HR管理者面临的挑战与机遇
主讲人：赖伟民
目 录
一、当前HR管理者面临的挑战
二、HR经理人的胜任素质模型
三、如何发挥HR经理人的核心作用
目 录
一、当前HR经理人面临的挑战
二、HR经理人的胜任素质模型
三、如何发挥HR经理人的核心作用
调研发现------HR管理者的困惑
在调研中，大多数的HR都感到对部门
和自己在公司的地位比较尴尬，这种情绪
在那些从人力资源专业毕业的HR身上尤为
明显。在他们的内心里，充满了委屈。烦
恼的来源在于企业高层和其他部门的不理
解和埋怨。
困惑一 HR管理者永远吃力不讨好？
我们曾经和北京一家高新技术企业的人
力资源总监林女士进行了深层次的沟通，面
对我们，林女士说出了自己的心理话：“我
和我的团队曾经雄心勃勃，对公司的每一个
岗位进行了认证的工作分析，制定了一整套
完善的薪酬制度和绩效管理体系。开始，公
司领导也是非常支持我们。”
“ 自从考核开始实施以后，问题就出现了。各个部
门经理率先反对，我们也曾认真的和各个部门经
理进行沟通，甚至和一些重要岗位的员工交流。
但是，越是沟通，反对声就越大。有些部门甚至
向我们提出，要设置一个专职岗位，专门填写考
核表格。他们认为，我们的考核对他们来说，纯
粹是一种负担，没有任何帮助。我遇到了强大的
内部压力，员工怨声载道，高层从高度支持也转
为中立，最后指责我工作不力。我感觉到怎么做
也是吃力不讨好。我知道，走人已经是我唯一的
选择了。”
而另一位在餐饮公司担任人力资源总监
的苏女士最近也被通知离职，在此之前，
她正为一年多来取得的成绩而沾沾自喜。
她们共同之处在于，到离开前都没有明
白为什么会是这样的结局，并因此而怀疑
从事人力资源的价值和意义。
困惑二 HR是多余的部门？
李先生是贵阳市一家中型房开公司的人
力资源部经理，李经理笑着对我们说：“
我们人力资源部，其实就是打杂部。我们
和HR有关的工作，就是在人才市场办招聘，
然后把应聘表收回来。能不能聘用，是各
部门的事。员工的表现好坏，部门经理说
了算，我们看得到的，只有考勤表。是否
解聘，也和我们无关。”
“我们整天做的事情，就是按各部门要求，
和新员工签聘用合同。按各部门要求，解
聘员工。更多的时间，就是买点办公用品，
复印、打字之类的。还有就是，公司接到
什么会议通知、培训通知，不管是哪个部
门的，人家一句话，叫人力资源部代表他
们去参加，人家没时间。谁叫我们整天最
闲呢？我觉得我们这个部门根本就是多余
的！”
那些在小企业任职的HR们面临着身份
认同的难题——人力资源与行政工作双重
角色。
虽然标着HR的牌子，但实际上做的是
行政的工作，在这种企业中HR工作往往被
视为多余物。
困惑三 HR管理者是救火队，里外都不是人？
张女士杭州一家超市的HR负责人，谈到
工作，张女士对着我们直摇头：“员工们都
把我们人力资源部的人当敌人。这也难怪，
每次调岗、降薪、解雇，这些得罪人的事都
是都是我出面。大家背后骂我是老板的走狗。
可只要我帮员工说一句好话，老板就瞪着眼
睛问我：是不是拿了人家什么好处，为什么
不站在公司立场说话。”
“部门之间、员工之间一出问题就需要我们
去协调，可每次协调完，他们的问题解决
了，却一致对我不满意了。我现在最怕出
现的事情就是劳资纠纷。我感觉自己在公
司就像猪八戒照镜子-----里外不是人。”
虽然HR非常清楚每一次救火的原因就在
于各部门之间的协调与沟通问题多多，但要
实现与其他部门、尤其是业务部门之间的协
作，难度之大超出想象。
如何沟通劳资分歧更是HR管理者永远的难题
困惑四 HR----最忙的无权之人？
虽然在整个公司中，HR的工作最为繁忙，
但HR的话语权和发展空间却小的要命。高
级HR经理总是难以避免地频繁的更换的企
业，进而质疑自己的前途问题。
调研显示：在企业的八大职能部门经理
