第11章 供应链的组织与运行管理
一、传统企业组织结构特征分析
二、供应链管理过程的监控与协调
（一）CPFR 功能介绍
（二）SCOR的概念与应用
问题的提出：
� 传统的企业组织形式与业务流程适合于市
场相对稳定的环境，而对于当今市场需求突
变、经营模式发生变化的情况下，则显现出
不适应性。
一、传统企业组织结构特征分析
1、专业化分工
2、企业的组织是按等级制构成的
优点：适合于大规模生产，以产品为导向的时代。
以各部门简单重复的劳动来赢得整个部门的效益。
缺点：一项业务要流经不同部门、不同层次，大量
的时间和资金浪费在这些不增值的活动中。
传统企业典型的“金字塔”型组织结构
总经理
销售部 制造部 财务部
用户
需求
订单
落实
1. 传统物流管理组织结构
按职能专业部门分工的组织形式，部门划
分主要表现为按专业分割。
没有出现独立的物流管理功能，也没有独
立的物流管理职能部门。
传统型组织结构
总经理
财务 制造 市场营销
库存控制
订单处理
信贷授权
管理信息系统
设施计划
制成品工厂仓储
物料需求计划
采 购
物料仓储
运 输
工业过程
生产计划
制成品场地仓储
顾客销售服务
预 测
2. 简单功能集合的物流组织形式
当人们初步认识到业务分割和分散化的组
织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织
功能的合并和集合的尝试
对少数核心业务进行了功能整合，但大多
数的部门并未改变，组织层次也未做大的
改变，因此其功能整合的效果有限。
简单功能集合的物流组织结构
总经理
财务 制造 市场营销
库存控制（除
场地以外的所
有地点）
信贷授权
信贷授权
设施计划
物料管理
工厂仓储
工业工程
生产计划
物料需求计划
采 购
物料仓储
运 输
物资配送
预 测
制成品库存控制
订单处理
顾客销售服务
制成品场地仓储
3. 物流功能独立的组织形式
随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、
成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业
的物流配送中心。
物流在企业中的地位提高，物流管理的重要
性受到了进一步重视，20世纪60年代末、
70年代初，出现了物流管理功能独立的组
织形式。
物流功能独立的组织结构
总经理
财务 制造 市场营销
管理信息系统
设施计划
物料管理
工业工程
生产计划
物料需求计划
采 购
物料仓储
运 输 预测
制成品库存控制
订单处理
顾客销售服务
制成品场地仓储
物料库存控制
物流配送
信贷授权
配送系统计划
库存控制（除
场地以外的所
有地点）
4. 一体化物流组织形式
20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏
形出现了。
一体化物流组织，试图在一个高层经理的领
导下，统一所有的物流功能和运作，目的是
对所有原材料和制成品的运输和存储进行战
略管理，以使企业产生最大利益。
这已是供应链管理的基本形态
一体化物流组织结构
物流经理
总经理
计划 控制
物流
支持
物流资
源计划
包
装
原
料
装
卸
工
程
仓
储
库
存
控
制
运
输
和
交
通
产
品
市
场
预
测
订
单
处
理
需
求
计
划
功
能
计
划
订单处
理
能力计
划
原材料需
求计划
物流运作
采购 制造支持 物流配送
5. 从功能一体化向过程重构转移
BPR提出后，供应链管理的组织结构变化
逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程
（或称流程）的重构上来。
供应链管理环境下企业
业务流程重构的几个问题
1）从整体上把握工作流程的重新设计
2）确定首要的企业流程重构的项目
3）分析和评价现行作业流程
4）选择合适的信息技术手段
5）设计和建立作业流程的原型系统
6）取得合作伙伴的支持和配合
例：利丰集团的供应链流程设计
利丰集团的供应链
消费者
需求
产品设计与开发
原料采购
生产及质量检验
顾客服务
消费者信息反馈
零售
分销、批发 跨境及
市场运营 本地物流
利
丰
上
游
工
作
中游工作
下
游
工
作
二、供应链管理过程的监控与协调
为了改善供应链的绩效，提高预测的准确性，
减少库存、提高消费者满意程度，必须有效加
强供应链管理过程的监控与协调。
CPFR (collaborative planning, forecasting
and replenishment) 面向供应链的策略----合
作计划、预测与补给。是一种科学预测和快速
反应的技术。
SCOR (supply—chain operations reference
—model)是第一个供应链流程参考模型，采用
SCOR能够有效地对供应链管理过程进行监控
与协调。
1、CPFR产生的背景
供应商如何管理库存？
如何补货？
供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道
而且要跨越功能、文化和人员的范畴，为
了减少成本、增加效率和获得竞争不得不重
新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙
伴关系和模式。
（一）CPFR 功能介绍
2、CPFR - 产生历史
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR
CFAR（Collaborative Forecast And
Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产
企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连
续补货的系统。
CPFR 是在CFAR共同预测和补货的基础上，进
一步推动共同计划的制定，将原来属于各企业内
部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配
送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参
与。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商
Warner Lambert、管理信息系统供应商SAP、
供应链软件商Manugistics、美国咨询公司
Benchmarking Partners等5家公司联合成立了
工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美
国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的
零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企
业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这
是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司
零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收
入800万美元。
Partners
3、CPFR – 的特点
（1）协同。 CPFR这种新型的合作关系要求双方长期
承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营
战略，协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制
