某咨询LENOVO产品服务、业务组合及组织结构综述.ppt

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机密 二OOO年十一月二十一、二十二日 联想产品/服务业务组合 及组织结构综述 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 第一阶段报告会 联想电脑公司 会议议程(Agenda) –11月22日上午 Topics (议题) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作 Activities(活动) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲) Who(演讲人) Miranda (舒畅) Miranda (舒畅) Timing(时间) 8:30-9:00 9:00-10:00 10:00-10:15 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 1 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 设计过渡性组织 结构方案 我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图 主要活动 工作成果 框架 •理解现有组织结构及其 主要问题 •理解业务发展计划和新 业务组合，及其对组织 结构的影响 •联想电脑现有组织结构 的问题分析 •新业务组合对组织结构 的影响分析 •组织结构设计原则/目标 •深入了解世界领导IT企 业的组织结构 •描述战略性组织结构可 选基本方案 •理解各组织结构可选基 本方案的优缺点 •组织结构可选基本方案 说明 •说明联想组织结构 设计的标准及各标 准的重要性 •参照标准及其重要 性评估组织结构基 本方案 •优化未来组织结构 方案 •组织结构方案评估 结果 •未来组织结构蓝图 理解组织结构的现状和背 景，及三年业务发展蓝图 勾画未来(三年后) 组织结构、选择方案 评选和优化未来 组织结构方案 方案1 方案2 公司总部 家用产品 业务群 (BG) 商用产品 业务群 (BG) 事业部 公司总部 硬件 业务 群 互联 网业 务群 软件 业务 群 方案2 标准1 标准2 . 标准n 综合 方案1 •分析未来组织结构 有效运作条件和目 前的差距 •设计过渡性组织结 构方案 •过渡性组织结构图 事业部 事业部 过渡方案 业务群 组织架构现状 公司 总部 … … … 公司 总部 2 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的 启示 国际高科技公司现状 组织结构调整 • 大客户在做购买决定时需要进 行更为复杂，而且专业性较强 的分析 • 市场上出现许多提供专业服务 和产品的公司 • 硬件、软件、服务业务有很大 差异，具体反映在其关键成功 因素，人员薪酬体系及企业文 化上 • 不同客户群对产品/服务的需求 差异性增大 • 高科技公司开始注重建立针对 某产品或服务的专业化的销售 队伍和渠道 • 传统硬件公司在进入新的软件 和服务业务时往往通过建立相 对独立的新业务单元来保证其 具有操作完整性，获得足够的 高层管理层重视，建立清晰的 损益结构，运用特殊的关键业 绩指标。在此基础上有选择的 分享公司的其它现有资源 • 针对不同的客户群建立不同的 销售队伍和产品设计能力 • 注重销售人员的专业性， 以准备迎接加入WTO后 国际专业化公司进入中国 所带来的挑战 • IT服务、软件业务，信息 运营从现有业务中独立出 来 • 建立针对消费类客户群 和企业客户群的计算类产 品 对联想的启示 3 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想研究院 技术发展部 质量管理部 联想电脑公司目前的组织结构图 企划部 法务部 审计部 策略投资部 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 … 总裁室 台 式 电 脑 事 业 部 Q D I 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 外 部 设 备 事 业 部 软 件 事 业 部 手 持 接 入 事 业 部 信 息 服 务 事 业 部 宽 网 络 事 业 部 科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司 联 想 专 业 系 统 有 限 公 司 深 圳 分 部 华 北 区 华 东 区 西 南 区 西 北 区 东 北 区 欧 洲 区 美 洲 区 亚 太 区 产 品 链 企 划 人 力 资 源 财务部 信息管理部 客 户 关 系 国内市场 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 海外市场 海外市场部 海外商务部 供 应 链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 4 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 现有组织结构的优缺点 主要优点 主要问题 • 通过成熟业务帮助发展新业 务 • 各产业部能够独立扩展 • 矩阵式结构的前端能够充分 接近客户 • 矩阵式结构使得横向和纵向 有资源共享和制衡 • 有明确的损益责任 • 统一的管理架构使得组织分 工对内对外易于沟通 • 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面 差距很大。