万通地产成本管理简介
北京万通地产股分有限公司
成本管理中心
第一部分：万通地产概况
第二部分：万通地产业务管理组织
第三部分：万通地产业务管理模式与任务
第四部分：总部和项目公司的权责关系
第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
第七部分：简述集中采购的价值取向
目
录
一、万通地产概况
• 万通地产目前下设5个控股子公司，均为房地产开发公司。
• 万通地产总股本亿股，总资产亿元，净资产
亿元。
• 万通地产的业务集中在京津地区，绝大部分产品已经成为
区域地标和名流物业。
• 截止2007年3季度，共拥有的北京和天津两个核心区域共
计210万m2，预计未来4年在北京、天津区域每年新增150
万m2以上的住宅或商用土地储备。
万通地产组织机构
第一部分：万通地产概况
第二部分：万通地产业务管理组织
第三部分：万通地产业务管理模式与任务
第四部分：总部和项目公司的权责关系
第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
第七部分：简述集中采购的价值取向
目
录
二、万通地产业务管理组织
• 万通业务模式调整，优化经营资源配置。
• 三大事业部：住宅开发、商用物业和定
制服务三大业务体系，开发与运营并重。
• 四大中心：设计中心、工程管理中心、
成本管理中心、采购中心四大业务支持
系统。
万通地产管理组织架构
设
计
中
心
工
程
中
心
成
本
中
心
采
购
中
心
商
用
事
业
部
公司总经理
主管副总经理 主管副总经理主管副总经理
住
宅
事
业
部
定
制
服
务
部
其
他
业
务
部
门
商
用
项
目
A
商
用
项
目
B
商
用
项
目
C
住
宅
项
目
A
住
宅
项
目
B
住
宅
项
目
C
定
制
项
目
A
定
制
项
目
B
公司总经理
第一部分：万通地产概况
第二部分：万通地产业务管理组织
第三部分：万通地产业务管理模式与任务
第四部分：总部和项目公司的权责关系
第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
第七部分：简述集中采购的价值取向
目
录
三、万通地产业务管理模式与任务
• 追求制衡与专业化基础上的系统运营与重点把控。
• 所谓系统运营：指按战略规划形成三年运营目标、
年度运营计划，通过KPI等指标的层层分解形成财
务目标及成本目标与激励约束氛围。
• 所谓重点把控：指通过独立监督、系统管理、风险
控制、危机管理等诸多手段，对公司层面的决策优
化、风险管理及对管理层面的内部运营 、外部协
调等内容进行重点管理 。
• 而这一切都是基于有结构保证的管理制度的制衡与
提高管理层和执行层的专业素质。
• 首要任务：狠抓制度建设，提升公司核心竞争力。
万通地产项目开发6个业务阶段主要工作分解及目标
第一部分：万通地产概况
第二部分：万通地产业务管理组织
第三部分：万通地产业务管理模式与任务
第四部分：总部和项目公司的权责关系
第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
第七部分：简述集中采购的价值取向
目
录
四、总部和项目公司的权责关系
组织机构示意图
直线指挥、汇报 汇报、督促、协调
总经理
副总经理 副总经理
事业部
项目公司
总经理
副总经理
（工程）
副总经理
（营销）
前期部
工程部
成本部
设计
副经理
采购经理
工程管理中心
设计中心
成本管理中心
采
购
中
心
四、总部和项目公司的权责关系
总部职能部门的定位
• 规范
• 监控
• 参与
• 支持
四、总部和项目公司的权责关系
总部职能部门的定位
规范
• 对万通总部和项目公司专业工作进行规范化和专业化管
理
• 规范涉及设计、采购专业、施工过程、成本等各个方面
• 包括管理规程、流程、操作指引的制定、完善和落实。
四、总部和项目公司的权责关系
总部职能部门的定位
监控
• 对项目公司专业工作状况进行的监控，确保制度得到落
实，品质得到保障。
四、总部和项目公司的权责关系
总部职能部门的定位
参与
• 设计中心、采购中心
• 直接参与了项目的开发过程
• 即是管理制度的制定者，更是制度的执行者
• 项目是最主要的利润来源，为项目提供服务、保障项目开发依照计
划和质量要求完成，是两个中心最重要的工作内容之一
• 部门的业务工作服从项目开发要求。
• 工程管理中心和成本管理中心
• 同样要参与项目的管理工作，为项目公司提供专业支持和服务。
四、总部和项目公司的权责关系
总部职能部门的定位
支持
及时协助解决项目公司遇到的相关专业问题。
四、总部和项目公司的权责关系
总部职能部门的权责
• 设计中心：负责万通地产所有项目的设计管理、部门建设
和施工配合工作，对设计成果和设计进度负全面责任。
• 采购中心：负责万通地产所有项目的采购管理工作，经办
集中采购，并对集中采购成果和集中采购进度负全面责任。
对项目公司的采购结果负管理责任。
• 成本管理中心：负责万通地产所有项目的成本管理工作，
直接经办项目前期的成本控制工作。对其参与的事项的结果
负连带责任。
• 工程管理中心：负责对各个项目的施工管理工作的监督、
审查，对其参与的事项的结果负连带责任，对质量的系统偏
差负直接责任。
四、总部和项目公司的权责关系
项目公司权责
• 负责全面统筹、协调项目的操作，对项目的结
果负全面责任。
• 如经事业部授权，项目公司负责项目的市场和
产品定位工作，并对其结果负责。
• 负责项目的报批、市政报装，并对其结果负全
部责任。
