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（农业畜牧行业）农业银行论文.doc

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（农业畜牧行业）农业银行论文目录摘要…………………………………………………………………………1 ABSTRACT………………………………………………………………… …2 0引言………………………………………………………………………4 1绪论………………………………………………………………………5 1．1研究背景………………………………………………………………5 1．2研究意义………………………………………………………………6 1．3研究流程………………………………………………………………8 2客户关系管理理论概述及实践分析……………………………………8 2．1客户关系管理理论概述………………………………………………8 2．1．1CRM的产生和发展…………………………………………………8 2．1．2CRM的涵义及相关概念……………………………………………10 2．1．3CRM的本质………………………………………………………13 2．1．4CRM的四个周期…………………………………………………15 2．2客户关系管理国内外研究综述……………………………………17 2．2．1客户理念角度……………………………………………………17 2．2．2营销策略角度……………………………………………………17 2．2．3信息技术角度……………………………………………………18 2．2．4商业过程角度……………………………………………………19 2．3客户关系管理在商业银行的应用分析……………………………20 2．3．1国内外应用环境分析……………………………………………20 2．3．2国内外应用现状…………………………………………………23 3上海农村商业银行概况及 CRM现状……………………………………24 3．1上海农村商业银行概况……………………………………………24 3．1．1规模………………………………………………………………24 3．1．2企业文化…………………………………………………………25 3．1．3经营范围…………………………………………………………25 3．1．4机制架构…………………………………………………………25 3．1．5市场定位…………………………………………………………26 3．1．6战略目标…………………………………………………………27 3．2CRM对于商业银行的重要性…………………………………………27 3．3上海农村商业银行 CRM现状………………………………………29 3．3．1上海农商行 CRM状况……………………………………………29 3．3．2与国外商行的差距………………………………………………32 4上海农村商业银行 CRM的实施建议……………………………………35 4．1上海农商行 CRM系统实施的基本构想………………………………36 系统设计背景及整体思路…………………………………………36 的需求分析………………………………………………………38 系统的主要目标……………………………………………………41 总体目标……………………………………………………………41 分阶段目标…………………………………………………………42 4．3CRM系统各模块的主要功能…………………………………………43 客户信息管理系统…………………………………………………43 客户服务中心系统…………………………………………………43 风险评价系统………………………………………………………44 业务流程再造系统…………………………………………………45 行员培训系统和客户经理管理系统……………………………45 4．4上海农商行实施 CRM的具体步骤……………………………………46 系统的开发………………………………………………………46 收集客户信息,形成 360度客户信息视图…………………………46 对客户进行分类分析，确定“金牌”客户…………………………48 满足“金牌”客户差异化需求，培养客户忠诚度…………………49 做好客户联系，取得客户信息反馈………………………………51 4．5影响上海农商行实施 CRM的因素……………………………………51 5上海农村商业银行实施 CRM的相关建议………………………………55 5．1调查研究客户满意程度………………………………………………55 5．2金融创新……………………………………………………………57 流程创新……………………………………………………………57 组织创新……………………………………………………………60 建立多渠道的客户交互服务系统…………………………………60 大力推行客户数据库营销…………………………………………61 人力资源建设………………………………………………………62 6结论………………………………………………………………………63 参考文献……………………………………………………………………65 译文…………………………………………………………………………6 7 原文说明……………………………………………………………………77 摘要加入 WTO后,国内银行业的经营策略从追求“规模效益”向挖掘“客户效益”转变，客户将越来越成为商业银行最重要的资源。如何为我们的客户提供优质、多样化的服务，从而确保留住客户，建立持久互利的客户关系，将是商业银行在竞争激烈的市场环境中取胜的关键。客户关系管理(CustomerRelationshipManagementCRM)通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，以更科学有效的方法来管理客户关系，为客户提供更完善的服务，从而留住并吸引更多的客户，以求最终达到企业利润最大化,他的核心思想是“以客户为中心”。上海农村商业银行作为一家新进商业银行，要想在同业中取得优势竞争地位，必须彻底转变观念，在企业内全面实施 CRM。本文按照提出问题、分析问题、解决问题的思路，研究和分析上海农商行如何实施客户关系管理，并在此基础上探讨我国商业银行实施 CRM的相关建议。文章共分为四部分，第一章为绪论，第二章为客户关系管理理论概述及实践分析，第三章通过结合上海农商行目前的实际情况，深入分析上海农商行 CRM现状及影响其实施 CRM的主要因素，第四章主要阐述如何在上海农商行实施 CRM，并就在我国商业银行实施 CRM提出相关建议。关键词：商业银行，客户关系管理，上海农村商业银行 ABSTRACT AfterbethememberofWTO,thestrategyofmanagementshiftfrom'Scal eeffect'to'customerefficiency',customersbecomeimportantreso customersandsupplyinghighquality,variousservicescanensuream omerRelationshipThroughenterpriseoperationflowrecombining,C RMsystemadministercustomerrelationshipbymorescientificandef fectivemeans,offeringmoreeconomicperfectservice,keepingandf etchingmorecustomers, ecoreofCRMisthat"takethecustomersasthecenter". Asanewcommercialbank,ShanghaiRuralCommercialBank(SRCB)mustt horoughlychangetheideas,setupthemanagementprincipleandcarry ispaperfocusonstudyingandanalyzinghowtocarryouttheCRMinSRCB accordingtothelogicofquestion,analysis,andsolution. Thispaperisdividedintofourparts,firstchapterisanintroductio n, hethirdchapteristhesituationsandthereasonofCRMimplementared eeplyanalyzedinaccordancewithSRCBactualconditionsatpresent. inally,somesuggestionsonCRMimplementwasgavetoourcountry’sc ommercialbank. Keywords:commercialbank,CustomerRelationshipManagement(CRM),S hanghaiRuralCommercialBank 上海农村商业银行客户关系管理模式探究沈丽丽 031104824 0引言经济全球化和中国加入世界贸易组织为中国银行业的发展带来了商机，同时，也为中国银行业在新的形势下的经营与管理提出了新的要求和规则。尤其是新巴塞尔协议的签订，对中国银行业所带来的风险管理方面的挑战，更加紧了中国银行业改革的步伐。在传统经济形态中，银行作为社会的金融中介，主宰着整个经济的运行与发展。随着金融体制改革的深化和银行业竞争的日趋激烈，商业银行主体意识和危机意识不断增强，金融市场供求格局已发生根本转变，市场也由卖方转变为了买方。银行业作为市场主体，实现利润最大化是商业银行的经营目标，也是其加强市场营销的内在动力。树立客户观念，建立长期稳定、科学管理的客户关系，深度挖掘客户资源的效益，大力开展以客户为中心的金融营销、以优质互动为主的服务活动，实现银行与客户在价值利益上的“双赢”，成为银行业生存和发展的关键。客户关系管 (CustomerRelationshipManagement)作为一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，是管理技术与电子技术结合的产物。其目标是通过管理与客户间的互动，努力减少销售环节，降低销售成本，实现最终效果的提高。作为中国最早涉足“以客户为中心”这一经营理念的金融业，客户关系管理有利于银行保持长久竞争力并带来新的竞争优势。上海农村商业银行作为一家新兴转制而成的商业银行，为了增强自己的竞争优势，在竞争激烈的金融市场中分一杯羹，当务之急就是要增加客户来源，拓宽业务范围，最大化客户价值以及企业价值。这其中以客户资源尤显重要，因此必须转变原有的经营管理模式，前面引进客户关系管理。由此，本文以客户关系管理理论为基础，通过对我国商业银行 CRM 实施必要性的分析，结合上海农村商业银行实施的实际情况，对如何成功实施客户关系管理问题展开研究，最后提出在上海农商行实施 CRM的具体步骤以及我国商行实行 CRM的相关建议。 1绪论研究背景在这个经济繁荣、科技发达、产品丰富的时代，我们的市场已完全转化成了买方市场。于是，人们的消费价值取向日益开始个性化、多样化，产品的品牌效应、个性差异化程度，以及它的价格和质量也成为影响客户选择的因素主要。而由于企业对利润的片面追求忽略了客户需求的价值，这种以自我为中心的企业运营方式必然导致客户不满。事实证明，任何企业对于客户抱怨的忽视，都将导致企业潜在或者现实的亏损。在这种经济背景下，客户的满意与否真正开始决定一个产品、一个企业的命运。因此，企业开始将自己的核心管理目标定位于实现客户满意度最大化，“以客户为中心”的管理理念正式形成。以客户为中心，正是客户关系管理系统的基本理念。 20世纪的企业一般都通过大众化的营销手段和广告方式，来求得最大潜力的客户数量。近年来，随着全球经济一体化的不断深入，信息技术的不断发展，管理方法的日新月异，企业间市场竞争的内容随之发生着不断的变化。由于知识的外溢性与不断更新，靠传统的产品、服务或运作流程的优势保持企业领先是不可能持久的。为求得企业的长期发展，企业就必须获得新的和愈来愈为大众所接受的技术能力来识别、衡量和管理同每一个客户的关系；同时，要求企业必须尽心尽力去增加客户的价值，建立价值型的顾客关系已经逐渐成为谋求竞争优势的最佳途径。由于客户关系是无法复制和替代的，其具有独特性及唯一性，稳定的、良好的客户关系，可以为企业带来持续的利润来源，客户已成为企业中最具价值的资产。在市场高度扰动的条件下，特别是在知识经济时代，客户拥有更多的知识，享有与企业几乎同样的信息，客户主动权更为突出，强调服务及个性化的需求，注重与卖方的交互作用及体验，客户关系在企业战略中的地位越来越重要，保持稳定及不断增值的客户关系已成为企业谋求长远发展的重要战略。研究意义随着经济进入信息和知识经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化。当代，消费者希望获得更快捷和更便利的服务，企业也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求，正逐渐朝着新经营模式转变。当前，利息收入仍是银行收入的主要来源，但是随着金融市场的进一步发展繁荣，企业和居民的融资和投资渠道的增多，金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。此外，商业银行传统的依靠分支机构数量而形成的规模优势也难以发挥原有的作用，未来的发展必然会从追求“规模效益”转向挖掘 “客户效益”。正是在此背景下，客户关系管理才逐渐被国外许多银行广泛地应用和实施。CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经营经济效益。此外,自我国 2001年加入 WTO后,外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开。从客户群体来看，外资银行与国内银行将展开对“优质客户”的争夺在公司银行业务方面，主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业以及我国的外向型企业、大型集团公司和高新科技企业等。在个人银行业务方面，主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新鲜事物的客户。