不是强调增
加产出活动的预算，减少非产出活动的预算；
• 业务计划与预算脱节，预算是一套，业务计划、执行与监控是
另外一套；
• 业务计划与公司战略关联性不强；
• 各部门制定KPI过程中缺乏协同和配合，不能有效减少非产出
活动。
6
资料 注意
项目目标及6项任务
1. 梳理企业的产出价值链，建立产出线与资源线相互配合的责任架构；
2. 基于历史数据分析和业界经验，制定基于核算的预算原则；
3. 根据战略规划及需要解决的问题，辅导确定2008年下半年经营目标、工
作重点、价值导向、战略补贴和特殊奖励政策。
4. 根据公司年度经营目标和预算原则，形成公司一级预算和公司级KPI；
5. 根据一级预算辅导完成产出线各部门和支撑部门预算，结合公司级KPI
进行分解关联，形成各部门KPI；
6. 根据预算、KPI和奖励原则形成并签署高管及重点团队责任状，落实责
（目标）、权（资源）、利（激励）。
梳理产出线和产出活动，基于目标和产出活动匹配资源和激励，
提高产出，降低成本。
7
资料 注意
项目交付件及最终成果
编号 模块 交付文件和最终成果
1 产出线与资源线组织设计
《XXXX产出线与资源线组织架构图》
《XXXX产出线与资源线各部门职责》
2 预算
《公司历史费用结构分析及08年度核算原则》
《2008年度工作重点》
《一级预算模板》
《公司08年度一级预算》
《产某省市场销售二级预算模板》
《08年度二级预算》
《三级预算模板》
《08年度重点部门三级预算》
3 KPI
《08年公司一级KPI》
《公司KPI库及主要关联图》
《各产某省市场销售的二级KPI》
《各部门的二级KPI》
《各部门的三级KPI模板》
《责任状模板》
4 预算质询会 辅导召开预算质询会和KPI沟通会议
8
资料 注意
1 项目目标和任务
2 项目原理、工具和方法
3 项目组织、计划和工作方式
目录
9
资料 注意
核算、预算、KPI的3项核心思想
1. 基于核算的开放式预算（财务分析＋业界经验）
2. 基于产出活动配置资源
3. 业绩目标、费用预算和薪酬激励——责权利统一
10
资料 注意
原理、工具、方法——10项
1. 基于产出流程与活动的组织设计
2. 业务管理、预算管理和绩效管理三位一体模型
3. 战略绩效管理的五个步骤
4. KPI的三个来源
5. KPI分解的平衡计分卡四个维度
6. KPI分解四个步骤和KPI分解关联
7. 预算KPI的“W”过程
8. 一级预算表
9. 二级预算的十二个步骤
10. 责权利统一的责任状
11
资料 注意
项目经理
项目经理
采
购
生
产
质
量
专
业
一
专
业
二
专
业
三
项目经理
区域经理
区域经理
区域经理
公司总裁
营销中心研发中心生产中心
项 目 一
项 目 二
项 目 三
客户群1
客户群2
客户群N
• 营销服务于客户
• 产品线服务于营销
• 支撑部门服务于产品线
产品线
1、以某省市场为核心的组织矩阵式构架，
梳理企业的产出价值链——三个“服务于”
12
资料 注意
示例：以某省市场为核心的企业的典型组织构架
——决策层、管理层与执行层分离的矩阵式组织架构
预研部
总裁办公会
产品线
解决方案部
产品线
市场部
中试部研究部
某省市场委
员会
国
内
营
销
部
人力资源
公司
解决方案部
公司
市场部
国
际
营
销
部
运作
支持部
系
统
测
试
中
心
测
试
部
产品经理1
采
购
与
认
证
生
产
中
心
计划经理 系统经理
产品经理n
产品线
研发部
技
术
部
1
产
品
平
台
n
供应链管理
委员会
战略与财经
委员会
绩效管理
委员会
企划部财务部
客户关系委
员会
运作
支持部
运作
支持部
运作
支持部
技
术
部
1
技
术
部
n
技
术
部
n
测
试
部
技
术
平
台
1
工
艺
中
心
结
构
中
心
总
装
中
心
鉴
定
中
心
技术支持部
安
装
中
心
售
后
服
务
中
心
资
料
中
心
技
术
平
台
n
产
品
平
台
1
产品线1～N
质量管理部
科技委
综合办决策层
管理层
执行层
13
资料 注意
XXXX改进的组织架构（讨论稿）
——实现决策层、管理层、执行层分离，建立产出线与资源线矩阵架构
总经理办公会
财务部 项目管理部
生
产
部
军品纵向产品线
封装测试产品线
人力资源部 市场部
封
测
中
心
微
波
与
ME
MS
部
应
用
开
发
部
产品线1～5
技术质量部
综合办公室
设
计
二
部
导
航
芯
片
部
产
品
研
发
部
设
计
部
设
计
一
部
民品产品线
特种器件生产线
决策层
管理层
执行层
科技部
工
程
部
物
业
部
信
息
中
心
动
力
保
障
部
深
圳
办