人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数
第二，仅排在行政之前，明显低于企业其
他职位。低薪暗示了人力资源在公司的地
位。
HR的困惑当然不只这些，但这些足以让
HR管理者重新思审视自己的职业前景和出
路问题。
• 忙、累、压力大、无权、无钱、吃力不讨
好、里外不是人-----这是目前人力资源管
理者职业现状的真实写照。
思 考
• 为什么HR管理者对自己的职业充满困惑？
满意度如此低？
• 为什么擅长给别人做职业规划设计的HR管
理者自己却没有长远的职业规划？
•什么原因造成了这样的现状？
如今在很多企业，人力资源部门以及人
力资源工作者已经成为企业经营管理中不可
或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙
伴”之美誉。然而，在实际工作中，这种光
环经常是徒有虚名，HR经理往往没有多大的
权力和地位。这是广大人力资源工作者常常
为之苦恼的角色矛盾。
这种叫好 不叫座的角色反差，到底是什
么原因所致？
第一，大背景所致。许多人认为，人力
资源部门是个可有可无的部门。说它“有”
，因为公司还是需要不定期招聘和月复一月
地发工资；说它“无”，理由似乎也相当充
足：人事工作可以停一停、放一放，因为企
业不会天天招聘、考评和培训，你不去做也
不会有人来催你，无碍大局。而营销、财务、
研发就不一样了，他们是一线工作，一刻也
不能停滞，你停对手不停、市场不停。
第二，传统的“用人哲学”所致。外向
型的搞营销，有创造性的搞研发，会算帐
的搞财务，什么都不精的搞人力资源。人
力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、
不会营销、行行都不精的“万金油”角色，
他们不能为企业“创造”利润，但可以为
企业保驾护航。这是大多数老板的“用人
哲学”。师出无门，怎么可能有权力、有
地位？怎么可能是“战略伙伴”？
第三，工作性质所致。企业是追求利润的，技
术创新、市场营销、资本运作和财务运营，是企业
生存致胜的法宝，并不跟人力资源“直接”挂钩。
因此，在谈一般性的企业经营时，人力资源工作者
的业绩自然就不怎么显山露水。一位销售经理为搞
定一个大客户可以邀功请赏，但一位人事经理的业
绩却很难考量。照此逻辑，企业里哪支团队业绩出
色，也并不是人力资源做得好，而是这支团队的领
导带头带得好。一句话，公司的所有业绩与人力资
源似乎没有直接关联。在一切靠业绩说话的企业里，
没有业绩，人力资源自然就没有地位可言。
第四，人力资源自身原因所致。有作为，
才有地位。如果你的专业能力不强，当然
就没有多大的话语权。因为，人们常常戏
称，会议上的座位是留给“脑袋”的，而
不是留给“屁股”的。这个时候，你不能
再怪老板有眼无珠，只能自叹自己不争气。
我们所面对的
• 每年毕业大量的HR类大学生、中专生、研
究生，据权威媒体统计，HR人才和现有HR
岗位的比例已接近5：1。HR人才严重过剩，
大量财务人才面临失业。
• “供大于求”是HR人员面临困惑的重要原
因之一。
业务主流无可撼动
企业人力资源的问题，被称为“牙痛”
说起来重要、用起来次要、忙起来不要
• “受雇于解雇行列”
HR管理者面临的挑战和困惑，我们如何
应对？
目 录
一、当前HR经理人面临的挑战
二、HR经理人的胜任素质模型
三、如何发挥HR经理人的核心作用
企业的困惑
• 与HR充满困惑、压力大现象相对的一
种情况-----大量企业高薪难求HR高
管
• 很多城市出现HR高管荒
• 大量企业年薪五十万难求HR高管
HR职业市场的“矛盾”
• HR人员“大量过剩”和CHO的“重金难求
”形成了突出的矛盾。
HR技术专家 = 称职的HR管理者
HR技术专家 = 称职的CHO
联合国研究结果的启示
2002年7月22 – 26日，联合国公共管理专家委员会的“第
