团队领导：九大核心技能造就新型管理者
作 者： 宋振杰
序言
做一只善于领导的小蜜蜂
这本书的写作是从一封加急邮件开始的。两年前的秋天，我接到了这样一封
邮件：
宋老师，有一个紧急而又重要的问题请教您。昨天，老板把我叫到办公室说：
"这两年你的业绩很出色，人品又扎实牢靠，你就负责整个华南区的销售工作吧，
华南区这几十号人就交给你了。"
走出老板的办公室，我既兴奋又茫然。虽说当区域经理的念头老早就有，也
想着要是当了该如何如何，可是真的把这一大摊子交给了我，我却感到无所适从。
您说，究竟怎么样才能当好一个团队的领导呢？我应该提高自己哪些方面的能力
呢？工作应该从何处入手呢？请您务必帮帮我！
后来，我给这位朋友回了一封长长的邮件，从九个方面概括了一个优秀的团
队领导者应该具备的素质、修养和能力。这位朋友很快回复了我的邮件，除了表
示感谢之外，他期望我能写一本有关团队领导的书，以帮助更多想当领导却不知
道从何做起的人，以及当上了领导却又茫然无措的人。
受到这位朋友的启发和鼓励，我开始了本书的写作。
俗话说，"不想当将军的士兵不是好士兵"，不少人都有当"将军"的职业梦想，
幻想着有朝一日能够带领一支团队，纵横驰骋、立下奇功。可是，当"天降大任
于斯人"的机会真的到来时，我们是否做好了充分的准备？我们是否具备了一个
团队领导者所应具备的基本能力和技巧？我们能够顺利地完成从"士兵"到"将军
"的素质提升和能力飞跃吗？
基于这些思考，本书运用大量鲜活的实战案例，从以下九个方面回答了怎样
当好一个团队领导者，以及怎样打造一支具有凝聚力、战斗力和创新精神的团队
的问题。1 如何修炼领导特质？从一个人的单打独斗到带领一支由各色人等组成
的团队，确实是对一个人能力的巨大挑战。这就要求团队领导者清楚"领导"的基
本内涵，用长远的眼光和决断的魄力明确团队方向，能够在实践中形成适合自己
和团队的领导风格，通过在人格、梦想、激情、冒险等方面的持续修炼，提高自
己的领导魅力。2 如何正确决策？领导就是决策，决策的速度和质量是衡量一个
领导者基本素质的重要标志。所以，作为企业的经理人和团队的领导者，必须既
要具有宏观决策的思维能力，又要掌握日常微观决策的科学方法和技巧，同时还
要避免诸如"霍布森选择"、"群体思维"等决策陷阱，实现科学决策、正确决策和
及时决策。3 如何进行绩效管理？我们都知道"一个和尚挑水喝，两个和尚抬水
喝，三个和尚没水喝"的寓言故事，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效
呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这是每一个团队领导者必须面
对的现实问题。这就要求我们走出绩效管理的诸多误区，从设定目标开始，通过
绩效辅导、考评等有效措施，在完成绩效目标的同时，提升团队成员的能力。4
如何激励员工？领导的精髓其实很简单：你想要什么，就该奖励什么。所以，要
想调动下属的积极性，领导者应该了解激励的基本类型、过程和原则，运用合适
的方法和技巧达到激励下属的目的。一些中层团队领导者，总是强调自己没有给
下属发奖金、加薪和提拔的权力，提起激励下属时感到"巧妇难为无米之炊"。这
其实是一种误区，金钱和职位的激励效果是有限的，而一些低成本甚至是零成本
的激励方法却可以帮助我们实现事半功倍的激励成效。5 如何教练下属？下属工
作能力的高低不仅直接关系到自身绩效的高低，也直接影响到团队绩效目标的完
成，因此，提高下属的素质和能力，是领导者的一项重要职责和任务。领导者要
重视团队成员的职业素质培训，让所有的下属随着企业和团队的成长而成长。6
如何正确授权？诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，其精神可嘉，但其方法不足取。一
个领导者即使浑身是铁也打不了多少钉子，因此领导者要借助别人的力量完成既
定的目标。敢于授权并善于授权，既是一个领导者成熟的表现，又是一个领导者
取得更大职业成功的基础。领导者要打破种种授权障碍，让下属充分施展自己的
才华、能力和潜力，在成就下属的同时也成就自己。7 如何进行团队创新？创新
是一个团队持续进步的主要途径，打造一支活力四射、业绩出众的"梦之队"是每
一个领导者的梦想。可是，在现实过程中，你的团队是否不能拿出新的解决方案？
你的团队是否沟通不畅、创新乏力？如果你正在为此而忧虑，那么，掌握团队创
新的一些方法和技巧，也许会帮助你走出团队思维僵化的困境。8 如何管理员工？
"林子大了，什么鸟儿都有"，作为团队领导者，你必须学会与各种性格的人打交
道，掌握识人、用人、育人、管人之道。既会用人之长，又会用人之短，并用自
己的真诚换取下属的忠诚，用惊喜和感动增强下属的团队归属感。9 如何打造团
队？"一人拼命，百夫难挡；万人必死，横行天下！"这正是团队的力量和价值所
在。团队领导者应该根据团队发展的五个不同阶段，运用不同的领导风格和方法，
明确团队目标，凝聚团队智慧，塑造团队精神，形成团队合力，出色地完成团队
的任务。一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特："你是画米老鼠的吗？"沃尔
特回答："不，画米老鼠的不是我。"小男孩又问："米老鼠里那些笑话和点子都
是你想出来的吗？"沃尔特答道："不是，这些也不是我做的。"小男孩越来越不
解，继续追问道："先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？"沃尔特笑了笑回
答说："我就像一只小蜜蜂，从迪士尼工厂的一角飞到另一角，采集花粉，给每
个人打打气，我想这就是我的工作。"
杰克·韦尔奇说过，当你是一个人时，你的成功只与自己有关；当你领导一个团
队时，你的成功则与你的下属有关。你想成为一个优秀的团队领导者吗？那就从
学习并实践本书的一些理念、方法和技巧开始吧，提升领导能力需要我们持之以
恒地修炼，只要你拥有梦想，只要你坚持去做，有一天，你会惊喜地发现，自己
就是那个快乐自己、成就团队的小蜜蜂。
团队将因你而精彩，你将因团队而成功！
宋振杰
2007 年 4 月
第一章 如何修炼领导特质团队领导
《伊索寓言》中有这样一则故事：一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从
屋旁走过，于是骂道："你这只笨狼，你这只傻狼……"狼向上看了看，对羊说道：
"你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我高罢了。"
领导是比一般人站得高，但是远远不是狼所认为的那样，更不是那只只会骂
人的羊。
领导是什么
领导是一个动态的行为过程，是一种影响一个群体实现目标的能力；领导是
一种关系，是一种对团队持续发挥牵引、凝聚和激励的影响力。
领导学大师约翰·科特教授研究认为，对于一个企业的领导者来说，成功的
领导过程应该包括下述四个方面：
(1)制订企业的长远发展目标和规划；
(2)为实现企业的设想和规划，作出战略安排，这种战略安排应充分认识到
各种主要的相关环境因素和企业内部因素；
(3)建立一个强有力的资源协作体系；
(4)打造并凝聚一支担负着将设想变成现实这一责任的、热情高昂的核心队
伍。
1 领导与管理的关系和区别
领导与管理是一个问题的两个方面，既有联系又有区别，二者的关系和区别
可以从以下几方面来理解：
第一，领导侧重于宏观与未来，管理侧重于微观与现在。领导者更多地关注
外部，在对国内外的政治、经济、法律、文化、行业等诸多宏观因素的洞察与了
解的基础上，发现机会，抓住机会，勾画企业未来的愿景、价值观与战略规划；
管理则更多地关注内部，在对企业人、财、物等各种资源分析与判断的基础上，
科学合理地进行制度设计和资源分配与整合，将战略和机会转化为企业现实的经
营成果和竞争力。
第二，领导侧重于"人"的工作，通过选人、用人、育人、留人，打造一支具
有凝聚力、创造力和战斗力的团队；管理则侧重于"事"的工作，通过将企业各类
事务标准化、制度化、规范化和程序化，建立稳定而连续的企业经营秩序。
第三，领导强调激励、授权和教练，通过发挥领导者的非权力性影响力去激
发和调动下属的积极性与创造性；管理则强调指挥、控制和监督，通过发挥管理
者的权力性影响力去规范下属的行为。
下表是关于领导与管理的一些关键区别：表 1-1 领导与管理的区别
管理领导执行计划建立愿景改善现状创造未来只见树木看见森林集中于事
集中于人检视内部洞察外部指挥、控制、监督授权、激励、教练注重正确地做事
注重做正确的事询问"做什么"和"如何做"询问"是什么"和"为什么做"重视制度、
政策与程序注重价值观和原则多快好省地爬上梯子把梯子搭在正确的墙上身体
力行，鞠躬尽瘁振臂一挥，应者云集典型人物：周恩来典型人物：毛泽东
领导与管理存在差别，并不意味着领导比管理更重要。我们认为要达到组织
的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，二者缺一不可。在企业相对稳定的
时期，有限的领导与强有力的管理相结合可使企业具有良好的运营效果；在企业
动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着一些有限的管理可能更符合企业运作的要
求。
领导能力与管理能力是经理人必须具备和修炼的两大基本能力，是手心和手
背的关系。但是，随着经理人的职位升迁，其所需要的这两种能力，哪一个更重
一些，也有比例上的变化。而且，在不同的企业和不同的环境下，所需要的两种
能力也是不同的。
图 1-1 不同层级的领导与管理
对于一个企业来讲，一个强有力的领导者必须有一个或多个强有力的管理者
和执行者。整个企业偏重于领导型，会"头重脚轻"，缺乏扎实的基础和稳定性；
而偏重于管理型，则会"头轻脚重"，缺乏活力，辨不清未来的方向。所以，在一
个企业中，领导型和管理型的人才必须合理搭配、相得益彰。
在中国革命的历史进程中，毛泽东是天才的领导者，他高瞻远瞩、志存高远。
四渡赤水就像他那浪漫而飘逸的书法作品，三大战役则诠释了他运筹帷幄、决胜
千里的领袖气魄。他极富哲学思辨，又具有现实的洞察力，总是在中国革命的关
键时刻，拨云见日，指出中国人民革命的方向和道路。他又喜欢挑战，"与天奋
斗，其乐无穷；与地奋斗，其乐无穷；与人奋斗，其乐无穷"。而周恩来、陈云
等老一辈革命家相对于毛泽东来说则是天才的管理者，他们充满了理性而稳健的
运作智慧，"不唯书，不唯上，只唯实"。他们总能以缜密的思维把毛泽东的天才
创意转化为具体可行的行动计划，又总是以坚定、干练、彻底的执行力把毛泽东
的梦想创造性地变为现实。他们殚精竭虑、鞠躬尽瘁，与毛泽东一起开创了新中
国。
2 新经济时代领导能力的变革
有一则关于爱因斯坦的逸事：
一名学生拿到试卷时对他说："教授，上面的问题和去年的完全一样呀。"爱
因斯坦答道："是的，但今年的答案不同了。"
在 21 世纪的新环境、新条件下，需要的是新的领导者和领导力。Worthing
Brighton Press 公司专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应
用，在该公司的一项调查中发现，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以
下 12 种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：
（1）充分的自觉意识；
（2）善于激励他人；
（3）善于合理分配有限资源；
（4）富有远见并能向他人传播；
（5）拥有完善的个人价值体系；
（6）强烈的集体责任感；
（7）成熟的知识和学习网络；
（8）有效分析与整合复杂信息的能力；
（9）具有灵活性和快速反应的能力；
（10）在非常不明朗的局势下果断决策的能力；
（11）勇于并善于进行突破性思考；
（12）迅速建立高效率职业关系的能力。领导力不是命令与控制，它是关于
内在的"怎样为人"，而不是外在的"怎样做事"，它决定了"我是谁，我为什么要做
这项工作，我信仰什么"。好的领导向整个组织传播使命和价值观，致力于打造
一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织。归根到底，是领导的素质和
性格决定了企业的业绩和成果。
--《Leader to Leader》杂志总编辑赫塞尔本博士
3 新旧领导者的差异
我们姑且将仍然抱着传统领导观念的权谋式领导称为旧领导者，将勇于变革、
扬弃自我的 21 世纪领导者称为新领导者，他们的区别如下：表 1-2 新旧领导者
的区别
旧领导者新领导者 1 面对实物的管理执行力；
2 关注内部和现在，漠视变化；
3 主导产业的制胜力（赢在今天）；
4 依靠权谋和霸术的政治家；
5 内部资源的配置能力；
6 用权力管理企业；
7 高胆商的市场投机者；
8 靠物质奖惩驱动员工；
9 业务层面操作能力。1 卓越的预见与洞察力；
2 关注外部，面向未来，应对变化；
3 产业链条的整合力（赢在未来）；
4 政治经济家与人文领导者；
5 全球生态系统中的运作能力；
6 用激励、教练和授权领导企业；
7 高智商、高情商、高胆商的战略家；
8 用愿景、文化与成长引领员工；
9 战略层面资源整合能力。案例>>>
从 NBA 中看领导
一位身为 NBA 球迷的经理人从 NBA 比赛中领悟到的领导含义很有见地
（这里我暂且将一支球队的教练比做领导）：
(1)有一个共同的目标（夺取总冠军或企业持续发展）；
(2)有自己比较个性的打法（企业个性、领导风格、核心竞争力与企业文
化）；
(3)有一个团结协调的团队（精神领袖、明星球员、关键先生、蓝领工人、
板凳队员）；
(4)为保持团队的竞争力和足够的活力，必须赶走一些，引进一些（识人、
选人、用人、育人、留人、裁人）；
(5)进攻时一鼓作气，防守时同仇敌忾，僵持时全神贯注，关键时懂得喊暂
停（领导者的决策力和影响力）。
4 领导者的权力性与非权力性影响
领导者的影响力分为权力性影响和非权力性影响。
图 1-2 领导者的权力性与非权力性影响
权力性影响
领导者的强制性影响力，也叫权力性影响力，是随着领导者所担任的职务而
来的。你担任了某个职务，便获得了这个职务的法定权力。一般来说，这种影响
力主要是由社会赋予个人的职务、权力和地位等构成的。强制性影响力的特点在
于它对人的影响带有强制性和不可抗拒性，它对人在心理和行为上的影响主要表
现为被动与服从。权力性影响力一般有三个来源：一是强制权，即惩罚性权力；
二是奖励权，即奖赏下属的权力；三是法定权，即领导的权力带有法定的性质。
需要指出的是，这种法定的强制性影响力对人的心理和行为的激励作用是有
限的，有时显得苍白无力和无可奈何。权力性影响力在实际操作中一般表现为约
束、控制、监督、奖赏、惩罚、命令、指挥等领导行为，容易造成追随者迫于合
法的权力而敢怒不敢言、口服心不服，或者当面顺从而背后消极怠工。也就是说，
权力性影响力的作用是暂时性的、不连续的和不持久的。
非权力性影响
领导的非权力性影响力，指的就是经理人的内在品质、作风、知识、能力、
业绩、资历、智慧、魅力以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。
这种影响力更多地属于自然性影响力，具有"随风潜入夜，润物细无声"的功效，
其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。这种影响力表面上并没有"合法"权力
那种明显的约束力，但在实际上它常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束与
激励作用。
在实际操作中，非权力性影响力一般表现为领导者的道德品质、言传身教、
个性魅力、智慧能力、领导风格、人文关怀等，让追随者口服心服、五体投地，
