甲方 erp 项目经理实施有感
2008 年 05 月 22 日 星期四 14:14
自从离开咨询公司来到了企业,做了 IT 经理,也算是人生事业方向的一个转
移. 被任命为 ERP 项目经理,其实我们的 ERP 供应商已经确定了---IFS.对这
个软件我是第一次听说.到现在差不多两个半月了.这期间很多感悟,写在这里和大
家分享.
1,合同签署
我正式任职 IT 经理时,合同已经签署,是我们总部美国 IT 部签署的.对于这份合同,
我的感触博多.一个好的项目应该从合同开始.现在国内很多企业的项目合同都是
由供应商提供,客户签字.这到也无可厚非.但是很多签字的人只看谈的很好,签字
时不看合同,或者得过且过,这种习惯就是非常不好.执行是按照合同进行,这就是
项目的”宪法”.特别是收费类型,付款条件,服务内容,项目效果.
2,项目选型
这本来是个老话题.很多人都有这个困惑,经常看到 pub 上问怎么选型.其实这是个
很有经验的考验.项目选型如我们到书店买书,在去书店之前,首先想想自己有什么
需求,主要想看哪方面的东西?认真全面的分析自己的需求.如果说你路过书店或
突然决定要买一本书,而没有审视自己的需求,这是一件糟糕的事情.ERP 选型道理
也是一样,首先我么一定要组建一个内部的 ERP Team,这个 Team 里要有对自己
业务非常资深的成员,有熟悉信息化系统的成员,或者干脆委托外面的专业公司进
行选型.目前很多企业都不愿在这个上面花费力气,反正都是 ERP,宣传资料都是满
天飞,最贵的就是最好的…在选择上失去了自己的判断力,或忽视这一点.
ERP 选型首先我们可以关注几个方面,自己的组织结构,自己的行业,自己业务的核
心部分,自己业务的特殊需求,业务的未来需求…每一部分都要有详细的文档,如企
业对 item 描述位数的要求,对 BOM 的需求,对采购和领料的需求...
3,项目实施
项目开始实施了,如何控制项目进度,如何保证项目质量,如何搞好和供应商关系,
如何调动大家积极性.我曾经负责过 Motorola 的项目,Moto 有很多经验值得现在
借鉴.供应商选择尽量不要太单一,授权单,效果跟踪单.这是一份考验个人经验,能
力的工作.
请遵守以下二十一条军规：
1． 找对老板，站好立场
一方面 ERP 系统实施是一把手工程，但是真正一把手具体管 ERP 的公司（尤其是大公司）还是比较少。
如果甲方实施经理汇报时还不清楚谁是真正的决策人，或者被一把手在一把手和自己之间设立了屏障，只
能向副手汇报的话，很多亟待解决的流程以及业务处理变更问题将得不到及时的处理，而更可怕的是，当
一把手又不认可既定方案时，已经在实施的方案将轻易面临重新调整的命运。
另一方面，不少大的 ERP 系统供应商的新人来自于甲方有实施经验的员工，特别是甲方实施经理。因为甲
方实施经理有一定的经验、业务知识、管理掌控能力非常容易在项目实施完毕之后跳槽去乙方。因此有的
甲方实施经理可能立场不对，不能按照 PMP 的职业道德规范自己，做了令人可耻的利益交换。
2． 做公司的 IT 规划
很多时候，一个所谓的 ERP 系统实施只是一个公司信息化建设的一部分，甲方实施经理应该想好未来各个
子系统的架构，即便因为各种原因没有形成规范的 IT 规划方案，也要在自己的大脑里面有通盘的考虑。
3． 重视风险预估，并识别处理
不少中小型企业的甲方实施经理不重视对系统实施和硬件保障方面的风险预估，要么觉得这是高层领导考
虑的事情，要么觉得没有必要。归根结底是不能从心底接受西方的风险意识理念，还是按中国人的传统思
维：坏的事情唯恐避之不及，怎么还会去把它书面化。但是正视一些风险，并按照影响程度和发生频率进
行划分等级，并有区别性的对待。可能你的机房会有一个非常好的环境，你的网络会更稳定，你和系统供
应商签订的合同将更趋近有利于甲方的风险防范。
4． 持续重视对广大员工的 ERP 知识宣传普及和信息化素质的提升
这一条不少实施经理能够体会到它的重要性。但是很多实施经理会在这三方面存在不足：第一、做表面工
作，只有宣传没有培训和测评以及严格的考核，没有形成一个闭环；第二、只是项目伊始的时候开展，没
有贯穿项目的始终，乃至项目结束后。第三、只是把它认为是一种一时的运动，没有上升总结到公司的日
常管理制度中。
试想一下，如果公司使用电脑的员工，和新招的将要使用电脑的员工，他们的打字速度普遍能达到 60 个/
分钟，Word、OutLook 使用起来非常熟练，Excel 的一些高级功能，如数据透视表操作起来就像操作普通
表格一样熟练。你认为，这对 ERP 系统的实施和使用有多大的帮助？我的个人工作经验告诉我，是天大的
帮助。
5． 做好调研分析
做好调研分析是每个实施经理都知道的一件事情，因为这是需求分析的重要基础。但是它的另外一个重要
性，更需要引起实施经理的重视。
无论是 ERP 系统还是实施经理本人将来的测评打分，主要还是来自于用户的满意度。我们要追求用户认可，
保障用户的高满意度就必须从调研分析入手，深挖用户渴望。什么功能做了，能让用户没有不满意；什么
功能做了，能让用户满意。看来一些 HR 的激励理论还得在自己的头脑里面盘旋一下。
6． 每天适度加班
做这种事情，不加班是不可能。认为自己在工作时间内努力工作，剩下的时间是属于自己的，这种自私心
理的实施经理应该被甲方开除掉。那种认为加班、不加班和项目的成本、质量、交期没有必然关系，并显
现出不屑表情的甲方实施经理更应该被开除。
各中道理、不点自破。
7． 做好培训
这里的培训指的是对内部 ERP 核心项目组成员的培训。现在有经验的实施和开发人员难于招聘，如果对新
人的培训不能上升到一种战略高度，不能在项目组制定一套严谨的培训方案，不能在 IT 部形成一套规范的
培训管理制度，没有在短时间内训练出高素质的新人，项目实施的深入展开以及二次开发将裹足不前。
8． 事先订好规范
无规矩不成方圆，不少企业以前没有系统，实施 ERP 系统第一次，人员也是新招募的。如果项目实施经理
不能在尽量短的时间内形成公司的计划管理制度、文档和代码管理制度、需求变更管理制度、沟通机制、
绩效考评机制等等。可以想象到这个项目将来的混乱。
9． 特别做好文档和代码管理
不多言，VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly 都可以。我的选择是 VSS。
10． 做好每周的计划
有的人会用 MS PROJECT，还有人喜欢用更高级的。但是不少实施经理有个通病不能持之以恒，计划做到
项目中期或者后期就再也不更新了，全凭一些会议在做计划的变更通知。
我个人喜欢使用 EXCEL 来每周做滚动的计划，每月使用 PPT 在对高层的项目会议中制作宣布月度滚动计
划，并简化了以前在香港溢达集团学习的从美国 Thomas 管理咨询公司引进的 AIPs 表格制度。
11． 每天对着计划作事情，并做好进度的检查
工作是检查出来的，如果你不通过各种方式了解进度、控制进度，那么进度更有可能不会按照你的计划想
象得那么一帆风顺。