• 对项目的工程成本控制负直接和主要责任
• 对施工的进度、质量和安全文明施工负直接和
主要责任。
第一部分：万通地产概况
第二部分：万通地产业务管理组织
第三部分：万通地产业务管理模式与任务
第四部分：总部和项目公司的权责关系
第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
第七部分：简述集中采购的价值取向
目
录
五、各业务阶段的相关制度及流程介绍
万通开发总流程图.vsd
项目管理手册体系说明.
施工过程管理流程图.vsd
成本管理流程图.vsd
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成本管理的紧迫性认知及应对措施
• 紧迫性
• 房地产开发企业间竞争不断加
剧
• 有效的土地资源不断减少，土
地成本越来越高。
• 客户成熟、期望及要求越来越
高
• 项目开发成本的不断攀升，从
而使项目开发风险加大。
• 上市公司对股东的承诺
• 应对措施
• 合理有效控制开发成本
• 贯穿项目投资决策阶段、设计
阶段、项目发包和实施阶段的
系统管理
• 全员性和全过程性的特点。
• 建立系统完善的管理制度
• 抓住管理重点，解决主要矛盾
万通地产成本管理的过去和未来愿景
• 公司的过去：
• 制度不健全、不统一
• 总部与项目的分界不清晰
• 成本目标—不明确
• 成本超支—不可控
• 项目间成本—不可比
• 基础资料—不规范
• 管理信息—不共享
• 公司的未来
• 规范、统一的制度流程
• 总部参与、监控、指导
• 目标成本—刚性控制指标
• 动态成本--实时监测
• 统一标准、动态成本报告
• 规范作业流程
• 后期评估、总结、整合成
本数据
管理制度制定的特点
层次清晰：管理规程—操作指引—相关表单— 示范文本
针对性强：弊端—对策
可操作性：把握管理脉络，具有针对性
管理重点：重心前置、目标成本刚性
一条主线：项目开发全过程的顺序，预测-计划-目标-核算-检查-
预警-结算-总结分析
三部曲：事前、事中、事后
数据分析与储存
新项目发展 规划设计 合约规划与招标 施工管理 合同结算
动态反馈 及时结算事前定价亦步亦趋准确测算
工作的重心
根据估算条件不断审核判断当前估算是否超过目标成本
提出准确测算、亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算
20字成本管理方针
成本管理指针成本管理指针
万通地产成本管理规程体系
成
本
管
理
规
程
成本管理流程图
成本管理职责及岗位说明
成本管理操作指引
成本管理参考示范文本
成本管理相关工作表单
万通地产成本管理规程体系
事
前
管
理
项目前期估算编制操作指引
三阶段设计成本控制操作指引
制定合约规划操作指引
项目目标成本编制操作指引
责任成本管理操作指引
事
中
管
理
经济合同管理
操作指引
动态成本管理
操作指引
工程变更及现场签证
操作指引
工程类合同编制要点操作指引
标准格式合同内容要点操作指引
合同审批程序与权限规定操作指引
供方履约评估操作指引
万通地产成本管理规程体系
事
后
管
理 工程结算编制及审核操作指引
工程款支付操作指引
项目成本后期评估编制操作指引
万通地产成本管理规程体系
第一部分：万通地产概况
第二部分：万通地产业务管理组织
第三部分：万通地产业务管理模式与任务
第四部分：总部和项目公司的权责关系
第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
第七部分：简述集中采购的价值取向
目
录
• 解决方案
• 资料准备：市场研究、调查
大市政配套条件、技术经济
指标、产品定位、标准化
• 成本估算 ：估算科目划分、
技术经济指标及品控标准假
设条件的制定、倒逼成本
• 动态调整、修正：投资评审
委员会
• 共性问题
• 估算条件不足或差异
• 估算的适用性偏差
• 估算成本与实际情况相去甚
远
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
项目前期估算---项目可研阶段决策的依据，遵循科学方法，稳健性、
可比性、可追溯性及经济上可接受原则
43%20%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%A6%5CVT-CB-WI001-%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E5%89%8D%E6%9C%9F%E4%BC%B0%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%
倒逼目标成本原则
1、投资决策
《项目投资可行
性报告》
售价-成本=盈利
检视项目投资可
行性
可研目标成本
2、项目策划
项目定位：概念
性方案设计
售价-盈利=成本
检视概念性方案
符合投资目标
可研目标成本修
正
3、方案设计
确定产品标准
检视方案设计
符合上阶段目标
计划目标成本
4、初步设计
分部、专业标准
检视初步设计
符合上阶段目标
目标控制成本
5、施工图设计
检视施工图设计
符合上阶段目标
目标成本
投资估算 概念性方案概算 方案设计概算 初步设计概算 施工图预算
倒逼成本指标
倒逼目标成本实施过程示意图
纠偏及调整建议 纠偏及调整建议 纠偏及调整建议
• 共性问题
• 易忽视设计阶段成本控制
• 设计阶段成本失控：概算超估
算，预算超概算，结算超预算
现象严重
• 限额设计方法不当、操作性不
强
• 解决方案
