• 时代背景
• 人际关系学说的先驱者
• 霍桑试验
• 人际关系学说的要点
• 人际关系学说时代的总结
人际关系学校
一、Background (1931-late 40’s)
• 经济危机改变了人们的伦理观念
• 新的政治环境——工人地位的提高
• 科学管理并没有充分地调动工人的生产
积极性
二、人际关系学说的先驱者
• 1、蒙斯特伯格----工业心理学之父
• 当时研究的工业心理学主要是研究生产的物质
条件（机器、工具、操作方法、空气、照明等）
对工人心理的影响，以及由此引起的生产效率
的影响。也就是说，试图通过改善劳动的物质
条件对工人的心理影响来提高生产效率。霍桑
实验的初期阶段也是围绕这个问题进行的。
• 贡献：
• 一是创立了工业心理学领域----对人的工作的科
学研究。
• 二是建议将心理测试用于人员甄选，将学习理
论的概念用于雇员培训，以及将人的行为的研
究用于雇员激励。
2、两个时代的桥梁----玛丽·福莱特
• （1）、解决矛盾冲突的最好办法是结合
• 解决矛盾有四种途径：A、矛盾中的一方
自愿退让；B、斗争及一方战胜一方；C、
妥协；D、双方的结合。
• 福莱特认为，解决矛盾冲突的有效办法
是第四种，并把这种“结合”方法应用于
解决企业中的劳资之间的矛盾。这与泰
罗的心理革命的思想是一致的。
（2）形势的规律
• 福莱特认为，任何一个领导者都必须依据形势
的规律办事。领导者分析和处理问题时，不能
立足于他手中握有的权力，而必须立足于对形
势的正确把握。
• 就企业的领导者来说，就是正确把握影响企业
管理的一切因素，通过对这些构成形势的各项
因素的正确分析，提出企业的共同目标，并且，
要让人们了解和相信这个共同目标，从而能为
其实现贡献自己的力量。也就是说，“下属”对
“上司”的服从，不是基于“上司”手中握有的权
力，而是基于他们同“上司”对形势的共同理解。
（3）、共享权力
• 福莱特认为，要真正实现用“结合”的方法来解决劳资
双方的矛盾，就应该用“共享权力”来代替“统治权力”。
• 她所说的“共享权力”，一方面意味着大家共同行使权
力，是大家共同行动，从而使人们感到是同某人一起
工作，而不是在某人之下工作。这就从心理上减少了
引起冲突的可能性，为形成良好的人际关系创造了有
利的条件。
• 另一方面，“共享权力”还意味着权力是分散地存在于
为数众多的领导者身上。这种权力或决策分散化的主
张，是由形势规律引出的必然结论。因为，只有权力
分散化，才能使下级从自身所处的形势出发，自主地
作出符合实际的决策，并进而调动下级的积极性，提
高自主地进行决策的能力 。
（4）给控制赋予新的含义
• 其一，控制是根据客观形势规律的要求
来进行的，而不是由组织中的某个人的
主观意愿来决定的；
• 其二，在控制过程中，要考虑到有关各
个方面的共同利益。而不是按照组织中
的某个“上司”要求怎样控制就怎样控制。
（5）领导的基础
• 福莱特认为，领导不应以权力为基础，
而应以领导者和被领导者在形势中的相
互影响为基础。
• 她认为，高明的领导者不会要求下级服从他个
人的意志，而是指出下级应尽的责任，并使他
们了解为此应当做些什么。
• 结论：福莱特关于“结合”的思想与泰罗的“心
理革命”的思想是一致的，而关于“共享权力”
的思想及新的控制哲学、领导者的领导基础的
思想却是与后来提出的人际关系学说是相通的。
所以人们称她是两个时代的桥梁。
三、梅奥与霍桑试验
• 梅奥(George Elton Mayo, 1880-1949)，
美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人
• 1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑
(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究
• 试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，
找出提高生产率的途径
• 试验分照明、继电器装配小组、大规模访
谈和接线板工作室四个阶段
• 但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人
际关系学说
MG2-23
The process of studies
• 照明实验（1924-1927）——失败
– Regardless what the researchers did, productivity
went up
• 继电器装配实验（1927-1929）
– 就业人员真正疲劳吗？
– 希望有休息时间吗？
– 一天的作业时间短比长好吗？
– 如果改变作业设备的类型，效果怎样呢？
– 下午生产低下的原因是什么？
• 访谈试验
• 绕线室的试验