我每天打开自己的计划表格，上班的时候有空闲的时候，就会扫扫这个计划表格内容，下班前一定要看看
当天应该检查的 AIP 是否已经检查。每周两次的进度汇报和问题汇总讨论会也是一种另外的手段。但是不
少不善于沟通的实施经理确会把这种会议有意无意的淡化。
12． 深入现场
13． 友善的对待下属，并尽量考虑下属的职业生涯发展，并以此安排工作
14． 喜欢竖立一个个的里程碑，并处处宣讲团队成员的努力成就
15． 喜欢找理由庆祝
16． 必须要经常向高层汇报成就、困难和调整计划的原因
17． 学会哭穷，学会争取资源
18． 向对待妻子一样，对待用户。
19． 向对待父亲一样，对待领导
20． 遇到的事情，当天能加班处理的不推到第二天
21． 不能停止自我学习的步伐
如何做好 ERP 项目经理
2009-11-16 8:42 Cioage 【大 中 小】【打印】
在实施中型钢铁集团 ERP 项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不
能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。 我一直赞同这个观
点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目
经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是
绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现
在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中
型钢铁集团 ERP 项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经
理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该
是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，
否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，
协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对 ERP 项目有一个清
醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该 ERP 项目能够做出一个科学的、切合实际情况的
实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常
精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和
了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调
节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、
协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到
问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理
的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明
在 ERP 项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如
此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、
因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种
因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是
无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
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项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往
无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导
致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁
决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现
象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间
性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是
项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不
足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下
周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）
和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参
照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目
现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到
各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；
反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3 个月以下的项目应细到人天，至少 2～3 人天；半年以上的项
目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP 项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运
用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一
把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期
地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一
把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定