产生"粉丝"般的崇拜、凝聚与追随效应，甚至让追随者心甘情愿地两肋插刀、义
无反顾。所以，经理人应该注重从品格、能力、知识、感情等方面不断积累和强
化自己的非权力性影响力。
领导的实质就是利用权力性和非权力性影响，特别是发挥非权力性影响力，
带领团队和下属全力以赴地实现预定的正确目标。案例>>>
丘吉尔的领导名言
1930 年，丘吉尔在《我的早年生活》一书中有这样一段话："有一次我受邀
为法国一座纪念碑撰文，写下了'作战时，奋战到底；挫败时，全力还击；胜利
时，心存宽厚；和平时，友好亲善'。"其实，这正是一个卓越的领导者所应该具
备的品质体现。
"团结，我们就站立起来；分裂，我们就扑倒在地。"英国在战时能凝聚民心、
跨越危机，正来自上述丘吉尔式的经典名言。丘吉尔也没想到，在 60 多年之后，
美国总统与纽约市长正是运用同样的口号与精神带领美国人民渡过"9·11"危机。
1941 年第二次世界大战当盟军处于最困顿之际，丘吉尔在母校的演讲中说：
"我们不要说这是黑暗的日子，要说是严峻的日子，这不是黑暗的日子，而是伟
大的日子，是我们国家曾有过的最伟大的日子，我们都必须感谢上帝，允许我们
在各自的岗位上，参与了让这些日子名留青史的过程。"丘吉尔的领导远见与鼓
动力量由此可见一斑。
在二战最艰难的时刻，丘吉尔发表了世界历史上最简短的演说词，那就是他
号召他的人民："永远，永远，永永远远，永永远远不要放弃！！"而他那从容不
迫的抽雪茄的神态和"V"字形手势，已成为世界人民追求胜利的代表性符号。
不同的领导风格
关于领导风格的研究最早是由心理学家勒温进行的，他提出了三种极端的领
导风格理论，即专制风格、民主风格和放任自流风格。之后，又有了坦南鲍姆的
连续统一体理论、费德勒的权变领导理论、布莱克的管理方格理论、保罗·赫塞
博士的情境领导理论等。
1 专制与民主维度的领导风格
以对权力把握和分配的两个极端为维度，可以将领导风格划分为专制型、民
主型、中和型和放任型四种类型。
这四种不同类型的领导风格除放任型外各有利弊，这要求领导者根据团队特
点、工作状态和下属的构成灵活运用和掌握。
图 1-3 权力维度的四种领导风格
专制型领导风格在领导行为上通常表现为：■ 领导者主导权力，以力服人；
■ 独断专行，不考虑下属意见；
■ 领导者与下属保持信息的不对称性；
■ 经常以命令、指挥、控制、惩罚的高压震慑态势为主，强调严明的纪律约
束；
■ 在比较威严的等级结构中与下属保持距离。专制型领导风格的消极作用是：
下级消极应付，口服心不服；领导者无法听到来自基层的真实信息，容易造成决
策失误；由于等级森严，士气不高。其积极作用是：领导者决策和执行迅速果断，
效率比较高，特别是在混乱紧急的时候效果好。
民主型领导风格在领导行为上通常表现为：■ 与下属分享权力，以理服人，
充分听取下属的意见；
■ 与下属共享决策信息，群体讨论决策；
■ 领导者主要靠非权力性影响力进行领导，尽量根据下属的个性、特点与兴
趣安排工作任务，并在工作过程中与下属打成一片。下属比较喜欢这种领导风格，
这时下属灵活度、自由度较大，感觉受到重视和尊重，并有参与决策的自豪感，
能够发挥自己的潜力，有较大的创新空间。所以，团队氛围比较活跃，团队成员
的积极性较高，容易激发大家的创新激情和创新思维。需要注意的是，如果过于
民主，则民主型领导风格容易失控，领导者有时会因为优柔寡断而影响团队效率。
中和型领导风格一般表现为：■ 既讲民主又讲集中，比较理性；
■ 领导者既坚持原则又能虚心听取下属的意见；
■ 对下属尊重但不放纵，与下属保持适当距离，关键时刻果断拍板。在这种
风格的领导下，团队成员一般按照既定的规则、秩序行事，有比较强的安全感，
而且也有建议与参与决策的机会，大家步调一致，目标明确，能够取得较高的业
绩。只是如何把握中和的程度是需要领导者自己琢磨和思考的。
放任型领导风格主要表现为：■ 领导者不敢管、不想管或者不会管，毫无章
法；
■ 下属我行我素，整个团队犹如群龙无首的乌合之众，战斗力和绩效较差。
故 事风和太阳
尽管这是一个老掉牙的故事，但它却能很好地说明领导风格的问题。在一个
冬天，风和太阳打赌，看看到底谁能够将一个路人的衣服脱下来。风说自己能行，
于是抢先对着路人猛烈地吹了起来，可是风刮得越大，路人就把自己的衣服裹得
越紧。相反，太阳并没有做什么，只是非常温和地散发着自己的光和热，路人因
为感觉到春天般的温暖，很快就主动地把衣服脱了下来。
由此可见，不同的领导模式和风格，会产生不同的领导结果。
2 目标关系维度的领导风格
根据领导者"对人"与"对事"的关心程度，还可以将领导的风格划分为指挥型、
关系型、综合型和贫乏型四种类型。
图 1-4 人事维度的四种领导风格
指挥型领导风格以"事"为中心，关注目标和任务的完成情况，重视结果。他
们一般对下属安排工作十分周全，目标明确，要求具体，制度严格，较少听取下
属的意见，不太关心下属的感受与工作之外的个人生活，最后以成败论英雄，奖
惩分明。这种风格措施得力，雷厉风行，效率高，效果好，但长此以往可能导致
下属情感压抑、士气低落、创新乏力。
与指挥型领导风格对应的是关系型领导风格，这种风格以"人"为中心，领导比较
重视与下属的关系，关注团队氛围的和谐与融洽。他们能够耐心听取下属的意见，
并关心下属的感受，很多决策都是在下属的充分参与下完成的，上下沟通活跃顺
畅，士气高涨，善于创新。但过分重视关系，难免陷入一团和气、没有原则的泥
潭，因而损害团队目标、效率和最终结果的达成。
综合型显然发扬了指挥型与关系型的各自长处，而又避免了二者的不足，在
重视"人"与重视"事"之间找到了合理的平衡，使团队在和谐的氛围中创造最佳的
业绩，因而是一种比较理想的领导风格。但与前述中和型领导风格一样，如何把
握人与事的关系需要认真体会。领导就是应该将成功与大家分享，而主动承担失
败的责任。他们用非常严苛的标准评价自己的表现，他们明白：自己的言语和行
为，都在和自己所宣称的价值观和准则作比照。
--《从优秀到卓越》作者吉姆·柯林斯
3 因人而异的领导风格
"情境领导"的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家，他经过多年的研
究，提出了情境领导模式理论。情境领导的特点是从被领导者的准备情况和现实
状态出发，由领导者主动调整自己的领导风格，与下属的准备程度配合互动，从
而提升领导的效率和效能。
针对员工的特定工作过程或工作状态，领导者可将员工的成长过程分为四个
阶段：
表 1-3 员工成长的四个阶段
高中低 R4R3R2R1 有能力
有意愿
并自信有能力
没意愿
或不安没能力
有意愿
或自信没能力
没意愿
或不安在情境领导的过程中，下属和员工的"准备度"是影响领导方式有效性
的最重要的权变因素，它包括两项要素：
(1)工作能力准备度，即下属的知识和技能状态。知识技能准备度高的下属
拥有完成任务所需要的知识、能力和经验，能独立完成上司下达的工作任务，一
般不需要别人的指导或协助。
(2)心理意愿准备度，即下属做某事的态度、意愿和动机。心理意愿准备度
高的下属总是能够自动自发，不需要太多来自外部的激励，他们拥有自我激励的
"发动机"。
情景领导模型使用了两个领导维度：任务取向和关系取向。任务行为是指导
的行为，就是告诉下属应该做什么、如何去做、在什么时间完成；而关系行为则
是一种双向沟通，是辅导的行为、动态的倾听以及人性化的支持行为。相对于员
工的四个不同阶段，领导者必须知道自己在影响下属的时候应该在合适的时间内
使用合适的行为。
图 1-5 情境领导模型
告知式领导风格(高工作、低关系)
在 R1 阶段，下属能力和意愿准备度属于"双低"的情况，即下属既不愿意也
没有能力执行一项工作任务。领导者应该采取"高工作、低关系"的告知式领导风
格，责令下属执行工作任务，并给予明确的指示、指挥，详细告知下属做什么、
为什么做、怎么做、做到什么程度、什么时间完成、用多少资源等，并在工作过
程中注意监督、控制和具体指导。
推销式领导风格(高工作、高关系)
在 R2 阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿高、技能低"的情况，即下
属愿意从事必要的工作任务并担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能。领导
者应该采用"高工作、高关系"的推销式领导风格，同时提供指导性与支持性的行
为。说服下属接受领导所决定的工作任务和工作方法，并在工作过程中，注意加
大对下属的培训、教练和指导力度，提高下属的工作技能。
参与式领导风格(高关系、低工作)
在 R3 阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿低、技能高"的情况，即下
属的工作能力强，但工作意愿比较低，也就是下属的态度出了问题。领导者应该
采用"高关系、低工作"的参与式领导风格，通过双向沟通和悉心倾听的方式，与
下属进行充分的信息与情感交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不
给予过多的指示和约束。同时，要注意找出下属在态度与意愿方面的问题原因并
加以解决。
授权式领导风格(低工作、低关系)
在 R4 阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿高、能力高"的"双高"情况，
即下属工作能力强，工作态度又积极。领导者应该采取"低工作、低关系"的授权
式领导风格，可赋予下属自主决策和行动的权力，通过适度授权放心地让下属大
胆工作，并实现自我价值创造，领导者只起适当的监督、激励和支持作用。
赫塞博士告诉我们，这四种模式中没有哪种是永远最佳的，情境领导强调的
是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式，而且这是一个不断变
化的过程。领导者要视下属情况的变化来调整领导方式，比如有的时候需要多给
员工一些工作上的指导，有的时候需要多一些放权。领导者要通过不断调整领导
方式的方法促进员工的成长，创造合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，
达到自我管理状态。
情境领导要求领导者具备灵活性、适应性。领导者要有改变的意愿--因为很
多领导者往往习惯于自己最熟悉的领导方式，而不愿意学习应用新方式。经理人
必须要意识到，只有努力克服自身的惰性，才能让情境领导在组织管理中发挥出
作用。
卓越领导者的三大关键特质
所谓特质是指领导者为了完成领导使命和组织目标而必须具备的、持续稳定
的性格与气质倾向。对于领导者究竟需要什么样的特质才能完成领导任务，说法
不一，至今仍没有一个统一的标准答案，可能也不会有一个统一的定论，因为人
的性格是复杂的，而领导活动更是多变的。通过观察研究，我们发现，卓越的领
导者一般都具备以下三大关键特质：
1 眼光
作为一个领导者，首先要有眼光、境界和追求。要能够独上高楼，登高远望；
要能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有价值的变革及其征兆，见微知著；
同时，能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略
思维能力与战略实施能力。
洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要。成功的领导者能够广泛听取
和吸收信息、意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时
机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，
持久投入，成为组织的信仰和价值观。
所以，作为职业经理人要注意训练自己思维的前瞻性。开阔视野，放远眼光，
提高自己把握未来趋向的能力、辨别企业方向的能力、洞察事物本质的能力，以
及在变化无穷的环境中作出战略选择的决策能力。远见卓识并不是先知先觉，而
是在公司面临危机之时镇定地、扎实地指明公司的发展方向，确定公司的未来战
略目标。
案例>>>
盛田昭夫的眼光与胆略
1992 年盛田昭夫因中风而退出了索尼的经营决策与管理事务。导致这种悲
凉无奈收场的原因，据说是他留给索尼的一笔被业界和媒体认为荒唐透顶的并购
案。1989 年 9 月 25 日，索尼宣布斥资 48 亿美元，对哥伦比亚电影公司及关联
公司进行并购。哥伦比亚电影公司的股价为每股 12 美元，而索尼的出价却是每
股 27 美元，很多人包括很有影响力的经济学家与管理学家都认为盛田昭夫肯定
是疯了，并断定盛田昭夫的一意孤行必将把索尼带向万劫不复的深渊。确实，以
后的现实也验证了专家们的预言，到 1994 年 9 月 30 日，哥伦比亚电影公司累计
亏损 31 亿美元，创下了日本公司公布的亏损之最，索尼公司危在旦夕。
但是，沧海横流方显英雄本色。进入 21 世纪之后，人们越来越发现，盛田
昭夫巨大"失误"的亏损并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。当很多人
死抱着损益表在斤斤计较眼前经济利益的时候，几乎没有多少人能够理解盛田昭
夫的良苦用心。他以企业家特有的眼光洞见了 21 世纪索尼赖以存活的根基--视
听娱乐，并以灵敏的商业直觉深刻地觉察到了好莱坞的知识产权对索尼发展的巨
大战略意义。
盛田昭夫以他战略家的超前眼光和企业家的过人胆略，为未来索尼构建了以
家庭视听娱乐为中心的从内容、渠道、网络到终端的产业链条和商业体系，回答
了 50 年之后索尼靠什么吃饭、凭什么竞争的问题。
2 魄力
所谓魄力就是领导者决策的胆略和果断力；就是一针见血地切中问题的要害，
相信自己，力排众议，做出大胆和及时的决定；就是在不确定的复杂局面中敢于
冒险并承担巨大的压力和责任；同时还包括承认失败和错误的勇气，"敢于直面
淋漓的鲜血，敢于正视惨淡的人生"。
《聊斋志异》里有个故事：一个叫叶天士的著名中医，在为自己的母亲治病
时，因为一味药拍不了板，他知道，这味药如果加对了会治好母亲的病，用错了
母亲的病会恶化，甚至有死亡的危险。这时，他犹豫不决地转而询问另外一位中
医，那位中医坚决地认为应该加。当别人问他为什么要加药时，他毫不避讳地说：
"因为治好了叶天士母亲的病，我可以借此名扬天下；万一治不好，反正是别人
的妈，不是自己的妈。"有一位企业家对这个故事深有感触，他说："企业家是什
么？企业家就是把企业当做自己的妈还敢下药治病，而且有能力下对药把母亲的
病治好的人。"
由此可见，企业领导者的魄力、胆略和勇气是何等的珍贵，又是何等的壮烈！
案例>>>
"胆大包天"的王均瑶
王均瑶 16 岁那年离开家乡温州，到长沙市一带经营五金和印刷业务。1989
年春节前夕，因为忙于业务他忘记提前买回家的火车票，结果都到小年夜了仍然
坐不上火车，他和其他几个同样被困在长沙的老乡只好以高于正常票价两倍的价
格包了一辆大巴回家。
坐着又慢又颠的大巴真是不好受，王均瑶随口感叹了一句："这破车真慢！"
这时，旁边的一位老乡挖苦说："飞机快，你包飞机回家好了。"说者无心，听者
有意，王均瑶梦想的种子在心中蠢蠢欲动了。春节刚过，王均瑶真的跑起了承包
飞机的业务。要知道，当时不要说包飞机，就是坐飞机也不是谁都能行的，连买
机票都需要单位的级别证明！一个小小的打工仔，凭什么包飞机？面对冷嘲热讽，
王均瑶丝毫没有放弃，经过长达八九个月的走访、市场调查和跟有关部门沟通，
在遭受无数次的拒绝和白眼之后，他终于盖了 100 多个图章，完成了包机的各项
准备工作。
1991 年 7 月 28 日，随着一架"安 24"型民航客机从长沙起飞并平稳降落于温
州机场，王均瑶开创了中国民航史私人包机的先河，承包了长沙-温州的航线，