• 成本管理重心前置，有效干预、
动态控制
• 三阶段设计应用价值工程管理，
明确的成本目标
• 优化重点-控制低效资产比例
• 可研目标成本修正，形成计划
目标成本
• 系统定位、各专业设计优化、
品控标准，形成目标控制成本
三阶段设计成本控制---设计阶段影响成本75%，设计理念、新工艺、
新材料、品牌优势、市场接受度、性价比的对立统一关系
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
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• 确定目标成本的基本原则：
• 标杆瞄准—市场研究、成本标杆；
• 产品定位、系统标准的定性、定量化描述；
• 倒逼成本--合理预期税前盈利额倒逼项目总目标成本
• 目标成本编制的责任界定：
• 不同阶段的目标成本编制责任、审核、审批权限。
• 目标成本科目划分原则：
• 一级科目固定不变，二、三级科目依据《合约规划》编制
• 各阶段目标的定义与作用：
• 可研论证决策---可研目标成本；
• 方案设计---计划目标成本；
• 初步设计---目标控制成本；
• 施工图---目标成本
目标成本制定---目标成本贯穿于施工组织与管理全过程，包括：成本策划、目标测算、目标
分解和下达、成本核算及分析、效益评估和考核等7大环节，对项目管理的指导意义
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
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• 共性问题
• 目标成本的准确性
• 目标成本分解的合理性
• 目标成本对各阶段设计、招标、
采购及施工管理的指导意义
• 目标成本的动态修正或调整，
审核、审批
• 解决方案
• 遵循谁实施、谁受控、谁负责
原则
• 按使用功能及专业系统进行目
标成本分解，力求合理、准确
• 目标成本一经确立，即维护其
严肃性。
• 重大变更导致目标成本调整，
由总部审核审批。
目标成本---项目管理的刚性控制指标
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
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• 对策及解决方案
• 合理确定合约规划、一步到位：
充分考虑施工特点、效率最大化要求，
根据合约管理层次、标段划分、工期要
求、工序搭接及技术经济合理性等要求
合理制定标段、合同包、合约关系、合
约范围、合同条款。
• 施工及设备、材料进场计划：依
据工程总控进度计划及合约规划编制，
作为采购中心编制招标采购计划的依据
• 工作程序：资料准备、合约规划编制、
建议审批
• 共性问题
• 过去没有合约规划或规划不细，缺
乏管理的计划性和针对性
• 随意肢解工程或在施工中随意改变
合同范围
• 招标采购方式和结果的盲目性
• 管理层、执行层充当消防队救火，
增加管理难度和复杂性
• 不利于集中采购的进行及有效控制
成本
• 无法形成统一的成本评估体系
合约规划---扩初或施工图阶段，在充分考虑项目施工特点及工程总控进度计划对效
率最大化要求，制定合理的合约管理层次、顺序和标段划分，以此作为招标采购的控制
性指导文件，同时对工期、工序搭接及技术经济合理性进行宏观把控的项目管理均具有
行为标尺的作用。
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
43%20%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%A6/VT-CB-WI001-%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E5%89%8D%E6%9C%9F%E4%BC%B0%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%
• 动态成本的核心--实时性，动态指的是在报告期，实时掌握项目最新的成
本状态。强调在项目执行过程中对项目的预期成本进行实时核算，避免木已
成舟，死后验尸，失去纠偏的时机。
• 一个中心，三条主线：
• 一个中心：动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成
本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中
之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。
正是因为工程招标采购与合约执行管理结果的不确定性，导致了成本控制的
复杂性，表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象。我们在成本
管理中必须“以合同为中心”。
• 三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成
本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项
目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实
付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的