期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信
息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就
能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，
必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”
等想法和行为的出现。ERP 项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能
达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多
方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括 ERP 单位方）同意的基础上，才进行实施和
培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事
求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，
只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软
件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈
子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时
间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的
法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求 80/20 原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八
十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决
了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。
在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，
那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施 ERP 也就不需要咨询了。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，
而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
很多企业的领导很困惑：我要实施 ERP 项目了，谁最合适做该项目的项目
经理？ERP 项目经理应该具备哪些能力？主要完成哪些工作？
我们来看看一个项目中，客户项目经理应该具备哪些能力？完成哪些工作？
1、 “圆”理论形
一部分顾问认为：我是顾问，负责对客户培训、交待好项目中客户需完成的
任务，完成实施步骤中顾问应该完成的流程讨论、编码讨论等。
其他的如：布置的任务是否按期完成、某部门执行力不到位影响了项目正常
推进等是客户的项目经理的责任。
我认为他们的观点也不无道理，从职业顾问的角度，从顾问在项目中间的身
份，他们的观点是对的。
我当时提出来了一个观点，并且成为后来我实施项目和指导顾问实施项目的
核心思想。
无论在项目中谁付出的多与少，目标都只有一个：成功
具体在项目中，谁付出的多，谁应该主导项目，哪些事情是客户完成，哪些
应该顾问来协助，从长远讲，由于 ERP 项目不同于一般的商品交易，它的本质
不是供应商和客户的关系，而是两家优秀的公司长远的合作关系。
既然是合作，就象两口子在家，很难分清楚谁应该做饭、谁应该洗碗一样。
一起把项目作好是最重要的，谁能干，谁就多付出一些。
2、 客户项目经理应该具备哪些技能？
尽管我们的目标是一致的，但是还是有一些必备的技能需要客户的项目经理
掌握。
A 组织协调能力
无论顾问的交际水平有多高，毕竟他不会长期在企业。
ERP 项目组的管理、项目的推动主要还是需要客户项目经理来组织协调。
项目过程中，定期的项目会议、项目进展报告等都需要项目经理主导。
项目中，会碰到诸如部门之间责任的划分不清晰、流程需要改进等问题，都
需要客户项目经理组织相关部门、人员解决，需要老总参与的也不能马虎。
所以，项目经理一般在企业需要有一定的人际关系和权威。
B 对企业管理要有了解
项目经理一定要对本企业管理流程、方法有一定的了解，对于本企业的产品
生产状况有了解，对产品的技术特征、特性要了解，即使在项目上线前不了解，
在项目实施过程中，也要尽力的学习、了解。
ERP 项目是一个最能培养企业管理全才的项目，涉及到企业管理的方方面面。
也是企业项目经理及项目组成员提升自身能力的大好机会。
C 对 ERP 要理解
我们不要求在上 ERP 之前企业的项目经理和项目组成员理解和熟悉 ERP。
但是，在项目过程中，ERP 项目组成员及项目经理一定要比其他人多花些精
力学习 ERP 系统的操作、理解 ERP 原理、理解 ERP 系统中所蕴涵的管理思想。
我们经常碰到一些企业，项目经理往往是企业的高层管理者，除了开会来一
下，平常基本看不到，ERP 上完了，可能项目经理都还不明白 ERP 是什么。这
样的项目经理，很难管理好项目。给顾问增加很多本不应该顾问作的工作。
D 最好对软件技术有了解
我们不要求企业的项目经理是软件开发高手，但最好项目经理本人或者项目
组中间，有对软件技术有一定了解的人。
3、 目前项目中客户项目经理的状况
目前，在实际的 ERP 项目中，很多客户的项目经理并没有承担起应承担的
责任。
我对目前项目经理在项目中作用作了一个分类：
A 员工
这一类项目经理，在和 ERP 供应商组建的大项目组中，企业的项目经理更
象项目组的一名员工。
他们主要特征：
完全服从顾问
顾问说怎么做，就怎么做。
没有创新。
往往对 ERP 的理解不是很到为才导致这样的问题。
这样的项目经理，如果在实施过程中不主动学习 ERP 知识、锻炼组织协调
能力，往往容易使项目总依托于顾问。作成“保姆”项目。
B 监工
这一类项目经理，在和 ERP 供应商组建的大项目组中，企业的项目经理更
象项目组的一名监工。
我说的监工不是监督企业员工学习、使用 ERP；而是监督顾问。
他们成天监督顾问有没有提交计划、有没有提供资料、有没有迟到、有没有
完成程序中间出现的错误的修改等。
这是最没有意义的一类项目经理，甚至是阻碍项目健康推进的主要原因。他
们往往认为学习 ERP 是其他员工的事情，项目中事无据悉，都是顾问应该做的
事情。
他要做的事情就是监督顾问，员工提出来得任何问题，即使是企业内部的管