并在当年实现赢利 20 万元。25 岁的王均瑶也在完成个人创举、打破民航历史的
同时，为自己赢得了"胆大包天"的个人品牌。之后，他一鼓作气包下全国 400 多
个航班，成立了全国第一家私人包机公司--温州天龙包机有限公司，在中国航空
史上写下了特别的一页。美国《纽约时报》评价："王均瑶超人的胆识、魄力和
中国其他具有开拓与创业精神的企业家，可以引发中国民营经济的腾飞。"从此，
王均瑶相继进入奶制品业、百货业等，经过 10 年的发展，均瑶集团总资产已达
到 35 亿元。可惜的是，2004 年 11 月，38 岁的王均瑶因患肠癌医治无效而英年
早逝。
3 胸怀
心有多大，舞台就有多大；胸怀有多宽，事业就有多广。海纳百川，有容乃
大，所以领导者成就大事业必须要有容人、容智、容物、容事的肚量。心胸宽则
能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则事业强。
古往今来成大业者必有过人的心胸。战国时期的楚庄王，有一次打仗大获全
胜后大宴群臣，这时，有一个人趁风吹灭蜡烛之际拉住了楚庄王爱妃许姬的衣袖，
许姬在黑暗中扯掉对方的缨带，并要求楚庄王立即点亮蜡烛，严惩那个人。但是
楚庄王却不动声色，反而要求所有臣工都要解开缨带，摘下帽子，开怀痛饮，最
后尽欢而散。后来，在楚庄王讨伐郑国时，有一个叫唐狡的将领骁勇善战，奋勇
杀敌，立下了赫赫战功。楚庄王下令重赏，唐狡却说不敢受赏。楚庄王问为什么，
唐狡说，那次宴会上正是他拉了许姬的衣袖，大王却不究死罪，他已经感恩不尽，
所以舍命相报。正是楚庄王过人的心胸，才得到唐狡赴汤蹈火、死而后已的回报。
可见，领导者容人之过、谅人之短的心胸何其重要。
有人形象地说，你能容一个班的人，就只能当班长；能容一个团的人，只能当团
长；能容亿万人的人，才能成为领袖。
容智则是能包容和接纳更宽广、更丰富的知识、经验与智慧，而不是自以为
是、唯我独尊、刚愎自用，最终因为夜郎自大而成为井底之蛙，在错误的决策中
葬送了自己和企业的前程。有了心胸才能容纳思想，有了思想才有智慧，有了智
慧才有思路，有了思路才有出路。容智最主要的是能够容纳不同意见，特别是与
自己相左的建议和观点。很多人因为"英雄所见略同"而沾沾自喜，殊不知，很多
时候与"所见略同的英雄"交流纯粹是白搭工夫。成就大事的人一定要结交几个真
性情的朋友，当你忘乎所以的时候，他们可以给你浇上一瓢刺骨的冷水，让你认
清自己。
容物和容事则要求领导者要能拿得起、放得下，不要斤斤计较眼前的蝇头小
利，要放眼更为广阔的舞台和空间；不要因为鸡毛蒜皮的小事而郁郁寡欢，要放
眼自己的大理想、大事业；不要因为别人的误解、冤枉或反对而烦恼愤懑，要执
著自己的大战略、大目标；不要因为暂时的挫折和失败而一蹶不振，要放眼自己
的大前途、大未来！我做过的事情当中，最重要的是协调替我们工作的人才，为
他们指点一些目标。
--沃尔特·迪士尼
领导魅力的修炼
香港著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说：如果你想做团队的老
板，较为简单，你的权力主要来自于地位，这可凭借上天的缘分或你的努力和专
业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召
力。由此可见，领导者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化
特征与领导活动有机地结合起来，才能较好地完成领导任务，体现领导能力。没
有人格魅力，领导者的领导能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是
被动的。
有能力的人，不一定都有人格魅力。领导者的人格魅力影响着其执政能力，
领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。其影响主要通过领
导者运用权力时产生的亲和力、凝聚力和感召力而体现出来。也就是说，对那些
具有领袖特质和具有领导魅力的领导者来说，一个典型的特征是他们能够唤起、
激励、影响他人的情绪。魅力型领导者主要通过四种途径和方法影响追随者和下
属：
(1)高瞻远瞩与洞察力：领导者善于清晰地描述组织的使命与愿景，这一前
景将组织的现状与美好的未来联系在一起，使追随者意识到自己为什么而奋斗。
(2)目标清晰与坚定意志：领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这
些期望表现出充分的信心。
(3)价值理念与以身作则：领导者通过自身的行为传达一种新的价值观体系，
并以自己的行动为下属树立榜样。
(4)敢于冒险与承担责任：魅力型领导者可以做出自我牺牲和反传统的行为，
表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。
1 人格魅力
人格魅力，就是通过人格的外显而对周围构成的吸引力和辐射力。它是由一
个人的品格、智慧和才能凝结而成的力量。在社会交往中，人格魅力会成为一个
人获取社会优势的有利条件。
现代领导学认为，人格魅力是领导艺术的集中体现。杰克·韦尔奇和松下幸
之助是创造现代企业管理神话的两个传奇人物，在他们成功的因素中人格魅力占
据了重要的位置。我们总是不由自主地受他人魅力的吸引，乐于与那些激情四射、
朝气蓬勃的人相处，他们总是给我们带来阳光和活力的劲风；我们容易信任那些
虚心谦和、诚实守信的人，他们总是能够给我们以安全和信赖感；我们更钦佩那
些大智若愚、大巧若拙的人，他们总是在不显山露水的情况下成就自己、快乐他
人。
这些非凡的人通过他们的言行散发出人格魅力，凝聚成一种无形的巨大力量，
使追随者心甘情愿地追随其左右，而且在优势富集效应的作用下，越来越多的追
随者加入其中，终成浩浩荡荡的人脉洪流，势不可挡，成功已成必然。
2 思想的魅力
所罗门王曾说过：他的心怎样的思量，他为人就是怎样的人。思想的力量将
影响一个人的作为。一个魅力领导者或企业家同时也是一个深邃的思考者和思想
家。无论是华为任正非的"华为的冬天"与《华为基本法》，还是海尔张瑞敏的"吃
休克鱼"、"海尔是海"、"人单合一战略"，或是联想柳传志的"鸡蛋论"、"拐弯论"
等，无不是领导者在不同历史发展阶段对企业运作规律的深刻洞察与准确把握，
无不闪烁着思想的光辉，影响着他们身后的企业和追随者。而毛泽东与他的同志
们在中国革命和建设进程中所形成的毛泽东思想，则不仅成为中国社会主义革命
和建设的指导思想，为中国人民指明了前进方向，而且，也必将以其深邃的思想
光芒闪耀在历史长河中。
所以，领导者不仅是一个运筹帷幄的战略家，也应该是一个与时俱进的思想
家。
3 梦想的魅力
有梦最美，一粒橡树的种子可以蔓生成茂密葱郁的森林。梦想是实现一切未
来的种子，是下一个努力的奋斗目标。领导者不停地编织一个个梦想的花环，煽
动、诱惑、吸引、凝聚其团队和追随者，不断地实现一个梦想，然后又奔向下一
个梦想。当有人问奥康集团董事长王振滔最喜欢的一个词语是什么，他说是梦想，
并说："我未来的梦想，是能站在月球上看着地球上不同肤色的人穿着奥康皮鞋
走来走去。"
1984 年，因为德国"利勃海尔"项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国朋友带
着张瑞敏参观德国市场的时候，问他："你知道你们中国的什么产品在德国最畅
销吗？"张瑞敏摇摇头，德国朋友接着说："烟花和爆竹最畅销。"德国友人一句
不经意的话，深深地刺痛了张瑞敏："难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过
日子吗？"此刻，30 多岁正血气方刚的张瑞敏，有一种热血沸腾的感觉，一个伟
大的梦想从此时常萦绕在他的脑海里：要让海尔产品不仅在德国市场上畅销，更
能畅销世界！正是在这一梦想强大的牵引与召唤下，张瑞敏和他的海尔卧薪尝胆、
奋发图强，一步步地由"中国的海尔"走向"世界的海尔"。
星巴克总裁霍华德·舒尔茨在其新书《寻找美国最优秀的商业领袖》中指出，
一个优秀的领袖应该对自己企业的未来有一个图景。领导者需要学会将心中对于
未来发展的图景和那些希望与你共事的人分享，越具体越吸引人。当你工作时，
公司未来发展的图景应该每天都在你的脑海里，而且随着时间的变换和发展，一
个优秀的领导者会时时更新这个图景。这样，员工们才会感觉到他们与企业的未
来休戚与共。
故 事 领导就是会煮石头汤的人
这是一个流传于法国民间的故事：三个刚刚打完仗却没有找到大部队的士兵，
疲惫地走在一条陌生的乡村小路上，他们又累又饿，已经一天多没有吃东西了。
当三个士兵看到一个村庄时，他们不觉兴奋起来，心想这下总算能找到吃的
了。可是，村民们看到大兵的到来心存恐惧，而且仅有的一点食物还不足以填饱
自家的肚皮，于是，他们慌忙回家将自己的食物藏了起来，当士兵找上门来时，
村民们也装出可怜的饥饿样子。大兵们一无所获。
这时，一个饥肠辘辘的士兵想出了一个绝招。他向村民们宣布，要用石头做
一锅鲜美的汤。好奇的村民们为他们准备好了木柴和大锅，士兵们真的开始用三
块大圆石头煮汤了！望着滚上来的热水，士兵们一边舀了一勺放在嘴里，一边大
声地赞美道："啊！多么鲜美可口的石头汤呀！"看到在一旁观看的村民口水欲滴
的样子，士兵又说道："当然，为了汤的味道更鲜美，还需要一点佐料，比如盐
和胡椒什么的，您愿意帮忙吗？"为了品尝到鲜美的石头汤，一个村民欣然答应
帮忙。之后，在士兵的引导下，村民们心甘情愿地从家中拿来了胡萝卜、卷心菜、
土豆、牛肉等煮汤的物料，当然，一锅丰盛而鲜美的"石头汤"很快做了出来。为
了给鲜汤配套，村民还从家中贡献出了面包和牛奶，大家愉快地享受了一顿美味
大餐。
对于这个故事，不同的角度可以有不同的解释。就领导角度而言，显然领导就是
在一无所有的情况下，或者是在艰难困境中，带领他们的跟随者熬出一锅鲜美的
"石头汤"的人。
4 高尚的品质
美国成功心理学大师拿破仑·希尔博士说："真正的领导能力来自让人钦佩的
人格。"
公道、正直、诚实、善良、博爱等是每一个成功的领导者已经融入血液中的
品性，只有品质高尚的领导者才能成就品质高尚的企业。《领导力》的作者库泽
斯和波斯纳在过去的 20 年中，在三个不同阶段对 7500 人调查后发现，"真诚待
人"是得票率最高的领导品质。对一个领导者来讲，真诚是一项最基本的原则，
也是最基本的道德底线，更是获得追随者的一种能力。当下属发现被上司欺骗或
耍弄之后，只有笨蛋和白痴才会继续跟随。本田宗一郎曾经说："有人鼓吹为国
家、为企业而死，莫忘公司之恩等，该让说这些话的家伙去死！我绝不要求员工
'为公司干活'，我要他们'为自己的幸福打拼'。从业人员不必为企业而牺牲自己，
而是为自己的幸福努力，工作起来才会有效率。"正是本田的真挚、坦诚和魅力，
才吸引了一大批追随者为其鞠躬尽瘁。
蒙牛牛根生的人格魅力就是依靠高尚的品德来提升的，他的领导哲学是："
小胜靠智、大胜靠德"，"财聚人散、财散人聚"。他说："想赢两三个回合，赢三
年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。"2005 年 1 月，牛
根生把自己不到 10%的股份全部捐出，创立"老牛专项基金"。在有生之年，他将
股份红利的 51%赠予基金会，49%留作个人支配；在天年之后，股份则全部捐给
老牛专项基金。第五级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。他们的
身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。他们抛开自我的需要，
投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第五级经理人不是没有自我和自身利益，实
际上他们个个都胸怀大志--但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，
而不是首先考虑自己的利益。
--吉姆·柯林斯
5 理性与激情
阳光卫视 2005 年 11 月 26 日的《杨澜访谈录》播放了杨澜与马云的对话。
当杨澜说"有人也说马云非常聪明"之后，马云说："我觉得我真的不聪明。我从
小读书、各种小孩玩的技巧，我都不在行。别人把你当英雄，你可千万别把自己
当英雄，那可能麻烦就大了。英雄是别人说的，名气是别人给的，对吧？"
马云在 IT 界绝对是个标志性的人物，他带领下的阿里巴巴连续 5 年被《福
布斯》评为全球最佳的 B2B 网站。时下大红大紫的马云在对事业充满激情的同
时，始终保持着罕见的理性，这不能不让人肃然起敬。
正如复星总裁郭广昌所说："商业中的理性，就是既要认清自己的目标，又
要清楚自己所持有的资源，而只有具备了激情，才能克服一个又一个的困难，具
备为一个宏大目标而奋斗的耐心。"理性与激情兼具，这是郭广昌为魅力领导者
所做出的独到诠释。
6 冒险精神
经济学家樊纲说：企业家精神到底是什么精神？创新精神。创新精神又是什
么精神？作为经济学者，我把它定义为创新精神就是冒险加理智。
西方社会学家都认为，冒险是我们这个星球不断挑战自我与进步的动力。应
该说，真正的政治家、探险家、科学家、艺术家、企业家等都是冒险家，正是这
些形形色色的冒险家们才推动了世界物质文明与精神文明的进步与繁荣。基于这
种认识，经济学家熊彼特甚至将企业家的冒险精神视为资本主义的根本性基础。
他预言：当那些雄心勃勃的探险家与国际贸易贩子变成办公室循规蹈矩的文员时，
资本主义的覆灭之日就快要到了。可见，这个时代呼唤的是雄鹰般的挑战者，而
不是拘泥于天亮时就打鸣的公鸡！漂亮骄傲的公鸡永远也不知道蓝天的壮美与
辽阔，它更没有雄鹰那磅礴的搏击苍穹的激情。
冒险虽然有一定的成本，但获得的回报却是丰厚的。当王石以知天命的年龄
登顶世界最高峰的时候，曾引发了一场王石是否"不务正业，对企业、股东和股
民不负责任"的辩论，身为主角的王石却依然神情自若，并将此提升到企业管理
的层面："之所以觉得年过半百就不适宜开创新事业，是人们观念的原因，因为
我们的参照系取向有问题。刚过五十就不再进取，是社会、人生的巨大浪费。"
也正是这种冒险的精神，使他顶着巨大的压力，冒着巨大的风险，将原来做了十
年"加法"的多元化的万科，硬是坚定不移地做了十年的"减法"，放弃了当时广东
水饮料市场占有率第一的食品饮料厂，舍弃了当时营业额超过沃尔玛和家乐福的
万佳百货等，断臂求生，十年生聚，终于成就了十年后万科的风生水起，成就了
万科这个中国房地产第一品牌。
正如王石谈到登山感受时所说："没有恐惧是假的，登山就是战胜恐惧的过程。
能够坦然面对死亡，就能坦然地面对生活中的任何事情。"冒险对他自己来说，
无疑积累了一笔宝贵的财富，也为他赢得了企业家独特的魅力。
7 幽默的力量
哲学家奥修说过，成为"活生生的"意味着具有幽默感，具有一种很深的爱的
品质，具有一种游戏的心情。幽默作为一种激励艺术，在日常的交往中有着重要
的作用。在富有幽默艺术的领导、主管周围，很容易聚集起一批为其效力的员工，
主管的幽默会化解许多尴尬，维护员工的自尊。
美国历史上的许多重要人物，如林肯、罗斯福等，都是善于运用幽默艺术的
高手。有一次，林肯与他的老朋友白兰德边走边谈，当他们来到早已等候多时、
准备接受总统训话的士兵面前时，白兰德还没有意识到自己应该离开。当一位副
官走上前提醒他退后八步的时候，白兰德才发现自己的失礼，涨红了脸，但林肯
立即微笑着说："白兰德先生，你要知道也许他们还分辨不清谁是总统呢！"这么
一句简简单单的话语，立刻打破了现场的尴尬气氛。
运用幽默进行管理，管理者往往可以取得良好的效果。据美国针对 1160 名
管理者的调查显示：77％的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52％的人认为
