策略性成本管理
在企业经营管理中的效用
文／朱 霖
策略性成本管理 (STRATEGIC COST MANAGEMENT)是于上世纪九十年代兴起的一种最新潮的，具
有全面性与前瞻性的现代化管理方法，备受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视
和关注，在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展步入良性循
环的关键一招。
何谓策略性成本管理呢7策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场
竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制
指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化
为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。
策略性成本管理主要包括
l、竞争策略之研究——从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组
织上有所突破。
2、实施竞争者分析及标竿制度——藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组
织等作业流程的差异性。
3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲
进入的产业状况 。
4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。
5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的
可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。
策略性成本管理的方法步骤
以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必
须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市
场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、
提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类
以接单为本的企业尤为重要。
针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以
求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯、美国电报电话、德国西门子、瑞
典爱立信等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意
程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术，反较关切
成本、品质、服务、准时交货四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立
了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的
命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各
职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时
送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心
的事项是：有订单时，能否满足交货期?品质是否达到水准?服务是否满意?成本多少，是否合理?
与此同时，亦应考虑公司：是否有能力满足客户的期望?有无合理利润可获得?
开放潮·2,B05·O8期 ·总第 期
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在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员
进行强化培训l，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成
本考核引入企业内部，在全厂员工中树立“三个意识”教育，
即忧患意识、成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的
“成本目标体系”，规定纵横有序的 “成本责任体系”和建立
严格完善的 “成本考核体系“。具体表现为全面把握以市场
竞争价格为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把
目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个
人具体目标。突出 ”四性”，即指标的合理性、手段的全面
性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻 “四”字方针，
即 ”算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到 ”三个结合”，
即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开
展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与总
结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了 “基础
管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”
的原则。
策略性成本管理的经济技术效果评价
为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略
性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善
的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体
系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从
定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出
发 ，进行科学评价。
反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济
效益方面加以衡量。从2002年至2003年，公司的产值、销
售和出口创汇分别以年均 65％、65％和 46．5 的速度递增 盈
利则以年均约 1．5倍的速度猛增；人均产值 、人均创利、人
均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均
36．44％、101．27％、21．8 和68．1 2 的幅度增长。特别是公
司的高科技产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1．6
倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年
1 O．6 的速度递增；成本利润率和销售利润率逐年上升，
分别以年均6．7 、4．9 的速度增长；准时交货率和成品合
格率有明显提高，分别以年均3．1 7 、1．89％的速度攀升；双
面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每
年分别以32．83元／m2、23．6 3元／m2的幅度下降，仅节约成
本一项 3年累计高达 134 1．41万元 ，平均每年为 447．14万
元。在2003年度印制行业协会的统计报表中，我公司双面
板产量、实现利税为第一位 ，完成工业总产值、销售收入和
出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创
利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国
领先水平。而从软性指标 (定性、长期和社会效益 )方面来
评估，可知公司的信誉和知名度大有提高，与客户建立了长
期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得
大批订单 ，为企业的长远发展打下坚实之基础。由此表明，
公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突
破性的进展，增强了我们推行管理现代化的信心。
策略性成本管理的创新特点和推广价值
策略性成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部的
管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成
企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较
大突破 1．在准时交货方面实现了突破。它以第一时间全面
满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约订，准时提
供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策
略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2．在价格方面实现
了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是价格
一 利润 =成本。即价格决定成本，改变了传统 的 “成本 +利
润=价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场
价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定
成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利
和增强竞争的目的。3．在成本理论方面实现了突破。策略性
成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成
本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，
其目标是基于公司的战略目标，较现行成本管理的适用性更
强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则，3年多来，我
们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位，经过多方
努力，成效尤为突出和显著，国际知名的大公司美国电报电
话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度
不断提高 ，为公司建立了良好的商誉 ，赢得大批订单。我们
的这种做法包括目前流行的准时交货、总成本控制和灵活地
应用制造技术等方面的内容。最明显的优势是运用了管理会
计，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提
供资深的管理，还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练
员工的行为，使之与公司的长期发展策略相吻合 ，力求在这
方面为国内企业树立一个成功的典范!
综观我们率先运用策略性成本管理法得出一个结论 企
业只要在管理现代化方面积极探索，就能走出一条改革创新
之路。正是按照这个准则，我们通过不断改革和创新发展所
建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求，
符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和
较好的收益性，是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思，
强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这
种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理，增强企业
活力和提高竞争能力 ，是现代企业走向国际市场的制胜法
宝。现在，我们正在建立社会主义市场经济体制，加速与国
际市场接轨，参与世界经济大循环，就不能再沿用过去老一
套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的
管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫，它是增强企业
自身造血功能，走向市场经济的～条非常现实有效的途径。
(作者单位：利嘉实业 (福建)集团有限公司)团
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