海尔与我
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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：
发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面：
■ 战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。
■ 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■ 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■ 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设
计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！
海尔与我
绩效管理组织
海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理的领导机构：集团办公会
绩效管理的政策制定机构：集团
HR
主要职责包括：
集团办公会是绩效管理的最高
领导机构，负责推动集团绩效管理体系的实施，处 理绩效管理体系实施过程中的重大问题；制定年度
考绩分布原则；決定考绩评估与薪资/红利/绩效奖
金的关系；执行绩效申诉最后仲裁
；召开集团和
BU/FU
月度经营总结会议，进行
绩效回顾与辅导；
主要职责包括：
制定全集团绩效管理政策、标准和
指导原则；为各
BU/FU
HR
推行绩效管理提供培训、
指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对
集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，
不断优化集团绩效管理体系；分析与其它制度配合
的利弊及解决方案
绩效管理组织保障
主要职责包括：
跟踪
BU/FU
绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的 培训与指导；汇总统计考核结果
主要职责包括：
执行集团制定的
各项绩效管理政策；负责本部门
绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确定绩效指标 和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；负 责所属员工的绩效结果的评价；按照流程处理员工申
述 ；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制 定培育或改进计划
绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners
绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理
绩效管理
绩效管理要素1－绩效评价内容
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
个人发展目标
(Individual Development Goal)
■
每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企
业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和 帮助下制定个人的业务目标个 人 事 业 承 诺 （ Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔 集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下
地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到 每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一 起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
■
员工经理需设置员工管理目标，从而引导员工
经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理 的领导能力，支持业务目标的达成
■
每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的 发展目标并制定个人发展计划
(IDP)
，不断提高 自己的工作能力，支持业务目标的达成
海尔与我
绩效管理要素2－绩效评价指标
指标类型
定义
定量指标
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率
定性指标
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描 述标准的比较
绩效目标值
A
实际绩效值
B
绩效差异值
C定量指标得分计算： 以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指 标的绩效得分：
定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进 行比较（绩效水平）：
差异相对值
D
目标达成率
E
绩效水平
1.
远远超出绩效期望
2.
明显超出绩效期望
3.
基本达到绩效期望
4.
与绩效期望有一些差距
5.
与绩效期望有明显差距
当实际绩效值与业绩评 价结果正相关时
当实际绩效值与业绩评价 结果负相关时
C=B-A
D=C÷A
D=(C÷A)×(
－
1)
E=1+D
绩效管理
绩效管理要素3－绩效评价周期
周期
方式
内容
定期
回顾辅导
月度业绩回顾辅导 年度中期绩效回顾辅导
季度
业绩评价
季度业务目标完成情况
年度
绩效考核
员工经理的业务目标、员工管 理目标、个人发展目标年度完
成情况
一般员工的业务目标、个人发 展目标年度完成情况■ 定期回顾辅导 ：
◆ 月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部 门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下 属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅 导，制定工作改进计划，提高工作绩效 (月度回 顾辅导不与员工工资发放挂钩)。
◆ 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工 经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目 标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与 辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必 要时进行目标调整 (年度中期绩效回顾辅导不与 工资发放挂钩)。
■ 季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务 目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一 个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评 价结果与员工的季度绩效工资挂钩。
■ 年度绩效考核：对员工经理的业务目标、员工管 理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核； 对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度 综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内 自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考 核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。
海尔与我
绩效管理要素4－绩效评价结果
年度综合绩效等级量表
绩效等级
定义
描述
结果确认
PBC=A
非常出色的年度 顶级贡献者
取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的 人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持 和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质
直线经理评估 二线经理审核
工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同
PBC=B +
出色的高于平均 的贡献者
事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目 标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需
直线经理评估
二线经理审核
的各项典型能力素质
PBC=B
胜任的扎实的贡 献者
始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性 和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提 供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能
直线经理评估 二线经理审核
与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了
PBC=C
需要改进提高的 最低贡献者
职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水 平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不
直线经理评估
二线经理审核
可接受的，需要提高
PBC=D
不能令人满意的
不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识
直线经理评估 二线经理审核
和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍
未显示出提高
绩效管理
绩效管理整体流程 绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励
绩效计划：
绩效辅导：
■
制定考核指标
■
月度业务目标回顾辅导
■
设定工作目标
■
年度中期绩效回顾辅导
■
签订个人事业承诺（
PBC
）
■
制定改进计划或调整目标
绩效激励：
绩效评价：
■
薪酬发放
■
季度业绩评价
■
提出晋升
■
年度综合绩效评估
■
员工发展
■
评估结果反馈辅导
■
绩效改善
海尔与我
绩效管理之目标设定
绩效指标设定原则
■ 体现最重要的贡献
■ 涵盖关键任务领域
PBC
目标设定检核
Yes
No
目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果?