这些“优质客户”多数在我国经济相对发达地区，而这些地区正是外资银行到我国“抢滩”的登陆之地，并且这些客户最有可能率先接受网上银行，这有利于外资银行发挥其电子化金融服务的优势。面临着外资银行的上述压力和挑战下，我国银行必须加快客户关系管理的建设，通过 CRM系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性，并设计和衡量客户的需求、赢利能力，信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标，从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行提升竞争能力和赢利能力。因此，本文将从客户关系管理的理论角度出发，根据我国商业银行的实际情况并结合上海农村商业银行客户关系管理的应用现状，对如何在上海农村商业银行实施 CRM进行逐层探究，然后提出自己的想法和建议。希望对上海农商行今后全面实施客户关系管理有一定的积极意义，同时也能对我国商业银行进一步完善客户关系管理这一重要课题有借鉴意义。研究流程本文的研究流程大致是：首先作为理论铺垫，先是阐述了客户关系管理的几个重要概念，再是谈及了他的产生、发展、内涵、本质等。其次，对我国商业银行实施客户关系管理的情况进行了实践分析，并通过几个案例分析进行直观的说明。再次是对上海农村商业银行应用客户关系管理进行影响因素分析等，最后在上述分析的基础上，就上海农商行实施客户关系管理进行重点分析，并提出切实可行的建议。 2客户关系管理理论概述及实践分析客户关系管理理论概述的产生和发展从人类社会的发展历史来看,客户关系管理从来不是一个新生事物, 只是他经历了被产品或服务的提供者从无视-漠视-忽视--重视-全心关注的过程。事实上,自从事商业活动开始,客户关系就以不同的受重视程度存在于商事活动中。从最初的物物交换开始，其实就有客户关系的存在，因为唯有你拥有别人需要的物品才能交换到自己所需要的物品，这样一种简单的交换活动就已经需要你考虑他人的需求。待到一般等价物以及之后统一作为一般等价物的货币的出现，使得商品经济得到发展，自此，真正意义上的商事活动登场，客户关系管理也就由此慢慢起步。以前,经济活动的范围很小、种类也十分有限,商人很容易在短时间内获得客户充足的信息,从而按照客户的要求制定自己的采购、生产和销售计划，这是客户关系管理理论最早的萌芽。随着市场经济的深入发展、高度繁荣，随着科技的卓越进步、电子商务在全球范围内的蓬勃开展，随着国内外市场竞争、行业竞争、品牌竞争的日益激烈，市场格局日趋稳定，市场的竞争往往转变为几大品牌间的竞争。比如在饮料行业，可口可乐和百事可乐几乎垄断了全球范围内的可乐市场；在电脑行业，市场也大部分被惠浦、戴尔、联想等大品牌占据。从市场营销学的角度入手，企业营销的观念先后经历了从生产观念、产品观念、推销观念、营销观念再到整合营销观念的重大转变，最新的营销尝试还包括关系营销、数据库直销等。营销观念每前进一步，客户在企业的经营管理活动中所处的地位都会得到相应的提高。进入 90年代，伴随产品和服务的高度同质化，市场竞争的压力越来越大，许多企业发现，如果依照传统的营销 4P（产品 Product、价格 price、渠道 Place、促销 Promotion）理念，很多企业其实已经没有多少潜力可挖。于是，美国营销学者提出了 4C理念（Consumer客户、Cost成本、Convenience便利性、Communications沟通），主张以消费者（客户）为中心，研究消费者需求，不要再卖你能制造的产品，而要卖客户想购买的产品；并暂时忘掉定价策略，迅速了解客户满足其需求所须付出的成本；忘掉渠道策略，而思考给客户以便利性，最后则是强调与客户沟通，传播客户认为是“卖点”的东西。因此，企业不断努力改善与客户的关系将大大有利于企业竞争力的提高，有利于企业赢得新客户、保留老客户和提高客户利润贡献度，这些成为企业能否在市场竞争中获胜的关键。在 4C理念基础上，“数据库营销”、“一对一营销”的产生也成为 CRM 的直接理论基础，被企业很快接受。在此基础上，美国的 GartnetGroup公司首先提出了客户关系管理，认为所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。其实早在 80年代初便有所谓的"接触管理"(ContactManagement)，专门收集客户与公司联系的所有信息；到了 90年代初期，客户关系管理体现为销售力量自动化系统 (SFA)、客户服务系统(CSS)；1996年发展为集销售、服务于一体化的呼叫中心(callcener)；1998年，随着电子商务的兴起，CRM开始向 eCRM方向发展。的涵义及相关概念的涵义 CRM的提出者美国 GartnerGroup认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。而我更认同 HurwitzGroup对 CRM的定义：客户关系管理的焦点是自动化并改善与客户关系相联系的销售、市场营销、客户服务、支持等领域的商业流程。它强调商业流程的改善。目标是算短销售周期，降低销售成本，增加收入，寻找拓展业务所需的新的市场和渠道，提高客户价值，提高客户满意度和忠诚度。得以上两个定义启发,我认为 CRM是辨识、获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总称。它既是一种国际领先的、以“客户价值”为中心的企业管理理论、商业策略和企业运作实践，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。有的人会片面地将 CRM理解为是一种软件,因此会出现这样的误解:企业并没有使用 CRM软件，你怎么说他在做客户关系管理呢?由于宣传方面的误导，很多人认为做客户关系管理就是一套软件，这真是大错特错了。芬兰学者格罗鲁斯就曾经说过，IT常常从狭义角度来讨论这个问题。而广义的客户关系管理，它的内容包含着客户管理、员工管理、合作伙伴管理，甚至还有品牌管理等等内容。管事靠流程，管人靠制度，实际上就是 IT技术在这里把你的每一个流程都细化了。其实客户关系管理可以被简洁而全面地理解为“一个中心、两个基本点”，即“以客户满意度为中心，以客户关系管理理念为指导思想，以 IT技术为支撑工具”。几个相关概念以下是几个客户关系管理的相关概念，他们不仅是讨论客户关系管理过程中几个不可或缺的重要概念，对他们的准确理解也可以帮助我们更好的理解客户关系管理。 ‘关系’不仅是企业内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带与黏合剂，而且也是企业的宝贵资源和财富。正是基于这种认识，所以凯文.凯利说：“关系比产能重要。”竞争与合作是当今企业内外关系的突出特点，企业要顺应这一变化，就要从根本上更新观念、改进方法、不断创新。互动是保持和巩固关系的有效手段。可以这样说，如果你把关系理顺了，那么一切都会顺理成章。 ‘信息’是企业的神经。目前，‘信息就是金钱’的观点已为大多数人所接受，但‘信息力就是竞争力’的理念在许多管理者头脑中还未引起足够重视。随着网络时代的到来，企业ｅ化的趋势日益加速，其结果：一方面，它使信息不对称的问题得到了很好的解决，降低了沟通成本，并使‘知道如何运用知道的比只拥有知道的’更为重要；另一方面，它不仅强烈地冲击着传统的管理模式和管理方法，而且更深刻地影响着未来的管理思维和管理战略。 ‘关键客户’是指与企业有着长期稳定的关系,对企业未来的业务有巨大的潜力,给企业带来了大部分收益却只占企业客户和潜在客户总数 10%的这一部分客户。正因为他们对企业如此重要，才更应该让企业中能力最强的人来负责处理好与他们的关系。 ‘客户满意’是指客户在消费过程中对产品或服务的可感知质量与其期望值相比较后形成的感觉态度。若感知质量低于期望，客户就不会满意；若想匹配也就是客户满意；而前者若是超过后者，客户就会非常满意。 ‘客户忠诚’就是指客户在对某类产品的消费过程中，逐渐形成对某一企业的产品或服务的偏好，坚持长期购买使用该企业的产品，并在此过程中对该企业表现出高度的认可与信任，不会因为市场态势的变化和其他竞争着的营销策略而转向其他企业，忠诚的客户将乐于为企业进行广泛宣传，向周围的人积极推荐企业的产品。其实以上五个概念平日里我们可能常挂在嘴边，只是可能在理解上比较片面、生活化，相信通过以上叙述，能帮助我们更全面、清晰地理解他们。的本质 CRM作为一个独立的管理体系,已成为企业提高核心竞争力的关键。在激烈的市场竞争环境中，如何吸引新客户和保留现有客户，已经成为企业经营者必须面对的重要课题。任何一个处于市场竞争中的企业，只有真正的了解和掌握客户，才有可能最大限度地满足客户需求，在激烈的市场竞争中获得竞争优势。因此，从本质上讲，客户关系管理中只有的一个简单道理：充分了解客户，为他们提供最适合的产品和服务，客户就会给你最好的回报。（1）客户关系管理是一种"以客户为导向"的企业战略在传统的“产品导向”的市场竞争模式下，企业只要能够得到比竞争对手更多的客户，企业就能取得竞争的优势。在这一模式下，不可避免的导致同类型企业的产品和服务具有高度的同质性，企业想通过扩大客户规模来求得市场份额的增加已变得日益艰难，企业获得新客户的成本也日益提高，这要求企业必须制定一个长期成功的、具有很强盈利能力的业务发展战略。CRM作为一种着眼于客户的新的企业战略，简单地说，就是通过企业与客户之间富有成果的互动交流来促进客户的获得以及保留，并提高客户的盈利能力。为了对每一个客户了解地更多，向每一个客户传递更多的信息，总体上的目标是使得每一个客户都能够对企业有越来越大的价值，使得企业在提高客户忠诚度的同时，也能保持其长期的竞争优势。（2）CRM的根本目的是使客户资源价值最大化从“产品导向”时代到“客户导向”时代的今天，客户的选择一直是决定一个企业命运的重要因素。客户资源是实现企业利润的唯一来源。企业如果没有客户资源，其产品就不能实现交换，那么企业的一切活动都将是无效活动。因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。企业实施客户关系管理就是要对企业与客户之间发生的各种关系进行全面管理，以实现客户资源价值最大化的根本目的。企业与客户之间发生的关系，不仅包括销售过程所发生的单纯的业务关系，而且还包括在售后服务过程中企业对客户提供的服务活动、服务内容、服务效果的记录等。因此，对企业与客户之间可能发生的各种关系进行全面管理、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，将会显著提升企业营销能力，降低营销成本，而且还将有利于企业实施目标销售、交叉销售和追加销售的策略、提升客户的终生价值、提高客户保留率，从而提升客户的利润贡献率。（3）客户关系管理是企业与客户的一种博弈企业运用 CRM系统的过程实质上是对“企业利润信息化”与 “客户需求个性化”进行权衡的过程。企业要想盈利并扩大生产，首先就要能够提供让客户满意的产品或服务，然后才能占有客户，否则只会被竞争对手“一抢而空”。在 CRM理念中，客户与企业之间不再是供需矛盾的对立关系，而是一种合作博弈，是一种“学习关系”——即企业和客户把“双赢”作为双方关系存在和发展的基础，企业为客户提供优良的服务、优质的产品，而客户则回报以合理的价格，企业在其客户的价值不断实现过程中获得不断发展。通过改造企业业务流程，实行企业经营管理由内视型、产品型、同质化向外视型、客户型、个性化转变，使之真正做到以客户为中心，有效地将客户价值转化为企业的核心竞争能力与营销能力、获利能力，以期在充分合理满足客户有效需求的基础上，实现企业经营效益最大化。的四个周期企业实施 CRM的主要目的是要达到提高竞争力并带来较高的投资回报率。那么企业实施的 CRM项目能不能达到这个目的和怎样达到这个目的是企业管理者最关心的问题。实施 CRM成败的关键问题有四个生命周期。四个周期是 CRM获得利润的主要来源，通过对四个生命周期的管理，企业可以充分优化活动或策略、最大化客户生命周期价值。他们分别是：（1）分析周期分析是在数据集市的基础上，利用数据挖掘技术来发现关键客户、确定客户风险级别等。分析是一个由数据的抽样、转换和分析单元构成的，然而一个流程的好坏是由系统的最终结果来度量。通过对客户反馈的分析，评价一个流程的效果，并在这个效果的基础上，进一步修改分析流程。经过不断的迭代过程，使分析流程的效果达到最佳。（2）活动周期活动是市场促销的主要内容。通过对活动周期的管理，提高市场促销活动的效果。一个活动可能由多个不同的步骤构成，也可能包含几个子活动，或成为促销。一个活动涉及到以下几个重要的考察方面：反馈情况、成本状况和客户服务能力等。从市场人员的角度来看有分析周期和活动周期，从客户本身来看有两个生命周期：一个是客户状态周期，另一个是客户销售周期。（3）客户销售周期客户销售周期是发现客户有购买欲望到真正购买。客户的购买行为按着客户经济学的角度可以分为四个类别：潜在客户、追加销售、增量销售和客户保持。而不管是哪一种类别，都存在一个销售周期的概念。不同种类的销售周期，构成了销售模式和销售类别。通过对以往销售模式的不断改进，可以扩大公司的利润。销售周期同时实现了销售经验共享的功能。在这个销售周期中，每个步骤都是企业的相关人员或部门与客户接触的过程。在这个过程，每个步骤又有一个步骤模板。将这些销售周期和销售步骤总结出来，在销售的过程中会构成两个模式：销售模式和步骤模式。（4）客户状态周期客户状态是客户对企业利润贡献的另一个侧面。一个企业的客户都有一个或多个不同的状态，如风险状态、利润状态等。这些状态是对客户行为在不同方面的评价，如在移动通信中风险状态是基于缴费行为、欠费行为对客户状态的一个评价。客户的状态由分析流程得到。 CRM客户状态周期管理的主要目的是提高客户的状态，从而为企业带来更多利润。提高客户状态涉及到市场活动、服务关照等各个方面的内容。下面通过一张收入-时间坐标图来说明客户生命周期的不同价值。图客户生命周期价值客户关系管理国内外研究综述管理理念角度这种观点把 CRM定义为一种管理理念，并在此基础上展开研究。CRM 的核心思想是将企业的客户视为最重要的企业资产，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的个性化需求，提高客户的满意度和忠诚度，进而保证客户终生价值和企业利润增长的实现。这方面学者往往从组织结构、企业文化、战略管理、核心竞争力等角度来研究 CRM。