探索·探讨ii
成功的领导者，会竭尽所能地创造条件，让下属有专心“谋事”的成就感而
无分心“谋人”的疲惫感。
大多数领导者都采取通过物质利益刺
激的方式来调动下属和员工的积极性、创
造性。高工资、高福利的物质利益刺激真的
能提高效率吗?1924年，在美国西方电气公
司所属的霍桑工厂里，人们曾经做过一个
实验——霍桑实验，其主要内容就是研究
生产效率和物质条件改善的关系。实验的
结果是，无论物质条件改善与否对生产效
率的影响都不大。参加实验者大惑不解 ，怀
疑是不是实验程序有问题。
1927年，这一实验由美国哈佛大学企
业管理学院埃尔顿·梅奥继续主持。经过 5
年实验才解开了这个谜。根据这一实验 ，梅
奥提出了“社会人”的观点，并强调“非正式
组织”的作用。梅奥认为，人的许多社会和
精神心理欲望的满足程度往往比金钱和物
质条件更能影响工人的积极性、创造性 ，从
而影响生产效率的高低。梅奥认为，管理者
应该提高“社会能力”，学会关心下属和员
工 ，倾听和理解职工意见 ，帮助职工解决困
难 ，充分利用非正式组织的影响力改善人
际关系，调动职工的积极性、创造性。
这也就说明，融洽的人际关系与良好
的人际环境，是领导者发挥领导功能，推动
各项决策实施 ，保证各项工作顺利进行，提
高工作效率的前提。那么，作为领导者，如
何构建和谐的社会人际关系，把各方面的
积极性和创造性统一起来，为共同的目标
而一致行动呢?
创造干事创业的环境 ，是领导者构建
和谐人际关系的根本前提。实践证明，在一
个组织、一个集体中，要保持人与人之间的
密切联系和交往 ，凝聚人心，形成合力，调
动成员的积极性 ，共同的事业是重要的基
础。发挥个人潜能，干一番事业，实现人生
抱负 ，是每一个人特别是优秀人才的人生
价值取向。成功的领导者，首先要善于引导
下属，充分认识自身的社会价值，增强责任
感和使命感，把所从事的事业作为自己的
立身之本。其次要熟悉了解下属各自的情
况，用其所长，交任务，压担子，做到适岗适
位，人尽其才，才尽其用。同时还要竭尽所
能地创造条件 ，让下属在宽松 、宽容的环境
中工作，让他们有苦练“内功”的动力而无
应付“内耗”的压力，有专心“谋事”的成就
感而无分心“谋人”的疲惫感。
具备宽人律己的胸怀，是领导者构建
和谐人际关系的关键所在。为了达到人际
关系协调、工作环境和谐，作为领导者 ，要
有对人宽容、对己谨慎的心胸。领导者对下
属首先要表现出 “大人不计小人过”的风
度，在同事之间具备“大事讲原则 、小事讲
风格”的气度，在上下级之间具备关系平
等、一视同仁的胸怀，这样才能与人和睦相
处，人们也会尊敬你。在为人处事上 ，一个
受同事和下级敬重的领导者 ，往往言行光
明磊落 、谨慎从事，不搬弄是非 ，这也是与
人和睦相处、保持正常的人际关系的必要
条件。这样的领导者才会得到同事和下属
的理解 、支持 、拥护。当他在工作中取得成
绩时，大家会由衷地敬重他卓越的能力和
才华，即便工作中出现了失误，大家也能客
观公正地谅解和宽容他。
密切上下左右的感情，是领导者构建
和谐人际关系的核心内容。古人云：“感人
心者，莫乎情也。”在单位要使人际关系协
调、工作环境和谐，领导者要高度重视和加
强与下属的感情联络。感情融洽了，就会上
下团结相处，大家合作共事，目标一致向
前，并能有效防止和减少矛盾和冲突的发
生。上下级感情融洽了，大家就能在一种亲
切、愉快的环境中心情舒畅地工作 ，工作效
率必然会事半功倍。成功企业的领导者都
非常重视感情投资 ，有的深入生产一线与
普通员工谈心交友 ，有的走进职工家庭嘘
寒问暖，关心下属和员工生产和生活中的
困难 ，其 目的就是为了增进上下级之间、员
工与员工之间的感情沟通，形成和谐的人
际环境。
拥有淡泊名利的品质，是领导者构建
和谐人际关系的重要保证。一切成绩的取
得，应是大家共同努力的结果，领导者不能
因为自己处于关键位置、发挥重大作用 ，就
把功劳和成绩算到自己的账上。聪明的领
导者在荣誉和成绩面前，都是极为谦虚的。
特别是在遇到名利之争时，领导者更应先
人后己，做到共享利益 、不贪功。一旦领导
者能在成绩和荣誉面前发扬风格 ，就一定
能得到同事和下属的信赖和支持。口
责编 ／蒋 燕
2007年6月上半月号第l1期 献广西J 49
维普资讯