理问题，和 ERP 没有任何关系，也不经过过滤、直接抛给顾问，顾问不解决甚
至由于某些原因没有及时回应就投诉。
我在实际项目中，就碰到过这样的项目经理。差一点把我这样一个老江湖搞
失业！
合作者（兄弟）
这一类项目经理，在和 ERP 供应商组建的大项目组中，企业的项目经理和
顾问是合作关系。
这样的项目经理是最能够把项目完成好的项目经理。也是 ERP 项目经理应
该有的思想定位。
他们很清楚哪些事情应该他们来完成，哪些事情需要顾问协助。
在重大的事情上，总是和顾问协商，一起想办法解决。而不是把问题直接抛
给顾问。
领导（真正的项目经理）
这一类项目经理，在和 ERP 供应商组建的大项目组中，企业的项目经理是
整个项目组包括顾问的领导。
这类项目经理，具备几个特征：
对 ERP 实施流程非常精通，很多本身就是顾问出身。
对企业管理非常精通。
对企业的产品特性非常熟悉。
在实际的项目实施中，我也碰到过这样的项目，他们只要求顾问做培训、
参与编码讨论、流程讨论等。
其他的事情，他们都能完成。包括建立项目制度、项目文档的管理、项目计
划管理等。
作为企业的 ERP 项目经理，我们到底属于哪一类？我们应该掌握哪些知识？
我们应该怎么和顾问配合？
我相信如果仔细理解文章中的内容，是可以找到答案的。
ERP 项目经理的红心与黑心
作者：王晨光 联盟会员：XO 转载 发布时间： 2005-1-27 点击： 855 PMB： 0 【收藏本文】
当一个 ERP 项目(或者是 CR
M、DRP 等等，只要是信息化项目)被提上一把手的日程，寻找合格的项目经理便是
最为关键的问题。如果说“一把手”是企业运筹帷幄的统帅，那么“项目经理”便是在信
息化战场上冲杀的主将。一场战役的胜败，指挥官有绝大的责任，而 ERP 项目能否
成功，很大部分取决于项目经理。
很多人喜欢用“公式”来说明问题，比如：成功=百分之一的天才+百分之九十九的
汗水。描述 ERP 项目的成功因素也有很多类似的“公式”，其中一个很有意思：
ERP 成功=正确的人+适合的系统+恰当的实施方法
这个等式的核心是——人，“正确的人”才是 ERP 项目能够成功实施的核心保障。
而最有利于项目成功的人员结构是这样四种：
一个能干的项目经理
一批优秀的业务骨干
一个好的系统管理员
一个有经验的实施顾问
在这四种人中，项目经理是整个团队的核心和灵魂，由此可见，项目经理在 ERP
项目中的重要性。
以 ERP 为代表的信息化项目，不但是一个技术项目，同时也是管理项目、引导
企业变革的项目。它的范围不易定、目标不够清晰和直接，它的实施阻力大、成功与
否不易评价。因此，做一个 ERP 项目经理，真的需要一颗“七窍玲珑心”才行。那么，
做一个成功的 ERP 项目经理，到底要具备怎样的一颗心才可以呢？
1、红心之一：进取心
你可能是企业的高层管理者甚至是所有者(之一)，希望通过 ERP 项目改进企业管
理，提高企业经营效率，加速企业的信息流转速度、响应速度、决策速度；你也可能
是企业的中层管理者之一，希望通过 ERP 项目树立你在企业里的威信，提高你的影
响力和部门业绩，希望能在升职加薪的通道上抢占一个有利地形；你还可能是一个刚
刚进入企业的“新人”，并不了解 ERP 是什么，希望通过这个项目学习一些相关的知
识，积累经验，为自己打开一个更广阔的职业生涯空间。没有问题，只要你有雄心壮
志，那就来做 ERP 吧，一个实施成功的 ERP 项目完全有可能帮你完成你的心愿。
2、红心之二：自信心
没有足够的自信心，就干脆别做这个项目经理。这个角色要求有足够的决断力，
否则项目实施中就会让你给带入会而不议、议而不决的局面，要知道，影响项目的效
率就是影响公司管理变革的效率啊。
“低效团队的最重要特征之一是缺乏主动性和决断力。为了取得共识往往陷入争
论和深思熟虑的怪圈中，很多团队缺乏具有决断力的最佳人选。主动性是另一个弱点。
再好的点子如果被拖延也会失去应有的价值。”如果你没有自信心，缺乏决断力，整
个团队会变成什么样子呢？
据说在对某种空军喷气式飞机上控制软件的测试中，如果只测试 90%的软件路径，
可以代表 %的可能事件，在合理的时间内就可以完成。你会不会有胆量决定放弃
测试另外 10%的软件路径呢？告诉你测试所有路径需要花 100 年之后呢？
没有人能够穷尽“所有的可能”，在 ERP 项目中你能没有必要如此。如果你常常
因为“风险大”、“没把握”而迟迟不做决策，就请你擦去自信心上的灰尘吧。
3、红心之三：爱心
在 ERP 这样的信息化项目中，项目经理应该在最短的时间把项目组专职成员、
各部门抽调的兼职员工、来自软件供应商或实施服务供应商的顾问们凝聚成一个团队。
凝聚力，光靠规章制度、奖惩办法这些胡萝卜和大棒是不行的，关键在于——爱心。
实施一个 ERP 项目有其自然的规律和步骤，你不能片面追求速度、质量，给你
的团队施加压力。充分了解团队中各人的工作能力，根据实际情况来进行时间和任务
的安排；及时指导让每个人都有“力所能及”的感觉；组织一些业余的活动、关心的问
候、幽默的风格，都是项目经理“爱心”的表现。
那些被人看作是缺乏“爱心”的经理们，往往是急于表现自己的能力、急于展示项
目成绩。他们可能在项目的初期就成天挥舞着“加班”的大棒；或者因压力过大而整天
做黑脸包公状，好像项目组的人都欠他钱一样；或者安排工作不考虑各人能力和实际
情况，把“服务命令”作为口头禅，最终把整个团队推入噩梦——大家都怀疑自己会成
为“一将功成万骨枯”中的枯骨。
4、红心之四：平常心
每个项目都有风险，项目管理的本质就是风险管理，信息化项目的风险更大。你
不像那些采购、销售、生产经理们，他们每天做的事情有相当大的重复性，今天可以
弥补昨天的错误，明天可以处理今天不够完美的任务。但你不可以，项目的管理内容
在时间轴上是单向的，一旦做错你就很少翻盘的机会。
因此有人这样描述：“某些极端的案例中出现的行为我们只能用“病态”来形容。
由于所面临的压力非常巨大，那些 IT 项目经理就像是掉入陷阱的困兽一般要把自己
的一条腿咬断才能逃生”。
没有一颗“尽人事而知天命”的平常心，运行中巨大的压力会把你压垮的。在一个
跨国公司中国区 ERP 项目的实施中，我认识了他们总部的 CIO，他亲自挂帅，连续 4、
5 个月在中国率先实施的子公司上班。每次见面他的眼睛都是红红的。不过他从不
说睡眠不好，总说是气候太干燥，要知道，从他的办公室就可以看到大海啊。
除了这些必须的“红心”之外，还有一些不应该出现，但又经常发生在项目经理身
上的“黑心”。有些“黑心”是很明显对企业、对项目有着巨大的危害，而另外一些看起
来似乎不太明显，甚至打着“为公司着想”的旗号跳出来，危害同样是巨大的。
黑心之一：私心
谁会没有私心呢？不过我们这里说的私心不是仅仅指为自己着想，上面说的进取
心同样有为自己利益奋斗的含义。但是，项目经理最不可沾染的是，把自己的利益与
公司的利益对立起来。不是去谋取个人与公司、与 ERP 项目的共赢，而是损人利己，
所谓“为一己之蝇头小力不惜遗害苍生”。
颇有一些项目经理心怀鬼胎，希望通过 ERP 项目排除异己，让 ERP 项目完全成