罗杰•卡特怀特的《掌握顾客关系》中指出：使顾客满意已不再是最终目标，只有让顾客感到愉悦才能带来回头客的生意，而这才是最重要的；品牌创建、发展和管理方面最杰出的世界顶级专家保罗 •唐波拉，马丁•特鲁特在《与客户亲密接触：通过客户关系管理实现品牌价值最大化》一书中，讨论了品牌建设中的 CRM原理，说明了要想品牌获得成功，必须彻底转向以客户为中心，进行“结构思维的变化”，建立严格以客户为中心的公司，将所有精力放在客户身上，并给员工授权为客户提供好的服务。国外先进管理理念的传入和信息时代的到来，为我国客户关系管理研究奠定了理论基础和技术支持。陈旭研究了 CRM的内涵和管理思想，分析了 CRM的主要功能，辨析了 CRM与 SCM和 ERP的关系，讨论了 CRM的发展趋势；成栋、宋远方在研究当前各种客户关系管理的管理理论的基础上提出了客户关系管理的理论框架体系，以澄清客户关系管理与其他管理理论的关系；安实等分析了 CRM价值创造机理，指出目前对客户关系管理的应用研究忽视了 CRM项目的理念基础和人的因素。营销策略角度代表人物是 DonPeppers、MarthRogers和 BobDorf，他们将 CRM定义为：CRM就是一对一营销，也可以称为关系营销。卡尔松营销公司给出了 CRM的定义：“通过培养公司的每一个员工、经销商或客户对公司积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提升公司业绩的一种营销策略。”这个定义已经被全球企业广泛接受。国内的一些观点也指出 CRM是一种全新的营销理念，并认为一对一营销和数据库营销都可以纳人 CRM营销的范畴。也有人认为客户关系管理是一种企业与客户建立关系、维持关系和增进关系的关系营销管理思想。持这种观点的人认为 CRM是市场营销理论的一个分支，其管理思想来源于市场营销学。信息技术角度另外，许多研究认为 CRM也是信息技术、软硬件系统集成的管理办法和解决方案的总和。CRM将最佳的商业实践与数据挖掘、工作流、呼叫中心、企业应用集成等信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个智能化的解决方案，使企业有一个基于电子商务的面向商户的系统，从而顺利地实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代化企业模式的转化。ReinlloldRapp7博士指出：CRM是一套管理软件和技术；Winer 归纳了 CRM的结构框架，认为 CRM应该至少包括：客户行为数据库、对上述数据库的分析、客户选择、客户捕捉、关系营销、私人交流和 CRM项目成功与否的评判标准等七个组成部分；目前，在这个领域内比较全面的当属 RonaldSwift和 WilliamZikmund8等人的观点，他们认为数据仓库和数据挖掘都是 CRM中不可或缺的重要内容，没有二者的结合应用，CRM系统就不可能发挥其全部功效。国内的话李显君提出构建客户智能平台、客户交互平台和相关的企业生产平台；凌云峰、万晓东介绍了基于 ERP的 CRM的基本原理，在此基础上引入三种当前流行的三层 B/S开发模式，并且比较这三种开发模式的利弊，从而提出适合 CRM的开发模式；桂良军、薛恒新、黄作明等比较了 BPR、ERP、SCM与 CRM，并进一步提出几种有效集成的方法。商业过程角度 IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。著名咨询公司 ParticiaSeybold集团的 Marshak从使命、战略、规划、目标及策略等层次描述了客户关系管理。在战略层面重视客户关系，在计划层面决定建立客户关系的方法，在目标层面提出评估客户关系的指标，在策略层面采用客户关系管理技术来支持客户关系战略。以上是不同领域的专家对 CRM的看法，截至目前,国内外学者在客户关系管理理论上的研究成果主要是: 国外部分有克里斯廷.格罗鲁斯的《服务管理与营销-基于顾客关系的管理策略》，麦凯恩(JohnMckean)的《客户关系管理的秘密》， AmritTiwana(阿姆瑞特.蒂瓦纳)的《知识型客户关系管理》， MichaelGentle(迈克尔.金特尔)的《零风险 CRM项目管理》，保罗• 格林伯格的《实时的客户关系管理》以及斯坦利•布朗，穆萨•古丽兹《绩效驱动的客户关系管理》等；国内部分包括齐佳音，万映红等著的《客户关系管理理论与方法》，叶开的《中国 CRM最佳实务》，王实，张胜编著的《银行业 CRM理论与实务》等。从上面罗列的著作中不难看出，至今为止国内外对 CRM的研究还停留在 CRM的理论和应用实例上，还没有与具体行业相结合的应用研究。尤其现在处于金融全球化的网络时代，在客户关系管理被作为提高商业银行核心竞争力关键的背景下，客户关系管理与商业银行的实践研究更显得缺乏而重要。总体而言，现有的文献研究表明，CRM的目的是在增加客户收益率的基础上最大化企业的盈利率，其途径是通过顾客认知、顾客识别、顾客保留来发现有价值的顾客，挖掘潜在顾客。而这一过程要辅之以相应的组织架构、业务流程和技术的调整。CRM强调了客户关系对企业的重要性，它的主要内容是通过管理建立顾客与企业的关系并使其长期理性发展。关系的产生源于顾客对企业的产品或服务主要功能外其他外围需求而带来的产品或服务的增值。从管理科学的角度来考察，CRM源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，CRM是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。客户关系管理在商业银行的应用分析国内外应用环境分析国外应用背景 20世纪 50年代以前，顾客只能被动的接受各项产品与服务。到了 20世纪 50年代，金融业之间的竞争加剧，如何成功的赢得客户就成了银行生存的关键。到了 20世纪 80年代早期，银行的营销手段更为成熟。它们有了详细的市场细分，市场定位，开始为各个细分市场的不同客户群量身订做不同产品和服务。在 20世纪 80年代中期，银行开始重新认识客户的地位，强调把客户放在首位，考虑顾客的需求，创造良好的服务环境。商业银行“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念油然而生。正如著名管理学家彼得•德鲁克所说：“商业目的只有一个站的住脚的定义，即创造顾客。” 国内应用环境在市场经济日益繁荣的今天，泡沫经济已初现端倪，通货膨胀形势异常严峻，人们往往倾向于投资而不是储蓄，因此储蓄趋势日益走弱，下面利用系统工程中的自回归综合移动平均（ARIMA）模型进行简单的预测：原始数据采用 2007年 1——10月全国几大主要商行的农业存款和企业存款，如下表表年 1—10月国内几大商行主要存款情况月份, 农业存款, 企业存款 1, , 2, , 3, , 4, , 5, , 6, , 7, , 8, , 9, , 10, , 运用 ARIMA模型处理之后预测出后五个月的数据为：以农业存款为例画一下趋势图，可以很明显看到它平缓的走势，见下图农业存款走势图 0 5 10 15 20 25 30 35 40 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 月份存款额系列1 图商行农业存款折线图在竞争全球化、市场格局向买方市场的完全转化、消费观念日趋理表预测 07/11—08/3月主要存款额月份, 农业存款, 企业存款 11, , 12, , 1, , 2, , 3, , 性化，更注重产品和服务的客户价值最大化，侧重于产品和服务的质量而非价格，强调产品和服务对自身个性化需求的满足感等等的现状下，商业银行必须调整自己的经营方式、组织架构、管理系统以取得竞争优势。它必须把‘坚持以客户为中心’作为核心；通过及时满足客户需求，在提高客户价值的过程中提高自身价值并且要不断地拓宽客户资源、寻找有价值的潜在客户，从而在最大化盈利率的同时也提高核心竞争力。国内外应用现状银行业是一个特殊的行业，其特殊性表现为它在国民经济中的特殊地位和它经营产品的特殊性。因此，CRM系统在银行业的使用有着重要的、特殊的意义。商业银行 CRM作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，也一是种新型的商业模式和管理实践活动;同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数字化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。国外金融界十分重视对 CRM的开发实施工作，以美国为代表的世界大型商业银行自上世纪 80年代中期陆续推行了先进的科学化、定量化管理方法，建立了资本金分配方法(Risk- adjustedreturnoncapital)，实现了按不同机构、部门、业务的风险收益状况分配资本金并进行分类考核，其中美洲银行、花旗银行、巴克莱银行等是这一方面的佼佼者，据 IDC调查，1998年全球 500家大银行中的前 100家，已经有近 90家建有 CRM。在美国建有 CRM的银行中，以大型银行为主，美国排名前 100位的商业银行己有 5O多家在客户关系管理中实施了数据仓库和数据挖掘项目，剩余的银行正在准备实施。国内部分，中国工商银行 90年代中期开始建立客户关系管理系统，实现了客户信息一体化管理，改变了过去以市场占有率为市场营销的目标战略，提出了以客户贡献度、客户财产占有率、客户终身价值等为目标的一系列商业银行营销新理念。招商银行从 1987年成立以来，一直都将“以客户为中心，满足客户需求”作为其经营和发展的核心。根据客户需求，招商银行不断开发新产品，开展新业务。 “网上银行、一卡通、金葵花理财、信用卡”等各项业务的开展都走在了我国商业银行的前列。2002年招商银行在上海建成了信用卡呼叫中心，并率先建成了银行数据仓库系统，这是中国目前唯一建成的银行数据仓库系统。总体来说，在中国银行业，目前几乎没有一家银行真正实现了 CRM，由于各个商业银行的管理层对 CRM的重视不同，CRM在各个银行的推进程度也不同，现在大部分商业银行都开始了网络银行和电话银行的建设，但与国际先进银行 CRM相比，国内银行 CRM目前大部分处于初步数据整合阶段，离真正意义上的 CRM还有很长的路需要走。 3上海农村商业银行概况及 CRM现状上海农村商业银行概况 2005年 8月 25日，上海农村商业银行正式挂牌成立,它是在全市 1 家市联社、14家区县联社、219家信用社的基础上整体改制成立的股份制商业银行，是上海乃至新中国成立以后最早的金融机构之一。规模上海农村商业银行目前注册资本 30亿元，拥有营业网点 330个，员工总数约 5000人。截至 2006年底，本行总资产 1361亿元，存款余额 1159亿元，贷款余额 737亿元。2007年，本行在全球 1000家大银行中列第 477位，首次跻身全球银行 500强，在国内所有商业银行中排名列第 16位，在全市中资银行机构中具有一定的市场地位。企业文化首先是企业精神文化层面，上海农商行树立了一种信合信念：“诚信、团队、牺牲、创新、奉献”。积极组织职工学习党的建设和经济建设，用正确的方针政策引导职工。还有就是经常开展丰富多彩的文体个活动，丰富职工业余文化生活，像是 10月 20日在金山区开幕的上海市第六届农运会，我行就组织了一部分职工去观看。其次也加强了物质文明建设，在职工办公、营业、住房、娱乐、用车等基础设施上都投入了一定的资金加强建设，这样不仅是给职工提供了一个身心愉悦的工作环境，也能给客户留下一个良好的印象。再就是本行密切与农民群众的交流联系，坚持文化下乡，始终把服务 “三农”作为各项工作的重中之重，树立起了贴近百姓的良好形象。经营范围上海农商行的经营范围为：吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款；办理国内外结算；办理票据承兑与贴现；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券、金融债券；从事同业拆借；从事银行卡服务；外汇存款，外汇贷款，外汇汇款，国际结算，同业外汇拆借，资信调查、咨询和见证业务；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱服务；以及经中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。也就是说较早前的农信社，业务上增加了外汇业务、票据买卖等，原来不能介入的医保领域、社保基金领域，现在也有了准入资格。机制架构改制后，上海农村商业银行由原来的“市联社——区县联社——信用社”的三级结构、三级独立法人的架构，变为了“总行——分行 ——支行”的一级法人体系。按照《公司法》、《商业银行法》和监管部门的要求，本行建立了包括股东大会、董事会、经营管理层、监事会在内的现代商业银行法人治理结构和“一级法人、统一核算、分级管理、授权经营”的管理体制；按照前、中、后台分离的原则，对原市联社、区县联社的组织架构进行了调整，成立了资金营运部、贷审中心、清算中心等机构，初步实现了贷审分离、资金管理的前后台分离；成立了资产负债、营销推进、风险管理等专门委员会，初步建立了重大事项集体决策制度；建立了授权审批制度，明确总行职能部门和分支机构的管理权限和职责等。市场定位正因为农商行在郊区有深厚的比较优势，同时作为一家商业银行，也必须按照商业原则运营，因此本行的定位非常清晰——上海农村商业银行是服务于“三农”和市郊经济的社区型零售银行，以市郊经济组织（特别是涉农企业和中小企业）和个人为客户主体，提供全方位、有特色的金融服务。十六届五中全会中有提到，要建设社会主义新农村，其中解决就业被放在突出位置，而解决就业更多的应该是靠众多的中小企业、民营企业，这就正好和我行的市场定位相吻合。现在，包括其他银行也有郊区发展战略、服务中小企业战略。在这种情况下，为了增加本行的盈利能力，全方位的银行业务不可能不做。零售银行不是不能介入大项目、大业务，但是介入大业务要循序渐进，量力而行，关键是控制住风险。战略目标上海农村商业银行的目标很明确，就是要把本行建设成为一家“资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好”的合格商业银行，成为全国农村商业银行系统有影响力的金融机构，成为本地金融市场上有实力、有特色的参与者和竞争者。