事
处
成
都
办
事
处
上
海
办
事
处
销
售
部
军品横向产品线
项
目
管
理
部
物
资
14
资料 注意
2、“业务目标——预算管理——绩效管理——经营预警
”
是一个完整的PDCA闭环管理过程
业务目标 业务实施 业务总结 业务优化
预算 会计核算/统计 财务分析 成本控制
设定绩效
指标
绩效考核 绩效工资及奖金
分配
指标优化
经营预警及过程控制
业务目标
（责）
预算管理
（权）
绩效管理
（利）
经营预警
15
资料 注意
3、战略绩效管理的五个步骤
1、现状分析 3、年度总目标2、3年目标 4、分体系目标 5、目标实施
公司成功的经
验和失败的教
训总结
公司研发分析
某省市场分析
其他业务分析
战略
框架
销售额
增长
人
均
利
润
成本
降低
公司
总体
目标
机会 优
势
威胁 劣
势
外部环外部环
境分析境分析
环环 境境 分分
析析
公
司
目
标
体
系
关键成功因素
机会之窗
某省市场分析
资源计划
研发目标
市场目标
财务目标
生产及采
购目标
目
标
实
施
监
控
预研目标
产品研发目标
平台研发目标
某省市场目标
某省市场目标
客户群目标
新产品目标
……
年度计划由上往下制定（70%）
年度计划由下往上修改（30%）
新
产
品
及
新
业
务
增
长
16
资料 注意
4、年度KPI产生的3个来源和2类指标
三年规划
费用及预算
公司价值导向
年度KPI业绩指标
年度KPI软指标
公司级要解决的问题
各部门要解决的问题 各部门要解决的问题 各部门要解决的问题
公
司
核
心
竞
争
力
提
高
要
求
核心竞争力
财务指标
17
资料 注意
总行
远景/战略
KPI
公司
愿景 战略
财务 客户 员工学习 运营
公司整体 KPI
产品KPI
员工KPI及活动
指
标
分
配
绩
效
体
现指标关系
营销KPI 部门KPI
第一层战略
目标
第二层活动
第三层活动
基于平衡记分
卡的分解
5、KPI分解的平衡计分卡四个维度：从战略到员工
建立公司产品线分级分层的活动和KPI体系
18
资料 注意
6、经营计划及KPI的制定及分解自上而下的四个步骤及
KPI 关联图：每个步骤可以在一段时间内互动
监控
预警
调整
战略目标
（0级目标，三年规划）
基于扩约机制关
注结果而非过程
关键绩效KPIs
基于平衡记分卡
关注结果和过程
具体指标
基于部门、区域、
产品分解，落实
到组织
最基础活动
（Initiatives）
由组织落实到个人
基于公司，无部门概念
企业运营数据/企业流程，经验活动及数据库支撑
基于组织或个人
一级目标
年度KPI
二级目标
产品区域部门KPI
三级目标
个人KPI
19
资料 注意
公司一级
产出线二级
部门三级
产出线二级
公司一级
产出线二级
部门三级
产出线二级
公司一级
分级发布分级修改分级评审分级初步确定
7、公司预算制定的“W”过程
20
资料 注意
8、基于核算原则的公司一级预算表
——将预算与产出活动费用包统一，明确各级组织的责权利
类别
06年数据 07年数据 08年预算
金额 比例 金额 比例 金额 比例
销售收入
直接成本
增值税
利润空间
期间费用：
管理支撑费用
市场费用
研发费用
共享平台研发费用
生产费用
销售费用
售后服务费用
战略投入
EBIT（息税前利润）
减：奖金
加：其它收入
减：其它开支
减：所得税
净利润
责任
权力
责任
利益
权力
利益
21
资料 注意
一级费用核算原则
管理支撑费用包
销售费用包
总费用包
％％
按照产品利润空间100％
%
%
生产费用包
公司战略投入费用
%
2%
%
注：产品利润空间＝收入－第三方采购（含公司认可的咨询费）－税注：产品利润空间＝收入－第三方采购（含公司认可的咨询费）－税
市场费用包
研发费用包
共享平台费用包
%
% %
售后服务费用包
%
22
资料 注意
基于核算的预算制定原则
1. 基于产出活动划分费用包类别，根据活动贡献确定各类活动费
用比例；
2. 所有的预算投入必须对当年的产出有贡献，根据贡献的大小决
定预算的多少；
3. 战略投入是对未来2、3年的投资；战略投入的决策必须符合投
资决策的要求，选择的战略投入项目在未来2、3年必须有最佳
的产出；
4. 公司的一级预算是对产品线的预算，公司根据对各产品线的分
析决定对各产品线的投入比例，然后各产品线根据产品线的情
况决定各职能部门的预算比例；
23
资料 注意
研讨：基于核算原则的公司一级预算表
类别
公司 军品产品线 民品产品线 封测产品线 特种器件产品线
金额 比例 金额 比例 金额 比例 金额 比例 金额 比例
销售收入 17000 7000 7000 2000 1000