为自己在企业争权夺利的工具；甚至更进一步，下做到要通过 ERP 项目捞些好处，
背地里做些见不得人的勾当。如此种种，都属于私心过重而成黑心之流。
黑心之二：贪心
“人心不足蛇吞象”，我们这里说的贪心是指那些确实为公司着想，却不分轻重缓
急、不知方法手段，一味强调“功能强大”、“全面”、“先进”、“风险最小”、“效果最优”
的心态。
ERP 也好，CRM 也好，无论什么信息化项目，都不是万能的，都是要付出代价
的，都是有风险的。如此浅显的道理，一些项目经理就是熟视无睹。选软件时没有重
点、选合作伙伴爱听大包大揽的承诺、签约时只按价格选择、实施时要所有人满意，
都是贪心的表现形式。看上去“价格最低”、“功能最全”、“所有人满意”是为了公司着
想，实则将项目拖入了无目的、无范围、无质量标准、无法控制风险的地步。
看看这则有趣的消息，你就知道贪心的可怕：“NeilArmstrong 正就登月事件接受
采访。他被问及最令他恐惧的时刻是什么，是登月车下落并有可能坠毁的时候，是他
走下悬梯的时候，还是他们从月球点火起飞、火箭的动力可能不够的时候？他回答说，
都不是，最令他恐惧的时刻是在堪培拉岬角的发射垫上，他下面是两千个部件，每一
个都是按照最低的报价买的！而且其中一个再 1986 年就要过期。”
3、黑心之三：缺乏责任心
“在其位谋其政”、“食君之禄忠君之事”，说的都是责任心。无法想象在一个没有
责任心的项目经理带领下，项目能够被高质量的执行。在项目选型时多联系几家合格
的供应商；把软硬件费用和实施服务费用控制在合理的范围内；制定详尽紧凑的实施
计划并严格执行……这些都是项目经理的责任，但要完成项目，你的责任还不仅限于
此。
周旋于一把手、供应商、项目组成员、企业各职能部门之间，为项目创造一个良
好的运转环境同样是你的责任。曾经听过这样一个笑话，某公司总经理开会回来，向
信息中心主任说了句“ERP 这东西不错，你考察考察咱也上一套”。于是乎，这位“项
目经理”就积极的行动起来了：先联系了十几家 ERP 供应商入厂调研，然后找人写标
书，然后交押金、卖标书，然后讲标、开标，然后……不了了之。这样的“责任心”实
在是对企业、对供应商、对自己都不负责任。
罗德尼·特纳这样描述“信息系统的项目”：“项目目标不能明确定义”，“让客户讲
清楚他们的需求是相当困难的，在项目中保持他们的想法不变也是不可能的”。信息
化项目的项目经理“就像是个雕塑家，开始时面对的是一块形状不规则的大理石，其
中孕含着一座雕像，这也在雕塑家的脑子中。雕塑家会采用各种技术对大理石进行雕
琢，但这过程中他/她要避免出错，不要损伤还未现身的雕像，只有在项目完成的时
候，雕像的形态才会全部展现出来。”
你要成为这样一个雕塑家吗？那么，你首先要有一颗雕塑家的心。
CIO 实施 ERP 怎样选择项目经理
作者：佚名 来源：Cioage 时间：2009-11-16 8:51:16
在大型 ERP 系统的实施中，项目管理是一个复杂的系统工程。企业首先组建一个 ERP 项目实施小组是非
常关键的。为保证项目组的有效运行和 ERP 系统的成功实施，就必需要一位精明能干的“总管”，这就是项
目经理(CIO)来保证项目有条不紊的进行。项目经理是整个团队的核心和灵魂，没有一个优秀的、称职的项
目经理来统帅全局，项目实施将变得举步维艰。
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在大型 ERP 系统的实施中，项目管理是一个复杂的系统工程。企业首先组建一个 ERP 项目实施小组
是非常关键的。为保证项目组的有效运行和 ERP 系统的成功实施，就必需要一位精明能干的“总管”，这就
是项目经理(CIO)来保证项目有条不紊的进行。项目经理是整个团队的核心和灵魂，没有一个优秀的、称职
的项目经理来统帅全局，项目实施将变得举步维艰。
一个好的项目经理是需要具有很高素质才能胜任，他不仅要懂企业管理，要懂软件技术，还要具备很
高的战略眼光和很强的组织协调能力，是真正意义上的“多面手”，下面，我通过几个管理故事来简要描述
一下企业应该从那些方面来考察 CIO 和如何选择 CIO。
一、CIO 必须具有战略的眼光
管理故事 1：人对了，世界就对了
一天早晨，一个牧师正在准备明天的讲道词。太太出去买东西了，小儿子约翰哭着嚷着要去迪斯尼乐
园。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅色彩缤纷的世界地图撕成许多小碎片，对儿子说：“小约翰，你如
果能把这张世界地图拼起来，我就带你去迪斯尼乐园。”牧师以为这件事会使约翰花费大半个上午的时间，
但不到十分钟，小约翰便拼好了。每一片碎纸片都整整齐齐地排列在一起，整张世界地图又恢复了原状。
牧师很吃惊，问道：“孩子，你怎么拼得这么快？”小约翰回答：“很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，
我先把这个人的照片拼到一块，然后把它翻过来。我想，如果这个人拼对了，那么，这张世界地图也该是
对的。”牧师忍不住笑了起来，决定马上带儿子去迪斯尼乐园，因为儿子给了他明天讲道的题目：人对了，
世界就对了。
启示：
企业为了创造价值、提高核心竞争力，通过实施商业战略和 ERP 战略、实现商业目标。企业的信息化
为满足企业的竞争需要也从“IT 应用管理”转变到“IT 战略管理”。CIO 的角色也由单纯信息处理或内部技术
支持转向参与全局性的信息系统规划与企业规划，及二者的战略统一。现在 CIO 已经成为 CEO 的强有力
的助手，成为企业战略的决策者之一。为此 CIO 必须具有战略的眼光，通过信息化建设辅助企业高层决策
和长远规划，全面负责从制定战略到确定推进规划到执行采购方案，实现企业全面的信息管理，为决策者
提供信息支持。这个信息支持就像上面故事中小朋友拼世界地图一样，必须把信息化建设看作一个整体，
从整个企业的战略高度来思考问题，并制定应的策略，像一个完整的人一样全面、协调地完成企业的信息
化战略制定。
CIO 已经成为企业变革的重要代理人，为此 CIO 就必须在提高自身的转变能力上下功夫，通过培训等
形式提高决策技能，应对在组织、行业和竞争中出现的各种动态变革管理，同时洞察行业的发展趋势、最
佳的实践经验和关键的成功因素，实现企业规划与信息系统规划战略统一，动态地适应企业内外部环境的
变化。所以 CIO 作为信息系统规划与企业规划目标、方向选择的“桥梁”人物，对系统实现及企业业绩起着
不可替代的关键作用。
二、CIO 必须具有管理才能
管理故事 2：鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦
鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是
会说八门语言？
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