这个战略目标期望通过“五步走”的战略步骤来实现。这五步分别是：改制，引进战略投资者，风险评级达二级并逐步提高，跨区域经营，上市。目前，在改制完成后，引进战略投资者的事情就提上议事日程了。风险评级也至关重要，因为这事关我们能否进入很多新的业务领域，涉及到市场准入。在这个基础上，跨区域经营是一定要实现的。这是一个趋势，随着经济发展的区域化、全球化，银行的服务必须适应这个变化，不可能还局限在一个地方。当然，最后就是上市了。这几步可以说是在齐头并进，大概需要 7到 8年的时间。对于商业银行的重要性（1）商业银行实施 CRM是对银行从传统经营模式向新经营模式转变的适应随着经济进入信息和知识经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化。当代，消费者希望获得更快捷和更便利的服务，企业也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求，正逐渐朝着新经营模式转变。当前，利息收入仍是银行收入的主要来源，但是随着金融市场的进一步发展繁荣，企业和居民的融资和投资渠道的增多，像是越来越多的民众选择投资股票和基金,金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。此外，商业银行传统的依靠分支机构数量而形成的规模优势也难以发挥原有的作用，未来的发展必然会从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。正是在此背景下，客户关系管理才逐渐被国外许多银行广泛地应用和实施。CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经营经济效益。（2）我国商业银行实施 CRM是加入 WTO经营环境下打造新的核心竞争力的需要当前，我国银行业总体格局可划分为 4家国有独资商业银行。10家股份制银行和 90家城市商业银行，随着网上银行和金融电子化的快速发展，我国银行原先在分支机构数量和分布上的优势正逐步消失，而在资本比例、经营的业务。客户资源的争夺和服务质量等方面，与外资银行还存在很大差距。随着我国加入 WTO，外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开。从业务领域来看，外资银行将加大吸收企业外汇存款和个人外汇储蓄的力度，造成国内银行外汇存款分流；以服务优势（特别是电子化的个人理财服务）克服分支机构较少的劣势，下大力气增加人民币储蓄存款所占份额；以汇款。托收和信用证业务为重点，争夺风险小，利润高的国际结算业务；巩固在三资企业贷款业务方面已有的传统优势，同时拓展新的贷款业务领域；以信用卡为核心和基础，发展综合性国际零售业务；并开办各种风险小、坏账少。收益稳定的个人消费信贷业务。从客户群体来看，外资银行与国内银行将展开对“优质客户”的争夺在公司银行业务方面，主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业以及我国的外向型企业。大型集团公司。高新科技企业。在个人银行业务方面，主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新鲜事物的客户。这些 “优质客户”多数在我国经济相对发达地区，而这些地区正是外资银行到我国“抢滩”的登陆之地，并且这些客户最有可能率先接受网上银行，这有利于外资银行发挥其电子化金融服务的优势。面临着外资银行的上述压力和挑战下，我国银行必须加快客户关系管理的建设，通过 CRM系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性，并设计和衡量客户的需求、赢利能力，信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标，从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行提升竞争能力和赢利能力。上海农村商业银行 CRM现状上海农商行 CRM状况上海农商行落实以‘客户为中心’理念的现状上海作为一个金融业高度发达的城市,银行业的发展程度和竞争激烈程度均居全国前列。在国内外激烈的市场竞争环境下，信息、技术、人才等都是掌握这各个企业的命脉，银行业作为一个服务性行业，除了前列三项外，更重要的就是客户。这一点上海农商行的管理层早已清楚认识到，客户是最宝贵的利润来源，“以客户为中心” 不是单纯的一个口号，而是全行干部员工实实际际要在经营中体现的服务本质，因为失去客户就意味着失去市场，企业生存和发展也将唇寒齿亡。在残酷的市场竞争现实和持续不断的思想强化下，改制以来，‘官银’作风已较之前有明显好转，以“客户为中心”的思想也逐渐得到全行上下的共识并渗透到业务的办理过程中。但同时我们也看到，在银行的后台部门，尤其是分行的部分后台部门，由于不接触市场、不接触客户，部门官僚作风还相当普遍，部门本位主义思想仍然比较严重，认为“以客户为中心”仅是前台业务部门的事，不关心、不理解，甚至制造种种障碍，严重影响服务客户的水平和质量，从而导致前台营销成果大打折扣。足可以见虽然“以客户为中心”在农商行提了很多年，但要真正将“以客户为中心” 这一理念落实到实际工作中，成为全行员工的共识及工作准则，形成良好的“以客户为中心”的企业文化，农商行还有很长的一段路要走。目前不太适合客户关系管理的组织架构前年改制后，农商行的组织架构由先前的“市联社——区县联社— —信用社”三级独立法人的架构从农商行变成了“总行——分行— —支行”的一级法人体系。尽管组织架构有了突破的转变，但长期计划经济体制下形成的思维模式却很难在短时间内改变。首先是这一架构本身所存在的缺陷，总行、分行、支行的组织架构会给经营运作带来许多麻烦。比如信息传递速度慢，一般若总行要实行新的政策、制度，至少要经过很长一段时间才能准确地传达到支行；再像是支行有些业务办理时间上的拖延，碰到有些业务需要分行批示，而分行又要得到总行授权，这样来去不仅耗费了大量时间、人力、物力，也大大降低了客户的满意度。其次，有些业务各部门职责分工仍大部分沿袭改制前的机构设置，职能部门间职能界定不清晰，沟通效果差，资源浪费严重，办事效率不高的问题仍然很严重，尤其是部门间合作经常因为不能进行良好沟通而延误工作进度。这样的组织结构距离建立完全“以客户为中心”、以客户关系管理为主的组织模式还相差甚远。虽然这样的组织结构距离建立完全 “以客户为中心”、以客户关系管理为主的组织模式还相差甚远，但只要加以改善一定能为客户满意度加分，我企业带来更大的价值。因此，打破现有组织结构、重新整合资源、建立适合客户关系管理的业务流程，建立新型的组织结构将是上海农商行乃至整个商行系统下一步进行机构改革的重点。系统在上海农商行信息化建设中所处的地位根据 CRM的要求，目前上海农商行还没有一套完整的 CRM系统，现有的客户关系管理基本都是基于各业务部门开发的信息系统进行或者说现在还只是处在对他的认识和理解阶段，还没有落实到实践中去。对于 CRM系统的开发，由于目前属于非核心业务系统(核心业务系统指会计、储蓄、汇兑、结算等系统)，因此在上海农商行这两年的整个信息化建设中居于次要地位，全行很大部分资源都投入到新的业务系统的开发上，这与管理层对 CRM的认识有很大关系，正因为管理层对 CRM的重要性认识不够，才导致在实际工作中对 CRM的建设不够重视，开发和实施进程较为缓慢。与国外商行的差距硬件方面差距（1）客户服务中心国外商行的客户服务中心对应到上海农商行的话就是柜面，虽然可以对应起来理解,可相形之下,我们的不足是很明显的。国外有一部分商行将大部分查询、答疑、反馈、投诉等服务从专业部门中独立出来，成为银行与客户之间一个友好交流的界面，此时客户所面对的窗口便是客户服务中心——可以查询各项汇款、追踪每笔交易、咨询每项产品、提出任何质疑……只要有疑问，在任何地点、任何时候都可以与客户服务中心联系，客户服务中心在规定的时间内将负责向各专业部门查询，核实每笔交易，提供相关数据及交易情况；农商行则不然，客户服务的工作由柜员一并兼任，这中间就存在一个悖论：一方面柜员要为前来办理业务的顾客提供优质服务，必然会冷落了那一部分前来咨询、质疑的客户；另一方面为了表示对客户的重视，柜员也会为那些有疑问的客户答疑，那又会怠慢了前来办理业务的客户。始终陷于这样的不合理循环，降低了办事效率显而易见，更糟糕的是这样等于同时得罪了两边的客户，得不偿失。在售出的软、硬件产品中有任何疑问时，国外的客户服务中心将提供技术援助及产品专家的咨询服务，这样一个全方位的深人系统的服务，客户只需拨打一个电话，就可以得到完整、准确和及时的答复，而在农商行的话这部分工作基本上都由内勤行长一个人完成，经常会出现忙不过来的情形。其实，外国商行在这一界面的背后有六大部分的支持，它们分别来自银行的操作专家、各分支机构的网点、电子银行的技术支持、业务专家和各产品的专家，几乎是银行在人才、资金和技术等各方面优势的集中体现。这一模式打破了一域一地、一行一部的界限，打破了专业分工的界限，把银行的人力、资金和技术等进行了资源的优化配置，而农商行在这一方面还有很长的一段路要走。（2）信息技术国外银行数据仓库型客户关系管理系统是将数据仓库技术运用于 CRM研发，使得系统的响应时间加快、成本费用下降、信息价值提高。其信息应用技术已经处于成熟阶段，只要随着市场的发展不断的完善其功能，需要的仅仅是信息人员的维护。而反观农商行，虽然在管理上都配置了微机和相应的软件，计算机用于信息处理和辅助管理。我们拥有比较丰富的信息技术设备，也培养和储备了自己的信息化人才,因此可以说，信息技术的基础应用已经比较普遍。但我行可以说还没有将 CRM运用到整个业务运作中,计算机以及其他现代化设备起到的只是简单的客户档案的收集和查询等功能。再者，农商行还没有完成以客户为标识的统一数据库建设，客户信息是散乱而不连续的，因而对客户需求的准确性把握还比较困难；在信息技术运用方面，比较注重业务运作和内部管理的需要，对客户信息的搜索、分析显得不够。软件方面差距 (1)体制西方发达国家商业银行经营机制和经营理念灵活，完全以市场为导向，以利润最大化为目标。而农商行同国内大部分商行一样由于长期的行业垄断政策，长期处于保护状态，缺乏活力，所以在经营管理方面仍存在着诸多问题。一是管理层次多，且每个层次都具有一定的管理、决策职能，造成经营管理职能重叠、政策传导环节增多、信息失真或丢失，使得银行对市场的反应、决策能力下降。农商行采用多级递进结构的系统模式，与西方商业银行相比，以追求利益为主要目标的动力结构相对较弱，信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真，决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率。在这样的体制结构下，推行 CRM 缺乏足够的激励，实际上还远不如粗放经营在短期内带给管理者的直接利益多。二是职权关系不明确，主要表现为：目标任务层层分解下达，但对于诸如最优质客户的让利权限、未能占领目标市场应付的责任等问题未能以制度的形式予以确定；层层授权，但却实行以机构级别而不是以客户级别或管理能力为依据的授权管理制度，基层行难以因地制宜服务优质客户：多头指挥，每个产品部门都可以对下级行业务进行指导，客户难以全面把握银行经营意向和合作诚意，也导致银行在竞争中难以形成整体合力。三是同国内商行相同，没有很好地集成内部的信息来源渠道，导致客户信息从不同的渠道进入银行内部，互相之间常有很大出入，难以据此做出成功决策。 (2)客户的差异化营销实施客户关系管理，在确定的经营重点和市场目标中寻找优质客户并根据他们的现实需求和潜在需求，从了解客户需要什么转向为什么需要，从中发现市场机会。细分市场后，将客户划分等级，然后对产品或服务方式进行有效地整合，集中资源为特定的客户群提供优质与个性化的服务。借用市场营销学中波士顿矩阵法,虽然这一方法通常被用来分析产品组合,但银行可以借用他的核心思想---分类评价,同样的将客户细分成如下表所示: 表客户细分 , 信用, 占收入份额明星类, 高, 高金牛类, 一般, 高问题类, 高, 低瘦狗类, 低, 低 2000年荷兰银行将客户细分为顶级、重要、核心和大众四类客户群，提供有针对性的差别服务，营业收入增长了一倍以上。反观农商行在客户数据处理和客户细分这一块我们基本上处于空白地带，，可以说我行无法把自己的优质客户从数以万计的客户群体中区分开来。 (3)金融产品和服务目前农商行的服务品种和手段难以满足客户的需求，同时没有实现对客户的差别化服务。仅同一般的商行相比农商行就缺少了几部分：没有购买证券这一块，另外，也没有外汇、国际业务等。他仍以传统的存、贷、汇业务为主，产品开发和营销体系缺乏系统的规划，市场细分不够，客户群体模糊。而公司客户需求则愈发多样化，如投资理财、管理咨询、内部资金管理等。然而农商行的基层行只能在信贷授权制度规定的授权范围内开展业务，品种及额度受到一定的限制。 (4)以客户为中心的理念目前农商行开展的以“客户为中心”的经营管理只停留在表面上。虽然也提出了“客户至上、顾客第一”的口号，并采取了运用文明标语宣传、采用微笑服务、装扮营业网点等等一系列服务措施，但服务质量的行业整合效益差。面对现在的市场经济体制高度竞争状况，在积极参与竞争获利能力方面还表现出很大缺陷，加之经营管理体制不完善，市场份额的大小，效益的好坏与个人利益没有直接的联系，客户、市场在很多人的心目中并没有放在首要的地位。在经营理念上实际仍以自我为中心，存在等客上门的观念。客户关系管理的实施主要体现在监督客户行为方面，没有把精力放在对客户现在和未来需求的分析、研究和预测上，没有将客户的需求作为各类业务发展和全部产品创新的唯一依据。面对市场反应迟缓，内部工作程序、手续复杂，办事拖拉，存在互相推诿现象，责任人不求有功但求无过，这与成熟、发达的客户关系管理系统是不相符的。 4上海农村商业银行 CRM实施构想上海农商行 CRM系统实施的基本构想系统设计背景及整体思路随着外资银行逐步进入竞争激烈的国内金融市场，高端客户越来越成为各家金融机构首选的市场目标。各家银行在争取和实施与客户的交流权、交易权、服务权的同时，更重视对客户的维护，用超出一般的产品和服务，争取和留住更多的高端客户。现代营销学表明，在日益充分的市场经济条件下，产品的同质化日趋明显，一家商业银行要在竞争中赢得市场和客户，必须掌握更加全面的客户信息，潜心研究客户的需求，通过立体的销售和营销渠道，在合适的时机，将客户最需要的产品，推荐和销售给客户。