的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形
成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。
（2）规划。即合作规划（品类、品牌、分类、关键品
种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库
存、安全库存、毛利等）。双方协同制定促销计划、
库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分
类计划。
（3）预测。CPFR强调买卖双方必须做出最终的
协同预测。CPFR所推动的协同预测还有一个特
点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，
同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和
预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数
据的波动等问题。
（4）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需
求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条
件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、
商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需
要供应链双方加以协商解决。协同运输计划也被
认为是补货的主要因素 。
4、CPFR 的主要内容
1) 企业间商务流程定义与规范－协同规划、预测、
补货九步骤模式（Nine-Step Process Model）；
2) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）；
3) 绩效评估指标（Metrics, Key Performance
Indicators）；
4) 协同商务信息系统布署型态(deployment
scenarios)；
5) 协同商务系统技术规格－系统发展规范
发展准则
规划技术
建设技术
标准商业信息与资料传输指导方针
系统安全 措施
5、CPFR 的主要功能
(1) CPFR买卖双方关键角色架构 (Key CPFR
Scenario Lead Roles) 对于买卖双方，提供四组
角色扮演的架构 。依供应链成员的权力结构与
专长，来选择最适合彼此合作的一套架构，作为
彼此权责划分与互动的依据。对于供应链的协同
合作与决策，可以分为：协同规划、协同预测以
及协同补货三个阶段。
状况 销售预测 订单预测 下单预测
A Buyer Buyer Buyer
B Buyer Seller Seller
C Buyer Buyer Seller
D Seller Seller Seller
(2) 协同规划预测补货之九大步骤
(Nine-Step Process Model )
1） 建立合作关系（Establish Collaborative
Relationship）
其内容应为： 明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标、协
同合作的范围 、共享的资料合作计划、可动用的资源，资源
包括：人员、信息系统、专业能力 。例外状况判定的法则，
如何解决歧见。
2） 建立联合商业计划（Create Joint Business Plan）
包括： 买卖双方交流运行计划、共同定义合作之角色、合作
销售目标、达成目标的战术 ，等。协同预测： 协同预测可
分为销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求，
后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订
单。
3）建立销售预测（Create Sales Forecast）－使用
最终消费者的消费资料 (consumption data)，预测产
品在特定期间的销售 。
4）识别销售预测可能出现问题的例外情况（Identify
Exceptions for Sales Forecast）如：爆发性产品，
出人意外的大宗买卖；对于异常的销售情形，特别
要时时监控，以调整策略。
5）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on
Exception Items）－当异常发生时，上下游企业应
设定一些章程来增加或减少销售以将低对库存的冲
击。
6）建立订单预测（Create Order Forecast）结合销
售预测、因果信息与存货政策，产生未来特定时间、
特定地点品项的订单预测
7）识别订单预测可能出现问题的例外情况
（Identify Exceptions for Order
Forecast）
8）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate
on Exception Items），此步骤类似Step 5。
9）下单补货（Generate Order）根据事先议定
在某一特定的时间内订单的预测结果产生订单，
该期间的长短通常与制造、配送之前置时间有
关，对供应商而言，该期间的数量将视为已确
认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应
商及时将该部份转化为产能。
(3) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）
CPFR导入流程(Roadmap)有五个步骤，前三个步骤
为准备工作，第四步骤为执行导入方案，第五步骤
为导入方案之绩效评估。
1）评估供应链的现况（Evaluate the Current
Conditions）包括：合作的企业文化 、对于IT运用
的优先级 、具体方案的采用状况 。
2）定义方案的范围和目标（Define Scope and
Objectives）确定方案的预测、订单、科技方面 的
责任者，阶段性方案范围设定合作之种类、企业、
物流中心 。绩效评估量化指标的确定。
3）准备协同合作的相关事宜（Prepare for
Collaboration）
合作所需资源：人员、信息技术、 企业
流程 。异常事项处理原则的细部规划 ，
教育培 训
4）执行协同规划、预测、补货九大步骤
（Execute）
5）评估方案绩效及下阶段的规划与活动
（Assess Performance and Identify
Next Steps）
(4) CPFR计划的扩展
（Extending CPFR）
增加合作的品项（Adding SKU’s）
增加信息的明细度（Increase level of
detail）
加入新伙伴（Add Trading Partners）
自动化协同合作流程（Automate the
process）
(5) CPFR计划之绩效评估指标
（Metrics, Key Performance Indicators）
在评估协同合作绩效前，买卖双方须同意下列事项：
指标所使用的资料来源
指标的定义与计算方式
执行评估的频率
设定执行评估的负责单位相关评估指标如：
服务水准（Service level）
准时达交数量占承诺量的百分比、促销需求满足率
库存水准（Inventory）
预测的正确性及承诺值的准确度（Forecast Accuracy）
衡量共识预测值与实际销售额的差距、实际需求与实际订
