有效管理销售团队
销售团队发展的阶段与
阶段管理对策
团队的定义
“一个团队由少量的人组成，这些人
具有互补的技能，对一个共同目的、
绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
”
技
能
信
任
责任感
集体工作产品 个人的成长
业绩成果
解决问题
技术/功能
人际关系
相互的
少数人
个人
具体目标
共同方法
有意义的目的
高效团队的金字塔模型
三种销售团队类型
• 外科医生型
• 足球队型
• _________型
你的销售团队是什么类型?
不同团队需要何种人员搭
配和组合?
教练型领导
韦尔奇说：“我深刻地体会到，比赛就是
如何地配置最好的运动员。谁能够最合理
地配置运动员，谁就会成功。这一点对于
商业来说没有任何不同。”
教练型领导的任务就在于对工作进行分
析并明确每项工作所需的工作标准，然
后将工作分配给最合适的员工去做。
客户细分的攻守模型
获取 保留
流
失
采购潜力
客户份额
进攻 防御
维持侵扰
攻守模型与平衡计分卡的四类指标
指 标 进 攻 防 御
财务指标
• 注重销售收入增长 • 注重毛利润增长
• 控制销售费用
• 减少应收账款
客户指标
• 注重考核新客户获取 • 注重考核客户流失率
• 注重客户满意度
• 进一步细分客户，产生更
多KPI
过程性指标
• 优化流程的初级阶段
• 过程性指标权重比例低
• 越来越多的过程性指标
• 过程性指标权重比例加大
人员指标
• 注重销售团队发展指标 • 注重员工满意度
• 注重员工转职
• 降低员工流失率
销售团队的组织结构及优化
高层
中___
基层
销售团队发展曲线
形成 规范
震荡
高效 创新
顺从
阶段II 阶段III
阶段I
成功/
复杂性
时间/努力
群体思维
• 群体思维特点和危害
• 什么时候出现群体思维?
• 如何避免群体思维的发展趋势?
群体思维——当一个群体或团队发展起来的凝聚力以
及惯性导致无法进行良好决策与问题解决时，就会发
生群体思维。
变革引起冲突，冲突带来变革
变革
冲突
13
强制
(Forcing)
回避 (Avoiding)
妥协
(Compromising)
顺应
(Accommodating)
坚
持
的
不
坚
持
的
坚
持
性
不合作的
合作性
(Cooperativeness)
合作的
(A
ss
er
tiv
en
es
s)
协作
(Collaborating)
团队内部冲突化解办法
定义问题
产生解决方案
制定和通过行动计划
实施及跟踪
协作性问题解决的四个阶段
三个角色
• 发起人
• 回应人
• 调停人
冲突中对发起人定义问题的指导
• 保持问题的个人属性：
• 坚持、坚持再坚持直到被了解；鼓励双向讨论
– 重申你关心的内容或给出例子；
– 避免跑题或让挫折影响你的情绪；
– 邀请回应人提问题
• 仔细地管理议程
– 逐步增加问题，从简单到复杂，从容易到困难，从具
体到抽象
– 如果面临僵局，扩大讨论范围，以增加综合性结果出
现的可能性。
冲突中对回应人定义问题的指导
• 通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性
问题解决的氛围
• 运用发问技巧获得更多信息进行澄清
• 有效使用______问题
• 巧妙地接受部分_____，而使对方感到舒
服
销售经理人的角色与素养
骨干员工与管理者的区别
一、能力差异
二、角色惯性与角色惰性
三、成就感缺失与定位模糊
四、不知道付出多大代价
角色转变困难四原因
销售团队领导者
自我管理
以身作则
授权销售团队
激励他人
获得权力和影响力
处理好团队内部
与外部关系
管理冲突
销售经理的关键管理技能
建立和发展
和谐高效的
销售团队
A象限的惯用语及别人对他的评价
惯用语
• “一样样拆开
来”
• “批判式分析
”
• “要点”
• “知道底线在
哪里”
别人对他的评价
•“工于心计”
•“冷若冰霜”
•“不懂得关心别人”
•“数字机器”
B象限的惯用语及别人对他的评价
惯用语
• 依照惯例
• 养成习惯
• 法律和秩序
• 安全第一
• 自率精神
• 顺序
• 我们一直都是这么做的
别人对他的评价
•不会为自己着想
•做事情一板一眼
•大脑里只有单行道
•挑剔
•墨守成规
•没有想象力
•一根筋
C象限的惯用语及别人对他的评价
惯用语
• 人力资源
• 人的价值
• 互动
• 参与
• 个人成长
• 团队合作
• 团队发展
• 家庭
别人对他的评价
•容易被人牵着鼻子走
•心肠很软
•多愁善感
•不停说话
•敏感易怒
•好骗
•很有些呆气
D象限的惯用语及别人对他的评价
惯用语
• 打倒
• 尖端
• 创新
• 玩点子
别人对他的评价
•做事不专注
•爱做梦
•老是心不在焉
•卤莽急噪
•不切实际
•没有纪律
•爱折腾
分析工具：四象限沟通环走模型
沟通环走模型
A
B
D
C
引用事实吗？
经过量化吗？
有没有清楚的分析脉络吗？
切中要点吗？合逻辑吗？
是不是着眼在大局或是概念上面呢
？
是不是以图形为主，还有色彩呢？
是不是用到比喻呢？
是不是瞻望到未来呢？
是不是举出细节呢？
是不是有先后顺序呢？
是不是简单利落呢？
是不是有清楚明了的格式呢？
是不是引用到与听众引起共鸣的经
验呢？
是不是用例子去说明要点呢？
是不是有所助益，对使用者有利？
是不是注意到情绪方面的事呢？
发展销售能力--了解团队成员的
能力并帮助他们达到更高绩效
人的行为模式的四个层面
知识
技能
态度
品德/才干
天赋/性格
行
为
业
绩
5种团队成员识别
现在的表现
潜
质
30
低绩效究竟是因为缺乏能力?