在帮助客户实现价值最大化的同时，实现银行自身价值最大化。在这样背景下，上海农商行制定了整体战略目标、市场定位和信息技术发展规划，争取成为质量、效益最好，服务、效率最优的银行。客户关系管理通过在业务流程、组织机构、经营理念和信息技术等主要领域引起变革管理和技术创新，可以实现以客户为中心的营销、销售和服务流程标准化，实现以客户为中心的客户信息管理。客户关系管理是真正能够提高银行核心竞争力、实现银行自身价值最大化的重要战略举措。上海作为一个金融业的领军城市，国内外金融机构云集，因此金融业的竞争非常激烈。企业发展的主导因素从产品价值转向客户需求，客户成为企业的核心资源，在对优质客户的争夺上目前上海金融业已接近白热化的程度。加上上海农商行前年才正式挂牌，虽然积累了信用社时期的大量客户，但业务发展仍主要依赖于客户数量的不断增加，尤其是优质客户，由于农商行的市场定位中“三农” 问题占主导，所以相比其他的商业银行，上海农商行的高端客户资源很缺乏。此外，在客户需求深度挖掘、客户价值的培养等方面做得非常不够，随着金融市场的全面开放，上海农商行所面临的业务发展已迫在眉睫。按照目前通行的我国商业银行 CRM系统体系结构模型图（见图）图系统体系结构模型图 CRM系统主要包括客户关系分析中心、客户联系系统、业务处理系统、银行应用系统集成四部分。其中客户关系分析中心是全行 CRM 的核心所在，它包含了 CRM的核心技术数据仓库(DataWarehouse)和数据挖掘(DataMining)，是 CRM的核心系统，客户关系分析中心主要由客户信息系统（ECIF）、操作型客户关系管理系统（OCRM）和综合产品服务系统（IPSS）三个子系统组成；客户联系系统和业务处理系统主要是优化银行与客户之间的关系；银行应用系统集成的功能是采用应用系统交换、信息转换和 XML技术，将 CRM系统与银行的其他 IT系统结合起来，满足全局性的需求。的需求分析向上海农商行引入 CRM，最根本的目的是要实现“以客户为中心，以市场为导向”经营方式的转变，通过 CRM的实施，企业可以为客户提供最个性化的服务。为达到这一目的，上海农商行的 CRM系统应满足以下几个需求： (1)收集客户信息银行要进行客户细分，确定目标客户。具体方法可以见下表并且针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深层次、多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的。银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。通过建立从内部的业务部门、营运部门、财务部门、研发部门和外部渠道中得到市场和客户信息的机制，强化客户经理对重点客户的信息采集责任，在各业务部门建立标准化的客户信息收集方法和流程，支持面向客户的各渠道统一的客户信息采集和交换。 (2)对客户信息进行整合实现对客户信息的整合，可以创建一个统一的客户视图，使农商行的各个决策部门甚至到每个柜员都能使用同一套全面的客户资料。包括：跨产品系统的统一产品信息，跨渠道系统的统一的客户活动信息，全面的客户关系信息，以及客户分析和评价信息等。 (3)可以对市场和客户信息进行综合分析根据农商行业务发展的要求需要运用整合的信息进行多种分析，包括客户细分、客户价值分析、客户需求分析、客户营销分析、客户行为分析，以及行业分析和竞争对手分析等提高客户的满意度和忠诚度。 (4)按细分客户进行市场推广针对不同的细分客户特点（包括地区和行业特点），不同的产品特点和不同的渠道特点，定位目标客户，制定不同的市场推广策略。为营销过程提供自动化支持，在跨渠道的市场推广活动中使客户感受到一致高效的服务体验,对市场推广的效果进行及时的分析和处理，并有迅速的响应机制，提高营销效率。 (5)做好客户联系，取得客户信息反馈以系统为中心，在全行范围内强调以客户为中心，客户满意度的概念，建立基于统一客户视图的、跨渠道的服务支持体系，对直接面对客户的员工进行全面的服务技巧和专业知识的培训。这样，在了解到诸如此类的重要信息后，银行可以做出相应的调整，例如：改进网站设计、产品或服务，广告以及营销策略等，这样就可以加强客户关系管理，让客户的服务要求和投诉得到及时、满意的处理。系统的主要目标总体目标 CRM项目建设应作为农商行业务改革的切入点，引入客户经理、产品经理、营销经理等角色，改革和重塑新的组织规划、业务流程、信息系统等，各部门共享客户的单一信息视图，保持客户在商业银行一致体验，以及呼叫中心座席员与客户经理互动、个人客户与公司客户关联等。针对潜在或既有的目标客户群，通过客户招揽、服务、交叉销售等相关的营销、服务与销售等互动模式，达到客户关系深重，提高客户利润贡献，并创造银行长期竞争优势，从而实现从“以产品为中心”向“以客户为中心”经营理念转变的总体目标，具体内容如图。图向以“客户为中心”经营理念转变的过程分阶段目标（1）近期目标：整合客户信息，提高信息质量，建立统一的 CRM平台，运用数据仓库技术实现单一客户的全方位视图利用现有系统内客户信息，进行客户信息整合，创建一个单一客户的 360度视图，提供完整的客户关系、产品信息及往来历史的全貌，以累积客户知识与深耕客户关系,使分行的各个业务及决策部门甚至到每个人通过统一系统都能提出同一套全面的客户资料；对现有客户信息进行补充和完善，加强客户信息的准确性和一致性，不断提高数据质量，为下一步的数据挖掘奠定良好的基础。（2）中期目标：数据挖掘，提供初步的业务智能支持建立统一的 CRM平台，在实现客户信息的整合和实现单一客户视图的基础上，运用数据挖掘技术，进行客户细分、客户贡献度分析、行为分析、客户生命周期和价值分析等，对分行在营销策划、营销方案制作、销售活动、产品研发及定价以至其它的管理决策等方面提供初步的智能支持。具体内容包括，一是实现对客户信息进行多维分析。藉由客户信息、产品关系与交易往来信息的整合，并利用数据仓库技术，可以进行客户细分、行为分析、贡献度评定与产品开发的工作，指导营销策划人员设计营销方案。比如通过个性化服务提高客户的贡献度；通过引入客户评价机制，订立科学、客观的客户价值衡量标准和取舍标准，确保建设银行在保留和发展有价值客户的同时淘汰不符合建行业务策略的客户；定位目标客户等；二是实现客户经理的绩效考评。强调客户满意度概念，对内部运营数据、客户反馈信息及其它外部数据进行综合性的客户满意度评估和分析，记录并分析客户经理获取客户、服务客户和保留客户的成本，并根据分析结果对客户经理完善考评责任体系；三是实现对销售渠道的分析。在客户细分和需求分析的基础上，对目前销售渠道的特性和对应于细分客户的盈利性进行分析，确定每个销售渠道清晰的职责，将细分客户定位到适合的渠道，评估各个销售渠道对于目标客户和产品组合的适用度，评估深圳市建行是否有能力建立这些渠道，并选择适宜于深圳市建行的销售渠道。（3）长期目标：优化系统功能，实现从“以产品为中心”向“以客户为中心”经营理念的转变在完成 CRM系统建设的短期和中期目标后，从长期的战略目标出发，对客户需求进一步了解，继续完善和优化客户关系管理平台的各项功能，完善各种指标模型，提高客户综合信息管理、营销管理、销售管理以及服务管理的能力，实现客户信息管理全面自动化，最终实现以客户为中心的经营理念的转变。系统各模块的主要功能客户信息管理系统上海农商行客户信息管理要借助于互联网技术，将散乱在各个部门及社会各处的客户信息进行整合，借助于各种分析软件，对客户信息进行整理。筛选出优质客户同时提出营销方案。客户信息管理系统功能： a.借助于农商行庞大的信息库来搜集储存各种客户信息； b.借助于计算机技术对所搜集的客户信息进行分析整理； c.根据所整理的客户信息提出相应的营销方案。客户服务中心系统农商行客户服务中心系统应是呼叫中心、网上银行、查询中心等一系列客户服务设备的集合，用于对客户所提出的各种需求、投诉进行处理。客户服务中心系统功能： a.客户服务中心负责解答客户的电话询问、业务咨询和各种投诉； b.通过网上银行为足不出户的顾客提供各种个性化服务； c.定期对系统内的客户需求进行调查，为业务流程再造提供依据。风险评价系统风险评价系统用于对公司客户进行深层次的分析，根据系统中贮存的客户信息、银行操作规程、政策法规文件，利用各种软件做出评估和预测，同时提出进一步营销可采取的策略。风险评价系统的功能： a.借款企业进行信用评级，行业分析、风险测试、从而形成对借款企业资金实力、还款能力的初步评价,针对这一点,银行可以运用下面一棵决策树来进行判断和决策: 图信用评价决策树据此预测信用水平是好还是差，银行即可根据结论决定是否向客户发放贷款，发放多少。 b.对没有借款需求的企业进行综合评价，分析其未来发展趋势和预测其未来对银行的潜在收益； c.将客户需求与相关政策、银行操作规程、内部行员情况相配比，帮助客户经理提出最有效的营销策略。业务流程再造系统业务流程再造系统是基于客户需求和银行实际进行服务和金融产品创新的配套系统。业务流程再造系统所涉及的部门几乎涵盖农商行是否有无流动资产有无固定资产产是是否否批准不批准批准利润大于80万元/年所有业务和管理部门。业务流程再造是反映农商行以客户为中心，围绕客户需求进行业务创新的最好证明。业务流程再造系统的功能： a.通过业务流程再造系统，理顺银行业务操作程序，减少业务流程环节，促进各部门之间的沟通； b.通过业务流程再造系统，将所搜集的客户需求集中反映到相关业务部门，并促成各相关部门的协同创新； c.业务流程再造系统可以为行员培训系统、客户经理管理系统的顺利运行提供依据。行员培训系统和客户经理管理系统行员培训系统和客户经理管理系统是其内部管理的重要环节，根据业务流程再造系统所设计的操作流程和创新金融产品的豁求制定相应行员和客户经理的培训计划和实施方案。行员培训和客户经理管理系统的功能 a.定期对全行员工进行业务和金融知识的培训和技能测试； b.通过相应的客户经理进行有针对性的培训，以丰富和提高其在营销中的能力，确保其能胜任相应的营销工作； c.根据业务流程再造系统的实际需要对操作人员和客户经理进行相应的调整，以确保创新产品的顺利推广。上海农商行实施 CRM的具体步骤系统的开发 CRM是现代管理科学与先进信息技术高度结合的产物，银行的 CRM系统是综合了银行综合业务处理系统、管理信息系统、信贷管理系统和商业智能、决策支持系统，在现有的信息系统基础上，搭建统一完整的 CRM系统平台。上海农商行实施 CRM，首先应是 CRM系统统一平台的开发。上海农商行是以零售银行作为发展战略的商行，因此系统开发的科技力量比较薄弱，无法独立完成如此大型系统的开发，因此在开发上可以选择外包的形式。CRM系统平台的开发主要应按照个人业务和对公业务两个条线分开进行需求与差异分析，集中设计，客户化开发。在进行 CRM系统外包供应商的选择时，应选择经验丰富的供应商，那些有多年经验、诸多成功案例、在未来的相当长时期内能生存下来的供应商是值得信赖的。另外，选择的这个供应商还应该能够很好地沟通，对于农商行的要求和需求能很快地回应，提供良好的售后、售中和售前服务，从而使开发的系统能最大程度的适应上海农商行的实际情况和需要。收集客户信息,形成 360度客户信息视图银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深层次。多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的。银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。在收集整理客户信息以后,还要把这些广泛地分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量客户信息集中起来进行有机利用和充分加工，使单一客户在系统内部呈现单一视图。在高质量客户信息的基础上，依托 CRM中的 ECIF系统支持，通过系统整合，使上述的各种系统分别成为其中的一个单独的模块，各模块之间相对独立又相互联系，成为一个有机的整体。通过 ECIF系统中的各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息，以利于系统的自主加工，从而在分行内部实现 360度的单一客户视图，保证呈现在内部各业务部门的客户信息的一致性。360度单一客户视图具体内容见图：图度单一客户视图对客户进行分类分析，确定“金牌”客户对于银行的客户关系管理来说，最困难的是识别目标客户。从某种意义上来说，“金牌”客户即是银行的目标客户。银行将力量集中到与这些“金牌”客户的交易上，会取得比对所有客户“一视同仁” 多得多的利润。一般来说，确定“金牌”客户的基本方法是测算客户贡献度，这在目前已没有什么技术问题，在设定部分参数的前提下非常简单地应用软件就能做到。对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定，并在此基础上划分为不同类别。考虑到我国企业目前的行业管理和系统管理特征很强，特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同，为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额，按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。通过下面两张图表的对比，帮助我们更直观地了解如何进行客户细分。客户总量分布重点客户普通客户潜在客户图客户总量分布图投入时间分布重点客户普通客户潜在客户图客户投入时间分布图满足“金牌”客户差异化需求，培养客户忠诚度客户的忠诚度与银行的利润之间具有很高的相关性。当银行发掘出 “金牌”客户后，就要根据对“金牌”客户信息的分析，针对他们的需求，提供个性化的服务，提高客户满意度，培养这些客户的忠诚度，从而提高客户终生价值。客户需求具有多样性，差异性和变化性等特征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。从 CRM的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的“组合式套餐”服务。公司客户的基本需求，主要包括结算。融资、现金、担保、信用评估、咨询等。现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可言，如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面。