透过以顾客为中心的零售去开发与维系你最佳的顾客
是什么改变了他们的一切？对于这个问题，小至街头的面包店抑或是像沃尔玛般大规模的超级市场的零售商大都清楚它的答案。所有成功的商家都明白，他们得以生存靠的是愿意购买其产品的顾客。事实并不如此简单。在这个顾理由──一个与众不同的原因让么」和「为什么」要购买这两个客至上的世界中，商家们为争夺客顾客在这一特定的商店中购物。问题结合在一起，正是企业实现户而采取愈来愈新颖的手段，而最而这理由会因不同的顾客、商业高绩效的正确途径──因为它为关键的销售技巧并不在于如何服环境及地区而有所差异。为企业引导出更正确的采购、定务现有的顾客，而是怎样维系住会价、营运及制定策略的方法。为由此可见，未来的盈利表现带来可观利润的顾客。此，以顾客为中心的零售证明了取决于能否适时地提供适当的商埃森哲的研究与客户工作所认为品组合，也就是说要比顾客更早以顾客为中心的零售是一个的高绩效者的主要特色：就是去知道他们想要什么。这种对顾客一致的、全面的方法，让业务能营造与保持竞争本质的能力。的了解比搜集来的数据更具透析够在变幻莫测的市场上保持相关能力，更能藉以作为成功达到以性、独特性，又能赚取盈利。越顾客为中心的零售的基础。来越多的零售商正在把握这个先机，将自己由产品主导型企业转如果说到这里便停下来，那型为顾客向心型企业，从而能么透析顾客便显得不怎么有趣加速实现其成为高绩效企业的目了。若将顾客向心力全面运作起标。根据埃森哲的观点，高绩效来，通过人、流程与体系，则可企业能平衡现在与未来，并在各将这个以事实为根据的认知融入个经济周期交替、产业中断或领机构。由行政办公室到门市部，导层变更等不利形势下，仍能持各类商品已经不单只是零售商想续超越其竞争对手。卖出的货物，而是顾客们所需所想的东西。成功应用顾客向心力当然，除了以顾客为中心的的零售商能够通过对重要部分的经营模式之外，零售商别无选表现进行持续观察，以恒久变动择，他们都很清楚这一点。近年而又具有利润的消费者来测试所来，他们投入大量资源用来搜集制定的策略的切合性。顾客信息。这些信息极为有用，经常能够在制定策略时发挥作使用以顾客为中心的零售商用──用作促进销售和交易量所追求的与过去一样：即所谓的──而并非用于为增加业务和吸圣杯（the Holy Grail of business） 引可带来利润的潜在顾客。--保持盈利及增长。而这并不一定如想象中那般难以捉摸。今天的最佳顾客未必是你明天的最佳顾客，掌握未来导向比埃森哲对于以顾客为中心的过往更为重要。若要在瞬息万变零售的经验是，当这个理念根植的市场中保持盈利，零售商必须于组织的时候，它便能为零售商为顾客提供一个持续相关的购物带来丰厚的回报。把购买「什
零售商正将自身从产品驱动型企业，转变为 以消费者为中心的企业。
以顾客为中心的零售与早期零售方式的区别在于，它把焦点集中在重点客户的分类上，通过对每一位客户需求的透彻理解，让公司从商品、品牌、服务、定价、选择和环境各方面迎合顾客的期望。市场现实使零售商必须寻求革新的方法维系与重点客户之间的关系，并通过以顾客为中心的零售去追求高绩效。可是，并不是条条大路全部通向罗马的，以下是部分可行的方法。第一步：找出真正的最佳顾客以顾客为中心的零售最独特它最终的建树就是那与众不同让顾客继续光顾而不会让客源流的优势在于能够更加深入了解顾的想法──零售商能藉那启发性的失到竞争对手那儿？商店能够为客。了解他们的行为、思想和生顾客们带来什么独特的价值？这想法得以在市场上保持竞争力。些价值能否提供一个让零售商继活，同时让企业能对顾客们有贴如果不对消费者在以上方面续沿用的理由？身的认识。进行描绘，零售商将关注眼前的以顾客为中心的零售需要对价格和商品，而从长远来看，这信息进行更深层次的分析，地些可能是导致其丧失竞争力的因理、人口、收入及购买行为等因素。将注意力集中在利润最大化素都必须列入考虑范围之内，它──折扣和促销──可以创造短更看透顾客的生活模式与价值期盈利，但同时会令零售商远离观，反映顾客的态度──包括选长远的市场定位。择光顾此商店而非其它商店所持除价格外，研究员更须知道的态度。即使顾客的态度有所改变，它亦能够让企业近乎本能地的问题是：为什么顾客光顾这家抓紧着顾客。商店而非其它商店？有什么能够