相同的管理模式不完全适用于所 有业务单元 • 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新 业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 • 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远， 使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需 求脱节 • 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效 率降低 供讨论 业务扩展 客户导向 资源利用 管理效率 资料来源：联想VP访谈 5 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 公司举例 Nortel, Cisco HP, Oracle, Novell Sun, Lucent, Acer 说明 • 公司业务按客户群划分 • 各客户群内部有共享的市场和 销售等功能 • 前端的销售、营销按客户群细分 • 后端的研发按产品分开 • 公司业务按产品划分 • 各产品部内部有其市场和销售 等功能 前后端型 产品主导型 CEO 财务 人力资源 公司研发 企业 消费者 硬件 软件 IT服务 研 发 市场 销售 市场 销售 客户服务 硬件 软件 设 计 设 计 客户主导型 CEO 财务 人力资源 企业 消费者 硬件 软件 销售 市场 销售 市场 研发 设计 研发 设计 专业服务 网络 服务 设计 新产品 发布ASP 硬件 软件 信息服务 CEO 财务 人力资源 公司研发 市场 研发 销售 市场 销售 市场 设计 销售 设计开发 新品发布 业务发展 • 在客户群内部，各产品部对其产 品的研发定义等进行管理 • 各产品部的产品之间可能有重叠 • 各客户群所需产品各不相同 • 各产品之间的生产，设计几乎没 有重叠 • 各客户群经理对销售额，毛利率， 及市场占有率负责 • 各产品经理对供货及时、降低成本 及产品定价负责 • 每个客户只有一位销售人员负责 • 客户群易于划分，而且各客户群所 需产品范围广 • 各客户群所需产品的设计，研发重 叠性较强 • 各产品经理对其损益负责 • 每个客户可能由来自不同产品部 的销售共同负责 • 产品多样而客户群较单一 • 各产品类型之间设计、研发重叠 性较小的公司 前端 后端 适用情况 1 32 概述 客户服务 IT服务 联想可以考虑以下三种组织结构模式 公司研发 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 6 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 计划与财务分析 人力资源 销售、市场、维护服务 家 用 台 式 机 家 用 外 设 机 顶 盒/ IA 公司总部 企业IT业务 合同制造/部件业务 手持设备 消费类 设备 信息营运 应用软件系统 商 用 台 式 机 IA 笔 记 本 商用设备 IT，公司研发，企划，供应链，公司营销 笔 记 本 客户主导型 财务，人力资源 业务群 事业部 产品部 1 P D A I S P I C P 服 务 器 系 统 软 件 存 储 设 备 IT 服务 专 业 服 务 企 业 ISP 运 营 服 务 ASP 产 品 A 产 品 C 产 品 B QDI OEM 消费者IT业务 业务发展 手 机 销售、市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展 职能部门 业务群 销售市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展 商 用 外 设 网 络 产 品 家 用 软 件 IT 1 For 1 7 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想客户主导型组织架构特点1 • 公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和 一定规模的人力资源 • 业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务 • 各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财 务，人力，业务发展功能 • 销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分 • 各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理 支持 • 业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业 部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展 • 