要留住“金牌”客户，真正有意义的工作是发现客户的特殊需求，并适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。下面通过图示来描述农商行应当如何对待“金牌”客户(见图 )：图金牌客户,金牌服务做好客户联系，取得客户信息反馈做好客户联系，取得客户信息反馈并不断对 CRM系统进行优化数据仓库是 CRM的中心环节，它存储了企业内部和外部的各种数据，并且将这些源数据整理成全面的、完善的客户信息库，并且通过数据挖掘和联机分析处理(OLAP)来发现大量客户信息中所隐藏的有价值规律，为企业提供经营决策方案，因此客户信息质量显得尤为重帮助客户解决问题提供个性化的服务对客户表示热情、尊重关注迅速响应客户的要求始终以客户为中心持续提供优质的服务设身处地的为客户着想要，在某种程度上说，客户信息质量的优劣决定着企业实施 CRM成功与否。再者，从这些反馈信息中，银行可以学到许多有利于业务发展的东西，比如客户购买银行的主要产品只是为了得到免费赠送的礼品，客户可能觉得银行的网站导航不太方便等等。了解到诸如此类的重要信息，银行可以做出相应的调整，例如：改进网站设计、产品或服务，广告以及营销策略等，这样会更好地加强客户关系管理。影响上海农商行实施 CRM的因素 (1)对客户关系管理在认知上存在的问题客户关系管理实质是一种倡导以客户为中心的管理思想和方法。目前，上海农商行对客户关系管理的认识还存在一些问题。一是以客户为中心的经营观念还没有完全树立起来。前身农村信用社体制下传统的经营模式和服务方式还在影响着农商行，等客上门的“官银”作风还不同程度地存在。还没有真正地认识到以客户为中心来开展经营活动是银行生存发展的需要，还没有真正地认识到客户是银行生存的根基，银行和客户的角色还没有发生实质性的转化。因此，客户关系管理在上海农商行的运用还没有建立起牢固的思想观念基础，缺乏推动客户关系管理的主动性。二是对客户关系管理概念的理解有误区。由于在实际工作中，有的时候银行间对客户的竞争，人际关系起了主导作用，一个企业因为换了关键人物就转向他行的例子举不胜举。客户关系管理由此被片面的理解为人际关系，认为银行竞争客户有好的人际关系就行，只要与客户的关系好，就能开发客户、保留客户。三是对“客户就是上帝”的认识也存在片面性。传统的理念认为“客户就是上帝”。客户关系管理的一个重要目标就是要发现并实现客户价值，追求客户价值的最大化。如果在客户关系管理中，把所有的客户都作为上帝，那么，银行在为客户提供服务上，就难以实施差别化服务和个性化服务。一些只为优质客户才提供的服务也提供给普通客户，无疑将加大服务成本。客户关系管理体现出来的是“客户并非都是上帝”。通过客户关系管理，可以细分客户，斟酌客户对银行的贡献大小，对那些不能给银行带来利润的客户，银行根本就可以不将其视为“上帝”。 (2)没有健全的客户关系管理体系客户关系管理的灵魂是管理思想。以客户为中心的管理思想要在经营管理过程中得到体现，就必须为客户关系管理思想的实现构筑健全的管理体系来支持和推动。近年来，国内商业银行都在积极地推行客户关系管理，在个别业务领域已开始尝试，比如中国工商银行已明确提出了要在个人金融业务领域推行客户关系管理。但是，目前国内商业银行都还没有建立起健全的客户关系管理体系，对如何全面推行客户关系管理还没有深入、系统的研究。上海农商行也是, 在内部组织结构上还没有完全摆脱按照产品为中心来设置部门，虽然开始按照客户分类设置了对公业务和个人业务部门，但是仍然还有银行卡部、国际业务部等产品部门，实行条条式的计划管理，这种组织结构显然不能适应客户关系管理的要求。在实施客户关系管理中，客户信息的收集、信息分析、客户种类的划分、客户差别化方案的制定都要有相应的部门和人员来承担。在实施客户关系管理中，离不开管理层的决策，离不开科技、产品和服务的支撑，离不开各部门相互间的配合和系统互动。如果管理层不统筹考虑客户关系管理，决策系统、组织系统、信息系统没有健全起来，客户关系管理就难以顺畅运行，发挥不了应有的作用。 (3)产品、服务创新滞后影响了客户关系管理的发展客户关系管理的实质是满足客户需求。通常客户满意度分为行为意义上的满意度和经济意义上的满意度。行为上和经济上的满意度都要靠银行为客户提供产品和服务来实现，为客户提供高质量的、优质的产品和服务是提高客户满意度和忠诚度的前提和基础。随着市场经济的发展，客户需求呈现出多样化和精细化发展趋势。客户多样化的需求表现在不同层次的客户对银行产品和服务需求不一样上；客户精细化的需求表现在一些高端客户不仅要求银行为其提供大众化的产品和服务，而且要求为其量身定做专门的金融服务方案。银行只有在产品和服务上不断创新，才能适应客户需求的变化而赢得客户。目前，国内商业银行都把产品和服务的创新作为竞争客户的重要手段，但是，农商行在产品和服务的创新能力还不强，还受到诸多因素的影响。一是缺乏创新的自主权。农商行产品和服务的创新一般都集中在总行，要推出一种客户需要的新的产品和服务，下级行要层层上报，由总行来决定是否开发,新产品和服务创新的环节多、周期长，而最了解客户需求的基层行却没有产品和服务创新的自主权。二是分业经营的金融格局，影响了农商行产品和服务的多样化。难以满足客户多样化的需求。三是产品的定价方式影响农商行的创新。银行产品和服务的价格主要由利率或手续费来反映。在利率仍未市场化的前提下，银行不能根据产品和服务的成本和社会供求关系来确定价格，影响了农商行在产品和服务的创新上的主动性。四是人员素质低，创新能力不强。因为刚起步的原因,在岗的职员大多是信用社时期沿用的,他们的工作技能和管理观念也还停留在以前,所以,纵观本行的产品和服务，从国外“拿来”的多，自己创新的少。这与我行从业人员综合素质低是分不开的。 (4)信息技术资源没有充分运用于客户关系管理客户关系管理是信息技术与业务管理相结合的产物，现代信息技术支撑着客户关系管理，为客户关系管理思想的实现构筑了现实的平台。客户关系管理的核心是客户，客户信息是客户关系管理最基础的东西，没有充分的客户信息，根本就谈不上客户关系管理。香港花旗银行的业务人员在街上发信用卡申请表，对填写申请表的人送小礼物，据了解他们的目的除了营销信用卡外，还有就是收集客户信息。其实,在改制以后,银行的客户资源应当说是拓宽了不少,但农商行对客户信息资源还没有足够的重视。在获取客户信息上，随意性、分散性强，还没有把客户信息视为银行重要的资源，没有认识到客户信息积累的重要性。在现代信息技术的应用上，银行始终处于前沿位置。先进的计算机技术和网络技术在银行的应用，推进了银行电子化建设进程，推动了银行产品和服务的创新。从信息技术在国内商业银行的应用情况看，运用于银行业务处理和管理系统多，而运用于银行辅助决策的系统少，比如客户信息系统、信息分析系统等。银行在信息技术上重生产系统，轻辅助系统的问题，一定程度上影响了客户关系管理在银行的推行。 5上海农村商业银行实施 CRM的相关建议作为信息技术与业务管理相结合的产物，CRM并不是一种简单的计算机软件，其本质是营销管理，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的各个领域，涉及到一个企业经营理念、营销手段以及企业文化的更新。农商行要确保 CRM系统的成功实施，除做好系统软件设计、系统硬件环境搭建等工作外，还必须为 CRM实施创造良好的“内部环境”，在 CRM实施所涉及的重点领域进行变革，以达到充分发挥 CRM作用的目的。调查研究客户满意程度 (1)建立抱怨与建议系统银行应以客户为中心方便客户，传递它们的建议和抱怨。很多餐厅和旅馆都为客户准备留言簿以反映他们的好恶；医院可以在走道上设置建议箱为住院病人提供意见卡；一些以客户为中心的公司，像宝洁公司、松下公司、夏普公司等都设立“客户热线”的免费电话，从而最大程度地方便客户咨询、建议或抱怨。这些信息流为这些公司提供了很多好主意，并能使它们迅速地解决问题。 (2)进行客户满意调查不要以为建立了抱怨与建议系统，就能全面了解客户的满意和不满意。新加坡有一项调查表明，当客户对劣质服务不满意时，通常会有如下反应：70％的客户将到别处消费；39％的人表示去投诉太麻烦；24％的人会告诉其他人不要到提供劣质服务的公司消费；17％的人将对劣质服务写信投诉；9％的人会因为劣质服务责备销售人员。而在美国，有 25％的客户对消费不满意，却只有 5％的客户进行抱怨。这说明那些提供劣质服务而使客户不满意的公司毫无疑问地将失去客户。因此，银行不能仅仅用抱怨来衡量客户满意程度。富有责任心的银行应该通过开展周期性的调查来获得有关客户满意的直接衡量指标。银行需要对客户进行随机抽样，向客户分发调查问卷或打电话给他们，以发现他们对银行行为各方面的感受，同时，也应让客户发表对银行竞争业绩的意见。一种方法是要求客户回答对某种服务或产品特性期望以及他们的实际感受。同时银行可以要求客户对银行产品服务中的每个要素做出重要评估，这种方法可以帮助银行了解在哪些主要因素上做的不够或者过多。另一种方法是要求客户回答在列出他们接受银行产品组合或服务中遇到的问题，以及提出他们认为可以改进的地方。最后，在收集客户满意数据的同时，询问一些附加问题，用来测定客户的再购买意向。如果客户的满意程度很高，通常情况下再购买的意向也会很高。这种满意能转化为银行的利润，因为要寻求新的客户比保持现有的客户要花费五倍之多的精力和金钱。 (3)对失去的客户进行分析银行应当知道失去的客户转向哪家银行，并同这些客户进行接触，了解他们转入他行的原因。IBM公司每当失去一个客户时，就会竭尽全力探讨分析失败的原因，是价格太高，服务有缺陷，还是产品不可靠等等，公司要求每个营销人员在失去客户时都要提交一份详细的报告，说明失去客户的原因和赢回客户的方案。从事“退出调查”和控制“客户损失率”都是十分重要的。因为客户损失率上升，就明显地表明银行难以使客户感到满意。目前，国外和国内的部分新兴股份制商业银行正在推行“零客户叛离”计划，并且已成为营销管理的一项重要内容，这种计划要求银行善于及时掌握客户的信息和情报，随时同客户保持联系，并追踪客户动态。因为对于银行来讲，客户满意既是一种目标，也是一种市场营销手段。客户满意战略，在一定意义上说也是一种服务战略，因为惟有服务，才能满足人们多方面的需求变化，才能达成客户满意。客户导向型的观念要求从客户的观念出发来定义客户的需要。客户的每一个购买决策中都包含有得失的选择。如果营销部门不对客户进行研究就不可能清楚这些选择。专业化市场营销的核心就在于能比竞争者更好地满足客户的需求。对于银行来说，经常测试客户的满意程度是十分明智的。金融创新流程创新（1）流程重组所应遵循的原则商业银行要想最有效地留住客户，需要通过一系列的工作流程来实现,不难想象，若没有健全、科学的流程作为有效运营的工具，商行就无法高效顺畅地完成任何一项业务，也无法让客户体验到企业良好的服务，更无法建立企业与客户之间的满意关系。农商行同绝大多数的国内商行一样业务流程一开始就设计得不合理，不同产品的业务流程相互独立，拥有各自独立的处理平台、信息系统和业务流程。于是在原先设计不合理的流程上不断地叠加新的业务流程，但许多新添加流程本身就不合理，造成了业务流程 “剪不断、理还乱”的状态。为改变这种局面，农商行必须进行流程重组，包括：清理规范现有流程，对所有流程进行审视、调整、简化与优化，对业务流程进行彻底再设计，借此建立“以客户为中心”的业务流程，并同时在组织结构、文化和信息技术方面产生变革，从而带来在运作成本、服务质量、服务效率、客户满意度和反应速度等方面的巨大改善。流程重组对那些标准化的产品，如信用卡、简单贷款和其他简单的金融产品而言，有着特别重要的意义。（2）业务流程的模块化和标准化首先是实现同类功能的模块化，也就是将从属于不同产品但性质类似的业务流程集合整理为一个功能模块。例如，商业银行个人贷款和信用卡业务的开展，都要评估客户的违约风险。如果把现在分别从属于个人贷款产品和信用卡产品的风险评估整合为一个功能模块，那就不必对客户进行两次各自独立的风险评估，就可以大大提高效率。其次是在模块化的基础上实现标准化，也就是将上述不同的模块整合在同一个系统之内，只要通过这个系统就可以办理不同的业务。仍以上述个人贷款和信用卡业务为例，如果将各个模块整合在一个系统上，通过这个系统就可以办理这两种不同的业务了。通过模块化和标准化，目前分散在各个部门的工作就可以由同一群员工来处理，以实现“一站式”服务，这样有助于提高业务处理的一致性和连贯性，也使客户信息变得更为准确更为易得，还可以减少烦琐操作而提高效率。（3）运用“重要性”原则，实行业务流程差异化在设计业务流程时，应区分不同业务和不同的客户，按照客户需求和风险程度的不同设计不同的流程，在业务处理上应该具有灵活性，以满足不同客户和不同业务在质量与时间等方面的不同要求。例如在贷款申请的受理上，可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。经过信用初步审核后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中度风险的客户则按例行程序加以办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。（4）转变控制方式，尽量现场办理将目前的控制方式从事件控制改为功能控制。农商行目前的控制方式是将一件事分为不同的部分，每个人都只负责其中的一小部分，而且不同部分由不同的部门、不同岗位和不同个人来操作。应将控制方式改为以功能控制为主，将一个事件分为处理、审批和审核几个环节，尽可能地将一个事件集中于一个人身上处理，审批后实施，并对已完成的事项进行定时审核。审核应放在客户服务完成之后，绝大部分业务应只有处理和审批两个环节，将所有可能的客服事项前移至客户服务人员前端处理，以减少环节、缩短流程、加快沟通，提高对客户和市场的反应速度。银行的各项流程之间相互制约、相互影响，因此，农商行不仅要对单项流程进行合理的设置，更要重视流程之间的相互协调作用和相互配合，更应加强各项流程的总体规划。组织创新尽管农商行由之前的信用社改制成现在的商业银行在组织机构方面进行了一些改革，但部门设置没有打破传统的思维定式，而且基本都是在机构调整之后再去设计各部门自身和各部门之间的业务流程，或只是对现有业务流程进行小修小补，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。