还是缺乏动机？
31
绩效＝能力 X 动机（努力）
能力＝才智 X 培训 X 资源
动机＝愿望 X 承诺
能力与动机的基本区别
辅导与咨询
• 辅导（coaching）：管理者给予建议和信
息，或者建立标准帮助下属提高工作技能；
辅导关注能力，团长。
• 咨询(counseling)：管理者帮助下属认识
到思想的、情绪的或个性上的问题，并帮
助下属解决它们。咨询关注态度，政委。
沟通的两个障碍
• 防御
- 沟通的结果使下属感觉到威胁或是攻击
- 自我保护成为最重要的考虑因素
- 精力被用在构筑防御而不是倾听
- 侵犯性、愤怒、竞争性，抑或回避是常见
的反应
沟通的两个障碍
• 否认
- 沟通的结果使个体感觉到自己无能、没有
价值，或无关紧要
- 优先考虑尝试恢复自我价值
- 精力被用在试图建立自尊而不是倾听
- 炫耀、自我中心的行为、退缩，亦或失去
动机是常见的反应
行为 很好 好 一般 差 很差
建立信任 专业销售形象
热情与客户寒暄
介绍拜访目的与议程
介绍议程对客户的益处
询问客户是否接受
挖掘需求 利用开放性问题开始挖掘客户需求
利用“为什么”向上挖掘客户需求
利用“什么”向下挖掘客户需求
利用“其他”挖掘另外的客户需求
对需求进行总结并取得客户认可
介绍价值 对客户的需求表示理解和认可
通过FAB来介绍和说服
提供证明和支持的资料
征询客户意见
跟进计划 总结客户的需求及自己对客户的益处
寻找客户的兴趣点
建议下一步行动
询问客户是否接受
销售技能描述
36
- 再补充
- 再培训
-
-
- 解雇
解决下属能力问题的5步骤
辅导行动
说明 示范 练习
认可 跟踪
倾听打动下属的心
1. 高
2. 高
3. 高
好的倾听会让下属产生‘三高
’：
倾听时不要象一只玩具狗
销售人员激励---调动下属积极
性
分析营销人员士气低落的原因
1. 控制过严
2. 工作标准不合理 / 或配额不合理
3. 管理水平低
4. 工作评价不到位 / 缺乏工作认可
5. 缺乏上下左右的有效沟通
6. 没有工作地位
7. 不被公平对待
分析营销人员士气低落的原因
8. 缺乏对上司的信任
9. 薪金制度不合理
10. 才与用不匹配
11. 没有安全感
12. 提升政策 / 发展空间小
13. 不合理的区域设计
管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力
工作因素 员工调查 上司调查
充分赞赏所做的工作
对事不对人
对个人问题的体谅、帮助
工作安全保障
优厚的工资
有趣的工作
组织中的晋升
对员工个人的忠诚
良好的工作条件
讲求技巧的惩戒
应对几种情绪的激励方法
情绪 具体表现 激励方法
不满、抱怨 •牢骚满腹
•散布负面言论
疲惫、茫然 •工作节奏迟缓
•整日若有所思
•说话渐少
飘飘然 •趾高气扬
•爱当面点评他人或
公司
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生理需求
安全
归属
尊重
最终的目标
马斯洛需求理论
自我实现
（参与决策，
晋升，挑战性的
工作）
（认可的业绩，
尊重个人，责任感，
重要工作，信息）
（和谐的企业
文化，稳定的
团队，人际关系）
（工作安全性，
保险，离职率，
工作条件）（薪酬，福利）
激情从哪里来
1.伟大的使命
2.危机感
3.团队感情
4.团队领导者
充分了解员工是激励的基础
• 了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长
等；
• 了解员工的思想；
• 了解员工的困难，并及时伸出援手；
• 了解员工的潜能，并知人善任。
有效授权的六个步骤
• 表达 ______
• 说明 ______
• 给予 ______
• 征询 ______
• 提供 ______
• 监督 ______
员工激励的实施技巧
• 向员工描绘愿景；
• 授予员工足够的权力；
• 让工作充满使命感；
• 满足员工的需求；
• 积极的评价员工；
• 对员工取得的成绩进行奖励；
• 提供必要的培训。
约．哈里视窗
我的事情 我知道 我不知道
他人知道 公开
他人不知
道
隐私
视频欣赏
许三多腹部绕杠
激励下属的潜能
让工作充满使命感
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综合
忽视 强制
低
强调绩效
强
调
满
意
度
高
低
满意度和绩效之间的关系
高
沟通细节关注
• 目光凝聚一点，不时的眼神交流；
• 面部表情随着对方的内容而变；
• 手头不做其它的事情
• 专注，稍侧耳，略前倾；
• 以提问题代表批评和命令；
• 指责别人前先谈自己的不足；
• 不要轻易做出给自己辩护的第一反应。
上对下沟通的8大规则
（1）多说小话，少说大话
（2）不急着说，先听听看
（3）不说短话，不伤和气
（4）广开言路，接纳意见
（5）指示清晰，简单易懂
（6） 启发思考，鼓励觉醒
（7）态度亲和，立场坚定
（8）多鼓励肯定，少批评指责
内向下属如何与上司沟通？
小组讨论：
内向下属小李该怎么办？
内向型的下属向上沟通法则
• 迁善心态
• 选择正向、积极的角度和心态
• 接受自己的个性
• 选择自己擅长的沟通方式（如e-mail)