各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和 产品营销队伍 • 各业务群的职能部门(财务、人力资源等)与公司总部的对应职 能部门协调工作 8 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 对客户主导型组织架构的评估1 业务拓展 客户导向 资源利用 管理效率 优点 缺点 • 可以通过“捆绑”方式推销新产 品 • “成熟”事业部与“成长”事业 部分离 • 新业务难以直接从公司总部获得人力 和财力上的支持 • 在某些非纯粹消费者或企业用品上可 能失去销售机会（例如：企业PDAs） • 业务群不一定会全力支持成长中的事 业部 • 业务群领导必须同时对产品和服务负 责，要求有跨产品跨管理文化的管理 能力，因而可能不利于服务的发展 • 重视“拥有”客户关系以及为客户 提供完整的产品/服务 • 每个大企业客户可通过单一客户经 理与联想接触 • 及时了解客户对现有产品及服务之 外的新需求 • 事业部与销售“距离太远” • 同一销售队伍销售很多类型的产品， 对产品的专业知识无法深入了解 • 充分发挥对特定客户群的渠道共享 • 简化销售队伍所负责的产品范围 （例如：负责消费者业务的销售队 伍不需要销售企业产品） • 难以在共享的产品开发上达到规模效 益 • 各区域不同客户群的销售队伍在渠道 上有一定程度的重复 • 太多层次，可能导致缓慢的决策过程 9 LGD001122BJ(GB)-PR(org) C B C B 企业业务手持设备 消费者业务系统设备 制造(供应链)计算机及外设 家 用 台 式 机 业务群 商 用 台 式 机 笔 记 本 P D A 手 机 服 务 器 存 储 设 备 Q D I O E M ISP ICP 大 区 A 大 区 A 专 业 服 务 运 营 服 务 前后端型 财务，人力资源 IT，公司研发，企划，公司营销 事业部 2 后端 前端 固 线 IA (机 顶 盒) 外 设 软件 应 用 软 件 系 统 软 件 公司总部 业务群 网 络 产 品 家 用 软 件 维 护 服 务 维 护 服 务 后端 前端 IT 1 For 1 10 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想前后端型组织架构特点2 •公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务 和人力资源部门，并只集中在总部 •后端通过前端销售 •前端按消费者和企业分别建立销售网络并提供服务 •后端按产品类型划分业务群，每个业务群下按产品 细分为事业部 •每个事业部有相对独立的研发、设计和营销队伍 •制造和物料采购集中在制造业务群，各硬件事业部 向其订购所需产品 11 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 对前后端型组织架构的评估 优点 缺点 • 前端可以通过简单的“捆绑”来 推销新产品 • 可以通过单一的客户接触面来拥 有完整的客户关系 • 充分利用共享的前端 • 充分发挥产品研发规模 • 新业务无法直接与客户进行接触， 而且难以从总部直接获得人力和 财力上的支持 • 前端必须在企业文化上能够做到 同时销售产品和提供服务 • 事业部人员与销售队伍/客户距 离太远 • 销售人员负责产品种类过多 • 导致前后端之间复杂的协作关系 (例如：转移价格) • 模糊的责任定义(尤指前端和后 端接口的部分) • 复杂的会计/损益计算方法 • 难以对新业务的业绩进行评估 2 业务扩展 客户导向 资源利用 管理效率 12 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 财务，人力资源 公司总部 IT,基础研发，企划，供应链，公司营销 业 务 群 产品主导型3 PCs 笔记本 系统 外设 家 用 台 式 机 存 储 设 备 网 络 产 品 打 印 机 媒 体 输 入 事 业 部 PDA 手机 家用软件 应用 软件 专业 服务 运营 服务 业 务 行 业 A S P 电 话 服 务 中 心 ISP ICP QDI OEMIA 产 品 部 商 用 台 式 机 销售 渠道 业 务 行 业 硬件 制造信息营运手持设备 软件 IT服务 业务群 销售、市场、维护 计划与财务分析 人力资源 业务发展 销售、市场、维护 计划与财务分析 人力资源 业务发展 销售、市场、维护 计划与财务分析 人力资源 业务发展 销售、市场、维护 计划与财务分析 人力资源 业务发展 销售、市场 计划与财务分析 人力资源 业务发展 销售、市场 计划与财务分析 人力资源 业务发展 职 能 部 门 固 线 移 动 水 平 门 户 垂 直 门 户 服 务 器 系统 软件 IT 1 for 1 13 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想产品主导型组织架构特点3 •公司总部有IT，基础研发，供应链，公司营销，财 务和有限的人力资源管理 •公司业务群按照产品类型进行划分 •各业务群拥有共享的销售及维护队伍，各销售队伍 专营其负责的产品类型 •销售及维护队伍按照地区划分，各地区销售队伍针 对其负责的产品选择或建立相应的销售渠道 •各业务群内部按照产品细分为事业部，负责多种产 品的事业部将划分为多个产品部 •各事业部或产品部对其产品的研发和产品营销负责 •各业务群的职能部门 (财务、人力资源、业务发展等 ) 与公司总部的对应职能部门协调工作 14 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 对产品主导型组织架构的评估 优点 缺点 • 新业务能够直接从公司总部获得人力 和财力上的支持 • 有利于新业务依照其行业特点发展其 部门结构和管理系统 (例如：薪酬、 渠道、客户关系) • 可以为客户提供专业化的销售队伍及 渠道 • 各业务部可以有效地与其专业化的销 售队伍进行交流，从而对客户需求达 到深入的了解 • 使得专业化的销售队伍通过比较集中 的渠道来销售较窄范围的产品 • 减少企业文化冲突 • 增强损益效益及其它主要业绩指标的 透明度 • 难以通过“捆绑”来发展新产品/服务 • 难以迅速发现并利用新出现的客户需求 • 难以通过单一界面为客户提供完整的产 品和服务 • 重复性的销售队伍，在一定程度上造成 多个客户接触面 3 业务扩展 客户导向 资源利用 管理效率 15 LGD001122BJ(GB)-PR(org) •利于现有核心业务的增长和竞争力增强 •保证新业务能够获得足够的重视和资源 •为各产品建立明确的客户导向 •建立更加专业化的销售队伍和渠道 •使得业务群对其资源有更好的控制和管理 •增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 •建立清晰的损益结构来衡量各个产品/服务 的业绩 设计组织结构指导原则/目标 业务扩展 客户导向 资源利用 管理效率 具体要求 16 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 产品主导型组织架构优于其它架构模型，但客户 主导型亦有一定的突出优点 • 利于现有核心业务的增长和 竞争力增强 • 利于新业务成长 • 对各客户群的需求有全面、 深刻的了解 • 缩短销售队伍与事业部之间 的距离 • 建立更加专业化的销售队伍 和渠道 • 使得事业部对其资源有更好 的控制和管理 • 在职能部门充分发挥规模经 济效益 • 增强管理效率，并且减少对 相互协调的要求 • 易于建立清晰的损益结构和 适应各业务具体情况的关键 业绩指标 综合 权重 客户主导型 前后端型 产品主导型 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100% 客户主导型的 突出优点 最优架构 () () () 5 1 评估原则 业务拓展 客户导向 资源控制 管理效率 17 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想产品主导型组织架构需要针对其不足之处进 行优化 优化方案 • 对主要客户管理系统建立共享机 制(例如：对企业计算类，IT服务 和应用软件建立共享的大客户管 理系统) • 通过定期的各业务群间的信息交 流会寻求捆绑销售机会 • 完善内部跨业务群的信息流通系 统以捕捉最新客户需求 • 对大客户所需的各种产品通过统 一的客户管理系统进行管理，从 而使与客户的接触集中在单一界 面 • 消费者IT，企业IT和手持设备业 务群的销售和维护人员将在各大 区内共享大区内的行政服务平台 • 家用PC、商用PC等产品部定期 交流研发心得 缺点 业务扩展 客户导向 资源利用 管理效率 • 难以通过“捆绑”来发展新 产品/服务 • 难以迅速发现并利用新出现 的客户需求 • 难以通过单一界面为客户提 供完整的产品和服务 • 重复性的销售队伍，在一定 程度上造成多个客户接触面 18 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 优化后的组织架构使得联想业务群可以与其行业 内的世界领先企业进行清晰、直接的对比 公司总部 消费者IT 企业IT OEM业务群 全球领 先企业 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 Anderson 19 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想未来(3年后)组织架构方案 公司总部 公司总部 业务群 事业部 职能 部门 企业IT IT服务 新业务 合同制造/部件 IT、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理**投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源 消费者IT 信息运营手持设备 P D A 手 机 家 用 台 式 机 笔 记 本 家 用 外 设 家 用 固 线 接 入 设 备 网 络 产 品 存 储 设 备 服 务 器 商 用 外 设 商 用 台 式 机 笔 记 本 运 营 服 务 专 业 服 务 I C P 固 线 I S P 移 动 I S P Q D I O E M 应 用 软 件 其 它 新 业 务 *主要为ICP服务，固线及移动ISP将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 **企业业务群，应用软件业务群和IT服务业务均可共享一大客户管理系统 业务群 其 它 新 业 务 销售/市场 计划与财务分析 人力资源 业务发展 维护服务 家用软件 销售/市场 计划与财务分析 人力资源 业务发展 维护服务 系统软件 销售/市场 计划与财务分析 人力资源 业务发展 