Nordstrom: 寻找真正的最佳顾客试想想Nordstrom，试想想接受店铺经理的辅导是销售的身处店铺的体验。几乎在所有的高水平的客户服务，Nordstrom凭员培训中的一个环节。为了进一步Nordstrom分店里，你都可以找到一着其在零售业中鹤立鸡群的位置加强销售员以顾客向心的观念，间餐馆；而在大约25％的分店中，还获得了回报──例如，去年的销Nordstrom使用了一种叫做「个人簿能提供水疗按摩服务。售额上升了%，达到65亿美元。记」的技巧。有了这种科技，销售员作为专业时装零售商中的领先者，能够查找商品，记录购买量及尺码，Nordstrom在美国拥有150家分店，如果顾客预先在销售员那里进行了曾与埃森哲合作，力求进一步提高登记的话，还能掌握和跟进客户的绩效水平。生日。同时，Nordstrom利用了永久存货系统让采购「更接近店铺」。这当传统的店铺以削减销种微观的存货管理让店铺在不同的售员人数来减少顾客服务时，地区都具备了竞争力，尤其当各地区Nordstrom却背道而驰，把销售员对商品的需求有明显区别的时候。视为营运中最重要的一环。因为他们最接近顾客，对最佳顾客的洞察和Nordstrom在零售业中独树曾下过苦功。一帜策略同为重要的是：一个完整
找出 可带来最高收益的客户 ， 其难度要远远高于找出具有最大发展潜力的市场。尽管充实的最佳顾客分类数据客行为产生最大影响，并将这些信息是以顾客为中心的零售的必要基运用在推销策略中。础，但这仍不足够。找出真正的最佳通过集中、清晰地关注于顾客的顾客比在类别中识别最具潜质的顾特质──零售商拥有所需的认知，客要复杂得多。这不但需要根据零知道如何形成决策，即店铺必须做什售商的品牌寻找目标顾客，更需要么，令真正的最佳顾客更多的光顾，从销售量与边际利润两方面去评估增加顾客数量，更要增加购物量。每一个顾客类别的潜质。同时，必须要确定为迎合每一类别而调整营销策略所带来的成本。当然，这些成本会因零售商的能力高低而有所不同，但它们却是寻找目标顾客类别的重要组成部分。完全知道谁是最佳顾客时，零售商可以通过清晰而普遍的顾客描绘从机构中心开始营运。从行政办公室到门市部，都对目标顾客类别达成一致的看法。采购人员清楚该购入什么、寻找什么、顾客想要和期望的又是什么；店铺营运人员知道如何分配员工、以及如何布置那些最佳顾客认为价值最高的商品；市场部亦知道什么样的购买价值和购物态度将对顾
3 Suisses: 将洞悉付之行动尽管作为法国第二大的邮位，而每一个类别在顾客需求和作为配套调整的一部分，3 购零售商，有着亿销售额购买者价值观上都是非常类似Suisses重新设计了它的市场策划的， 3 Suisses仍然要面对着一的。最后，选定了其中两个分类来更有效地迎合那些新的分类。个成熟市场中的各种挑战，其中──这并非因为他们的消费力而结果是，3 Suisses的营销绩效全包括侵略性的价格战、行业盈利成为最具吸引力的群体，而是因面提高了10% - 15%。能力下降、新销售渠道的竞争、为他们的销售量及边际利润的潜更多的竞争对手以及顾客忠诚质、以及他们为适应目标类别的度的下降。在削减成本之后，3 需求所做的努力和投资都更具吸Suisses积极地寻找革新的方法引力。来提高绩效水平。通过调整推销策略来迎合顾通过与埃森哲合作，3 客的需求所带来的成本是制定决Suisses发现了一个新的品牌定策时必须考虑的一个重要因素。