支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执
行的全貌。
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
动态成本管理---目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实
施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，及时发现问题并提出
解决问题的建议，实现对成本的有效控制。 。
43%20%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%A6/VT-CB-WI001-%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E5%89%8D%E6%9C%9F%E4%BC%B0%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%
• 动态成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具
• 实时统计动态成本相关数据，进行成本核算。
• 实时反映项目成本的动态信息,辅助建立成本结构体系、规范操作流
程、实时记录跟踪核心业务进展。
• 整个系统的核心是围绕合同管理进行，包括估算成本、目标成本、合
同台帐、合同变更、合同结算、支付管理、资金计划、动态成本核算
等功能。
• 透明和实时查询，让相关人员提高效率并且对项目进行动态监控。
• 系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，并及时提出纠偏建议，
大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核
心竞争力。
动态成本管理（续）
43%20%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%A6/VT-CB-WI001-%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E5%89%8D%E6%9C%9F%E4%BC%B0%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%
• 月度动态成本报表及报告：
1.项目成本部每月根据编制的《动态成本月度报表》，分析总结截至报
告期的成本状况，作出报告期动态成本与目标成本之间差异的分析性
结论，分析差异产生的原因及弥补建议性意见。
2.成本中心在审阅分析各项目的月度成本报告后综合提出独立分析报告，
针对可能突破目标成本的风险因素提出预警，提出具体解决建议.
• 纠偏措施：
1. 如果动态成本可能出现超过目标成本的原因是由于采购招标结果偏高，
需要分析具体原因，检讨采购招标的技术标准的适用性并提出调整招
标采购策略的具体办法。
2. 如果动态成本可能出现超过目标成本的原因是由于工程管理计划性不
强、造成工程洽商或设计变更偏多，工程管理中心、设计中心需要针
对实际情况，采取纠偏措施及时堵住漏洞
动态成本管理（续）
43%20%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%A6/VT-CB-WI001-%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E5%89%8D%E6%9C%9F%E4%BC%B0%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%
• 动态成本核算
1.《成本差异分析表》是进行成本核算及经济活动分析的主要文件，提
出工程成本和非工程成本的成本核算意见，供经济活动分析使用，
其主要内容应包括：
1） 各成本科目上季度的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。
2） 工程成本在上季度发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动
情况及趋势判断。
3）实际发生成本与目标成本的比较和说明及控制成本的建议。
动态成本管理（续）
43%20%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%A6/VT-CB-WI001-%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E5%89%8D%E6%9C%9F%E4%BC%B0%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%
• 动态成本分析
1. 工程经济活动分析的主要内容：工程成本增减情况分析，包括设计
变更、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、指定供应材料价
格变动等方面的控制情况。
2. 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控
制成本措施。
3. 针对节省成本的成本细项，总结经验教训，为下一步的成本控制工
作提供指导。
4. 完成工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对项目目标成本