目标设定是否伴随合适的难度水平？
目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？
汇总所有员工的目标后是否与组织目标吻合？
目标是否反映海尔的价值观？
目标是否支持行为来超越客户的期望？
目标是否鼓励创新？
目标是否帮助建立信任和尊重的关系？
目标是否明确、具体？
目标是否明确结果怎样被衡量？
目标是否与企业目标和部门目标保持一致？
目标是否是结果导向的？
目标是否包含时间因素？
是否预定时间与员工讨论目标并达成一致？■ 体现对客户关键影响领域
■ 体现对团队的贡献
■ 确保目标不重复
■ 定量和定性指标保持平衡
绩效目标设定应遵循的SMART方法
■ S - Specific 具体化的：指目标必须明确，并清 楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；
■ M - Measurable 可衡量的：指目标的确定应达 到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量 化的， 至少应该能够确定目标是否完成；
■ A - Attainable 可实现的：指目标具有挑战性并 在员工付诸努力之后可以达到；
■ R - Realistic 实际的：指目标应当与公司和部门 的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定；
■ T - Time-related 时效性的：指在制定目标时应 包含截止期和各阶段任务完成时间表。
绩效管理
绩效管理之绩效辅导
绩效辅导的目的
■ 员工经理不断地同员工进行沟通，保证员工明确 组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发 生变化时；
■ 员工经理对绩效情况不断地进行监控，以保证达 到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意 见并在必要时提供指导；
■ 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他 们对自己的绩效承担责任；
■ 通过反馈对员工的高绩效进行激励
绩效回顾与辅导的时间
经理
员工
■
坦诚率直
■
保持积极豁达的态度
■
客观地讨论具体行为和事实
■
有所准备并愿意表达意见
■
关注工作问题而不是个人问题
■
有所准备并愿意表达意见
■
维护员工的自尊
■
针对反馈意见提出问题使 其明确具体
■
提供方法和建议
■
明确将来目标和行动计划■ 月度业务目标回顾辅导：
只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理 和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对 本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出 差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动 计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个 BU/FU逐级开展。
■ 年度中期绩效回顾辅导： 通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的
业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综 合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩 效改进意见和建议，必要时进行目标调整
绩效辅导的原则
■ 就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定 期沟通
■ 持续不断地辅导和持续改进
■ 根据需要采用正式或非正式沟通方式
绩效反馈与辅导
海尔与我
绩效反馈与辅导（续）
绩效反馈中的BEST原则
Behavior description 描述行为
Express feelings 表达感受
Solicit input or suggest options 征询看法或建议
Talk about positive outcomes 指出正面的结果
绩效管理
绩效管理之绩效评价
绩效评价的目的
■ 向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的 绩效状况
■ 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定 的工作标准
■ 保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩 效承担责任
■ 保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连 接
绩效评价的原则
以往的关注点
现在的关注点
■
评判是非
■
计划未来
■
评估表格
■
挑毛病
■
管理流程
■
解决问题
■
赢－输的观念
■
双赢的理念
■
结果、结果、结果
■
结果＋行为
■
人力资源管理流程
■
业务管理流程
■
威胁
■