位，并对固有的推销策略中的各它可能在供应链或市场营销中有种元素(包括了定价、推广、分着不同的能力，因此明显地改进类、服务、与顾客的互动及沟通这些分类中品牌的渗透力和所占等)进行调整来与之配合，藉以提高绩效水平。他们分辨出六的购物比例的方式，来有效地解个态度性类别作为品牌的潜在定决那些分类的需求。第二步：将洞悉付之行动以顾客为中心的零售与以前有效的快速的诊断方法来进行判的方法所不同之处在于，它能更断，当中包括向各企业中每一个多、更精确地了解顾客；但最重部门(由采购部到店铺管理部到售要的是它能利用那些认知来实现货员)询问以下两个问题：机构调整。一、我们要吸引与保住哪些顾客？究竟市场营销、采购、店铺二、告诉我，在你的控制范围管理、业务拓展、分销与执行、内，我们用什么方法来鼓励这些顾客管理、信息技术与产品开发顾客多来我们这里购物、并消费中心，它们所做的是否针对着目更多？标顾客类别呢？而机构本身的架构又是否能确定谁要为特定客户即使得到的答案全部一样，类别的绩效而负责呢？那仅仅是个开始。因为将来要维系这些顾客亦必须对每一类别内埃森哲经常发现很多零售商消费者的价值与态度有深切的理相信他们的组织早已同周围的顾解。也就是说，我们不仅仅要知客形成了联盟。但真正考验整个道他们买了什么和花了多少钱，企业是否以顾客向心力来营运需同时要知道他们为什么到此处购要知道那些活动究竟偏离了营销部门有多远──以及机构内每一物而非其它商店？是什么促使他部门所关注的「最佳顾客」是否们来购物？而这些动因会因产品相同。我们可以利用一个被证实种类不同而有所差异。
当以顾客为中心的零售全速运作时，在各方面都能彰显它的效用。它驱动营销活动──甚至更多；它有助于定价、分配店铺劳动力、制定推广时间及产品挑选、挑选新店位置、度身订造店铺布局、识别信息和渠道来吸引和保住最有价值的客户，提出售后事务，并调整产品组合以迎合最有价值顾客对于品牌、特色和价格敏感度的要求。特定的商业规则及顾客服务计划正是应此而行。对核心能力和基础设施的识别能够将顾客经验传遍整个机构。部分零售商在这方面的成功来自于指派内部小组成为顾客类别负责人。小组内的员工都肩负着同一责任，要热忱地了解他们特定的顾客类别想购买什么，从而能够近乎本能地掌握并意识到目标顾客在寻找什么。有了这些顾客类别负责人提供的建议，他们就可以像磁石一般循序渐进地把机构由商品为中心带向真正的以顾客为中心的零售。为了确定以顾客向心的计划能紧逐市场变化和行之有效，以高绩效为目标的零售商会接着做如下的工作：经常性地对每一顾客群的成功和变化进行分析，并总是走在顾客的前头。
第三步：开放可量度的价值当零售商成功分辨出最佳顾提供了业务所要持续转向的信息说两个顾客类别合二为一，又或客类别并将机构为之而进行调整──走向不断增长的、提供可观者当某一顾客类别一分为二的时之后，在顾客、机构、市场和商盈利的消费者类别。候，这种情况就可能出现，因为品都在不停变化的情况下，他们世上没有恒久不变的东西。顾客毫无疑问，观察内容必须包如何确定会得到可观的回报呢？永远在改变，技巧就是要赶在客括以顾客为基础的行为与社会人户之前改变。这可以通过了解商品种类的口统计──以确定所提出的条件表现和演变来实现。即运用分析适用于各个目标类别。但对态度工具对目标顾客类别进行持续性的衡量也同样重要，实际情况是的测量，当中包括以十进制单位两个顾客可能有着同样的行为与来显示整体和某一类别消费在总潜质，但作为购买者则有着不同开支所占比例以及顾客的光顾次需要或价值观。欠缺以价值观为数。类别在增长吗？究竟店铺是基础的认知，要确定那些市场行增加了客流量，还是现有的顾客为能够给顾客带来最大影响就会增加了消费？顾客的对商店的商变得十分困难。品及服务的评价又是如何？