农商行的大部分工作都应该围绕客户服务来进行，因此在流程设计时要遵循“先流程后部门”的原则，在流程重组的基础上进行部门设置。从全球范围来看，大致有四种不同的组织模式。其一是横向组织，即一个业务平台只支持单一产品的运作，不同的产品平台之间不能共享，这是我国目前商业银行普遍运用的模式。其二是纵向组织，即跨产品设置功能模块，例如对所有的个人业务都设共用的销售模块、业务处理模块和客户服务模块。其三是准横向组织，以产品为基准，以横向组织为基础，进行部分模块化。其四是准纵向组织，以纵向组织为基础，实现部分模块化，例如对所有零售产品的前台处理进行整合，但没有实现不同产品所有环节的整合。上述四种组织模式都不同程度上实现了模块化和标准化，但是没有任何一种模式可以同时满足所有银行的不同需要。不同银行应该根据自身需要和具体情况，选择适用的组织模型。建立多渠道的客户交互服务系统不论是从国际趋势，还是从目前国内的实际情况来看，农商行都不可能单独发展某一种方式的服务系统，而是建立一种融传统柜台服务方式。电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道的客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集，加工等目标。建立多渠道的客户交互服务系统，应当以网络银行和呼叫中心(也就是电话银行）的建设为龙头。对于一个拥有多渠道的银行来说，如何实现多个不同渠道之间信息的共享，包括不同分行之间客户信息的共享也是非常重要的。统一的信息访问接口和交易处理平台，不仅可以对所有信息进行更好地管理，并及时整理和更新，同时还保证了银行内部信息的一致性，同时也对银行各项新的业务模式、业务品种的发展起到关键性的作用。大力推行客户数据库营销在激烈市场竞争中，目标客户争夺空前白热化，以往农商行目标客户的获得方式，一种是通过各种媒体信息收集整理，通过这些公开信息进行目标客户的筛选并进行客户营销；另一种是通过特定关系和渠道，或者通过老客户的介绍获得目标客户。在传统目标客户获得方式上具有一定的偶然性和盲目性，缺乏具体量化数据的支撑，导致目标客户营销效率低下。数据仓库和数据挖掘作为 CRM的核心技术，为目标客户营销提供了全新的数据库营销方式。所谓数据库营销就是根据客户基础信息，通过 CRM数据仓库和数据挖掘技术，尽可能获得客户具体和量化数据，找到目标客户，建立目标客户目录并依此开展有针对性的营销，从而获得对银行有价值的目标客户。客户数据库不是数据的简单堆积，而是从容量庞大的事务型数据库中抽取数据，并将其清理、转换为新的存储格式，即根据决策目标将存储于数据库中对决策分析后必需的、历史的、分散的、详细的数据，经处理转换成集中统一的、随时可用的信息。在推行客户数据库营销时，最难也是最关键的时客户基础数据的获得，在目标客户基础数据的获得上，一是日常经营客户数据的积累，二是可以通过各种行业协会，调研机构研究报告或者委托专业的市场研究机构对特定行业客户进行调查获得。数据库营销为银行的发展提供了持续的发展保证，减少目标客户营销的盲目性，提高目标客户营销的成功率，有助于银行长期核心竞争力的形成。人力资源建设 (1)客户经理体制建设在现有的银行体制中，重要客户资源分散掌握在客户经理手中。银行对这些重点客户的营销、服务的继承性较差。客户经理是推行 CRM 的基本力量，也可以说能否建设一支高素质的客户经理队伍是能否顺利推行 CRM的关键。客户经理的基本职责是发现客户需求并及时予以满足，同时对客户风险进行识别，以防止和降低银行风险。目前农商行的客户经理从数量上还是从素质要求上都与 CRM的要求存在较大距离。量的确定方面，基本依据仍然是客户数量和客户结构，其一般要求是对达到保本点以上的重点客户都应有客户经理为其服务。根据目前状况，当务之急仍然是进一步扩大客户经理数量，通过培训等方式不断提高客户经理素质，以适应 CRM的要求。为充分发挥客户经理的作用，其责、权、利应当逐步统一起来，特别在内控机制逐步完善的情况下，可以分别给予客户经理一定的业务授权，以保证其为客户更好地服务。 (2)其他员工培训机制建立合理有效的激励约束机制作为服务性行业，银行产品的销售存在于服务过程中，人的因素在很大程度上决定了产品与服务的质量，换句话说，银行市场营销队伍的素质高低是决定营销活动有效性的关键因素。因此，我们应当进一步深化人事制度改革、工资制度改革和福利制度改革；逐步建立起适应现代商业银行经营管理需求的激励约束机制。在实施 CRM的过程中，IT技术的实施与运用只是解决 CRM实施的表面问题，而怎么样让银行上下每位员工都能从思维和行为习惯上真正聚焦在客户身上。才是实施 CRM的精髓。组织用户培训，实现应用系统的正常运转：银行要针对 CRM方案确立相应的培训计划，根据业务需求不断对员工进行新的培训，确保 CRM系统成功运行。 6结论本文从客户关系管理的理论入手，通过对我国商业银行 CRM实施必要性的分析，结合上海农商行目前的实际情况，对如何在上海农商行成功实施客户关系管理问题展开研究。通过以上的分析和研究得出以下结论： (1)客户关系管理作为一种新的经营理念及管理技术，它的成功实施可为商业银行带来经济和社会的效益，并有助于商业银行保持长久的竞争优势及形成新的核心竞争力。商业银行作为新近转型的商行, 又持有解决'三农'问题的战略目标,要想在激烈的银行业竞争中不断取得新的突破，形成竞争优势，必须向企业内引入客户关系管理。 (2)上海农商行目前的客户关系管理目前在信息系统、组织架构、业务流程、人员素质等方面都存在一定的问题，必须改变传统组织结构，建立扁平化、协作化的组织结构，更好更快的响应客户要求，这样才能在激烈的市场经济竞争中存活下来。 (3)根据上海农商行的现状，要想提高实施客户关系管理的成功率，上海农商行必须在 CRM实施所涉及的重点领域进行变革，具体内容可以参考如下: a客户信息的及时更新:健全并快速更新客户的信息；客户的联系电话和企业法人经常变动：要及时更新资料库，否则在有重要事项通知时投路无门； b及时通知客户重要事项：有重要事项变动时要迅速批量地通知客户，可以在大厅设置荧光屏引起前来办理业务的企业或个人的重视，亦或者通过传真分发给各企业。（因为农商行经营范围以及主要服务群体的管理，他们的主流顾客多是规模较小的私营企业，可能还不具备网络话的条件，目前无法进行 E-MAIL等主流网络方式进行通信）； c提高全体员工对客户关系管理的认识，尤其是领导层要高度重视，加强对员工的培训和营销； d探索和实施现代商业银行扁平化管理模式，稳步推进业务部门事业部制垂直管理； e改变行内激励导向，按客户关系管理要求完善考核机制。 “为每一个客户度身定制不同的方案”是当今世界银行服务的大趋势，同时也是银行在市场中获得竞争优势的有力法宝。CRM的客户理念虽然早已融入银行领域,由于客户满意度等于客户期望值减去客户体验值，所以无论期望值有多高，只要还在一个合理的水平，上海农商行以及国内商行就必须不断以上乘的服务来满足他们的上帝— —客户。参考文献 [1]齐佳音，万映红.客户关系管理理论与方法[M].北京：中国水利水电出版社，2006. [2]何荣勤.CRM原理.设计.实践（第 2版）[M].北京：电子工业出版社,2006. [3]邓.皮泊斯,马沙.容格斯.《客户关系管理》[M].中国金融出版社,2006. [4]王实，张胜.银行业 CRM理论与实务[M].北京：电子工业出版社，2005. [5]斯坦利·布朗，穆萨·古丽兹.绩效驱动的客户关系管理[M].东北：东北财经大学出版社，2005. [6]钱旭潮，袁海波，丁源．《企业客户关系管理》[M]．北京：科学出版社， 2004. [7]叶开.中国 CRM最佳实务[M].北京：电子工业出版社,2005. [8]德里克·艾伦，特尼鲁·拉奥.客户满意度数据分析[M].东北：东北财经大学出版社，2005. [9]朱云龙，南琳，王扶东.CRM理念、方法与整体解决方案[M].北京：清华大学出版社,2004. [10]迈克尔.金特尔.零风险 CRM项目管理[M].北京：中国水利水电出版社,2004. [11]管政，魏冠明.中国企业 CRM实施[M].北京：人民邮电出版社，2003. [12]保罗·格林伯格.实时的客户关系管理[M].北京：机械工业出版社,2002. [13]王晓军.《商业银行成功实施 CRM的关键因素分析》，《经济研究导刊》 [J].2006,(4). [14]Johnson， 004,(39),P22～33. [15]韩光臣，王军强，孙树栋.企业 CRM与 ERP系统信息集成[J].2004，(08). [16]邓军.客户关系管理系统与商业银行发展[J].商业银行经营管理，2002，（6）. [17]盛丽.我国银行导入 CRM的战略思想[J].商业银行实务,2002,(4). [18]克里斯廷.格罗鲁斯.服务管理与营销-基于顾客关系的管理策略（第 2版） [M].北京：电子工业出版社，2002. [19]钟旭东.客户关系管理的内涵、驱动因素及成长维度[J].战略管理,2002,(2). [20]Yakovlev,,ITprofessional,V3n4Ju ly/August2001,P24～29. [21]李显君.客户关系管理[J].企业管理，2001，(03) [22]张保军.客户关系管理与银行核心竞争力提升[J].市场营销,2001(11). 译文论银行关键客户关系管理摘要: 客户关系维护是客户经理市场营销工作的重要组成部分,而客户关系管理系统是银行客户关系维护必不可少的系统支持和平台。其中，关键客户关系管理是银行市场开发中的一个新课题，要以客户为中心，吸引到所期望的忠实客户群体，积极有效地管理好客户资源，来最大限度地提高客户对银行的价值回报。将什么样的客户确定为关键客户和如何管理这些关键客户是很重要的。本文重点探讨了在银行实务中如何对关键客户进行关系管理，给银行的营销工作以提示和建议。关键词：银行；关键客户；关系管理前言 CRM理念之一就是“鉴别最佳客户，设计最佳体验”。第一阶段要鉴别最佳客户，根据贡献率和信用度等要素对客户进行分类。第二阶段设计最佳体验则包括客户体验管理，业务流程管理和需求规划。作为银行和银行营销团队中的客户经理，必须具备对关键客户关系管理的能力。市场销售规律表明：银行 80%的利润来自于仅占 20%的客户，因此开发和培育这 20%的关键客户，对银行的发展和竞争是至关重要的。关键客户是银行的宝贵资源，银行要把关键客户作为一种资产进行管理，制定关键客户开发战略并最大限度地挖掘银行与客户之间的合作潜力。 1．确定关键客户，要强调收集和分析客户关系信息首先要通过几个问题来测试你对自己客户的信息掌握程度： a. 谁是给你带来可观收入的最好客户？ b. 他们对你现在的服务是否满意，包括业务之外的部分？ c. 你认为就他们创造的价值而言你有必要更完善你的服务吗？ d. 你知道客户对你哪些不满可能导致他转向你的竞争对手呢？ e. 你是他们的第一选择吗？…… 那么这些信息要从何而来呢，就要看你搜集客户信息的能力了。银行搜集客户的信息，包括定量信息和定性信息，客户关系管理可以帮助银行充分利用这些信息，为决策、营销以及客户交易服务。银行必须搜集的数据类型包括：（1）公司概况相关数据，例如行业类型、公司规模、地理位置以及其他有关客户的相对稳定的特征。（2）行为数据，包括联络记录、客户拜访报告、采购方式以及财务状况。（3）态度数据，包括银行搜集到的有关客户满意度、对产品性能有何偏好以及行业和市场走势的数据。（4）衍生或演算出的数据，即对公司概况相关数据、行为数据以及态度数据进行分析得到的数据，包括采购模型、经营状况比率、信用评级以及市场预测等。在掌握更多客户数据以及更先进的模型工具的情况下，银行可以制定出更准确地反映和预测哪些客户从长期而言将为银行带来更多价值的情况下，银行可以把主要资源投入到最佳客户身上，改造和分化非重要客户并避开那些不能赢利的客户。 2．客户经理在客户关系管理中所需的基本技能为了建立双方信任和融洽的关系，客户经理必须掌握有效的交流技能，以更好地理解客户的态度。与客户会谈时把握主动权，以争取从面对面交流中获取尽可能多的信息。要建立一种使客户愿意坦诚相待的关系，客户经理必须注意并领会客户发出的信号，以对其充分地了解。另一个重要技能是会议管理，以便充分有效地利用客户提供给你的时间。如果客户感到自己的时间被浪费，或是自己提供的信息未被关注，客户关系将很快恶化。这需要为会议的召开进行充分准备，编制会议议程，议程中要阐明会议目的以及为达到该目的需要什么信息，同时确保所有与会者都能得到这些信息。在主持会议时，要利用提问和聆听技巧掌控会议进程，分阶段归纳各方观点并鼓励所有人积极参与。休会之前，对形成的决议和需要采取的行动进行归纳，确保每个人都知道他们应该做什么，以及什么时间完成。会议之后要及时发放会议记录，并追踪行动进展，以检查会议的落实情况。还要学会冲突管理。不管客户经理与客户的关系多好，也难免会发生冲突。如果处理得当，冲突能够颇具积极意义，可以使冲突转化为富有建设性的过程，它可以揭示隐藏的需求和误解，并能增强信任、密切关系。银行必须清醒地认识到，客户有意见有问题的时候、在和客户发生冲突的时候正是银行创新的时候。在处理问题时要保持客观，解决问题的关键应放在行为和结果之上，而不是针对个人，就会找出能够获得满意结果的解决方案。 3．银行如何做好关键客户关系管理（1）银行要与客户“互动”管理。相互沟通可以保持与客户关系的活力，与客户的“互动”是客户关系管理成败的关键。人员互动体现在文化、能力和沟通方面，要确保形成以客户为中心的文化氛围，并通过有效的客户管理为客户提供恰当的服务。注重培养员工的必备能力和素质，以便员工之间（同级以及上下级之间）以及员工与客户之间能够自如沟通，尤其是银行的公司业务对人员互动的依赖性很强。事实上，促进良好客户关系建立的因素既有内部的，也有外部的，记住这一点非常重要。需要基层银行上下一致努力，才能成功推行关键客户管理。它绝不仅仅只是高级客户经理所关注的事情。例如，一个高级客户经理可能只管理不到 10个客户，但他能够得到参与客户关系管理过程的许多人员，如分析人员、产品经理、初级客户经理等多方面的支持。以客户为中心的文化必须从银行的高层开始，然后逐级向下推广，在“互动”中使客户觉得自己就好像银行中的一员，这样客户关系就会更融洽。（2）通过银行团队对关键客户进行关系管理。当前要建立银行与关键客户间信任关系的一个主要原因，就是要使银行与客户间相互信任的关系能够普遍地存在于银行团队与客户中的相关人员之间。对于银行，它包括行长、主管行长、主要职能业务部门主管、团队负责人、客户经理以及基层具体业务经办人员等。