幽默有助于开展业务；50％的人认为企业应该考虑聘请一名"幽默顾问"来帮助员
工放松；39％的人提倡在员工中"开怀大笑"。一些著名的跨国公司，上自总裁，
下至一般部门经理，已经开始将幽默融入日常的管理活动中，并将其作为一种崭
新的培训手段。
8 讲故事的能力
领导会讲故事胜过一堆统计数据。为了提高管理人员讲故事的能力和技巧，
IBM 管理开发部专门聘请好莱坞的剧作家担任公司顾问，培训管理人员如何运
用情节与角色来制造冲突，进而编写并讲述一个个绘声绘色的故事。在惠普创
建 50 周年的时候，公司聘请有关专家在公司上下收集了 100 多个故事，其中"惠
利特与门"流传最广。惠利特是惠普公司的创办人之一，有一天他发现材料仓库
的门被锁上了，于是惠利特让人把锁撬开，并在门上留下了一张便条，上面写着
"此门永远不再上锁"。这个故事是在告诉所有惠普人：惠普相信每一个企业员工。
而中国的海尔也是一个很会讲故事的企业。张瑞敏和海尔人砸冰箱的故事在
国内外广为流传，可以说对树立海尔的质量口碑起到了巨大的推波助澜的作用。
在海尔 20 周年庆典前后，海尔又推出了《海尔的话与画》、《海尔的故事与哲理》
等，进一步促进了海尔文化的传播。
当然，经理人讲故事要讲究技巧和对象。著名企业管理专家诺尔迪奇总结了
领导者常用的三种故事类型：
(1)第一类故事是"我是谁"，即讲述自己的亲身经历，讲述自己的成功与失败、
欢乐与泪水，以此赢得共鸣，打动人心，调动积极性。
(2)第二类故事是"我们是谁"，即讲述我们团队目前面临的形势与前景，以激
发团队协作精神，激励所有团队成员勇于面对变革，迎接挑战。
(3)第三类故事是"我们向何处去"，即描绘团队未来的愿景、方向与目标，用
目标的牵引力凝聚团队力量和智慧，激发团队成员迈向理想的激情与潜力。
【现在行动】领导能力自我训练要点
1 职业经理人既是一个管理者，又是一个领导者。随着职业经理人职位的升
迁，领导的责任也越来越大，对领导能力的要求也越来越高。我的领导能力如何？
2 我对领导方面的知识和技巧知道多少？我应该制订一个什么样的计划来
不断丰富自己的领导知识，提升自己的领导能力？
3 领导与管理的区别在哪里？作为一个团队的主管，我应该如何做才能既抓
好管理又当好领导？
4 从林肯、丘吉尔、毛泽东等伟大的领导者身上，我应该学习哪些卓越的领
导品质？在国内外企业界我最佩服的企业家有哪几位？应该向他们学习些什么？
5 大体上说，我的领导风格是什么样的？专制型、民主型、适中型、任务导向型，
还是关系导向型？各有什么利弊？
6 情境领导要求领导者根据下属的准备度和现状来随时调整自己的领导风
格和方法，我现在的下属大体可以分为几种类型？我应该如何领导他们以获得最
佳的领导效果？
7 没有一种绝对正确或最好的领导风格或模型，关键在于是否适用。对于我
目前的领导风格，上司、同事、下属评价如何？应该如何改进？
8 在眼光、魄力和胸怀这三大关键特质方面，我做得如何？应该怎样修炼这
些领导素质？
9 领导者的魅力从何而来？勾画愿景、充满激情、意志坚定、幽默风趣、善
于演讲等是魅力领导者的外在表现，我应该如何提高这些方面的能力？我应该如
何塑造自己的领导魅力？
10 领导者的权力性影响是有限的，而非权力性影响则是无限的。我应该怎
样做才能提高自己的非权力性影响力？
领导意味着担负更大的任务和责任，同时也带来更大的机遇和挑战。为了实
现自己的职业价值，我愿意承担责任并迎接挑战，我决定从现在开始行动！
第二章 如何正确决策团队领导
决策实质上是为完成组织使命和目标，通过科学预测、正确分析，果断、大
胆、明智地采取有效举措的过程。决策要求领导者能站在历史的高度，以发展的
眼光统揽全局、洞察未来，善于抓住发展良机，规避风险，趋利避害。决策能力
是团队领导者的一项最基本的能力。
在作好宏观战略决策的同时，公司里各个层次的管理者每天也都在进行着影
响公司成败的微观决策，是各级经理人在制订推动或者损害公司利益的决策，众
多的责任都要由经理人的双肩来承担。日复一日，经理们采取决策行动，付诸决
策实施，这些决策行为时刻在影响和调整着企业的运营与发展，最终决定了企业
的成败。
经理人的宏观决策思维
所谓宏观决策思维，是指经理人站在整个企业的视角，把握世界及国家政治、
军事、经济、文化等方面的发展大势，洞察行业整体走向及业态竞争变化，体认
消费需求演变规律，进而对企业定位、发展目标、竞争策略及资源整合做出前瞻
性的思考和战略性的谋划。宏观决策思维要求经理人具有战略头脑和战略思维。
"战略"源于古代兵法，属于军事术语，其原意是"将军"的意思，是指挥军队
的艺术和科学，也是指基于对战争全局的分析而做出的整体谋划与部署。三国时
期著名战略家诸葛亮对战略就有一段精辟的论述："不谋万世，不足谋一时；不
谋全局，不足谋一域。"他运用宏观战略思维，并通过对当时错综复杂的政治、
经济、军事形势进行分析，确立了"三分天下"的战略构想，成为刘备的立国之本。
1 宏观决策思维的全局性
宏观决策思维要求经理人立足于未来，通过对国内外诸多环境因素的深入洞
察与分析，结合自身资源，对企业的远景与发展路径进行全面的缜密思考和系统
规划。
随着经济、文化、科技的迅速发展，特别是经济全球化、一体化进程的加快，
全球信息网络的建立和消费需求的多样化，使得企业所处的环境更为开放、动荡，
充满不确定性。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，宏
观环境分析成为一种日益重要的企业职能。对宏观环境的分析可以有不同的角度，
比较简明扼要的方法就是 PEST 分析：从政治（Politics）、经济（Economy）、社
会（Society）、技术（Technology）的角度分析环境变化对本企业的影响。
图 2-1PEST 分析要素
在宏观环境分析的过程中还有必要运用 SWOT 分析模型。SWOT 模型是分
析 企 业 优 势 （ Strength ）、 劣 势 （ Weakness ）、 机 会 （ Opportunity ） 和 威 胁
（Threat）的有效工具，是对企业内外部条件等因素进行综合和概括，进而分析
企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要着眼于企
业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环
境的变化及对企业的可能影响上。
优势与劣势分析（SW）
所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力。影响企业竞争优势的主要有
三个关键因素：建立这种优势的周期要多久？能够获得的优势有多大？竞争对手
模仿或作出有力反应需要多长时间？反复地问自己这样三个问题，对于竞争优势
与劣势的考量就会在脑海中渐渐清晰起来。应该注意的是，竞争优势往往并不一
定完全体现在较高的盈利率或市场占有率等硬性因素上，而更多地体现在品牌差
异性和忠诚度、运营模式、人力资源、创新能力、企业文化等软性因素上。
机会与威胁分析（OT）
宏观外部环境对企业发展具有直接和间接的巨大影响，所以，我们既要分析环境
带来的威胁，又要分析环境带来的机会。环境威胁是指宏观环境的变化给企业发
展造成的不利影响和挑战，而环境机会则是宏观环境的变化给公司带来的有利趋
势和机遇。这就要求我们采取果断的战略行为，趋利避害，将不利趋势和影响降
到最低，或变不利为有利；同时，要能果断地识别机会，抓住机遇，顺势而上，
进而取得竞争优势。
构造 SWOT 矩阵和行动计划
将思考与调查得出的各种因素具体化，就要根据轻重缓急或影响程度等排序方式，
构造 SWOT 矩阵。在此过程中，要将那些对公司发展有直接、重要、紧急和长
远影响的因素优先排列出来，而将那些间接、次要、一般和短期影响的因素排列
在后面。制订行动计划的基本思路是：发挥优势，克服劣势，利用机会，化解威
胁；审视自我，兼顾过去，立足当前，着眼未来。在系统综合分析的基础上，组
合与匹配各种因素，得出一系列关于未来发展的可选择对策。这些对策包括：
(1)大大策略（SO 对策），重点考虑优势因素和机会因素，努力抓住并放大机会，
发挥优势，使机会与优势相得益彰。
(2)小大策略（ST 对策），重点考虑威胁因素和优势因素，努力减少或化解威胁，
使威胁降到最低，并使优势因素趋于最大。
(3)大小策略（WO 对策），重点考虑机会因素与劣势因素，努力使机会最大化，
劣势最小化。
(4)小小策略（WT 对策），重点考虑劣势因素和威胁因素，努力使这些因素都趋
于最小。表 2-1 四种战略选择
优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO 战略
发挥优势、利用机会 WO 战略
利用机会、克服劣势威胁（Threat）ST 战略
利用优势、规避威胁 WT 战略
减少劣势、规避威胁可见，WT 选择是一种最为保守、悲观和无奈的策略，是处
在最困难的情况下不得不采取的对策；WO 和 ST 选择是一种喜忧参半的对策，
是处在一般情况下采取的策略；SO 选择则是一种最理想、最积极的对策。应该
指出的是，SO 选择并不是可遇不可求的选择，关键是我们要具有一双慧眼，能
拨开重重迷雾，洞察蛛丝马迹，发现外部机会，并匹配自己的优势能力。否则，
就是天使降临在你的身边，你也可能会把她当成叫花子打发走，与机遇擦肩而过，
结果是抱着金饭碗讨饭吃。
案例>>>
刘永行遭遇宏观困境
刘永行在中国商界素以行事谨慎、稳健经营而著称，为了实施东方希望的战略转
型，在经过六七年踏破铁鞋的寻觅考察和缜密论证之后，东方希望于 2003 年开
始大手笔实施总投资 150 亿元的东方稀铝产业链。这一产业链是“氧化铝—电能—
电解铝—氨基酸—饲料”。在决定打造产业链条之前，刘永行的专家智囊和高级
管理团队东奔西走，政策、地点、产业链结构、原料、成本、融资、预算等，该
算到的都算了，该问的都问了，该研究的都研究了。本着“只超前半步”的原则，
刘永行最后才决定下手。然而，即使只是半步，他也没想到会如此艰难。
刘永行的项目刚刚上马不久，2003 年 9 月 24 日，国家环保总局公开曝光 10 起
典型环境违法案件，东方希望集团的包头电解铝项目赫然位列其中；2004 年 2
月 4 日，国务院召开严格控制部分行业过度投资电视电话会议，中共中央政治局
委员、国务院副总理曾培炎强调，制止钢铁、电解铝、水泥行业过度投资，是党
中央、国务院加强和改善宏观调控，保持国民经济平稳较快发展的重要举措；2004
年 4 月 26 日，国务院发出通知，决定适当提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开
发固定资产投资项目资本金比例，电解铝由 20％及以上提高到 35％及以上。
之后，刘永行的铝业之梦遭遇了宏观政策环境的“寒冬”，项目不得不搁置下来。
2006 年 2 月 7 日，记者从知情人士处获知，东方希望集团在河南省三门峡
市渑池县的 120 万吨氧化铝项目一期工程已经建成，并已于近期悄然开始投料试
生产，不久之后即将正式投产。无论如何，东方已经显现出一丝光亮，但是，刘
永行的铝业链条究竟能走多远还有待观察。
在接受记者采访时刘永行坦言："没有预料到转型遇到的问题是这么的大，
我们对困难估计有所不足。"
2 宏观决策思维的系统性
20 世纪 70 年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的蝴蝶效应理
论。打个比方，南美洲亚马孙河流域热带雨林中的一只蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀
所引起的微弱气流，经过对地球大气环流系统的复杂作用和影响，可能两周后会
在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。蝴蝶效应形象地说明了无论是自然现象还是
政治、经济等社会现象，都存在着彼此关联的直接或间接的因果关系，很多看似
风马牛不相及的事情，恰恰是问题的初始根源。如果说"一个钉子决定一个国家
的存亡"，你肯定不相信，可是，在西方广泛流传的民谣则证明了这个说法的成
立。"丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹
战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个
帝国。"这首民谣生动地描绘了古代的一场战争结局，并系统地展现了战争胜负
的真正原因。
所以，在决策思考的过程中，我们应该重视事物联系的整体性、动态性、发
展性和本质性，防止局部、割裂、静止、表面的思维方式左右我们的头脑。太平
洋上一个弹丸之地的小国家发生了军事政变，这可能与你没有丝毫的关系，但是，
假如这个国家是生产计算机芯片某稀有金属原料 80%的供应地，而你的企业又是
计算机产业链条上的一环，你难道不应该高度关注吗？如果真是如此，恐怕全世
界的人都会警觉起来，因为这个国家的命运与全球化的互联网经济密切相关，它
就是那只美丽而又可怕的"蝴蝶"。这样说来，为什么中东战争总是吸引全世界关
注的目光也就不足为奇了，因为中东的地下流淌着世界经济的血液--石油，关注
中东局势并不是什么冠冕堂皇的人权或者人道主义，只是在关心自己的利益罢了。
上述所说的诸如战争、国家动荡、国家关系、政策变动、法律调整等都是显
而易见的"大蝴蝶"，它们的微小动作会立即引起世人的关注。然而，在经济竞争、
产业竞争和企业竞争中还有很多我们不易觉察甚至无法觉察的"小蝴蝶"也在悄
悄地扇动着翅膀。而且，我们似乎还没有反应过来，它们却改变了世界经济形势，
改变了产业格局，改变了我们和企业的命运。
1962 年，一个叫山姆·沃尔顿的美国人在美国阿肯色州罗杰斯小镇开了一家
杂货店，当时，傲慢的百货大楼矗立在世界各地，谁也不知道且也不屑去理会这
家简陋而破烂的商店。可是，40 多年后的今天，沃尔玛已经成为美国最大的私
人雇主和全球最大的连锁零售商，它在全球几十个国家开设了超过 5000 家商场，
员工总数 160 多万人，每周光临沃尔玛的顾客近 14 亿人次，而当年不可一世的
大型百货商场现在却度日如年。这只小小的"蝴蝶"用了仅仅 40 年的时间改变了
商业社会和商业业态，也改变了人们的生活。无独有偶，十几年前的互联网、20
年前的戴尔等，不也是一只只改变世界经济和商业模式的"蝴蝶"吗？对于它们，
我们绝不能无动于衷地作壁上观。把一大群人召集在桌子旁，不管职位高低，大
家一起就某个困难问题进行争论。把问题的每一个方面--出自每一个人的头脑--
都仔细地加以考虑，但不要急于立刻作出结论。我们所期望的是每一个人带到讨
论桌上来的激情和意志。
--杰克·韦尔奇
3 宏观决策思维的前瞻性
世界管理大师彼得·德鲁克指出："每当你看见一个成功的企业，必定是有人
做出过勇敢的决策。"而勇敢决策的前提是对未来趋势的超前预见和清晰洞察。
1983 年，舒尔茨还是美国老星巴克的市场经理，他被派到意大利米兰去参加一
个国际家居用品展。一天早晨，舒尔茨来到了宾馆旁边的浓缩咖啡吧，店员的微
笑和招呼让他感到亲切自然，他发现意大利的店和美国星巴克不一样，他们只向
客人出售现做的新鲜咖啡。他看见咖啡师傅一边磨咖啡豆、压进浓缩咖啡、蒸牛
奶、递给顾客，一边友善地与顾客聊天。这引起了舒尔茨的极大兴趣，经过进一
步的了解，他发现意大利有 20 万家咖啡店，仅米兰一地就有 1500 家，几乎每一
条街道拐角处都有一家，所有的咖啡吧都很受欢迎。看到一间间充满人文气息的
咖啡吧，舒尔茨感受到从未有过的心灵震撼：咖啡是一种纽带，咖啡馆是人们情
感交流和休憩聊天的绝好的"第三空间"！舒尔茨被自己的伟大发现惊呆了，他坚
信这种全新的咖啡文化必将成为休闲时代的潮流，也必将改变美国和全世界。
他抱着从本质上改变星巴克的决心回到了美国，然而，老星巴克的创始人们