启示：
这故事告诉我们，真正的管理者最重要的一定具备管理能力，懂得信任，懂得放权，懂得珍惜，懂得
合理激励与人员控制，形成更强的团队力量，从而全面提升自己的影响力和身价。
作为企业的 CIO 要想企业 ERP 系统实施成功，保证项目组成员协调一致的工作，CIO 就必须充分自己
的管理职能，通过物质和精神方面做好人员协调与激励，提高实施项目组人员的积极性和创造性，同时加
强 ERP 项目实施的过程控制，实现激光一样的高凝聚力，使项目能够按照原来的预期目标顺利进行。为此
作为企业的 CIO 必须充分运用好决策、计划、组织、协调、领导、控制等管理职能，充当好一流的管理角
色，从而保证 ERP 项目管理的顺利进行和 ERP 的成功实施。
三、CIO 必须具有一定的技术水平
管理故事 3：不称职的牧师
有个牧师开车在路上，见到路旁有个修女，便停车主动载她一程。她进车后便翘起脚来，她的一双可
爱的、纤细的美腿从长袍中露了出来。牧师看了一眼高兴地差点让车子出了意外。在控制住车子以后，他
偷偷摸摸的将他的手往那双美腿上移动。修女看了看他，便说：“神父，记得圣诗 129 节吗？”神父满脸通
红连忙道歉，他被迫移开了他的手。但是他的视线却始终没有离开那双美腿。在几次换档之后，他的手又
再次滑向了那双美腿。修女又说道：“神父，记得圣诗 129 节吗？”神父又再一次道歉，非常激动的说：“对
不起，姊妹，肉体是虚弱的。” 到达修道院后，修女下车给了他一个寓意深长的一眼就走了。
当神父回到教堂，他急忙拿出圣经想找出圣诗 129 节是什么。圣诗 129 节：“走向前并寻求，再更深入
一点，你会找到荣耀的。”牧师捶胸顿足……
启示：
作为企业的 CIO 不仅要具备必要的管理技能，同时也必须具备一定的技术水平。ERP 系统是一种综合
的信息技术运用，涉及到 ERP 系统实施的基本流程和有关服务器软件、网络操作、数据管理系统、程序设
计语言、数据仓库和数据挖掘等技术，CIO 必须对此内容有着充分的了解。在此基础上，才能实现 ERP 系
统 “以客户为中心”的管理理念，达到企业的销、产、供整个供应链的一体化。同时通过对技术的了解也增
强了 CIO 对项目组成员专业说服力，提高 CIO 在项目组中的威信，提高领导的权威性，从而保证 ERP 项
目的顺利、成功完成。
四、CIO 必须具备丰富的从业经验
管理故事 4：博士
有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正
副所长在他的一左一右，也在钓鱼。 他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？
不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快
掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。
正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。
怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！
过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，
到了一个江湖高手集中的地方？
博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么
办？
博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士
生不能过。
只听咚的一声，博士生栽到了水里。
两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”
两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的
位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
启示：
技术水平只能代表员工自己的专业技能，只有不断的提高自己的学习力，尊重有经验的人,才能少走弯
路。一个合格的 CIO，也应该是具备从业经验的管理人员，因为只有对企业的业务有着相当的了解与熟知，
才能针对企业的实际，通过合并、删除、增加等手段做好业务流程的重组，实现企业整个供应链的一体化，
从而实现企业业务流程的全面增值。
在国内，CIO 往往是企业的网络管理、安全专家和技术精英，主要定位还仅限于信息管理、后勤和技
术支持，在企业的业务从业经验上往往表现出不足。“这就好比你为了更有效率地收割地里的庄稼，却请来
一位刀具玩家去买镰刀。由于对如何收割水稻一无所知，他买来的可能是功能极多但一无用处的瑞士军刀，
也可能是锋利无比却无法割稻的藏刀，甚至是在你那一亩三分地根本施展不开的康拜因。最后呢，他疲惫
不堪却不知道问题出在哪里。这种醉心于技术、为了信息化而信息化，却无力帮助企业提升业务能力的
CIO，对企业而言，毫无益处。“企业的 CIO 决不应该只是电脑高手(具有博士学位)，更不能是黑客型的技
术迷。他一定要具备使用业务从定经验，就连他手下的一线技术人员也不能只懂电脑，而对业务一无所
知。”
一般情况下，企业可以任命像我一样的 CIO(开玩笑)，我是计算机专业本科毕业，又很熟悉企业财务与
管理知识(我是计算机本科，工商管理硕士和计算机在职硕士)，同时对公司的业务也很熟悉，可以说任用
具有 IT 背景并且熟悉业务的人当 CIO 是个不错的选择。不过，我认为这不是最优的选择，如果能够找到
业务出身但熟悉 IT 的人做 CIO，就最好不过了，因为他们对公司的业务极其熟悉，再结合他们的 IT 技术，
这样可以保证业务流程的重组最优化。但是这种 CIO 可遇而不可求，因为对业务人员来说，只有痴迷 IT
才可能想去掌握它。
五、在合适的时间选择适合企业的 CIO
管理故事 5：龙永图选秘书
中国对外经济贸易合作部原部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，
全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做
事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照
顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚
至不如龙永图清楚，原本 9 点的活动，他却说 9：30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会
选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾
气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨
没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今
天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或
者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，
他 5 分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。
这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，
他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的
情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里
糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。
启示：
从上述的故事中，可以得出一些思考：企业在选择 CIO 时一定要适应企业的特定特定的历史背景和某
个特定的历史时期，针对不同的时期选择不同的 CIO，或者说在不同的时期 CIO 表现出不同的素质。龙永
图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不
该用什么人，这一点，是常人所无法望其项背的。企业在选择 CIO 时也一样，就是要找到合适的人，摆在
合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作，从而保证企业 ERP 系统的成功实施。
我认为 CIO 最好以内部提拔为主，最好不要“空降兵”。企业信息化涉及企业的方方面面，“空降兵”很
难在很短的时间摸清其的思路与门道。
企业在没有理想的 CIO 人选时，CEO 亲自出任也不适为一种很好的决策。因为没有人比 CEO 更理解
企业目标和战略，CEO 最清楚利用信息化该做什么。但是，尽管信息化是“一把手工程”，但 CEO 的精力毕
竟有限。然而更重要的是 CEO 不懂 IT、不了解技术现状和趋势，让 CEO 去买宝剑，也许会买回早已淘汰
的镰刀，或者买回来国外最好的材料制成的先进工具，却发现根本不适合企业。”所以，企业在选择 CIO
时一定针对企业的内外环境，选择一个适应企业内外环境变化的项目经理，这样才能保证企业在实施 ERP
过程中的动态适应性。
总结：
综上所述，作为企业的 CIO 要实现角色转换，培养全面的知识体系。CIO 应具备信息技术知识、信息
管理知识、信息系统知识、流程管理知识、项目管理知识、经营管理知识、公共管理知识、信息变革知识、
信息战略知识和信息文化知识等知识，通过对此知识的学习和积淀，实现 ERP 项目组人员的动态和谐管理,
充分发挥人员的团队精神,在充分考虑企业内外环境的基础上,最终保证 ERP 项目有条不紊,按时按质地成功
完成。
ERP 项目经理的管理感悟
作者: 董海涛, 出处:IT168, 责任编辑: 徐蕊,
2007-12-10 10:04
古今成大事业、大学问者，必经三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯
路。”、“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”、“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯
火阑珊处”。后人归之为：知、行、得三境界。我想用它来比喻 ERP 项目实施所经历的心路
历程倒也贴切。
古今成大事业、大学问者，必经三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯
路。”、“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”、“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯
火阑珊处”。后人归之为：知、行、得三境界。我想用它来比喻 ERP 项目实施所经历的心路
历程倒也贴切。
项目实施过程及成功经验，在我的另一篇文章：“天下大事做于细，从零实施 ERP”中有
详细叙述，这里我只想谈一下作为 ERP 项目经理，我个人的感悟和体会。不当之处，请批
评指正。
技术与管理
管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。很多搞技术的
看不起搞管理的，认为技术是“硬功夫”，管理是打杂，谁都能干。其实，要管理的好，管理
的妙，里面的学问大得很。技术是打固定靶，管理则是打飞靶。人形形色色，各有想法，要
拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易?管理就是在不断地寻求合理，但
合理与否又不是固定的，因人、因事、因时空都不同，所以分寸很难拿捏。管理是一门平衡
的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。
关系与人情
任何公司都有它独特的历史和文化。公司不大，每个人和老板的关系都不错，对位高权
重，和领导私交甚厚的，要让他参与到项目中来，至少不能成为障碍。对这种人光靠行政手
段是难以调动的。他们成为项目组成员，也会感到责无旁贷，我对其安排任务是名正言顺，
他们可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人赶尽杀绝，因为小人总
是躲在暗处。但八仙过海，各显神通，小人也有小人的用处。从老板的角度和从我们自己的
角度看某些人，对“好”和“坏”的感觉是不同的。所以既要团结君子也团结小人，既要团结喜
欢的人也要团结不喜欢的人，不管是否出于情愿。况且有人做“坏人”，领导才能做“好人”，
而且领导必须要做“好人”。
做人与做事
做事多靠能，做人多靠德。我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为
他大多是通过做人来做事的。一个管理者，特别是一个领导者，“能”重要，“德”更重要。中
国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样
才能服众。职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。在实践中，
我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说
是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就
必须重视思想工作和人文关怀。要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，
