详解OD咨询全过程
学习目标
OD咨询过程和框架是OD的核心，为OD实践者提供了一个认知地图，帮助我们进行决策
和行动。本质上，这是一个根植于行动研究的迭代式探究与行动过程，客户和OD实践
者在该过程的各个阶段开展全方位的合作。作为OD实践者，理解并深入的体验OD咨询
的全过程及其循环，是开展实务工作前的必修课。
内容要点
四个阶段：启动、诊断、干预、转变
理解每个阶段的焦点和操作时的工作要点
OD咨询过程
诊断 干预 转变
进入前
进入
签约
启动
收集数据
分析数据
数据反馈
整体规划
设计行动
采取行动
跟进
评价
完成
迭代循环
典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩效
迭代
循环
迭代
循环
迭代
循环
OD 咨询1-启动01
启动阶段-进入前
要点 具体说明
自我评价
进行内部审视：
假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、优势、发展优势、
信任、可信度等。
进行外部审视：
客户如何看待我和我的技能？
研究
了解组织：
使命、规模、产品/服务、市场定位、竞争对手、历史、文化、客户概
况等等
要点 具体说明
定向
管理初次会面的边界：
简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户接触。追踪所述的
内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、士气和关系的信息。
识别客户 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。
建立关系
通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索多元化动态、挖掘
矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、不感兴趣）。
确立对咨询工作的需求
邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客户系统想要进行
什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之前的成功或失败；他们从成功和失
败中吸取的经验教训。
启动阶段-进入
构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。
创建共享期待
描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户/实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、控制、信息和参与）。进行肯定式的陈
述并表现出理解和同理心，让其安心。
澄清范围和角色
共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果有的话）和交付时间表、可能影响咨询
工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并定义角色、责任以及承诺水平。就客户/实践者的共同责任达成一致。
协商合作结构
就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费用结构、开支和付款计划，应付给成本
中心及代付之处的费用。
衡量、反馈、评价 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新协商和重订契约。
评估契合度、清晰度和承诺
评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该阶段和/或与另一顾问合作。评估客户
和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺
总结和文档记录
共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果、关系、时间表、沟通的性质和频率
，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作地点、工作方式、费用和持续时间。
启动阶段-签约
要点 具体说明
OD 咨询2-诊断02
诊断阶段-数据收集
制定计划 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该参
与其中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。
沟通 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。
准备收集数据
制定定性方案和/或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备材
料。
采集数据
适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据
格式化数据
决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真；采
用简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。