却死死地抱着他们"阳春白雪"的市场定位不放，舒尔茨无法说服他们将星巴克扩
展到"下里巴人"，他最终不得不离开了星巴克。
1986 年 4 月 8 日，舒尔茨的第一家咖啡店开张，生意不错，到 1987 年就开
了三家，每家店的销售额都达到了年均 50 多万美元。这年的 3 月，老星巴克创
始人鲍德温等人打算把星巴克卖掉，舒尔茨立即筹到了 400 万美元，1987 年 8
月 18 日，新的星巴克诞生了。在他伟大梦想的支撑下，星巴克快速前进，1992
年已经达到 53 家。短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一
部分，"星巴克"已经成为一种新的社会现象。
进入 21 世纪，霍华德·舒尔茨倡导的咖啡精神，已成为全球文化。星巴克咖
啡店遍布世界每一个角落，总数已经超过 7500 家，而且仍在增长，每周接待全
球 2500 多万名顾客，2004 年营业额达 40 亿美元，早已是全球最大的咖啡零售
商、咖啡加工商和咖啡邮购商。在过去的 10 年间，它的股价在经历了四次分拆
之后攀升了 22 倍，收益之高超过通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及 IBM
等大公司。
霍华德·舒尔茨凭着他对人们生活文化发展趋势的深刻洞察与前瞻性的把握，
在短短的 20 年间打造了一个遍布世界的咖啡王国。
管理大师福莱特强调领导者要有预测能力，因为"我们所要面对的是一个时
刻处于变化之中的环境，所以决策必须对未来的发展作出预期。决策如果仅仅适
用于当前环境的，一般都是二流人物的标志，领导者的任务正是对由眼前到未来
的过渡能够做出卓越超凡的理解"。他还说过："伟大的领导者需要伟大的素质--
最精确、最敏锐的领悟力、想象力和洞察力，同时还有勇气和忠诚。"
案例>>>
世界级船王的战略抉择
原香港特首董建华的父亲董浩云曾经是比包玉刚出道更早、名气更大的世界
级华人船王。对经济趋势的不同判断和应对策略，使两个人的船王地位及家族命
运发生了戏剧性的大变化。
20 世纪 80 年代初期，世界航运业盛极而衰，董浩云没有看清这一形势，被
繁荣的假象所迷惑，逆流而上，增加投资，大肆扩张船队，并订购了世界第一大
超级邮轮，以巩固他的世界船王地位。而包玉刚则早在 70 年代便决定急流勇退，
上岸分散经营，从而避免了灭顶之灾。1980 年和 1985 年，包玉刚两次由女婿吴
光正成功收购老牌英资"九龙仓"和英资"四大行"之一的"会德丰"，不仅创造了世
界经济史上的商战经典，而且完成了战略性的大转移。
20 世纪 80 年代以后，航运业出现了全球性的不景气，董氏家族陷入了几乎
全军覆没的困境。此时，董建华临危受命、卧薪尝胆，经过长达 8 年的大手笔债
务重组，在汇丰银行 38 亿港元贷款和霍英东 11 亿港元的援助下，董氏集团好不
容易才起死回生，董建华也因此在香港商界名声大振。但是，经此重挫，董氏家
族已元气大伤，董浩云与包玉刚的经济地位出现了极大的变化：包玉刚连年位居
香港十大富豪之列，而董建华的"东方海外"总市值约 24 亿港元，只有包玉刚的
一个零头了。世界上每 100 家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决
策不慎造成的。
--美国兰德公司
经理人的微观决策思维
在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限和少量的，而经理人所经常
面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但又不得不及时处理的事情。无怪乎诺贝尔奖获得
者西蒙说："管理就是决策。"而这些琐碎的日常决策事务占用着经理人大量的时
间，并且每一个开始仿佛是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，
弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能力，形成自己
良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间，提高效率，而且也是经理
人必备的职业素质和能力。
所谓微观决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系
统化，是经理人处理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和
标志。星巴克总裁霍华德·舒尔茨在谈到决策时说，一些领导者有程序化的决策
制定的过程，也有一些领导者偏好比较随意的方式。但是肯定没有人希望一个领
导者在作决定之前，没有咨询过任何其他人的意见，并且第二天就公布决定的结
果，随后因为没有人响应而沮丧。所以，还是程序化的步骤能确保决策的推行。
优秀的领导者在作决定时迅速但不草率，坚定而不固执。
经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地
做事。无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性、科学、稳定
的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一棒子，人无定性，话无定音，朝令夕改。
一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图所示：
图 2-3 科学决策的路径
案例>>>
刘经理的决策困惑
这几天刘经理有点烦，不为别的，就因为他手下的两个得力干将好像商量好
似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且公司制定的奖励政策不合
理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。
按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请红包时也没有亏
待他们。这两个小伙子也确实很争气，两个人的订单占了公司业务总量的 30%～
40%，是其他十来个人的业绩总和，他们要是走了天可就快要塌一半了。可是，
他担心无论是给他们加薪还是调整奖励政策，都会水涨船高，到最后销售费用猛
增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指
点，不料老板却痛快地对他说："这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售
利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了。对了，还要注意不要留下后遗症和连
锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。"
如果你是刘经理，应该怎么办？
1 界定问题
在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正认清问题，或者把决策的焦点
聚集到错误或不重要的问题上去。因此，正确地界定问题通常是决策成功的前提，
否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，反而可能产生新的问题。问
题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方
便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类。界定问题时要问这样几个
问题：
■ 发生了什么问题？比如上述案例中，两个骨干下属要求提薪或调整奖励政
策，不然就要走人。
■ 这个问题是如何发生的？什么时候发生的？已经造成了什么影响？
■ 为什么会发生这样的问题？骨干下属的底薪确实很低吗？公司奖励政策
是否有问题？他们提出这个问题是确实如此还是另有原因？是否只是跳槽的借
口？
■ 这些问题还可以分成哪些更小的问题？将问题切割成更小的问题，是为了
让我们更明了问题的全貌和真相。这就是通常所说的"剥洋葱法"，把问题一层层
剥离开，最后问题的实质就自然显现。问题的厘清需要花费时间，在决策的过程
中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续
的过程，经过不断的调整、解释，一次比一次更为完整、清楚。
案例>>>
拉上你的窗帘
美国华盛顿广场著名的杰斐逊纪念大厦，天长日久，墙面出现裂纹。为了保
护好这幢大厦，有关专家专门进行了研讨。
通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现墙体侵蚀最直接的原因，是每
天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析原因：为
什么每天要冲洗墙壁→因为墙壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟
粪→因为大厦周围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多
燕子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫
→为什么会有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快→为什么飞虫在这里繁
殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因
为大厦开着的窗户阳光充足。
结论是拉上大厦的窗帘就可以了。
这个答案是许多专家始料未及的，不仅此前专家们设计的复杂而又详尽的维
护方案成了废纸，而且只要轻轻地拉上窗帘就节约了几百万美元的维修费用。在
遇到重重问题迷雾的时候，你也能发现并拉上自己的"窗帘"吗？
2 决策准备
这里所说的决策准备，主要从三个方面着手。
首先，要搜集有意义的资讯。在开始搜集资料之前，必须先评估自己掌握哪
些资讯，有哪些是不知道的或不清楚的，然后才能确定自己要找什么样的资料。
资讯不是越多越好，有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策成功的机
会。比如案例中的刘经理应该搜集有关同行、同城或较为接近的竞争对手的薪酬
政策和奖励方案，与自己的企业作对比分析，这样就会对问题的发生和解决有新
的认识。
其次，要明确问题的限定条件。你不可能同时达成所有的目标，很多情况下
鱼与熊掌不可兼得，你必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决
策所要实现的目标，并对目标进行优先排序。另外，如果一开始决策是正确的，
但后续过程中前提条件发生了改变，如果决策不随之调整的话，就可能导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变
化，就应该马上寻找新的办法。
再次，摆正决策心态，要做到心静、心平、心正、心安。《大学》说："知止
而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。"意思是说，
决策者首先要知道自己的决策立场和原则，这样才能做到坚定不移；只有坚定不
移才能心平气和、不妄动；只有心平气和才能驱除偏见、周密思考；只有思考缜
密才能得到科学合理的决策结果。
图 2-4 科学决策六大程序
由此可见，决策前一定要检查自己的情绪和心境状态，看看自己是否处在不
安、恐惧、痛苦、烦躁、沮丧、愤怒等不良情绪之下，如果是，就要提醒自己暂
时不要作决策。假如两位骨干要求涨工资的时候正赶上这位刘经理心情不好，他
很可能会当场一顿训斥："涨什么涨，这年头有碗饭吃就已经不错了，想走人就
明说，离了谁地球还不是照样转！"这就等于是在不良情绪的驱动下作出不良决
策，到头来再后悔为时已晚。
3 列出所有可行方案
这个阶段最常听到的抱怨就是："想不出好的解决方法。"事实上，不是想不
出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。这个阶段的重点在于大家相互
脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。比如头脑风暴法、六顶
思考帽法等决策工具和方法，就可以帮助你获得更多、更好的创意和想法。
列出所有可行的方案时要使用"如果……会……"的思考问句。比如上面的案
例："如果给他们涨工资会怎么样？其他人都要跟着涨吗？会有什么连锁反应？
""如果调整奖励方案会怎么样？""否则，会怎么样？""如果为他们单独成立两个
部门，让他们各带领一支团队，实行目标管理，会怎么样？""如果不给他们涨底
薪，而给他们晋升职务会怎么样？"每一个问句就可能是一个方案的雏形。
在考虑所有可能的方案时，不要考虑"什么样的决策才会被接受"，因为在考虑这
一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，迷失决策的目标和方向，根本无法作
出有效决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后采取折中的办法，让大
家接受决策。听大多数的，与少数人商量，一个人决定。
--柳传志
4 评估方案
每一种方案的优缺点是什么可能造成的正反面结果是什么这些选择方案是
否符合你设定的预期目标？你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评价的依
据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。
除了理性的思考外，个人的主观感受也很重要。反复思索每一个选项，想想
未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能
感觉不太对劲。你可以问问自己："如果我作了这个决定，最好的结果会是什么
最坏的结果又会是什么"再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉"不对
劲"的方案
评估方案重点要把握"四性"，即对所有的方案从可能性、或然性、可行性、
风险性四方面进行分析判断，并综合打分或评价。表 2-2 方案评估的四个角度
可能性方案的结果可能吗？或然性方案的理由确定吗？是否有不定或偶然
的因素？可行性方案能行得通吗？风险性方案实施后会带来什么风险？可能会
有哪些负面结果？ 故 事老鼠如何给猫挂上铃铛
有一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比、善于捕鼠的
猫所苦。一天，老鼠们聚集一堂，讨论如何解决这个心腹大患。思来想去，毕竟
老鼠的能力有限，除掉猫是不可能的。老鼠头儿说："既然不能除掉这只令我们
厌恶的猫，那我们就讨论一下如何防范猫的偷袭吧。"此话一出，众老鼠七嘴八
舌地议论起来。突然，有一个建议博得了满堂喝彩："给猫挂上一只铃铛！"是啊，
只要给猫挂上铃铛，老鼠自然就可以防患于未然了，妙！
在一片叫好声中，老鼠头儿突然问道："那么，谁去给猫挂上铃铛呢？"
众老鼠面面相觑，不知所从。
美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂的讨论中。MBA 学生反应热
烈，精英学子们开动聪明的脑袋也像那群老鼠一样讨论了起来，并且提出了大量
解决办法，最后教授只是狡黠地留给学生一句话："想想看，为什么从来没看过