激励■ 原则1：采用经过明确界定的等级量表来衡量。为 了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分 歧，绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进 行衡量。
■ 原则2：员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反 馈评价结果。可以由员工经理与员工进行一对一 的面谈交换意见。员工经理与员工应以坦诚且尊 重他人的方式就绩效评价结果交换意见。也可根 据部门的实际情况，由部门经理酌情选择评价结 果的反馈方式。
绩效评价不是
绩效评价的变化
海尔与我
绩效管理之激励
绩效评价结果应用
绩效管理
FAQ：
1.问: 何时应该设定目标？ 答：组织目标设定是一个自上而下，逐级分解的过程。对中 高层管理人员目标设定时间应在每年12月底完成方针目标 论证之后来设定自己的工作目标。并逐级分解到下属员工。 这个时间应不迟于第二年的1月底完成。
2.问：如果员工经理不同意员工的目标设定该怎么办？ 答：应让员工了解其直属经理的PBC,并积极鼓励员工提出自
己的目标设想。但是这些目标设想应支持员工经理目标实现并 能满足岗位职责、组织管理和个人发展的要求。然后员工经理 和下属讨论这些目标，并且试图就不一致达成共识。如果你们 在适当的目标调整之后仍不能达成一致，作为一个员工经理， 必须就下属员工目标应该是怎样和衡量标准做出最终决定。
3.问：我是否应该等待我的经理找到我后再设定目标？
答: 不必如此，在设定部门目标之前你不需要等待目标从上 层分解。每个员工在设定目标之前都需要自己思考为支持海尔 集团的战略目标、BU/FU和部门目标、胜任自己岗位能力素质 要求，所必须的重点任务和衡量标准。因此，这个过程是同时 自上而下和自下而上的。
4.问：在年中PBC绩效回顾辅导过程中，员工经理是否要对员 工的绩效表现和行为进行A、B+、B、C、D的绩效等级评价？ 答: 不。只在年终的时候，才会对员工进行PBC的综合绩效 评估，并给出评估结果。年中的绩效反馈辅导应该是明确的， 聚焦在员工做的好的地方，识别需要改进的地方，并且讨论员
工应该保持和改变的行为或是讨论是否对年初设定的目标进 行必要调整。
5.问：为什么要进行绩效辅导？
答： 通过辅导，你可以帮助他人：
最大化个人能力
克服个人障碍
通过持续学习发挥他们的潜能
获得新的技能和能力而变得更加有效率
为新的职责准备
自我管理
6.问：绩效评价的结果如何与我的薪酬挂钩？ 答：季度业绩评价（业务目标）结果与你的季度绩效奖金挂
钩，年度综合绩效评价（PBC）结果与你的年度绩效奖金挂钩。
7.问：如何才能成为一名优秀的员工经理？ 答：优秀的员工经理应能满足7个方面的期望：
确保员工明白他们的工作是如何与海尔、BU/FU的战略、 市场成功与组织目标相符合的
以事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接 提供反馈，并能够主动管理低绩效员工
承认员工和团队所做出的杰出贡献
确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解 决问题并在海尔的大环境中赢得成功
发展团队和所有员工之间的合作—不论是跨部门、跨文化 还是跨区域
鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与 主意
培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识， 并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目 标
海尔与我
8.问：怎样管理绩效反馈过程中的员工对抗？ 答：一个经理在做出反馈的时候遇到对抗并不是很罕见的事
情。反馈的结果很难被人接受是因为我们大多数人每天都在表 现我们最好的状态。有时我们做事的行为决定事情的最终结
果。当你感到你遇到对抗，非常重要的一点是聆听员工提出的 问题，并且决定他们是否是有根据的。如果它们是有根据的， 找到方法去帮助员工解决这些问题。如果它们没有根据，你需 要管理这个这种对抗形式。
对抗类型
你能做什么？
■
倾听和考虑他们的观点
转移
■
如果原因是合理的，加以思考
“我做这个的原因是”
■
如果原因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈
■
保持关注需要的行为变化和变化理由
■
倾听和考虑他们的观点
谴责其他人
■
如果原因是合理的，加以思考
如“但是其他的团队不买帐”
■
如果因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈
“小焦需要先干他那块”
■
不要谈论其他员工
■
保持关注需要的行为变化和变化理由
■
倾听和领会
个人情况
■
■
如果有需要请提供援助 如果需要可以从你的经理或人力资源合作伙伴处得到建议
■
保持关注需要的行为变化和变化理由
■
保持参与和监控这一情况
情绪反应
■
预料到这些—写下你的反馈要点使得你不会漏掉关注点
-愤怒
■
如果有人愤怒—给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化。
-哭泣
■
如果有人哭泣—使会谈的步调慢下来， 给这个人机会去恢复他自己。
-沉默/撤退
■
如果有人沉默或撤退—提问开放式的问题使员工参与对话