维护服务 销售/市场 计划与财务分析 人力资源 业务发展 销售/市场* 计划与财务分析 人力资源 业务发展 销售/市场 计划与财务分析 人力资源 业务发展 销售/市场 计划与财务分析 人力资源 业务发展 中小企业 1for 1 IT 1 for 1 商 用 固 线 接 入 设 备 20 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程(Agenda) –11月22日上午 Topics (议题) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作 Activities(活动) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲) Who(演讲人) Miranda (舒畅) Miranda (舒畅) Timing(时间) 8:30-9:30 9:30-10:00 10:00-10:15 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 21 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 由于当前联想组织架构与3年后组织架构之间存 在显著差异，联想需要通过过渡组织架构来完成 架构重组 联想目前组织架构与3年后的组织架构的差距 • 新业务发展阶段 – 新业务如IT专业服务、应用软件、信息 运营、手持业务仍然处于发展初期，规 模不够大，因而不适于拥有独立的职能 部门 • 销售队伍 – 台式电脑、笔记本及手持机业务均对消 费者用户和企业用户进行销售，但有统 一的销售领导 – 目前维护服务统一操作，不分客户群、 事业部 过渡期组织架构的设计指导原则 • 把几种新业务合并成新业务 群，新业务群之间共享职能 部门 • 顺利完成台式机、笔记本和 外围设备的销售及维护队伍 分离为针对消费者和企业的 销售及维护队伍 22 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想组织架构：过渡方案 消费者IT 企业IT Region A大区 A B C 销售/维护服务平台** 业务群 事业部 职能部门 合同制造/部件 Q D I O E M家 用 台 式 机 家 用 笔 记 本 家 用 外 设 商 用 台 式 机 新业务 IT 服 务* 应 用 软 件 信 息 运 营 *包括IT 1 for 1 **新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务 消费者 企业 公司总部 IT、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源 业务群 家用 固线 接入 设备 商 用 笔 记 本 商 用 外 设 服 务 器 手 持 设 备 计划和财务 人力资源 业务发展 销售 计划和财务 人力资源 业务发展 计划和财务 人力资源 业务发展 系统软件 计划和财务 人力资源 业务发展 家用软件 产品 管理 研发 产品 管理 研发 产品 管理 研发 产品 管理 研发 产品 管理 研发 产品 管理 研发 产品 管理 研发 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 网 络 产 品 商用 固线 接入 设备 研发 存 储 设 备 产品 管理 23 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程(Agenda) –11月22日上午 Topics (议题) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作 Activities(活动) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲) Who(演讲人) Miranda (舒畅) Miranda (舒畅) Timing(时间) 8:30-9:30 9:30-10:00 10:00-10:15 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 24 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 下一阶段工作的重点将在编写详细的战略和实施 计划上 时间安排 分析市场概况评估LCS 的内部能力 对业务群和组织方案进 行优先排序 编写详细的战略和 实施计划 主要活动 •总结LCS面临的市场机遇 –收集中国IT行业的市场信息 及竞争对手的情况，访谈麦 肯锡专家，明确认识有关IT 国际、国内趋势 –访谈关键客户及渠道，了解 客户需要以及联想地位 •访谈内部管理层，深入了解联 想内部能力与局限性 •制定详细具体的标准，对增长 机会进行优先排序，并修改初 步的公司使命和远景目标 •开展公司管理层战略研讨会， 对业务选择达成共识，并对远 景目标草案进行审议 •确定公司使命和远景 目标宣言及业务重点 •理解现有组织的现状 和背景 •勾画组织结构、选择 方案 •选择战略方案 –访谈专家及事业部，提出几种战略方 案 –访谈专家确认每个战略的关键成功因 素， –分析各战略的风险及可操作性 –选择战略 •明确实施战略的关键举措 •明确所需能力，并制定功能战略原则 –针对战略评估联想电脑现有能力，明 