被老鼠挂上铃铛的猫？"
这则寓言告诉我们，决策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能够得到
切实可行的执行与落实。5 决定正确的方案
某些方案如果确定不可行或是超出自身的能力范围之外，可先行剔除，再开
始讨论其余的方案。本杰明·富兰克林曾提出过一个不错的方法--成本效益分析法。
把每项方案的优缺点列出来，优点的部分给予 0 到 10 的评分，缺点的部分给予
0 到-10 的评分，最后将所有优缺点的分数相加，就可以得出每个方案的总分，
决定哪一个是正确的方案。参考这一方法，我们对选出的决策方案再进行最终的
考量与评估。决定性评估可以从以下几个方面进行：表 2-3 评估正确方案的参考
标准
是不是？有没有？成本最小？有没有更好的办法？质量最好？有没有更好
的办法？效率最高？有没有更好的办法？效果最大？有没有更好的办法？风险
最低？有没有更好的办法？短期能否取得成效？有没有更好的办法？长期对长
期利益是正面影响还是负面影响？有没有更好的办法？关联对其他人、事、物是
否有负面连锁反应？有没有更好的办法？再次提醒，应该选择"正确"的方案，而
不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必
须分清楚正确的与错误的，决策者不应害怕遭到指责或反对而选择一个大家都可
接受却错误的方案。
6 行动计划与执行
一旦作出决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，
既然之前已做好评估，就应专注于后续的执行。
你必须拟订一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策应采取哪些
行动什么人负责这些行动该如何应对可能遭遇的困难……行动计划必须符合
SMART 原则和 5W2H 要求，并按照 PDCA 循环切实落实执行。表 2-4 制订和落
实行动计划的三大法则
SMART 法则 5W2H 法则 PDCA 循环法则 S(Specific)：具体明确的
M(Measurable)：能够衡量的
A(Achievable)：可以达到的
R(Relevant)：平衡关联的
T(Time-Bound)：设定期限的 What：做什么？
Why：为什么做？它们和我的长远目标与价值观一致吗？
When：什么时候完成？
Who：谁来做，还需要谁的帮助？
Where：在哪里做？那里的环境如何？
How：如何做？分几个步骤和阶段？
How Much：用多少资源？P(Plan)：计划
D(Do)：执行
C(Check)：检查
A(Action)：对结果进行修正行动
7 检讨执行成效
我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵
的经验。事后的评估不应只是书面的报告，因为报告不能完全呈现出决策执行过
程中的实情，就好比我们不可能只借着研究地形图，就能看到山的面貌。有些细
节必须亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。
不妨学习美国陆军行之有效的"事后评估"（After Action Reviews, AAR）方
法，每当训练课程间歇或是军事任务结束之后，由专家负责主持座谈会，让每个
人说出自己的亲身体验以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题，包括：哪些
部分表现良好？哪些部分表现不佳？哪些部分必须保留？哪些部分必须改进？
最后由专家汇集所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。
走出决策中的五大陷阱
决策是每个管理者最重要的工作，也是最冒风险的部分。决策中存在许多陷
阱，管理者要如何避开陷阱，作出正确的决策呢？
1"沉锚"陷阱
考虑一个决定时，我们的大脑会对最先得到的信息给予特别的重视。第一印
象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。
"沉锚"效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一
个小事件、网络上的一个小数字。不知为什么，这些偶然的东西却像幽灵一样挥
之不去，从此深深地印在你的脑海里，甚至左右你的思考和决策。比如，你参加
一个专家论坛，一位专家发表自己对未来三五年的市场趋势进行的预测，结果你
不分青红皂白信以为真，无论是分析竞争对手，还是思考市场策略，你都不由自
主地想起他的论断。如果是这样，那位专家的意见和预测对你来说就是"沉锚"，
你可要当心！
如何走出"沉锚"陷阱：■ 从不同的角度来看问题。看看有没有其他的选择，
不要一味依赖你的第一个想法。
■ 在向别人请教前，自己先考虑一下这个问题，有一个基本思考，不要轻易
被别人的意见左右。
■ 集思广益。寻求不同的意见、方法，以开拓你的思路，打破原有的条框束
缚。
■ 在向顾问征求意见时，要尽量客观公正地介绍情况，不要掺杂你的个人观
点和倾向，以免影响他们的思路。
■ 坚持只有自己才是最真实的。假如有一个类似"沉锚"的问题在影响你的正
常思考，要问一问自己："真的是这样吗？"然后，就这个问题进行更为广泛的资
料搜集、论证剖析，直到彻底弄清楚为止。
2"有利证据"陷阱
有一家公司的产品准备进入上海市场，老板责成销售经理进行决策分析并提
出决策方案。在搜集信息的过程中，他的一位从事相似业务的朋友警告他，千万
不要贸然进入，理由是他自己刚刚失败而归，并给这位销售经理提供了许多不应
该进入的信息。于是，在事先得到的"有利证据"阴影的笼罩下，这位销售经理迟
迟拿不出令自己信服的市场方案。
"有利证据"陷阱在我们的日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败
的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种"有利证据"陷阱会诱使我们寻找那
些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。
如何走出"有利证据"陷阱呢？■ 审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避
免只接受"有利证据"的倾向。
■ 尽量逆向思维，朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意
见分歧者，进行一次彻底的辩论。
■ 审视自己的动机。你是在搜集信息作出正确合理的决策呢？还是只是在为
自己的决定找借口？尤其是当你身处企业高层时，千万要注意你的下属是否在用
你感到舒服的"有利证据"来讨好你。
■ 征求别人的意见时，不要找那种随波逐流、唯命是从的人。你也要注意你
的顾问或智囊团，有时他们因为害怕得罪了你而丢掉饭碗或项目订单，不得不拼
命地帮你搜集"有利于你"的"证据"，而这恰恰是你给自己设下的陷阱。
3"霍布森选择"陷阱
1631 年，英国商人霍布森贩马时承诺：以一个相同的低价，无论买还是租
他的马，买家可以随意选。其实这是一个圈套，他的马圈只留一个小门，大马、
壮马、好马根本就出不去，能出去的都是些小马、瘦马、劣马。霍布森允许人们
在马圈里自由挑选，可是大家挑来选去，自以为完成了满意的选择，到最后却仍
然得到一个最差的结果。可以看出，这种选择是在有限的空间里进行着有限的选
择，无论你如何思考、评估与甄别，最终得到的还是一匹劣马。我们的思维有时
也是如此，常常受到自己"一亩三分地"的局限和影响，导致思维的自我僵化，所
以这是一个陷阱。
如何走出"霍布森选择"陷阱呢？■ 读万卷书，行万里路，开阔视野，丰富阅
历，打开思维空间。
■ 广交"智友"，定期与智者会晤，借脑生智。
■ 关注相关产业、同行和竞争对手的变化。关注最好的，问"他们为什么这
么好"；关注最差的，问"他们为什么这么差"。
■ 尝试几种不同的方式，用"如果……会……"的假设思考模式，重新设定问
题或机会的框架，从不同方面考察同一问题或机会，预见不同的结果。
■ 在整个决策过程中，尝试问问自己：如果框架改变了，思路会有何变化？
■ 在变化的世界里，任何事情都没有固定定义，除非你想定义它。
4"布里丹选择"陷阱
有一个叫布里丹的外国人，听到他的驴子饿得咕咕叫，就牵着驴子到野外去
找草吃。看到左边的草很鲜嫩，他便带驴子到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，
就带他的驴子跑到右边，可又觉得远处的草品质更好，便牵着驴子到了远处。布
里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。结
果，驴子被饿死在寻找更好的草料的路途中。
有些决策者总希望得到最佳的方案，这其实已经走进了认识的误区。完美无
缺的决策方案是不存在的，因为人是有瑕疵的，而方案是由有瑕疵的人做出来的。
而且，在激烈竞争的现代市场经济大潮中，"十年磨一剑"已经太慢，要"一年磨
十剑"才是正好。可以毫不夸张地说，日新月异的今天，过分地追求决策完美无
疑等于追求死亡！在犹豫和彷徨中浪费时间只会错失发展良机。避免犹豫的最好
方法是对各种方案进行优先排序。邓小平在同撒切尔夫人谈香港问题的时候说，
收回香港是主权问题，是不能谈判的，其他都可以谈。这就是在实践"一国两制"
上的标准排序。现在祖国大陆对台湾当局也是如此，"只要在一个中国的前提下，
什么都可以谈"，这同样是优先排序。这说明了一个道理，主要矛盾和关键问题
抓住了，次要的问题可以在今后的发展中逐步得到解决，甚至可以忽略不计。
如何走出"布里丹选择"的陷阱呢？■ 既要善于选择，也要学会放弃。当我们
选择了 51%的价值，就要毫不犹豫地放弃 49%的机会成本，全力把 51%变成
100%。
■ 善于决断是良好的思维品质。经理人要学会务实，必要的时候要降低目标，
赢得时间。时代在发展，思维要提速，决策要缩短时间，这样才能从容应对复杂
多变的局面。
■ 海尔 CEO 张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策原则："如果有 50%的把握就上
马，有暴利可图；如果有 80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有 100%
的把握才上马，一上马就亏损。"毫无疑问，商业上的风险和机会是并存的。匆
忙上马、忽略风险是蛮干，而事无巨细的管理风格同样有害，掌握平衡需要良好
的分析能力和持续不断的风险意识。
5"群体思维"陷阱
集体决策是科学决策的基本方式，但不等于科学决策。在集体决策时，即使
组成团队的管理者经验非常丰富，也有可能犯下幼稚的错误，共同选择一个失败
的方案，并带来灾难性的后果，这就是所谓的"群体思维"陷阱。
群体思维理论的创始人詹尼斯是这样对其进行界定的：群体思维是"这么一
种思维方式,当人们深涉于一个内聚的小团体中，而且其成员为追求达成一致而
不再尝试现实地评估其他可以替换的行动方案时，他们就坠入这一思维方式"。
通俗地讲，就是在集体决策中决策成员因某种原因而追求表面一致，导致决策失
败的思维方式。历史上，因为集体决策中的群体思维现象而导致严重后果的事件
很多，比如美国入侵朝鲜、水门事件等。
其实，在集体决策中不难发现，决策过程中的家长制、一言堂、长官意志、
一锤定音等，都是群体思维的具体表现。
如何走出"群体思维"陷阱呢？■ 参与决策的人员端正态度，树立公正的立场，
明确决策原则。特别是组织者和领导者，更要审视自我的局限性，避免先入为主、
自以为是、刚愎自用。
■ 提倡决策过程中的合理冲突，促进思想碰撞。合理冲突是为了激发思想碰
撞，为了更好地解决问题，实质是把决策做得更好。
■ 引入科学的决策方法和工具，如头脑风暴法、六顶思考帽法等。
■ 优化决策程序并借用外脑。【现在行动】决策能力自我训练要点
1 在我的上司或下属看来，我的决策能力如何？高超、一般或是较差？原因
是什么？
2 我对科学决策的程序和方法知道、理解并掌握多少？这些能满足我的决策
需要吗？
3 我目前决策时的状况是什么样的？它符合科学决策的要求吗？
4 我最成功的决策案例是什么？为什么会成功？
5 我最失败的决策案例是什么？为什么会失败？
6 宏观决策思维能力和战略决策能力是高层领导者最基本的能力。我如何提
高自己宏观决策的全局意识、系统意识和前瞻意识？为了实现职业生涯目标，从
现在开始我应该提升自己的战略决策能力吗？
7 微观决策是经理人的家常便饭，我在日常决策中遵循了一定的科学程序
吗？我应该如何养成良好的职业决策习惯？
8SWOT 分析、六顶思考帽法、头脑风暴法等都是重大决策和日常决策可以
运用的原理和工具。我对这些掌握多少？
9 我应该如何避免决策中的五大陷阱？
决策是领导者的基本功，放弃决策力就是放弃领导力。为了打好扎实的决策
功底，我必须制订提升和完善自己决策能力的行动计划，并从现在开始行动！
第三章 如何进行绩效管理团队领导
中国民间流传着关于"一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝"
的寓言故事，每次听过之后都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理
的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为
什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能解决他
们喝水的问题吗？能改进三个和尚的绩效吗？
绩效管理及其基本步骤
绩效管理在人力资源管理中是个重要的概念，英文"performance"翻译成中文
有履行、执行、成绩、性能、表演等多种含义。加拿大多伦多大学的一位学者风
趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带--大家都认为很有必要，但都不喜欢去
使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点：
第一，绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高团队的绩效。在绩
效管理的过程中，我们达到了许多目的，如：员工参与的管理，组织目标的统一，
员工能力的提升与业绩的改善等。
第二，绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理是一种既关注
结果又关注过程的管理，它要求管理者改变以往简单的指挥、命令、监督的领导
方法，把团队和员工个人的目标制定、实施、评估、反馈等有机地融合在工作过
程中。而且在互动的参与中，挖掘下属的绩效潜力，找出下属存在的问题，制订
下一步的绩效改善计划，并在下属能力提升与动机激发上提供培训、辅导和教练，
激励下属不断取得新的进步和成功。所以，绩效管理实质上就是目标管理 沟通
管理。
第三，绩效管理是人力资源管理与开发的基础和依据。在绩效考核、面谈、
沟通的过程中，经理人能够不断积累对下属的知识、能力、态度等方面的认识和
观察，从而为员工管理，如辞退、晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也
为解决员工的培训、薪酬设计、职业规划等问题找到参考。
绩效管理的基本步骤如下图：
图 3-1 绩效管理循环
1 第一步：绩效计划--设定绩效目标的沟通
实践证明，"目标 沟通"的绩效管理方式最为有效、实用。只有目标确立了，
管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才符合公司的要求，做什