Lighting Study
P
ro
du
ct
iv
it
y
HighLow
Low
High
Hypothesized
Actual
Lighting
霍桑试验的发现
• 照明等物质条件对生产效率的影响微不足道
• 监督方式和人际关系的改善提高了工人的士气
• 在正式组织中存在着非正式组织
• 生产小组的行为规范：
不要干得太多否则就是“害人精”
不要干得太少否则就是“懒惰鬼”
不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”
不要试图对别人保持距离或多管闲事
不要过分喧哗、自以为是或热心领导
• 原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴
MG2-24
四、人际关系学说要点
• 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的
“经济人”
• 满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是
提高生产效率的关键
• 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式
组织
• 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士
气”，从而达到提高效率的目的
MG2-25
企业中的组织
enterprise
Human
organization Formal
organization
Technical
organization
Informal
organization
individual
Social
organization
Logic of cost
Logic of
efficiency
Logic of
sentiment
非正式组织的影响
• 非正式组织是指这样的社会群体：没有明确的
目标、没有明确的岗位分工，更没有明确规定
的各个成员的责、权、利及其相互之间的关系。
• 为了满足员工精神的、社会的、心理的、感情
的需求。
• 非正式组织既有利又有弊。
• 工人并非只受公司正式组织的控制，而且受自
发产生的非正式组织的控制。
• 因此对组织的管理者来说，应该对非正式组织
的行为进行引导，使非正式组织的行为能有利
于正式组织目标的实现。
人际关系学说的应用
• 1、改进监督方式
• 企业管理人员不仅要具有组织生产的技术能力，而且
必须具有处理人际关系的人事能力。
• 2、搞好上下之间的沟通
• 当企业由于某种原因必须改变目标、作业方法和其他
与工人直接相关的措施时，应事前尽可能与工人进行
沟通，征求建议。同时，还必须增进各部门之间的相
互理解。
• 3、强调工人参与管理
• 采取较民主的领导方式，让员工参与管理，不仅有利
于改善企业的人群关系，提高员工的积极性，而且有
利于企业管理当局有效地利用工人的智慧和经验。
五、理论的进一步发展
• 对人的需要和行为规律的研究
• 关于组织结构与组织效率问题的研究
– Mooney & Reiley
– Gulick & Urwick-- “POSDCORB”
– Davis—3 function: planning, organizing,
controlling
马斯洛需要层次论
• 马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)
美国人，管理心理学家
• 需要层次论是研究人的需要结构的理论
• 需要层次论的构成根据三个基本假设：
◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为
◆ 人的需要按重要性和层次性排成顺序
◆ 当人的低层次需要得到满足后才会追
求高一层次的需要
需要层次理论(1)
生理需要
安全需要
社交需要
自尊需要
自我实现需要
简 评
• 马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动
机的实质，从而为管理者如何调动员工的工作
积极性提供了有用的分析工具。
• 局限性：
• 现实操作性
• 前提假设的不合理性（层级性、不可逆转性）
• 较高层次的需要并不一定建立在较低层次满足的
基础上
人际关系学说时代的总结
• 特点
– “社会人”的认识
–研究“团体”的人
–用“非理性”模式取代了“理性”模式
–侧重于从“个人”行为规律的角度进行研究
• 评价
– First work that put the human factor at the
center of their work
–批评
思考与讨论题
• 霍桑试验的结论及对管理理论发展的
影响？
• 如何认识与评价人际关系学说的贡献
与局限性？
MG2-75