和效益的影响做出评估，并同时下达下成本管理工作指引，明确成
本控制重点和主要措施。
动态成本管理（续）
43%20%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%A6/VT-CB-WI001-%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E5%89%8D%E6%9C%9F%E4%BC%B0%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%
• 成本细项超支报警范围和要求
1. 只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同
总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科
目超支再报警。
2. 成本部经理是工程成本超支的报警责任人。
3. 工程成本细项，针对每一开发项目由成本部按合约规划及施工计划
将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本
控制目标，就等于超成本细项，成本控制部进行成本报警。
4. 所有成本报警均应填写《项目成本细项超支预警报批表》并按表中
程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但
必须在三日内补办书面审批文件
动态成本管理（续）
43%2520%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%A6/VT-CB-WI001-%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E5%89%8D%E6%9C%9F%E4%BC%B0%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E6%93%8D%E4%BD%9C%E6%8C%87%E5%AF%BC%E4%B9%
• 成本超支报警处理
1. 成本细项的超支报警由项目公司提出处理意见，由总部各相关中心
审核，一般情况可以分别选择以下三种方式：
1） 不使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，超
出细项目标成本10%以内的（含10％），报成本中心审核。超出细
项目标成本10%以外的，报成本中心审核后，报公司主管副总经理
批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）
2） 使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项
目公司须报送详细的相关依据资料。报总部成本中心审核，由公司
主管副总经理批准，在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
经批准后的工程类报成本中心备案。
动态成本管理（续）
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• 共性问题
• 先干后签，成本失控。
• “低价中标、高价索赔”
• 签字权限界定不清，谁都管等
于谁都不管。
• 责任心不强，人情交易。
• 责任不清，相互推委。
• 忙中出错，受制于人。
• 鱼目混珠，有效洽商VS技术洽
商
• … …
• 解决方案
• 变更三步曲 ：变更审批、变更
通知、变更确认
• 分类分级分金额审批
• 强化变更管理原则及审批权限
• 加强合约管理，杜绝成本漏洞
各阶段成本管理的共性问题与解决方案
设计变更及现场签证管理---设计变更和现场签证产生的原因（包括设计单位、建
设单位、施工单位）是多方面，无论何种原因引起或哪方提出的，一旦发生，对工程的
施工进度、质量、投资控制以及各方关系的协调都会带来一定的影响，对设计变更和现
场签证进行科学有序管理是一项不可忽视的重要工作
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• 工程变更分类
A类――由于客户要求、销售要求提出的变更：
• 指在售楼时为了满足客户提出的特殊要求而进行的设计变更或合同外增项，
由此发生的费用可以在售楼条件和售价中解决或由于情况需要而必须付出的
成本，此项不列入正常的工程成本考核的范围。
B类－－甲方要求之变更：
• 指甲方根据自身的需要及从工程实际情况出发，对原设计提出的优化变更，
或甲方根据现场情况指定做法而引发的变更。
C类－－各专业间配合引发的变更：
• 指由于总包招标时为扩初图招标，后出施工图配合专业与原招标图之间的差
异或深化及补充；
• 因各专业分包各专业深化设计后总包或其它专业分包的补充设计或修改设计、
对原设计不满足各专业实际施工的要求发生的补充设计或修改设计。
• 配合其他专业设计变更而进行的设计变更。
D类－－配合现场情况进行设计变更：
• 指由于现场实际情况发生变化而引发的变更，包括为了施工方便，为了施工
安全或加强结构的安全，为保证施工进度，根据现场情况承包方提出的合理
化建议，现场发生不可预见或不可避免的情况发生的变更。
E类－－设计修改及深化：
• 设计院发出的变更，包括原设计漏项、原设计失误、设计院各专业不交圈、
对原设计的深化、设计修改、设计补充等发生的变更
设计变更及现场签证管理（续）
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• 设计变更分类：第一类为产品设计变更，第二类为其他设计变更