要点 具体说明
收集数据的4种方式
问卷法
自填式问卷 封闭式问卷
易于进行定量分析和概括;严谨、中立与客
观地收集新资料的最经济最快捷的方法;适
用于大型抽样调查、重复测量、在不同单
位之间或不同的规范之间进行比较;标准化
的测量工具包括前测项目,反映诊断模型并
有利于确立科学的研究态度。
难于获得有关结构和行为的资料;缺乏情境
塑造行为的信息;不适于微妙敏感的问题;
缺少人情味;存在如下风险:无回答、带有
偏见或无效回答,过分依赖标准化的测量和
模型。
优点
缺点
访谈法
自访谈问卷或访谈提纲
上的开放式问题
能够涉及许多主题;在访谈之前及其过程
中可以修改;能够交流感情,建立信任关系
;资料丰富,便于理解访谈对象的观点和看
法。
成本高,难以进行大样本的调查;受访者持
有偏见的或按社会赞同的观点回答;回答不
具有可比性;难于对开放式问题的回答进行
分析;为了适应受访者而对访谈进行调整,
从而影响访谈结果的严谨性。
优点
缺点
观察法
对人和工作场所进行结构式或开放
式的观察
资料不受人们自我陈述及其 偏见的影响;
拥有具体情境以及情境效应的资料,拥有难
以测量的主题的丰富资料(如突发行为和文
化);具有形成新的见解和假设的资料。
有些现象很难观察;成本高且耗时;观察者
有偏见,信度低;可能影响被观察者的行为;
难以分析和报告;不精确,显得不科学。
优点
缺点
专题讨论会、小组讨论法
讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略
;由咨询顾问或管理人员指导;模拟、练习
拥有关于复杂而微妙过程的资料;互动激发
创造力、团队工作和策划;拥有及时分析和
反馈的可靠资料;成员参与诊断;可以进行
自我诊断;咨询顾问可以在人们之间建立信
任和理解关系。
由于群体过程、历史和领导的影响而产生
偏见(如老板抑制反对意见);要求群体中具
有较高水平的信任和合作;不深刻、不精确
;可能出现肤浅的具有偏见的结果和作出没
有根据的决定。
优点
缺点
1 2 3 4
诊断阶段-数据分析
要点 具体说明
理解数据
评估数据揭露了什么——模式、因果关系、意外发
现等。考虑可能会影响数据的外围因素。基于商定
的格式准备一份报告。
为反馈做好准备
支持客户解读数据；清楚地传达信息；跟踪来自系
统不同部分的数据如何相互影响。
• OD案例分享
xxxxxx4月29日访谈（整理数据）
杨总领导方式
1.杨总来以后，管理制度比之
前严格了，执行力好一些
9.事情弄出来，没去管怎么
执行，杨总想起什么就做什
么
17.长期规划不应轻易改变
24.我们部门对战略不是很
清楚，本部门没什么战略，
对下没下达什么目标
31.与现老总沟通比较少（公&
私）
38.建议杨总：不管怎样，一
定要给别人发言机会
2.老板可能听到表面的，不要
因为一点小事，就否定一个人。
10.战略变化太快，还没看
到成效，新的又出来。
18.领导的发展思路和决策，
要参与熟悉市场的人员看法
25.人性化，也不是说怎么
样就怎样
32.老总的为人正直 39.杨总接烂摊子挺过来
3.老大，你去跟杨总说，我不
敢！
11.总经理工作激情较高
19.跟杨总沟通，有时候一句
话就否定，还是按领导意愿
26.杨总规划的几年，几年
我不关注，顺其自然
33.杨总很表面，听员工说法就
急性子，为什么员工反映的问
题没有解决？也得看那个轻重
缓急。
40.销售要有一个人管，杨总
管销售，我们不好沟通
年人员多数离职了
12.与杨总沟通不是很好，
有时候比较强势，就这样干。
有时说好像忘记下达过这个
指令。
20.有时也想跟杨总反映一下，
希望多一些详谈的机会
27.建议杨总各部门经理多
沟通
34.定了不要改动
41.杨总眼光有远见（跟着他
有奔头）
5.哪位老总都一样（员工心态）
13.杨总叫你做什么就做什
么。给了大方面，细节也他
来决定。
21.希望来关心，我的部门需
要哪些支持
28.想找杨总，有时也怕杨
总急，或让他我们自己处
理，也要他同意的才行，
要拍板
35.杨总正直，同时也有点固执
42.公司领导说，人家行，你
们为什么不行？
6.建议杨总多听大家的意见 14.高层应多听前方的声音 22.要用人不疑，疑人不用
29.我要调整自己的方式，
让杨总好接受
36.杨总这一块，还是得从公司
和个人平衡。公司利润与个人
福利和成长
43.一个事做不做得好，除了
硬件以外，也跟老总的人格
魅力有很大关系。
7.总经理换的频繁
15.高层做些改变不要“急
功近利”对新人要有耐心
23.希望，对我们做好的事情，
表示认可，也是对我们的激励。
30.不想去活动，但不去要
不等于23000元
37.为公司好，杨总好，建议他
多听，大家意见听了过后再做
决定
44.建议领导牵头每个月聚一
次，畅所欲言
8.杨总还是得做的方案，把骨
干叫上。一起来定方案，不是
自己想好才叫人议论，议完时，
结果又没什么嘛改变。
16.期待领导风格，能决策
更果断，对对手动向反应要
迅速
沟通协作
1.很少与其他部门打交道
5.与总部的沟通较难（采购
审批方面）
10.财务方面的配合力度不太
大，效率不高
14.对下沟通比较多，融洽，
兄弟们会和我说心里话。
18.人事行政的沟通态度差一些
（对自己还好）
22.沟通多了，自然默契，目
前生疏
2.纵向沟通还好
6.基本上没关注过内部沟通
与协作，主要精力在销售上，
打交道时间太少。
11.就是沟通协作的问题，沟
通能出效益。可以设应一些无
记名的投票有奖，鼓励大家多