一次会议”确定了几项挑战，对HR人士有重要意义。
第一、组织能力的提高：关键在于聘用并留住足够的最佳人才
联合国研究结果的启示
第二、学习型组织的建立：应对全球化和知识经济的影响
联合国研究结果的启示
第三、HR能力的提高：
促进：“以人为本”的发展目标
设计、实施：分权与集权政策结合的体制和项目
委员会确认了几项与HR相关的活动：
——考察：分权、授权、权利转移的形式
——评估：国家、地区、地方所需要的新能力
现代HR工作和传统的HR工作已经完全不同
传统的对HR的认知、传统的HR工作方式已经
不适合今天的变化
HR经理如何通过改变自己来解决自己的困惑、
改变组织对自己的看法、改变自己的现状
胜任素质的历史背景
背景：美国外事局甄选驻外联络官
原因：传统能力测验预测效率低或导致不公平
委托：麦克米兰博士（哈佛大学心理学家）寻找驻外联络官
方法：行为事件访谈法（总结出杰出者和胜任者在行为和思维
方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确
定最终人选。 ）
发现：三种核心胜任特征
（1）跨文化的人际敏感性
（2）对他人的积极期望
（3）快速进入当地政治网络
结论：《测量胜任特征而非智力》－《美国心里学家》杂志
（1973）（从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个
人条件和行为特征就是胜任素质。 ）
美国电报电话公司在20世纪90年代初
开发出的一种模型。被政府和许多企
业应用。
模型中的主要胜任素质：
充当业务伙伴
利用人力资源管理专业知识
影响他人
充当变革的催化剂
美国国际人力资源协会和英国剑桥大学专家总结出
包括四种人力资源管理胜任素质模型：
业务伙伴
人力资源管理专家
领导者
变革推动者
HR
Expert
Business
Partner
Change
Agent
Leadership
业务
伙伴
变革推
动者
领导者
人力资
源管理
专家
如何理解HR管理者胜任素质模型中的4个角色？
领导者角色在人力资源工作的转型
中起到了关键作用。对该角色而言，影
响力比授权更为重要，至少是同等重要。
因为，极少人力资源专业人员拥有
正式授权，而是更多通过主动积极的影
响力指导工作。
没有授权，靠影响力。就是领导者
所具备的胜任素质特征的体现。
高效变革推动者的部分特点
控制控制
自己的态度自己的态度
掌握掌握
变革的主动权变革的主动权
保持保持
注意力集中注意力集中
保持保持
幽默感幽默感
训练良好的训练良好的
应对压力的技巧应对压力的技巧
小差别小差别
大差异大差异
驾驶员驾驶员
位置位置
冲浪者冲浪者
乐观乐观
平常心平常心
创造你的未来而不创造你的未来而不
是重新设计过去是重新设计过去
去全方位承受力去全方位承受力
是塑造者是塑造者
世界上所有的生物中，只有人类能够变革他们的
方式。人类自身就是其命运的设计师……。人类通过
变革他们内在的思想和态度，能够变革其生活的外在
的各方面。－－－威廉.詹姆斯
在新的胜任素质模型中，对业务
合作伙伴角色而言，人力资源管理者
采取一套全新的思维模式，即，有价
值的伙伴应与高级经理及业务经理共
同完成组织的战略规划。该角色期望
通过制定人力资源战略，使之与组织
的战略目标联系起来，以协助组织适
应不断的变革，满足客户的需求，达
到产品、服务、金融方面的目标。
业务合作伙伴新角色
人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理
环 境
机 构
管理方式
人 员
活 动
国内、内部 全球、外部
事务性、操作性 战 略 性
职 能 式 合作关系
专 家 通 才
集中于个人 集中于群体
范围狭窄 范围广泛
进化：
21世纪人力资源管理十大发展趋势
十大
发展
趋势