而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。
借势和用人
ERP 项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。所以，要学会借
势和用人。借势为项目推进减少阻碍，因为“势”永远比“人”的力量大。借势就是要造成一种
氛围，让别人明白上 ERP 是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。作为
ERP 项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。势一旦造成，
可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出
时间做更有生产力的事情。刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良;镇
守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何;用兵百万，战必胜，攻必克，我不
如韩信。这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。所以，用对人、
会用人，事情做得快，自己也轻松。
听话和出活。人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指
示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。
领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。我觉得看下属主要看
两点：听话、出活。在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。你说东，他往西，
能力越强，破坏力越大。光听话不出活那是奴才，也不能要。
授权与汇报
项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，
让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。
不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。就象实施顾问当初告诫我的，项目经理如果
我陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。很多人说
忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控
制感。作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了
事。
沟通与激励
沟通要注意“说什么”，而且要注意“怎么说”，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳
了你的人自然就接纳你的事。这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。每个人都有自
己喜欢的沟通方式，如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。其实管理就是一对一的
活动。最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，
对干成事的人给实惠。在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾
气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。作为项目经理要善于鼓动和打气，及时发现
并且控制团队的不良情绪倾向。首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，
一起体验成功。
容忍与克制
企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容
人、容事，常言“容得下兄弟才能当大哥”。职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于
显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。一般
情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓
励往往效果会更好。曾经因为 BOM 进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的 BOM 负
责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，
都不要去正面批评他。1 次责备会让前面 99 次表扬失效，在接下来很长的工作时间内，几
乎无法再赢得他的完全信任。
兼听与偏信
屁股决定脑袋，在实际管理中，我深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。我
们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。看到自己的下属
有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。我从一个被管
理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。做领导要广开言路，正的听反的也听，
还要亲自调查。比如，PMC 有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与
仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意
拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。
信息化只有起点，没有终点。项目完工后，项目组可以松散但不能撤消，建立经常联络
机制，服务响应机制，负责系统维护、技术支持、员工培训等工作，让 ERP 系统发挥出最
大作用，也为后续的信息化建设积蓄力量。要建立知识管理体系，把人和脑袋分开管理，实
现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。这样可以防止有“独门绝活”的员工耍横或要挟公
司，分散了员工跳槽带来的风险，并有利更多新人的成长。
经历了 ERP 选型、实施、上线的全过程，我收获的不仅是知识和技能，更重要的是人
生经验和体会。今天把这些粗浅的感悟晒出来，希望对我们的实施顾问和客户有所帮助。