么才能与公司的发展相适应。
目标管理的作用
1954 年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念--目标管理（Management
by Objectives，MBO）。它是德鲁克提出的最重要、最具影响力的概念，并已成
为当代管理体系的重要组成部分。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制
下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些
共同认可的衡量标准，促使下属用目标和自我控制来管理，也就是说，通过自我
评估、自我管理，达到自我实现。对于发挥员工潜能、激发团队意识、增强危机
意识、增进上下级感情、提升团队效率等方面，目标管理可以发挥重要的作用。
目标管理的参与原则
目标管理是一种参与式、民主式并自我控制的管理制度，也是一种把个人需
求与团队目标结合起来的管理制度。目标管理强调以团队目标为基础，以个人为
中心，通过自寻问题、自我定位、自定目标、自我管理实现自我价值与团队价值。
目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，目标是上下级人员
共同协商研究的结晶，下属不再只是被动地服从与执行，在平等、尊重、信赖和
支持的关系下，团队成员对目标做出自觉自愿的承诺，这不仅能使团队目标更符
合实际、更具有可行性，而且能激发团队成员努力实现目标的积极性和创造性，
能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。
制定目标的六个步骤
目标制定是目标绩效管理的第一步，也是至关重要的环节。因此，目标制定
过程中应遵循前文所述的 SMART 原则和以下六个步骤：
(1)理解并向下属传达公司的整体愿景、规划和目标；
(2)在上下沟通协商的基础上，寻找问题，制定符合 SMART 原则的部门与
个人目标；
(3)审核个人、团队与公司目标之间是否一致；
(4)评估目标实施过程中可能存在的问题并制定相应对策；
(5)明确实现目标所需要的资源、技能和权力，并就此确认；
(6)制定实现目标的具体计划。目标管理并不是将决定付诸实施的程序，而
是有体系地使问题明确，并深思和决定。它是确认问题、防止问题的方法和手段，
并不是在规定表格内填上答案，所谓目标管理就是成果本身。
--彼得·德鲁克
关键绩效目标
绩效管理是服务于公司战略的，所以，管理者必须和员工共同分享公司的目标，
然后将公司的目标分解到部门，在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标（KPI）。
KPI 是"Key Performance Index"的英文缩写，它的中文意思是"关键业绩指标
"。根据管理中的"二八原理"，KPI 强调管理者必须能够识别团队与下属最重要、
最关键的 2～6 项业绩指标，并根据公司的总体目标定出团队与成员的绩效标准。
提取 KPI 可从公司的战略目标、岗位职责说明书、平衡计分卡、工作观察与问
题出现等方面获得。
案例>>>
诺基亚的个人目标管理
在诺基亚公司，个人目标管理也被简称为"投资人力资源"（Investment in
People ,IIP），包括四部分内容：
(1）个人主要目标和完成目标的主要行动计划。为了抓住重点、切实可行，
个人目标最多为五个指标。员工首先对下一期目标提出自己的意见和计划，之后，
部门主管与员工沟通公司和部门对员工的期望，以及下一步工作的重点和改进方
向。最后，在上下充分讨论沟通、员工认可的基础上达成一致并形成绩效承诺记
录。这个过程被称为"了解情况，统一认识，灌输公司战略意识"。
(2)员工业绩评价。每半年对员工的绩效目标完成情况进行一次评估。
(3)员工技能评估。在业绩评价的同时，对员工的知识、技能、态度现状进
行评估，并找出与绩效完成所需能力、理想期望能力之间的差距。
(4)员工个人发展计划。根据前三个方面的资料和观察，与员工一起讨论职
业生涯规划与近期的个人发展计划，制定诸如培训、教练、轮岗等改善措施计划，
并明确员工个人发展中员工与主管、公司各自应负的责任。
这个 IIP 表格四部分的填制过程是下属与主管一起完成的，这其实也是一次
深入探讨业务目标和个人成长的过程，因此称它为"对人的投资"是十分恰当的。
这种投资的确给诺基亚公司及其员工带来了巨大的回报和价值。
2 第二步：绩效辅导--执行过程的沟通
绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工提高操作能力，
实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿了绩效管理过程的
始终。绩效辅导过程中，管理者需要了解员工的工作进展情况，帮助员工清除工
作障碍，并与下属一起找出工作中存在的问题与不足，并引导下属自己制订改进
计划。
绩效辅导沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及
时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现；在
员工表现不佳、没有完成目标的时候，也应及时真诚地指出，给他们以改正、调
整的机会及努力的方向和建议。经理人不能假设下属自己知道而一味姑息，或者
碍于面子不敢说或不想说，不管不问的最终结果只能是伤害员工，对于团队绩效
的提高也毫无益处。
案例>>>
刘明怎么了？
刘明是一个踏实敬业的小伙子，性格有些腼腆，可是思维却很活跃，科班出
身的他创意独特、思路清晰，公司最近几个大型活动的策划案都是由他执笔，大
家都很赞赏。这些都被作为主管的李经理看在眼里，喜在心上。上个星期，公司
决定组织一次大型的新产品发布会，由策划部具体负责落实。
李经理领回任务后，在部里开了个会，决定这项任务由刘明牵头，从前期的
策划方案到会议场地、物料准备，以及整个会议的现场指挥等，全权由刘明负责，
部里的四位同事配合。接到任务后，刘明也信心百倍，表示一定不辜负领导的期
望。
可是，十多天过去了，却不见刘明的动静，他来到刘明的办公室，看到刘明
一个人懒洋洋地坐在那里发呆，一副无可奈何的样子。
"怎么样？弄得差不多了吧？"李经理问。
"这回可能要让您失望了。"刘明有气无力地回答。
"出什么问题了？"
"唉，不知道为什么，我要一些市场数据，市场部不是让等等，就是说这些
数据不好整；购置会场物料是行政部负责的，我把购买计划清单都给他们一个星
期了，可是行政部到现在还没有结果；部里的小张等人说是配合我的工作，可每
当让他们做一些事时，他们总是推脱自己的工作没干完，没时间。我真不知该怎
么办才好了。"刘明说得头上直冒汗。
"这些问题你为什么不早对我说呢？"李经理问。
"我担心说不好了成了告状，反而更不利于开展工作。"
"我知道了。"李经理明白了刘明的工作遇到了合作的障碍。之后，李经理找
到常务副总张经理汇报了此事，接着张经理主持召开了专门协调会议，明确了市
场部、行政部、财务部等部门的职责、任务、完成时间等具体事项，李经理也找
到本部的四个做辅助工作的下属，进一步确定了如何配合的任务和目标。
接下来，刘明在上司的协调支持和有关部门及同事的配合帮助下，整个工作
进展得很顺利，最后，公司的新产品发布会如期举行并取得了圆满成功。可见，
当与下属达成了绩效目标之后，作为主管的上司不应该成为甩手掌柜，而应该主
动关注一下下属工作的进展，帮助下属解决工作中遇到的自己无法解决的问题和
障碍。如果上司只是抱着"只问结果不问过程"的想法，到头来最后的目标完不成，
对团队、对自己、对下属都不是一个好结局，即使动用批评、惩罚的管理工具，
也只能是秋后算账，于事无补。
3 第三步：绩效考核与反馈--业绩评价的沟通
我最信奉的是员工的力量。我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并
不会导致恶果。真正能够导致恶果的，是犯了错误却竭力加以掩盖。如果员工不
愿意犯错误，那么他们永远不可能做出正确的决策。另一方面，如果他们总是犯
错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。
--花旗集团经营格言在绩效目标确定和有针对性的持续业绩辅导的基础上，
一个考核周期终了后，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出
评价。
绩效反馈的内容与步骤，主要是做三个方面的工作：一是将考核结果与奖惩
分配挂钩；二是针对下一阶段的工作制订改进措施，纳入下一期绩效计划；三是
制订个人发展计划，并与培训计划、能力提升测评结合起来。
表 3-1 绩效反馈的三个步骤
步骤一：收集信息步骤二：考核与评估步骤三：反馈个人工作报告；
部门资料；
会议；
绩效记录。对绩效完成情况进行定性、定量评估与评价，如果下属不能完成，
有不可抗拒的原因吗？找出是由于下属自身原因影响绩效完成的因素。面谈准备；
正反馈；
负反馈；
反馈记录与改进计划。
绩效面谈
确保绩效考核与评价的公开、公平、公正是绩效管理的根本。在此基础上，
做好绩效面谈是绩效管理的一个重要步骤。在面谈过程中，经理人应注意以下几
方面的问题：■ 建立与维护彼此间的信任，营造良好的面谈氛围；
■ 清楚地说明面谈的目的；
■ 认真倾听，鼓励下属说话，并以事实与依据说话；
■ 着眼于未来而非过去，避免对立与冲突；
■ 集中在绩效而不是性格特征，尊重下属，对事不对人，不要伤害下属的自
尊；
■ 优点与缺点并重，以正激励为主；
■ 以积极的方式结束面谈。绩效管理的目的之一是要帮助下属找出不足与改
进的方向，确定影响绩效目标完成的问题所在，并据此制订绩效改善计划。一般
可以从四个方面进行分析：表 3-2 员工绩效分析的内容
原因问题分析知识是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪
些不足？如何弥补？ 技能是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥
补？ 态度是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度
问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？ 障碍是否因为外部条件
的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？ 辅导下属改善绩效的五步面
谈法
下属需要上司的帮助，特别是当他们遇到不可克服的困难与瓶颈时，和他们一起
坐下来进行谈话和辅导，将使下属感到上司的善意与鼓励，从而增强下属改善绩
效的信心。经理人可以参考"五步面谈法"来辅导下属改善绩效：
(1）第一步，明确问题。如：我想和你谈一下调研报告起草的问题，你这次
的调研报告很空洞……
(2）第二步，询问员工的想法。如：能给我解释一下原因吗？
(3）第三步，征询下属的改进意见，并说明你的指导建议。如：你将如何改
进？你还能做什么？你能不能……
(4）第四步，讨论改善计划，并尽可能形成文字记录。如：那么，我们讨论
的计划是……
(5）第五步，对目标与计划的追踪。如：让我们下周讨论一下成效，还是相
同的时间和地点。
绩效管理的五个误区
有这样一个笑话：建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲，每次开饭的时
候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。一段时间过后，父亲要回家
了，临走时师长问父亲还带点什么，父亲指着那部电话说他要这个。师长虽然有
些摸不着头脑，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及
待地跟老伴得意地说："这下可好了，我带回个宝贝，只要抓起来对着它说几声，
一会儿工夫就会有人把大鱼大肉给送来了！"
绩效管理的理念和方法工具是从西方引进的，我们的很多企业在实际运用过
程中，往往没有掌握其关键和精髓，只是学到了表面内容，比如繁琐的表格、员
工签名等，结果搞得员工怨声载道，最后变成了扎扎实实走过场，实实在在走形
式。就像那位师长的父亲一样，如果我们没有领悟事物的实质，就是把电话拿回
家也不会有什么大鱼大肉送过来的。
不少企业在实施绩效管理的过程中，常常雷声大雨点小，甚至半途而废，究
其原因除了高层领导重视不够，人力资源部门规划、协调、推动不力之外，恐怕
与各级部门经理人对绩效管理的认识与执行力度也有很大关系。概括起来经理人
对绩效管理存在以下几个方面的认识与执行误区：
1 绩效管理是人力资源部门的事情
情境一：在一次团队绩效管理的授课之前，笔者做了一个课前问卷调查。其
中有一个问题是："你认为绩效管理是人力资源部门的事，与基层经理基本没有
关系吗？"结果 80 多名部门经理有 50 多人回答"是"。可以看出这种看法和认识
具有很大的普遍性，甚至企业高层领导也不例外。绩效管理是人力资源管理的一
部分，当然是人力资源管理部门的一项重要职责和工作。但是，人力资源管理部
门对此的责任主要体现在企业绩效管理的规划、设计、组织、协调、推动、汇总
等方面，而大量的实实在在的落实与执行则要依靠各级部门经理人。绩效管理是
一项全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间。绩效管理强调经理人与员
工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这
些工作，都是人力资源管理部门无法替代和完成的。
不少经理人把绩效管理当成应付上级或人力资源管理部门的一项苦差事，每
到月末、季末和年末草草地填写表格上交了事。其实，绩效管理是各级部门经理
人的一项重要职责，也是经理人提高团队绩效的有效工具。因为，无论是绩效目
标的确定、绩效的观察与记录，还是绩效辅导、沟通、评价和反馈，都需要经理
人切实负起责任，关注员工和下属的绩效。只有打造高绩效的员工，才能打造高
绩效的团队，也才能成就高绩效的经理人。上述内容都需要经理人承担起绩效管
理第一责任人的重要职责和任务，所以，绩效管理是经理人不可推卸的责任，更
是经理人日常管理的一项重要工作内容。
2 绩效管理就是考核
情境二：同样是上述的课前问卷调查，问题："绩效管理就是考核吗？"结果
80 多名经理人有将近 50 人回答"是"。不少经理人认为绩效管理就是每月、每季、
每年度末例行性的考评打分、优劣排序、评选先进等艰难的抉择，其实这是一个
非常严重的错误认识，这些工作仅仅是绩效考核的具体流程，而非绩效管理本质。
绩效管理是一个完整的工作系统，包括绩效计划、绩效观察与辅导、绩效考核、
绩效诊断与反馈等四个阶段。绩效考核仅是绩效管理流程的一环，仅关注考核而
忽略其他环节的做法，如同对学生仅关注其测试结果而忽视平时的素质教育与能
力提高一样。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，
终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点。因而，绩效管理是一个不
断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念--完善无止境。
对于经理人而言，绩效管理应该推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，
从而形成团队目标所预期的利益和产出，而不应是简单片面的绩效考评，只在每