确所需获得的能力，并优先排序 –制定可获取主要能力的战略原则 •确定3年财务目标 •确认主要举措，并编写详细的实施计划 •重新审议公司的使命和远景目标宣言， 对其进行必要的修改，以反映业务集群 战略工作得到的启示 11月6日 11月21日 12月20日12月4日 •公司远景/使命 •何处竞争 –产品及服务排序 –地域重点(国际化) •业务群组合方式 •战略性组织框架 •公司战略 •业务群战略 •职能战略原则(人力资源，技术/研发， 服务，“兼并收购合作”战略原则) 阶段成果 9月28日 下阶段工作重点 25 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 备用 26 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 全球行业领先者概况 主要产品/服务 组织架构特点 财务业绩 投资回报率(1999) (百分比) 市场价值 /营业额 营业额/雇员 (千美元) 备用 74 -649 406 3245 30 N/A 17 N/A 412 692 1112 234 137 221 459 企业价值 台式,手提式计算机，服 务器产品,计算机配件， 互联网服务 台式,手提式计算机，服 务器产品,计算机配件， 互联网服务 掌上电脑,无线网络服务， 掌上电脑相关软件和配件 全面的企业及个人网上服 务，电子商务媒体业务 标准企业应用软件，电子 商务软件解决方案 管理和技术咨询服务 电子,计算机,通讯等行业 的定牌生产及OEM 客户主导型 客户主导型 前后端型 客户主导型 客户主导型 客户主导型 产品主导型 人性化的数字革命强 调产品和服务的人性 化 高可塑性,直接为客户 提供服务 全力推动全球无线掌 上应用 以全方位的媒体服务 融入人们的生活 美国式风格的德国公 司,重点发展企业电子 商务服务 强调变革,力争在传统 咨询业务中取得新的` 突破 注重与企业客户的长 期合作关系,强调客户 优先 资料来源：Conpustat，Hoovers, 公司网站 Anderson 27 LGD001122BJ(GB)-PR(org) *负责新业务群的工作，新业务群包括手持设备，IT服务，信息运营，应用软件 对联想人力资源需求的初步估计 备用 初步假设总部 公司职能部门 消费者 IT 企业IT 制造 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 领军人物： 管理骨干： 领军人物： 业务骨干： 公司职能 部门 各大区 8(11) 15(22+) 1(1) 1(1) 1*(1) (1) (1) (1) 1(1) 4(4) 6(6)1(4)1(4)1(4)1(4)2(5)6(6)5(6) 明年(3年后) 2003销售额 （亿人民币） 317 239 37 11 40 2 54 业务骨干： 小计 3(4) 6(8) 1(2) 1(2) 1(3) 1(1+) 2(2) 8+(6+) 12+(10+ ) 6(6)4(7)2(5+)2(8)2(7)4(8)13(15)9(11) 管理骨干： 31+(45+) 28 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 财务，人力资源 公司总部 IT,基础研发，企划，供应链，公司营销 业务群 联想组织架构：产品主导型3 PCs 笔记本 系统 附件 家 用 台 式 机 服 务 器 储 存 打 印 机 媒 体 输 入 大区A B 销售维修 商 场/ 零 售 网 络 直 销 V A R/ SIs 计 算 机 销 售 渠 道 专 职 销 售 人 员 事业部 PDA 手机 系统 应用 大区A B 销售维修 专 卖 店 专 职 销 售 人 员 大区A B V A R/ SIs 专 职 销 售 人 员 O / S 安 全 系 统 专业 服务 运营 服务 业 务 行 业 A S P 1 维修 电 话 服 务 中 心 产 品 A 产 品 B ISP ICP 有 线 无 线 水 平 门 户 垂 直 门 户 QDI OEMIA 产品部 商 用 台 式 机 销售 渠道 销售 国 内 海 外 家 用 软 件 业 务 行 业 大客户 关系 销售维修 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 维 修 维 修 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 硬件 制造信息营运手持机 软件 IT服务 业务群 29 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 硬件 销售渠道 服务渠道 (VAR & SI) 大客户管理 联想未来(3年后)组织架构方案 公司总部 公司总部 业务群 事业部 职能 部门 企业计算类业务群 IT服务 新业务 采购/制造 IT、公司研发、企划、供应链、公司营销财务、人力资源 产品部 供应链 计划和财务分析 人力资源 业务发展 市场 大区 A B 销售 大区 A B C 共享大 区内的 行政服 务平台 电脑及外设 销售渠道 直销 消费者计算类业务群 信息运营手持设备 P D A 手 机 家 用 软 件 家 用 台 式 机 和 笔 记 本 家 用 外 围 设 备 固 线 接 入 设 备 网 络 产 品 系 统 软 件 存 储 服 务 器 外 围 设 备 商 用 电 脑 笔 记 本 计划和财务分析 