关键客户关系的管理要求客户经理能够对日常的许多事情，都要积极地参与，提出建设性的意见和管理建议，其目的就是不管双方人员如何变动都要建立起可持续的信任关系。如果双方的信任关系仅仅建立在某个客户经理身上，那么一旦这个客户经理离去了，这种关系就会同时失去，银行与该客户的业务就会受到威胁，因为客户通常依赖银行中的某个支持者帮他获得业务信息和保持发展关系。这就是客户关系管理提倡的银行团队营销要避免的问题，因为客户是银行的客户，不是哪个人的客户，一个人离开了，但银行的客户还在，还与银行团队保持着密切关系。要使银行团队与客户建立更为紧密的关系，还需要来自银行高层的支持和指导，没有这种支持，和客户间就难以建立具有生命力的合作。要使高层人员对客户的支持不仅停留在口头上，而必须体现在他们的决策中，体现在他们的具体行动中，体现在银行高层为关系的建立而扫清障碍以及与客户建立的个人关系之中。这就是所谓的“高位切入”。（3）拓宽信息渠道与保护客户商业秘密。随着通过向银行透露更多的信息来逐步取消保护层，银行就越能对客户的需求有更深的了解，要妥善保护和使用好敏感信息，这是关键客户管理中的一个重要方面。要使客户相信银行将遵守保密协议，并且能保护好客户的商业秘密和关键信息，更加确切地说银行将他们的最大利益放在心上并将不会做有损于他们竞争地位的事情。比如，维护好客户的最大利益，避免向他们的竞争对象提供服务和信息，至少不要让同一个客户经理去承担这一服务，是一种明智的做法。实践中银行服务于两家较大的竞争激烈的移动公司，有必要进行团队的管理调配，尽量在不同营销团队间分配客户资源。（4）不断创新金融服务。客户需求在不断变化，需要提高与客户间沟通的数量和质量，鼓励客户作出积极反馈。客户经理要保证往来于银企之间的信息的畅通，得到足够的正确信息来对问题作出评价并积极采取行动。也要确保客户了解到银行方面的信息，以便客户根据这些信息作出决策。要以先进的服务手段支持客户的业务活动，需要在服务创新、提高效率、完善程序、降低成本等方面下功夫，不断推出新的理财工具和金融产品。银行团队与客户有关人员密切配合，共同解决问题，与客户一起创新。（5）建立“拉链式”的人际关系网。关键客户的重要性决定了不应该将银行和关键客户之间的关系仅仅建立在几个人或某个人之间的信任关系上，银行必须在双方的各个层面上建立起相互信任的关系。当双方之间的信任度很高时，将有助于我们找到更好的解决合作中出现问题的方法，有利于降低拓展成本和增强协作中的创新。在银行各层面和客户各级别的关键人员之间建立关系，我们可以比喻成拉链式的关系，即双方建立起那种自上而下、一一对应的重要关系，是银行与客户之间各层次人员关系的对等结合，主要好处在于，使客户中各层次的人员对银行团队成员认可和认知，就能在关键客户中某个关键人物离开企业后减少银行的业务与合作风险。但这里面需要银行了解客户内部是如何进行信息沟通的，客户的组织结构，它的非正规的组织结构、客户实际的内部沟通形式和领导者影响力等。在确立一一对应关系中，注意对应个人的工作风格和兴趣爱好，尽可能设计好银行和客户间人员交往的理想关系模式，建立合适的功能和策略上的联系。（6）以客户满意为宗旨由于市场激烈竞争的结果，促使银行金融产品或服务在品质方面的区别越来越小，也就是说，产品的同质化倾向越来越强。金融产品的同质化结果，使得品质不再是客户消费选择的主要标准，客户越来越多的看重银行能否满足他的个性化需求，能为他提供何种质量和及时程度的服务。因此，今天的银行，在越来越感觉到客户将是市场竞争至关重要的资源时，对客户满意度（Satisfaction）进行研究的工作已迫在眉睫。我们知道，客户满意度是在客户消费形态发生彻底变迁后，用以衡量客户消费价值选择的指标。从消费者价值选择的角度讲，早期消费者遵循理性消费的观念不但重视产品的价格，更看重产品的质量 ——“物美价廉”的意识反映出消费者对产品进行价值选择的标准是“好”和“差”；后来消费者的价值选择更多受到感觉的影响，开始注重产品的形象、品牌、设计和使用的方便性、新颖性，对产品价值选择的标准发展为“喜欢”和“不喜欢”；而目前的消费者，越来越重视产品所带来的感情和心灵上的充实或满足，因而更着意追求购买与消费产品过程中的满足感，其价值选择的标准演变为“满意”与“不满意”。从 20世纪 90年代开始，客户满意度的研究曾经成为一个极热门的话题。许多市场研究机构和企业都在投入较大的人力、物力和财力去开展研究，主要的研究内容包括客户满意度与企业收益的相关性、如何改善客户满意度，如何采取让客户满意的市场策略等等。据美国 AMRResearch公司对美国 35个行业 200家企业客户满意度（ACSI）的调查，以 1～100的指标来进行满意度统计，一家企业的 ACSI每提高 1个百分点，即等于该企业的市值平均提高 2．4亿美元。在进行客户满意研究方面一个成功的案例是渣打银行（StandardCharteredBank），其客户资料显示，该银行的客户关系经理在面向客户方面更象是产品推动者，他们创造了与日趋复杂的客户群合作的新方法，选择新的客户细分市场，追求客户的满意。它还采取了对培训方式进行全面调整、改革薪酬体系等措施来辅助贯彻银行服务客户的哲学，结果在 2年的时间内，将渣打银行的客户经理评为业内一流的客户就增加了 5倍。而银行真正该做的就是：为客户尤其是关键客户提供量身定做的产品和服务，使整体服务过程充分体现真诚、友善、及时、周到、满意。（7）以培养忠诚度为目的广义地说，客户忠诚度就是客户对企业员工、产品、服务的满意或依恋的情感。它往往通过以下行为模式表现出来：再消费意向、实际再消费行为、从属行为…… 简而言之也就是要取得关键客户的信任。德因等人的研究认为客户信任在服务消费市场中毫无疑问是留住重要客户的一个主要决定因素，克劳斯比等人也指出在服务业中未来的销售机会直接受制于消费环境中个人对企业的信任。此外，银行主要为客户提供存款、贷款、结算等服务，而对这些业务最基本同时也最重要的要求就是安全和稳定，因此，取得关键客户的信任是银行保持与其良好关系的首要任务。纵观目前亚太区许多银行的客户满意与忠诚状况，一方面，银行在各个客户所关心的价值要素方面的努力没有侧重点，银行服务没有让客户感觉到一致性，导致目前银行总体的客户满意度非常之低；另一方面，银行并没有意识到，目前由于转换或退出壁垒，他们拥有的形式上的客户忠诚，可能会在一段时间内为银行创造效益，但一旦壁垒降低或消失，银行就很可能会失去相当数量的客户。如何才能改善银行的客户忠诚现状？在中国，事实上许多银行领导者还没有真正认识到，客户忠诚度是银行竞争力重要的决定因素，更是银行长期利润最重要的源泉。因此在中国长期卖方市场格局的银行体系中，很少有银行真正关注到消费者对银行的满意和忠诚情况。2004年一份由 eDataPower调查咨询网站和大连理工大学等合作开展的银行满意和忠诚情况网上调研表明，目前消费者对于国内银行的选择最主要集中在五大银行—— 中国工商银行(%)、中国建设银行(%)、中国农业银行 (%)、招商银行(%)、中国银行(%)。但由于银行服务缺乏一致性，导致总体客户满意度不高。该项调查数据显示，消费者对银行的总体满意度评价为“一般”和“比较满意”的消费者占据了大多数(分别为 %和 %)。感觉非常满意的客户只占 %。提高客户忠诚，与银行业务转型和渠道整合无法分离。但建立国际水平的金融业务体系不是一朝一夕之功。新加坡的 DBS银行是一个很好的例子。它在 1999年开始启动企业绩效管理项目，建立了成本与利润管理系统，建立起了基于活动的成本与资金转移定价能力，对业务状况有了真正的了解。通过成本与利润管理系统，DBS不仅可以分析业务绩效，还可以对业务运作模式进行根本性变革。比如， DBS现在可以将业务重点放在高利润客户身上。在成本方面，它能够分析与某个特定活动相关的成本，并考虑是否要做出改进。比如说可以为使用电子渠道的客户提供更加低的服务收费。虽然 DBS还只是处于客户忠诚变革的起始阶段，它已远远领先于亚洲的其他银行。结论总而言之，在这个‘以客户为中心’的时代，与客户保持良好的关系十分重要，与关键客户保持良好的互动联系更是重中之重。因此在世纪经营中银行要充分重视关键客户的意见，将他们的建议和意见视为提升企业价值的推动力，实现银行与客户之间的信息互动，真正将‘视关键客户为上帝’的口号落实到银行经营的每一个具体行动上。原文说明原文说明的内容主要是：银行从产品导向型到客户导向型的转变。就是要切实地从客户的角度出发，生产出他们真正满足他们需要的产品，但是要实施这样的转变，不可以将客户一视同仁，否则这样的转变会给银行带来很大的成本花销。所以应当对客户进行细分，根据客户的不同价值为他们制定不同成本、不同层次的个性化服务，以满足他们各种各样、纷繁复杂的需求。题名：ABigChangefortheBank 作者:FrederickNewell 来源:上海图书馆借阅 WhyCRMDoesn’tWork 译文原文 ABigChangefortheBank Afteritsanalysis,thebankmadeaprofoundchangeintheroleofth lesallproductsandhasresponsibilitiesforspecificcustomersegm ,ineffect,fromproductmanagerstocusto rasegmentoftheACustomerlist,everyBrepresentative,forasegmen toftheBcustomerlist,andsoon. Arepresentativesareresponsiblefor“gold”qualityattentio ntotheircustomer,givingverypersonalattentionandcateringtoth emwiththelevelofcommunicationsanddialogeachcustomerdesires. Brepresentativesareresponsibleforpro- activecateringandpersonalattention,butwithfewercommunicatio lthoughDcustomerportfoliosrepresentmostlyunprofitablecustom ers,theserepsareresponsibleforcapturinginformationfromtheir customersegmentstoidentifycustomersthatdevelopthepotentialt oupgrade. Animportantelementoftheplanwasnotjustmakingthecustomers ’liveseasier,butalsomakingtherepresentatives’liveseasierb ygivingthemthereal- timeinformationtheywouldneedtoprovidethesepersonalservices. Thenewsystemgivesrepsaccesstocompleteinformationofallcustom erinteractionswiththebankinreal-time. Thefirstforty- fiveminuteseachmorning,beforethebankopens,eachrepresentativ eopensa“sign- in”“alerts”fortheday ,ifacu stomer’sdeposithasnotcleared,therepistonotifythecustomer;o rifaninvestmentcertificateisabouttomature,therepistohelpwit “MyPortfol io,”whichdigestshighlightsoftherep’sindividualcustomerinf ormation,includingnotationsofanycurrentcampaignofferingthat areavailabletogivetherepresentativein- depthdetailofeachcustomer’sinteractionswiththebank. Goalsandbudgetsforeachrepresentativesaresetbasedoneachcu stomer’spotentialandeachcustomer’ presentativeshavegoalsandbudgetsthatareimportanttothebankan ,000customersintheCcustomersegm ent,iftheCrepscangainjustonedollaramonthinbankincomefrommem bersinthisgroup,thatmeansasubstantialgain. Anotherimportantelementoftheplanwasthatdevelopmentteamin aresulttheconceptandthetoolswereacceptedenthusiasticallybyt ployeeswassopositivethattheprojectisbeingrolledouttotheothe r267branchesasthisiswritten. Thisisagreatexampleofafirmmovingfromaproduct- centricculturetoatruecustomer- elearningwhatcustomersvalueabouttheirrelationshipwiththeban k,andtheyareinvestingintheappropriatelevelofserviceforeachc ,bythetimethisstoryispublished,Argentinawi llhavesolveditseconomicwoesandBancoRiowillhavedevelopedhigh - intensityengagementwithitscustomersandwillearnitsrewardsfor thisoutstandingrestructuring.

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