年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判
断。把绩效管理简单地等同于年终考核的做法容易产生四大问题：
（1）员工处于被动角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改
善；
（2）经理人不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作
流于形式；
（3）影响经理人与员工的关系，使双方成为考核与被考核、监督与被监督
的对立关系；
（4）容易造成经理人与员工的冲突。
所以，经理人必须完整地理解并把握绩效管理的内涵与操作技巧，将绩效沟
通、绩效支持、绩效改进和下属能力提升作为绩效管理过程中的重要内容。既重
视结果，更关心过程，不仅能帮助下属取得预期的业绩，进而实现团队的绩效目
标，而且会加深你与下属的友谊、感情与关系，绩效考核也就不再是你感到头疼
的事了。
3 绩效管理就是优胜劣汰
情境三：我参加了一家公司事业部的绩效管理方案实施动员大会，在全体员
工大会上，事业部王经理反复强调说："绩效管理就是以业绩为根本，让成果说
话，你干得好就留下，干不好就走人！"在王经理慷慨陈词的同时，我注意到下
面的员工有的无精打采，有的噤若寒蝉，有的茫然无措。会议结束后，我问一个
员工："你怎么看这次公司推行的绩效管理？"这位员工一脸无奈地耸耸肩说："
还不是变着戏法整我们，我看我们又该倒霉了！"不少经理人把绩效管理的目标
和用途过于简单化，对于他们来说，"绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人
"，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是
员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，要不就淘汰掉业绩差的后三名，如此
而已。把考核结果同薪酬直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是应该的，
但事实上绩效管理还有更多的工作要做，具体来说有以下几个方面：
（1）在绩效观察的过程中，看看下属是否能够顺利完成预定的工作，是否
具备完成任务所必需的资源，是否需要上司的帮助？
（2）在绩效诊断时，找出下属有哪些方面做得比较好，下一步如何继续发
扬？哪些方面做得不够好，下一步如何注意改进和完善？
（3）如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因，还是
客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如
何解决？如果是客观原因，比如是公司或部门的政策、制度、氛围等有问题，应
该如何解决？
（4）下属是否具有完成任务所必需的知识和技能？如果没有，应该提供什
么样的培训、辅导和教练服务，以帮助下属提高能力？
（5）在人力资源配置的过程中，是否注意做到量才适用，人尽其才？下属
在实际工作中是否发挥了自己的兴趣和特长？如果下属干非所愿，应该如何调
整？
（6）下属还有哪些优势和潜力没有被充分地挖掘与调动起来？怎样创造一
个实干的团队氛围？怎样激励下属的积极性？怎样发现能力与业绩出色的员工
并委以重任？
很多经理人有意无意地把绩效管理与奖惩画上等号，认为绩效考核就是淘汰、
惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进
行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该
单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效
的推进器。武断地把绩效管理等同于一种奖惩手段就陷入了绩效管理的误区。
绩效管理是一个完整的工作系统，包括绩效计划、绩效观察与辅导、绩效考核、
绩效诊断与反馈等四个阶段。绩效考核仅是绩效管理流程的一环，仅关注考核而
忽略其他环节的做法，如同对学生仅关注其测试结果而忽视平时的素质教育与能
力提高一样。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，
终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点。因而，绩效管理是一个不
断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念--完善无止境。
对于经理人而言，绩效管理应该推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，
从而形成团队目标所预期的利益和产出，而不应是简单片面的绩效考评，只在每
年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判
断。把绩效管理简单地等同于年终考核的做法容易产生四大问题：
（1）员工处于被动角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改
善；
（2）经理人不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作
流于形式；
（3）影响经理人与员工的关系，使双方成为考核与被考核、监督与被监督
的对立关系；
（4）容易造成经理人与员工的冲突。
所以，经理人必须完整地理解并把握绩效管理的内涵与操作技巧，将绩效沟
通、绩效支持、绩效改进和下属能力提升作为绩效管理过程中的重要内容。既重
视结果，更关心过程，不仅能帮助下属取得预期的业绩，进而实现团队的绩效目
标，而且会加深你与下属的友谊、感情与关系，绩效考核也就不再是你感到头疼
的事了。
3 绩效管理就是优胜劣汰
情境三：我参加了一家公司事业部的绩效管理方案实施动员大会，在全体员
工大会上，事业部王经理反复强调说："绩效管理就是以业绩为根本，让成果说
话，你干得好就留下，干不好就走人！"在王经理慷慨陈词的同时，我注意到下
面的员工有的无精打采，有的噤若寒蝉，有的茫然无措。会议结束后，我问一个
员工："你怎么看这次公司推行的绩效管理？"这位员工一脸无奈地耸耸肩说："
还不是变着戏法整我们，我看我们又该倒霉了！"不少经理人把绩效管理的目标
和用途过于简单化，对于他们来说，"绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人
"，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是
员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，要不就淘汰掉业绩差的后三名，如此
而已。把考核结果同薪酬直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是应该的，
但事实上绩效管理还有更多的工作要做，具体来说有以下几个方面：
（1）在绩效观察的过程中，看看下属是否能够顺利完成预定的工作，是否
具备完成任务所必需的资源，是否需要上司的帮助？
（2）在绩效诊断时，找出下属有哪些方面做得比较好，下一步如何继续发
扬？哪些方面做得不够好，下一步如何注意改进和完善？
（3）如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因，还是
客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如
何解决？如果是客观原因，比如是公司或部门的政策、制度、氛围等有问题，应
该如何解决？
（4）下属是否具有完成任务所必需的知识和技能？如果没有，应该提供什
么样的培训、辅导和教练服务，以帮助下属提高能力？
（5）在人力资源配置的过程中，是否注意做到量才适用，人尽其才？下属
在实际工作中是否发挥了自己的兴趣和特长？如果下属干非所愿，应该如何调
整？
（6）下属还有哪些优势和潜力没有被充分地挖掘与调动起来？怎样创造一
个实干的团队氛围？怎样激励下属的积极性？怎样发现能力与业绩出色的员工
并委以重任？
很多经理人有意无意地把绩效管理与奖惩画上等号，认为绩效考核就是淘汰、
惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进
行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该
单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效
的推进器。武断地把绩效管理等同于一种奖惩手段就陷入了绩效管理的误区。
因此，经理人在绩效管理实践中，应该从强调人与人之间的比较转向每个人
的自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，管理的目
的应该更多地定位为企业与员工共同受益、共同发展，通过绩效管理，使员工正
确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展
机会和更大的发展业绩。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直
接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理
解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入绩效管理系统中来。
——美国绩效管理专家罗伯特•巴克沃
4绩效指标过多过杂
情境四：在帮助一家企业进行企业文化体系建设时，我到企业各个部门走访
座谈。在该公司销售部，我翻阅文档资料时发现销售部的绩效管理制度很有特点，
仅绩效指标就有 50 多项。这其中有一些必须和重要的指标，如销售额、回款率、
合同履行率、客户投诉处理满意率等，但更多的是一些无关紧要的指标和要求，
诸如准时参加会议、着装整洁大方、服从领导、办公场所不能抽烟、市场报告无
错字等，光是类似内容就将近三页纸。我问销售部经理：“这么多指标，你怎么
考核？”他说：“员工自己填写，我看看没有什么大的出入就行了。”很明显，这位
部门经理犯了一个认识上的错误，就是他将自己的日常管理、员工的行为规范与
绩效管理混淆在一起了，他认为凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷
懒，不愿从事不被考核的工作。
实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。可以用来作为考核的指标非常多，
经理人要找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标，根据其对个人以及团队业绩
的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。绩效管理的目标是确保员工做正确的
事情，过多的考核指标只会分散关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。
对于经理人来说，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本，分散自己
的注意力，降低自己的工作效率。所以，经理人应该根据“二八原理”，找出实现
下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标，抓住那些重要的“牛鼻子”事项
就可以了。
5绩效沟通不彻底、不连续
情境五：王经理最近有点烦，不为别的，就是公司推行了 360 度绩效管理与
考核之后，原来与下属打成一片的关系似乎没有了，下属有意无意地在躲着他、
疏远他。比如，最近他提出了一个区域市场营销方案，开会让大家提意见完善一
下，往常开这样的会，大家总是七嘴八舌，甚至争论得面红耳赤，在热烈的讨论
中一个充满创新的方案就出炉了。可是这一次大家明显是应付差事，都说方案很
好，没有什么更好的建议，而且说着说着都借口自己的工作忙走开了。王经理知
道这肯定是绩效考核惹的祸，弄得大家都不开心。可是又有什么办法，按照公司
的绩效方案，每一个人的考核分数都是明明白白，想帮也帮不上忙，真是令他郁
闷至极。王经理的烦恼其实是绩效管理过程中沟通不够、不彻底所造成的。绩效
沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理，从严格意义上来说，并不是
真正的绩效管理。不少经理人在制定个人绩效指标时，总是按照自己的想法搞一
个目标责任书然后让下属签名，根本不与下属沟通，让人很难接受；而在考核时，
又是一个人闭门造车，凭感觉打分，被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉
说。
如果用一句话概括，就是“绩效管理是一个持续的沟通过程”。在这里，“持续沟
通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从设定绩效目标开始，一
直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通。另外，与
以往暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的
响应和参与。可以这样说，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工
具，而是经理和员工共同的利益。
现代绩效管理理念认为，在绩效管理过程中经理和员工始终是“站在同一条船
上”的，即便是考核这种看起来有些“找茬”或“残忍”的行为，也被赋予了新的内
涵。绩效考核是经理和员工共同探讨成功和进步的一个机会，而不是从反光镜里
往后看，更不是找麻烦、算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续
不断的双向沟通来完成。
所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理人认真思考并做出积
极的改变，经理人应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
【现在行动】绩效管理自我训练要点
1绩效目标管理的真正意义是什么？我的团队现在的绩效管理处于什么状
态？存在什么问题？应该如何改进？
2我的团队制定绩效目标的程序是怎样的？进行充分的上下沟通了吗？下属
是积极地制定目标还是消极地接受目标？
3制定的目标是否符合 SMART 原则？是否找出了部门和个人的 KPI？是否
做到了优先排序、关键掌控？
4绩效管理实施过程中，我做到支持、授权、激励、督导、教练、沟通了吗？
我是否既对下属的工作进展了如指掌，又不过多干扰下属的工作？
5绩效反馈是绩效管理的重要环节，没有反馈的绩效管理不是真正意义上的
绩效管理。我是否定期对下属进行绩效反馈？通过绩效反馈，我的下属业绩和能
力在不断提高吗？
6对下属在工作行为和能力方面的问题，我是否能采取合适的恳谈方式，与
其一起探讨改进和完善的办法？
7很多经理人标榜“只要结果，不要过程”，我同意这种说法吗？为什么？
8在团队绩效管理中，我作为合作伙伴、辅导员、记录员、公证员的角色扮
演得如何？
9我对绩效管理中的五个误区怎么看？我是否曾经有过类似的想法和经历？
团队绩效实质上就是我的绩效，团队成员的能力实质上就是我的能力的体现。
绩效管理是提高团队绩效和能力的有效工具，为了自我价值和团队价值的实现，
我必须实施、改进和完善团队的绩效管理。我现在就开始行动！