人力资源 业务发展 市场 大区 A B 销售 大区 A B C 计划和财务分析 人力资源 业务发展 市场 大区 A B 销售 大区 A B C 手机 销售渠道 办公用品 销售渠道 运 营 服 务 专 业 服 务 计划和财务分析 人力资源 业务发展 市场 大区 A B 销售 地区/行业 A B C C 项目经理 BC I C P 有 线 I S P 无 线 I S P 计划和财务分析 人力资源 业务发展 市场* 客户群A B 销售* 行业A B C Q D I O E M 应 用 软 件 虚 拟 移 动 通 信 服 务 计划和财务分析 人力资源 业务发展 维修 销售 国 内 国 外 计划和财务分析 人力资源 业务发展 市场 大区 A B 销售 大区 A B C *主要为ICP服务，有线及无线ISP将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 中小企业 IT 1 for 1 企业业务群、应用软 件业务群和IT服务业 务群可共享一大客户 销售队伍 可能功能部门 业务群 30 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想组织架构：过渡方案 消费者计算业务群 企业计算业务群 人力资源 计划/财务分析 市场 Region A大区 A B C 销售平台 公司总部 业务群 事业部 职能部门 制造部 Q D I O E M 供应链/配送 财务 信息管理 企划 公司研发 公司市场 主板研发 基础开发 其它 人力资源 维修 家 用 台 式 机 固 线 接 入 设 备 PD A/ 手 机 互 联 网 服 务 家 用 笔 记 本 家 用 外 围 设 备 商 用 台 式 机 家 用 软 件 服 务 器 存 储 设 备 系 统 软 件 商 用 笔 记 本 应 用 软 件 商 用 外 围 设 备 网 络 产 品 人力资源 计划/财务分析 市场 新业务群* IT 运 营 服 务 虚 拟 移 动 通 信 服 务 P D A/ 手 机 互 联 网 服 务 人力资源 计划/财务分析 市场 销售 国 内 国 外 与未来架构相比的主要改变 不单独对外销售 *包括IT 1 for 1 **新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务 消费者销售部 企业销售部 PDA销售部 31 LGD001122BJ(GB)-PR(org) C B C B 企业业务手持设备 消费者业务系统设备 制造(供应链)计算机及外围设备 家 用 台 式 电 脑 维修 业务群 商 用 台 式 电 脑 笔 记 本 电 脑 P D A 手 机 服 务 器 存 储 系 统 Q D I O E M ISP ICP 大 区 A 大 区 A 专 业 服 务 运 营 服 务 直 销 电 脑 及 外 设 分 销 渠 道 手 机 渠 道 硬 件 分 销 渠 道 服 务 分 销 渠 道 直 销 制 造 行 业 银 行 电 信 联想组织架构：前后端型 财务，人力资源 IT，公司研发，企划，公司营销 事业部 2 后端 前端 固 线 IA (机 顶 盒) 外 围 设 备 软件 应 用 软 件 系 统 软 件 产 品 A B C 操 作 系 统 软 件 安 全 软 件 V A R /SI 公司总部 32 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 家 用 台 式 机 家 用 外 围 设 备 机 顶 盒 公司总部 企业业务 制造部 手持设备家用设备 网络服务 应用软件系统 商 用 台 式 机 商 用 外 围 设 备 笔 记 本 商用设备 IT，公司研发，企划，供应链，公司营销 笔 记 本 家用软件 联想组织架构：客户主导型 财务，人力资源 业务群 事业部 产品部 1 P D A 个 人/ 家 庭 ISP I C P 服 务 器 系 统 软 件 存 储 IT 服务 专 业 服 务 企 业 ISP 运 营 服 务 ASP 产 品 A 产 品 C 产 品 B QDI OEM 维修服务 销售 国 内 海 外 消费者业务 CB大区A 计划与财务分析 人力资源 业务发展 市场部 计 算 机 商 店 直 销 手 机 销 售 点 手 机 硬件分 销渠道 直销 服务分 销渠道 政 府 银 行 通 讯 销售、市场、维修 V A R S I 计划与财务分析 人力资源 业务发展 CB大区A 市场部 职能 部门 业务群 销售、市场、维修 维 修 维 修 大客户 销售和市场 计划与财务分析 人力资源 业务发展 销售 国 内 海 外 市场部 维修 33 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 现有组织架构存在的不足之处部分是由结构本身 造成的，也有部门是由于管理程序和主要业绩指 标等原因造成的 挑战 结构 程序 主要业绩指标 解决重点 本项目重点 •信息交流 •业务单元管理 •高效决策 •扶持新业务 34 LGD001122BJ(GB)-PR(org) •利于现有核心业务的增长和竞争力增强 •保证新业务能够获得足够的重视和资源 •在产品单元内建立明确的客户导向 •建立更加专业化的销售队伍和渠道 •使得业务群对其资源有更好的控制和管理 •增强管理效率，并且减少对相互协调的要 求 •建立清晰的损益结构来衡量各个产品/服 务的业绩 指导原则/目标 35 LGD001122BJ(GB)-PR(org)