单的差距、促销需求预测的准确度
前置时间的绩效（Lead-time）
未预期的变动时间多寡（Unplanned changeover）
存货过时的问题（Obsoletes）
6、CPFR 实现的基础
(1)合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为
中心，面向供应链；
(2)合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费
者需求预测系统，这个系统驱动整个供应链
计划；
(3)合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过
程约束上共担风险。
（二）SCOR的概念与应用
供应链运作参考模型(SCOR)
Supply-Chain Operation Reference
Model
1、供应链运作标准模式
SCOR的目标
为提高供应链效率提供指导
SCOR定义：
一个以流程为核心的参考模式
三个要素
框架
——提供供应链的表述
性能指标
——提供测量供应链绩效的指标
最佳实践和IT解决方案
——提供如何改进供应链运作的帮助
——提供供应链运作改进的标杆
提供一种描述供应链的共同语言
SCOR眼中的供应链
1.供应链是一个由计划、 采购、制造、配送与退货
这五个重复的功能所组成。
支持每一个供应链功能
3.每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。
供应商 客户
（内部或外部）
Make 交付采购 制造 DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver
(internal or external)
您的公司
客户的
客户r
供应商的
供应商r
Source
计划
顾
客
供
应
商
P1 供应链规划规划规划
P2 来源规划 P3 制造规划 P4 传递规划
采购 制造 传递
S1 储存的产品的采购 M1 储存产品的制造
M2 订单产品的制造
M3订单定制产品的制造
D1 储存产品的传递
D2 订单产品的的传递
D3 订单定制产品的传递
S2订单式制造产品的采购
S3 订单定制产品的采购
2、SCOR 功能与流程
退回来采
购
P5 退回规划
退回传递
Enable
如何使用SCOR?
SCOR 主要用于描述，测量，评价供应链的运作结构
描述:标准的 SCOR 业务流程可以描述任何供应链
测量:标准的 SCOR 绩效指标可用于测量供应链，用
于最佳标杆的检验
评价:评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。
Plan
Source Make Deliver
Enable
Plan
Source Make Deliver
Enable
Plan
Source Make Deliver
Enable
Enterprise 1Enterprise 0 Enterprise 2
3、SCOR的基本功能
每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应
链活动
规划（Plan）
采购（Source）
制造（Make）
传递（Deliver）
Enable
退回 (Return)
下面分别进行介绍
（1）供应链的“规划”功能
定义
所有使资源与需求匹配的业务流程
类型
需求/供应规划
获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库
存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的
能力进行规划。
制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，
业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升
级，产品线管理
预算
Manage planning infrastructure
（2）供应链的“采购”功能
定义
关于接收物料和产品的业务流程
主要类型
采购
获取，接收，检验，入库出库，管理来货
管理供应商
管理采购设施
供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运
（3）供应链的“制造”功能
定义
用于生产制造或修理的业务流程
类型
生产执行
物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品
管理生产设施
工程变化，设施和设备, 生产状态，生产质量，车间
排序，短期生产能力
（4）供应链的“传递”功能
定义
外向物流有关的业务流程
类型
定单管理
下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管
理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、
收款和发票
仓库管理
分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货
运输管理
管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口
规划产品安装，安装，核实安装结果
传递设施管理
传递渠道管理制度，定单制度，库存管理，运输质量管理
（5）供应链的ENABLE功能
定义
支持所有供应链业务流程的功能
类型
管理信息技术，平台
设施管理工具与技术
支持规划、采购、制造、传递功能的IT 和物理设施
流程
支持规划、采购、制造、传递功能有关的业务流程与资源
4、SCOR的层次
1
2
3
4
焦点 应用
供应链的整体
具体的供应链
一般业务流程
具体企业的流程
供应链战略
供应链结构
公司内部或公司间的
流程， 实践，系统结构
公司间的供应链改进
SCOR的四层结构在供应链管理上的特征
第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发
送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的
起点。
第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能
是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选
择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。
第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划
和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、
问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。
第四层：强调实施。因为每一个企业的个案都是不
同的，所以没有固定的要素。
绩效指标 绩效指标的定义 水平 1 指标
The performance of the supply chain in delivering: the
correct product, to the correct place, at the correct time, in
the correct condition and packaging, in the correct
quantity, with the correct documentation, to the correct
customer.