发言
15.与其他部门协同改变一
下，不能单独放在一个部
门考虑
19.沟通效率不确定，确定的也
有些没有落实
23.内部人士复杂，没有那么
单纯
3.会说些语气重的话，不过对
事不对人就还好，
7.与下面随时在一起没有沟
通困难，商量看来，一起把
部门搞好
12.内部和外部的协调，比较
困扰
16.自下往上的沟通没有堵
塞
20.跟其他部门沟通后执行效率
不是很好
24.还可以，沟通没问题，得
不到相应（生产能力有限）
4.对上沟通还是可以的，可以
及时电话/短信
8.相互沟通挺顺畅
13.部门极个别的人沟通不好，
“言语冲突”
17.内部沟通比过去好多了
21.沟通大体无问题（90%）小
范围态度要改善（10%）
25.各自为政，协调不好，衔
接不好
对销售的支持
1.市场支持改善，可以更灵活
一些。
5.销售与内部沟通渠道少，
不太畅通。分工不太明确，
出现什么问题应该找谁。
9.产品变动没有及时跟销售沟
通，客户发现了，很被动
13.今年增长年需要更多人
手。
17.跟销售接触少，沟通不是很
到位。
21.换位思考，角度不同，应
以销售为主，是方向。
2.各部门要配合销售要承担责
任，不要往外推
6.跟内勤沟通很麻烦 三番
五次（拖沓）
10.内勤不够专业，不够稳定，
与销售沟通衔接不顺畅。
14.市场策略方面还是不错
的，后勤跟不上
18.用银行方面比较多财务应专
人管理，现在是有空就做
22.内勤与销售关系不大，打
个价格表都不太积极，都不
知道往哪里投诉
3.其他部门要成为市场做服务
7.生产质量把控不严，责任
推卸
11.很少沟通，市场上有投诉，
微信也不回，找人家也是麻烦
人家
15.对前方反馈的信息反应
太慢（7--10天）
19.有些部门衔接不够好，各自
独立
需要内勤传资料，他不愿意
做
4.销售与配方师沟通不通畅，
对产品要求得不到改善。
8.很差，部门之间很少沟通
12.配方等部门应及时把变动
主动告诉销售避免被动，需要
调研市场
16.与人事部，如推广，准
备材料，工具 不到位
20.大家都想把事情做好，
不管怎么样都应用回应。（有
权威性的人，专门收集这些投
诉）
23.其他部门的品质，生产，
配方对销量的配合，远远不
够，落后于很多厂。
绩效考核
1.考核方面，让我看不到希望，
基础量大，卖很多还没有奖金，
连基本的都拿不齐，量小的反
而拿多，兄弟们议论，心里不
平衡。
5.考核方式影响执行到位
9.激励方案最重要，希望按贡
献考核维护这块，很难的。
13.考核制度的变化
17.完不成业绩扣钱，扣得太过
分了
2.建议比考核，也鼓励同比。
基于猪料的特殊性，要稳步发
展
6.考核“随意性太强”
10.团队激活，关键也是激励
方案
14.考核的方法每个月都有
变
18.考核方案要合理，最好按每
个人对公司多大贡献来考核
（公司也不可的）
3.人是生活在社会的，在高尚
不能当饭吃。考核方案还要调
整一些细节
7.打工的，为了生存需要激
励，来实在的，想挣钱，娶
媳妇，买房子
11.考核太多，会出现负面影
响。（10个月费用，2个月被
扣7年）
15.会出现欺骗隐瞒
19.维护与开发的平衡不太好，
开发速度赶忙不上掉量的速度
4.（考核方案）怕一公布大家
就跑（需要提前定好）
8.销量大的区，没钱挣，还
是去做，不做也没提升，情
绪发出来，还是去做
12.考核制度还不是很完善，
奖惩还有改善的地方
16.每个月找养殖户开会否
则扣钱，心理不服
内部流程
1.执行上，不是不去执行，没
有形成一套成果跟踪流程，缺
一个闭环
5.生产计划协调不太好，客
户拉货，没有货
9.没料也不及时通知（销售）
比较落后
13.制度上有问题1.有制度
无执行没有制度，口头上
讲一讲
17.失职无追究，于是积极性，
效率打折扣
2.细节上没有规章制度，找不
到人处理
6.分工明确 （财务也会发
牢骚）
10.沟通效率有问题，分工不
够明确，权限划分也不够明确
14.规章制度的建立
18.所有人都要找杨总（无一人
分担，或拍不了板）
数据分析
报告范例
原始数据存档
最终报告范例
数据分析的现场（部分）
诊断阶段-数据反馈
要点 具体说明
计划会议
就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成流程；决定领导
层/管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了；对之进行调整以适应受众；确保
后勤的良好管理。
“无伤害”
反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名；而是专注于主题、
趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。
公开会议
陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性；共享会议结构；
描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息；沟通会议后将发生的事情。
报告数据但不做任
何辩护或解释
保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记录对数据的添加
和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量；支持客户承担分析、评估和创造