如果成功做到上述的种种要这样做的目标就是成为最佳求，零售商会重复地回到最初的顾客所选择光顾的商店而舍弃起点：寻找那真正的最佳顾客类所有其它的选择。对绩效的衡量别。当顾客基础有所改变，比如三星电子：释放可衡量的价值作为一家拥有五百六十亿美由于对吸引顾客及驱动销售元资产，十四类产品,营销网络遍的因素有了透彻的了解，三星能布全球的企业，三星电子进行了够自信地在推广每件商品时作出一项别具意义的工作，目的就是策略性举动去改进顾客向心力。要了解向客户推销每种产品所带与此同时，三星进行了精深的品来的全球性影响。牌分析，追踪谁购买了他们的产品，为什么要购买──从而得知为了优化投放于每一类产品应该在哪方面进行投资，使自己的资金，该公司进行了全球性的更具竞争力。数据探究，并将信息放进一个名为M-Net的革命性市场储存库。通我们的这项合作结果，为三过和埃森哲的合作，三星利用数星带来了25%的年销售增长率，并据分析来评价不同的宣传媒体及在很多重点商品分类中都成为了广告区域对顾客的影响──包括全球的领导者。定价和产品创新等因素。分析结果清楚地表明，对于一些商品和地区的营销支持存在严重的调配失误──数以千万美元计的利润增长因而被忽略了。
勇气 的召唤
最后，在零售商的业务中，增长、盈利及高绩效，让他们能使以顾客为中心的零售成为可能够取得竞争优势，让他们勇敢地的最重要的因素是勇气。因为市超越现在、迈向目标。场上的胜利者知道，以顾客为中凭借以顾客为中心的零售,我心的零售赐予了他们信心，以勇们继续这种伙伴关系。无论你身敢而深思熟虑的行动来改善经处何地，只要你努力通过以顾客营。这些行动都基于对顾客的透为中心的零售达到高绩效，埃森析、机构性调整和绩效衡量。哲都能为你服务。同时我们能够我们可参考一下沃尔玛于准确并一致地获取核心顾客以及1996年所做的进军杂货业的决商品销售和可用性的数据，并将定。他们之所以能够充满信心地数据加以整理，用于有效的分作出这种决定，是因为他们当时析和透视。借着我们的资源和经对谁是真正的最佳顾客以及顾客验，我们可以和你在零售业务上究竟想买什么有着相关的理解。进行各种合作。有了勇气，那些行动也许可我们只抱住一个目标：就是以被证明是实现盈利性未来和高帮助你进行业务区分，并让它保绩效的必要桥梁。持高增长和高绩效。由于顾客在埃森哲与世界各地的被认为这花花世界中不停地改变，通过勇于追求高绩效的零售商进行合我们的携手合作，我们可以专注作。在每一个特定的月份中，埃于产生丰厚利润的业务。森哲参与了超过70个销售及营销会面，以协助用户去实现稳定的
关于埃森哲埃森哲的零售与消费品实践专注于埃森哲是全球领先的管理咨询，技帮助客户通过改善消费者对产品的术服务和外包机构。通过不断地开体验来创造价值。我们与数以百计拓创新，埃森哲帮助企业和政府创的零售业客户进行合作，行业遍及百造价值,实现卓越。凭借公司内精通货公司、仓储式卖场、专卖品、时装、各行业和业务流程的资深专家及技药房、便利店与超级市场，此外，还术专长、广泛的全球资源、以及经实有来自食品、饮料、个人护理和烟草践证实的丰富经验，埃森哲能够灵活产品的生产商。调配与巧妙利用其最佳的人员、 技能以及高科技手段为客户提供精益求精的专业服务， 帮助客户提升经营业绩。 Long 埃森哲, 合伙人 纽约 + 1 917 452 7934 @欧洲：Olivier Trouve 埃森哲, 副合伙人 巴黎 + 33 1 5323 56 72 @亚太地区:Andrew Clarke 埃森哲, 合伙人 墨尔本 +61 3 9838 7124 @版权所有 ©2005 埃森哲。 Josef C. Mueller (苗礼智) 保留所有权利。埃森哲, 合伙人 埃森哲、埃森哲标识、以及 香港 Accenture High Performance Delivered是 + 852 2249 2711 埃森哲公司的商标。@