人才竞争日益
激烈化
人力资源管理
战略化
人力资源经理
职业化
组织结构设计
多变化
培训开发课程
战略化
员工企业发展
同步化
工作衡量标准
效率化
薪酬激励计划
长期化
核心竞争能力
知识化
企业文化管理
价值化
推动人力资源管理变革
员工管理与辅导
15%
员工管理与辅导
60%
战略规划
5%
行政事务
80%
员工管理与辅导
35%
战略规划
15%
行政事务
50%
战略规划
20%
行政事务
20%
胜任素质模型的提出，要求HR管理者
通过改变自己来应对挑战，通过改变自己
来发挥HR管理者的核心地位
HR人员结构的转变
现在的人员结构 将来的人员结构
随着经济社会的转型，随着现代公司治理
的不断完善
• 大量企业面临转轨、改制。
• 我国CHO有着50万人的需求缺口。
• HR管理者面临重大历史机遇！
目 录
一、当前HR经理人面临的挑战
二、HR经理人的胜任素质模型
三、如何发挥HR经理人的核心作用
策略一
改变思路，思路决定出路
ＨＲ管理者要思维改变方式，学会站
在ＣＥＯ的角度看问题。要知道ＣＥＯ关注
什么，其他的业务部门关注什么，在此基础
上尽量从为企业实现战略发展提供解决方案
的角度来考虑人力资源解决方案。ＨＲ不能
为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的
小圈子，站在战略的高度，了解企业的业务
现状、企业的发展方向，将任何关注“人”
的举措和公司的业务发展联系在一起。
ＨＲ经理还要学会与ＣＥＯ和其他业务部门沟通
的语言。
ＣＥＯ与ＨＲ之间普遍存在交流的“代沟”，一
方面ＨＲ不懂ＣＥＯ的语言，另一方面ＣＥＯ不愿
意懂ＨＲ的语言。打个比方说，ＣＥＯ的语言和Ｈ
Ｒ的语言有时就像“样板戏”与Ｆ４的《流星雨》，
双方没有任何相通之处，当然也就谈不上战略合作。
多数情况下，ＨＲ只懂得人事管理的专业知识，而
ＣＥＯ却更多地关注市场、资金、成本和效益，喜
欢用数字、报表来说话。因此，ＨＲ要注意将人力
资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装
”，并且用财务的语言把它表达出来，成为管理层
关心的话题，寻找与ＣＥＯ和其他部门沟通的共同
点。
ＨＲ经理还要学习财务、商业运作等方
面的专业知识。
战略伙伴的角色对ＨＲ的素质提出了更
高要求，ＨＲ要参与企业的战略决策，要与
ＣＥＯ和其他业务部门沟通，仅仅具备人力
资源方面的专业知识显然是不够的，ＨＲ们
还必须掌握财务、业务操作等各方面的知识。
站在企业管理者的角度来看待人力资源管理
的问题
站在人力资源的角度看待企业管理的问题
CHO的眼光
比CEO更懂人力资源管理
比HR经理更懂企业管理
策略二
认识清晰，赢得企业发言权
至少要做到三个方面的清晰认识，才能
在HR工作中做到胸有成竹。首先是对企业
自身的认识，试想如果一个HR经理只是被
动的接受来自业务部门的需求，而不去主动
对公司的发展方向、产品特点、业务流程、
组织氛围、企业文化进行研究，他怎么能对
企业需求有一个清晰深刻的认识，又怎能找
到企业真正需要的人才。
因此，一个HR经理必须善于学习和总结，
他不仅要对企业自身了如指掌，还要对企业
所在行业，企业在行业中所处位置有清晰认
识，然后才能从宏观角度出发，制定出企业
选人、育人、用人、留人的整体战略，以此
来支持企业的快速发展，保持企业在行业中
的核心竞争力。
HR经理人还应该对自己在企业中拥有
多少发言权有一个清晰认识，以避免跟老
板和业务部门发生直接矛盾。这就需要HR
经理建立起完善的人才招聘流程，规定所
有招聘一定要先通过HR部门，然后再到业
务经理，从根本上杜绝多头面试现象。所
有的一切都是为了保证找到合适企业的人，
只有如此HR经理才能真正发挥人才管理的
把关作用，在企业中的发言权也才能得到
真正提升。