1. 第一类设计变更是指变更将影响经审批的规划、建筑方案、扩初、景观环
境引起的变更。如原规划方案经审批后，用地界限或用地性质等涉及到规
划设计条件改变的规划调整；建筑布局及道路系统等发生改变的规划调整；
竖向设计变更；建筑单体方案涉及到外立面（材料/色彩/构件）效果的变
更；功能要求改变引起的平面布局调整。影响整体效果的景观平面布局变
化，或其他可能导致销售法律纠纷的设计变更
2. 第二类设计变更是指：除第一类设计变更以外的一切设计变更。包括但不
限于：售楼协议文件引起的设计变更（如前述A类）；设计问题引起的设计
变更（如前述B、E类）；配合施工需要引起的设计变更（如前述D类）；配
合设计优化需要引起的设计变更（如前述C类）等
• 现场签证分类
1. 特急类现场签证：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓
实施会造成更大损失的现场签证。
2. 正常类现场签证：可做到事前控制，能遵循“先估价后施工”原则的现
场签证。
设计变更及现场签证管理（续）
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设计变更及现场签证管理（续）
设计变更金额 有效签字人（共同签署） 责任人
第
一
类
不分金额 设计中心、成本中心、项目公司总经理、 项目公司总经理
第
二
类
5万元以下 设计中心、项目公司工程部、成本部 项目公司主管工程副总经理
5~10万元
设计中心、项目公司工程部、成本部、项目公
司主管工程副总经理
项目公司主管工程副总经理
10万元及以上
设计中心、工程中心、成本中心、采购中心、
项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程
副总经理、总经理
项目公司总经理
设计变更审批权限
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现场签证金额 有效签字人（共同签署） 责任人
2万元以下
监理单位、项目公司工程部、成本部、
项目公司主管工程副总经理
项目公司主管工程副总经理
2~5万元
监理单位、项目公司工程部、成本部、
项目公司主管工程副总经理、总经
理
项目公司主管工程副总经理、总经理
5~10万元
监理单位、项目公司工程部、成本部、
项目公司主管工程副总经理、总经
理
项目公司总经理
10万元以上
监理单位、项目公司工程部、成本部、
项目公司主管工程副总经理、总经
理、设计中心、工程中心、成本中
心、采购中心
项目公司总经理
设计变更及现场签证管理（续）
现场签证审批权限
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• 设计变更及现场签证执行原则
1. 多级审核原则：至少要经过二级及以上的审核。
2. 权利限制原则：实行严格的权限规定，并在施工合同是明确，不在权限范围之
内的签字一律无效。
3. 原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。
4. 标准表格原则：采用标准的格式。
5. 法律约束原则：项目公司与施工单位签订合同时，应按规定约定工作流程及设
计变更、现场签证的有效签发人。
6. 归口管理原则：工程部负责确认事实和审核工程量，成本部负责判断变更的有
效性及审定价格。
7. 时间限制原则：实行严格的时间限制，实行一单一算，严禁事后补办。
8. 专人跟进原则：设计中心、工程部、成本部应专人负责设计变更、现场签证跟
进工作。
设计变更及现场签证管理（续）
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第一部分：万通地产概况
第二部分：万通地产业务管理组织
第三部分：万通地产业务管理模式与任务
第四部分：总部和项目公司的权责关系
第五部分：各业务阶段的相关制度及流程介绍
第六部分：各阶段成本管理的共性问题与解决方案
第七部分：简述集中采购的价值取向
目
录
集中采购的价值取向
• 采购供应链伙伴的价值取向
• 采购的价值从成本节约、产品创新、
促进营销三个方面体现
• 价值链管理的理念：整合内外、上下
游价值链体系，价值增值流程优化、
降低价值链总体成本为宗旨
• 通过与供方一体化管理达到价值最大
化
• 帮助供应链伙伴提高利润从而降低成
本，而不是靠降低自己内部的成本而
降低成本，或是纯粹压榨供应链伙伴
的单价来降低成本。
• 健康的采购供应伙伴制度，实施的方法
• 集权采购、分权管理。
• 建立网络采购平台，促进公平竞争和透明管理与监督流
程
• 加强操作规范经减少重复犯同样错误的机率，共同提高
采购产品的质量，内外信息共享以提高 效率
• 供应商资源整合及关系管理将发展成为公司的核心竞争
力之一
• 在产品研究阶段就对供应商合作伙伴的合作给予额外的
关注 ！供应商管理成了供应链伙伴管理 ，采购的不再
是产品而是供应商。
• 为提高采购效率，在产品设计阶段就进行价值分析，提
高标准化，评估生命周期成本。
• 与供应链伙伴定期培训，发展“单一”而非“唯一”的
供应 链伙伴。
• 运用其专长与之分享机会及风险分析，和供应链伙伴共
同成长。
集中采购的价值取向
结束语
• 我带着万通人渴望学习同行先进经验的心情来参
加今天的交流会。
• 我们清醒地看到：万通仍有许多问题和不足，我
们衷心地希望通过这样的交流会，向同行学习、
取长补短。
谢谢大家！！
谢谢！！