The velocity at which a at which a supply chain provides
products to the customer.
The agility of a supply chain in responding to marketplace
changes to gain or maintain competitive advantage.
供应链运作的成本
供应链供应
可靠性
供应链的反应速度
供应链的柔性
供应链成本
供应链资产管理效率 The effectiveness of an organization in managing assets to
support demand satisfaction. This includes the
management of all assets: fixed and working capital.
交货绩效
可供货率
完美定单完成率
完成定单的提前期
供应链的反应时间
生产线的柔性
销售成本
供应链管理的总成本
附加价值的劳动生产率
保修/ 退货的处理成本
现金-至-现金的周期时间
所需库存的天数
资金周转率
5、供应链绩效指标与SCOR 水平-1 指标
6、SCOR 水平2
不同的常见的供应链类型
储存产品的制造（M1）
预测驱动的
将产品储存以便供应顾客
订单产品的制造（M2）
需求拉动的
顾客下单后再组织生产
订单定制产品的制造 （M3）
设计为主的定制产品
顾客下单后，再组织设计和生产
SCOR 水平2业务流程
水平 2 图用于描写：
表示物流与信息流如何在供应链中流动
确定流程之间的相互依赖
确定流程之间的相互影响
识别供应链之间的因果关系
SCOR 供应链图
Latin AmericanLatin American
SuppliersSuppliers
(D1)
WarehouseWarehouse
Other SuppliersOther Suppliers
(D1)
ManufacturingManufacturing
European SupplierEuropean Supplier
(S1)
(SR1,SR3)
(S1, D1)
(SR1,DR1,DR3)
(D2)
(DR1)
WarehouseWarehouse
WarehouseWarehouse
WarehouseWarehouse
(S1, D1)
(SR1,DR1,DR3)
(S1, D1)
(SR1,DR1,DR3)
(S1, D1)
(SR1,DR1,DR3)
(S1)
(SR1,SR3)
(S1)
(SR1,SR3)
(S1)
(SR1,SR3)
(S1, S2, M1,
D1)
(SR1,SR3,DR3)
SCOR 水平 2 业务流程图
Consumer
P2
P
4
P3
P
4
S1 D1 S1
P
2
P2
P
3
P
4
M2S2 D2
M1 D1 S1S2
D1
M1
欧洲 RM
供应商
其它 RM
供应商
S1
Alpha 区域
仓库RM 供应商 顾客ALPHA
P1 P1 P1
7、SCOR项目过程
组成项目队伍
制定项目目标
将供应链转换成SCOR模式
分析所得的SCOR图
确定改进的机会
实施选定的供应链改进
8、三种SCOR 分析方法
目视分析法
绘制供应链运作图
寻找重复的部分，间隙或绩效问题
基本分析法
在目视分析法的基础上，加上内部绩效数据
与公司战略和项目目标相比较
识别问题
对解决方案的收益进行定量评价
标杆分析法
在基本分析法的基础上，加上竞争者和业内绩效数据
与标杆绩效比较
（1）目视分析法
1. 在供应链图上寻找改进的机会
2. 为了对SCOR水平-2活动进行评价，挑选绩
效指数
3. 头脑风暴，寻找解决方案
4. 构造目标供应链图
目视分析步骤1：绘制SCOR 供应链图
Latin AmericanLatin American
SuppliersSuppliers
(D1)
WarehouseWarehouse
Other SuppliersOther Suppliers
(D1)
ManufacturingManufacturing