直接成本
外协费
第三方采购
流转税
利润空间
总费用
一、管理支撑费用
某省市场费用
三、研发费用
四、共享平台研发费用
五、生产费用
六、销售费用
七、售后服务费用
八、战略投入费用
EBIT(息税前利润)
减：奖金
加: 其它收入
减：其它支出
减: 所得税
净利润
24
资料 注意
步骤1：详细列
出对公司产出目
标的独特贡献
步骤2：要实
现上述贡献
必须开展的
工作
步骤3：开展
上述工作需要
的人员规划
步骤4：根据
工作重点细分
成财务指标
步骤5：根据工
作重点细分成非
财务指标，要求
可量化
步骤6：完成目
标本部门需要
解决的主要问
题
步骤7：需要其
它部门配合的
主要问题
9、预算制定的12个步骤
25
资料 注意
步骤11：
预算固定
资产及折
旧费用
步骤12：按
实际活动预
算业务费用
步骤8：按照前
面访谈表人数
填写
步骤9：预算人
力成本费用
步骤10：预算办
公费用
9、预算制定的12个步骤（续）
26
资料 注意
KPI制定应注意的问题
KPI是由定性逐步向定性和定量相结合的过程。
KPI是一个逐步完善的过程。在建立之初KPI有些指标的来
源数据不全面，随着管理水平的逐渐提升和数据的完善，
KPI必将发挥越来越重要的作用。
KPI指标对一个部门来说可能很多，要根据公司的价值导向
和部门的职能和目标，一般来说只能选择不超过7项，其中
最重要的3－5项应占到80％的比重。
27
资料 注意
KPI质询要点——打通部门界面
1. KPI组织涉及到跨部门，尤其与目标管理部门及经营部门联系紧密
2. KPI是相互关联的过程，需要各层次的领导相互参与及评审
3. KPI制定过程更是一个沟通过程，完成后需有闭环管理进行完善
4. KPI是绩效管理的一部分，KPI的结果要应用到薪酬与激励机制中
5. KPI涵盖的是关键绩效部分，不能陷入到具体的细节之中
28
资料 注意
10、责权利统一的责任状模版及KPI模版
29
资料 注意
个人绩效承诺活动模板（PBC）——个人KPI
姓名 职位
任职时间 评估时间
主要业务
•XX
•XX
绩效测评指标：
1、团队指标：
2、个人指标：
量化指标（占60%）
其他指标
拓展工作
个人关键活动
•参与决策
•决策
•亲自执行
•参与执行
•辅助执行
•监控
个人任职：
1、必备知识：
2、今年改进：
。
承诺人签字：
上级主管签字确认：
30
资料 注意
1 项目目标和任务
2 项目原理、工具和方法
3 项目组织、计划和工作方式
目录
31
资料 注意
项目一级计划——四个阶段（计划用4～6完成产品线建设，
核算、预算KPI项目实施）
时间
阶段二：公司一级预算KPI编制及分解
1. 辅导确定公司1级核算原则
2. 调整2008年经营目标、工作重点、价值
导向、战略补贴和特殊奖励政策
3. 形成公司一级预算和KPI
4. 公司一级KPI分解，形成公司一级KPI库
5. 辅导各产出线和资源线二级预算和KPI
7月2日 7月20日
项目启动
阶段一：培训、调研、组织建设
1. 培训
2. 财务人力数据分析
3. 问卷调查和访谈
4. 诊断报告编写
5. 产出线、资源线建设和职责明确
阶段四：预算KPI修订和责任状签署
1. 预算质询
2. KPI公示
3. 一二级预算KPI修订
4. 责任状编制和签署
7月13日
阶段三：二级预算KPI辅导和初步
质询
1. 二级预算KPI编制
2. 二级预算KPI辅导沟通
7月27日 8月10日
32
资料 注意
二级计划——项目实施主要的八个步骤
一、项目启动
1、启动培训
2、明确组织
3、确定访谈
计划
二、调研
1、访谈
2、问卷调查
3、财务数据
分析
4、诊断报告
三、组织设计
1、产出线、
资源线框架
2、产出线、
资源线职责设
计
四、确定一级目标
1、确定核算原则
2、08年下半年经
营目标及分解
3、工作重点和价
值导向
4、初步确定特殊
激励和战略补贴原
则
5、初步确定公司
一级预算和KPI
6、初步分解公司
KPI
五、产出部门预算
1、预算辅导
2、初步质询
六、职能部门预算
1、预算辅导
2、初步质询
七、预算质询、修订
1、预算质询
2、一、二级预算修订
3、KPI分解、关联修订
时间
八、KPI公示、签责任状
1、预算KPI公示
2、一级预算修订
3、KPI分解、关联修订
4、责任状签署
7月2日 7月20日 8月3日7月13日 7月27日 8月10日
33
资料 注意
项目运作方式
1. 授人以渔
• 首先培训核心项目组成员
• 考试掌握方法
• 核心项目组成员辅导各部门业务主管
• 领导小组共同评审
2. 项目每和简报：
• 每午进行和下
• 发布项目简报
34
资料 注意
！