意义的责任；识别会议期间可能出现的复杂情感模式并给予适当处理
后续步骤
支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续行动、时间表和
责任；针对后续步骤签约。
OD 咨询3-干预03
干预阶段-整体规划
要点 具体说明
强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行综
合及与客户协调实施方法。
起草计划
文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源、
权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。
审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。
后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。
干预阶段-设计干预
起草设计
集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境；
明确理论依据；
教练客户去评估选项。
让客户参与
让客户参与到方案利弊的讨论对话中；
打造客户能力。
n 设计时，考虑以下的问题会有帮助：
n OD顾问的角色是什么？
n 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？
n 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信念如何驱动决策？
n 要想产生变革需要哪些领导力实践？
n 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？
n 为何推荐这个方法而非另外一个呢？
干预阶段-实施干预
实施
按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。
反馈
与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。
调整
基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回到签约
环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。
总结和文档记录
对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。
OD 咨询4-转变04
转变阶段-跟进
跟进
确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件并检查进度。
调整
基于反馈协同设计迷你干预措施。
提供支持
为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。
制定计划
重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）；协作并商定采取的措施；
根据需要设计工具；确定由谁收集、收集什么、何时收集以及在哪里收集数据。
收集和分析数据
实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈策略；协同决定什么有
效、什么没有效果以及什么属于意外结果。
评估影响
审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。
文档记录
记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。
转变阶段-评估
评估的3大维度
客户满意度
咨询工作在多大程度
上可以让客户满意？
系统结果
干预措施在多大程度
上达成了期望结果？
过程绩效
变革过程的效率
和有效性如何？
转变阶段-完成
结束合约
创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的参与人员、内容、
时间、地点及方式。
转变
如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方式进行。澄清想要
的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循环回到启动阶段并安排“第一次接触
”会议。
自我评估
循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的反馈；记录所获悉的
东西；为自我反省留出空间。
总结和文档记录
撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛上分享相关信息。
课程小结
在了解基本知识后，通过实例操作，真正体验OD咨询的整体过程，才能真正体会OD咨询的核
心要点，同时，为将来某些专项技巧的习得建立坚实的基础。如同电脑需要操作系统才能使
用应用软件一样，OD咨询过程就是OD实践者的操作系统，很多实用的模型、工具和方法，是
在这个框架以内为我们所用的。在OD咨询框架基础之上，我们可以逐渐习得更多跟客户接触
的技巧、更加有边界意识、训练自己更加有觉察、更加懂得善用不同类型的影响力等等。无
论对于外部的OD顾问，还是内部的运用OD的HR人士，OD咨询的过程都有巨大的参考价值。