European SupplierEuropean Supplier
(S1)
(SR1,SR3)
(S1, D1)
(SR1,DR1,DR3)
(D2)
(DR1)
WarehouseWarehouse
WarehouseWarehouse
WarehouseWarehouse
(S1, D1)
(SR1,DR1,DR3)
(S1, D1)
(SR1,DR1,DR3)
(S1, D1)
(SR1,DR1,DR3)
(S1)
(SR1,SR3)
(S1)
(SR1,SR3)
(S1)
(SR1,SR3)
(S1, S2, M1,
D1)
(SR1,SR3,DR3)
目视分析步骤1：绘制SCOR 供应链图
Consumer
P2
P
4
P3
P
4
S1 D1 S1
P
2
P2
P
3
P
4
M2S2 D2
M1 D1 S1S2
D1
M1
欧洲 RM
供应商
其它 RM
供应商
S1
Alpha 区域
仓库
RM 供应商
顾客ALPHA
P1 P1 P1
项目目标：缩短反应时间20%
目视分析步骤2：寻找改进机会
Consumer
P2
P
4
P3
P
4
S1 D1 S1
P
2
P2
P
3
P
4
M2S2 D2
M1 D1 S1S2
D1
M1
欧洲 RM
供应商
其它 RM
供应商
S1
Alpha 区域
仓库RM 供应商 顾客ALPHA
P1 P1 P1
更多的使用提前期短的供应商
项目目标：缩短反应时间20%
目视分析步骤3：选择供应链绩效指标
Consumer
P2
P
4
P3
P
4
S1 D1 S1
P
2
P2
P
3
P
4
M2S2 D2
M1 D1 S1S2
D1
M1
欧洲 RM
供应商
其它 RM
供应商
S1
Alpha 区域
仓库RM 供应商 顾客ALPHA
P1 P1 P1
平均10天
（快的5天，慢的15天）
周期时间 5天 5天 总计20天
目视分析步骤4：头脑风暴解决方案
Consumer
P2
P
4
P3
P
4
S1 D1 S1
P
2
P2
P
3
P
4
M2S2 D2
M1 D1 S1S2
D1
M1
欧洲 RM
供应商
其它 RM
供应商
S1
Alpha 区域
仓库
RM 供应商 顾客ALPHA
P1 P1 P1
5天周期时间 5天 5天 总计15天
停止使用欧洲供应商
目视分析步骤5：绘制目标供应链图
Consumer
P2
P
4
P3
P
4
S1 D1 S1
P
2
P2
P
3
P
4
M1 D1 S1
D1
M1
欧洲 RM
供应商
其它 RM
供应商
S1
Alpha 区域
仓库
RM 供应商 顾客ALPHA
P1 P1 P1
5天周期时间 5天 5天 总计15天
（2）基本分析法
1. 在供应链图上寻找改进的机会
2. 为了对SCOR水平-2活动进行评价，挑选绩效指标
3. 收集内部供应链绩效指标数据
4. 检查内部绩效数据，寻找改进机会
5. 检查业内最佳实践的绩效指标
6. 头脑风暴，寻找解决方案
7. 构造目标供应链图
（3）标杆分析法
1. 在供应链图上寻找改进的机会
2. 为了对SCOR水平-2活动进行评价，挑选绩效指数
3. 收集内部供应链绩效指标数据
4. 确定标杆数据的样本空间
5. 收集标杆的供应链绩效指标
6. 检查内部绩效数据，寻找改进机会
7. 将内部绩效与标杆绩效比较
8. 检查业内最佳实践的绩效指标
9. 头脑风暴，寻找解决方案
10. 构造目标供应链图
消费食品
项目时间 (开设到结束) – 3 个月
投资 - $50,000 美元
第一年回报 - $4,300,000 美元
电子行业
项目时间 (开设到结束) – 6 个月
投资- $3-5 百万美元
项目回报 - $ 230 百万美元
美国的一些SCOR项目
美国的现状
2000年，大部分企业处在阶段-1
2002年，大部分向阶段-2进军
小结
SCOR提供了一种改进与评价供应链的模式
SCOR的特点
五个业务流程类型
绩效指标
最佳实践与标杆
图视分析法
作业
1、CPFR的作用、主要内容是什么？
2、什么叫SCOR? 他的主要作用是什么？
