第六章 供应链库存与物流管理
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LOGO主要议题
库存与库存管理库存与库存管理1
供应链库存管理供应链库存管理2
供应链环境下的物流供应链环境下的物流3
供应链环境下的第三方物流供应链环境下的第三方物流4
LOGO库存的定义
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库存的类型
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库存的起因
• 生产、运输、采购中的规模经济效应产生周期库存
• 需求和供应的不确定性产生 安全库存
• 运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品
库存
• 需求和供应的季节性产生季节性库存
• 促销、停产、提价等活动产生 预期库存
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为什么要存货？
——抵御供应链中的不确定性
供应商供货水平
企业运营：采购、生产、销售
库存：
原材料、半成品、产成品
客户需求（订单）
LOGO企业关注的重要问题排行榜
LOGO库存的两面性
库存的危害库存的危害
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• 库存管理：对库存货物和库存作业的管理。
• 库存管理的主要内容：
库存品种管理、
库存数量管理、
库存成本管理、
库存控制管理、
库存业务（进货存货盘货出货）管理。
库存管理
LOGO库存管理要解决的主要问题
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缺缺
货货
率率
————
服服
务务
水水
平平
库库
存存
费费
用用
库存数量库存数量
缺货率缺货率
库存费用库存费用
库存管理的
效益背反现象
服务水平服务水平
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品种管理品种管理
—ABC—ABC分类法分类法
—CVA—CVA管理法管理法
库存管理
数量管理数量管理
——定量控制定量控制
——定期控制定期控制
—JIT—JIT管理管理
—VMI—VMI管理管理
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具体含义：A类——特别重要库存、B类——一般重要
库存、C类——不重要库存。
分类依据：品种数目比例、物资价值比例。
具体分类：
A类：品种比例：10%—20%，物资价值比例70%—80%
B类：品种比例：20%—30%，物资价值比例20%—30%
C类：品种比例：40%—50%，物资价值比例10%—20%
某类商品的品种数
全部商品的品种数
某类商品的价值
全部商品的价值
ABC分类法(Activity Based Classification)
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ABCABC分类法的不足：分类法的不足：
单纯以商品价值划分商品或物资的重要程度并不能全单纯以商品价值划分商品或物资的重要程度并不能全
面反映实际情况。面反映实际情况。
对商业流通类企业尚可以接受，用于生产企业时存在对商业流通类企业尚可以接受，用于生产企业时存在
很大局限。很大局限。
对对ABCABC分类法的改进：分类法的改进：
————先对商品进行品种分类，再进行先对商品进行品种分类，再进行ABCABC分类。分类。
————引入商品周转价值比例的概念，弥补以绝对价值引入商品周转价值比例的概念，弥补以绝对价值
为标准进行管理的不足。为标准进行管理的不足。
————采用能够反映商品之间相互作用关系，能够评价采用能够反映商品之间相互作用关系，能够评价
商品使用价值的分类方法。商品使用价值的分类方法。
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按照对生产或经营影响的关键性将存货分为四类。
最高优先级，关键物资不允许缺货。
较高优先级，基础性物资只允许偶尔缺货。
中等优先级，比较重要物资允许合理范围内缺货。
较低优先级，可替代解决物资，允许缺货。
CVA管理法——（关键因素法）
（Critical Value Analysis）
LOGO主要议题
库存与库存管理库存与库存管理1
供应链库存管理供应链库存管理2
供应链环境下的物流供应链环境下的物流3
供应链环境下的第三方物流供应链环境下的第三方物流4
LOGO供应链环境下的“推动”变“拉动”
• 推动式供应链——以制造商为核心运作
• 拉动式供应链——以客户为核心运作
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决定存货水平的因素
供应商的供应商的
不确定性不确定性
需求的需求的
不确定性不确定性
o 平均补充时间
o 标准差
o 平均消费量
o 标准差
存货量
运营策略运营策略
o 查货周期
o 交付频度
o 服务水平
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传统的经济订购批量模型
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经济订购批量的假设前提
1. 需求量已知并稳定不变
2. 库存量随时间均匀下降
3. 库存补货时间瞬间完成
4. 产品价格稳定不变
5. 储存费用以平均库存量计算
6. 每次订货的成本和提前期稳定不变
7. 需求任何时候均可满足，没有缺货
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传统库存控制的特点与局限性
• 特点
– 单个企业的库存管理
– 单级库存管理
– 以单纯降低库存成本为主要目标
– 由使用者管理库存
• 局限性
– 没有供应链的整体观念, 库存管理思想落后
– 低效率的信息传递系统
– 库存控制策略简单化
– 缺乏合作与协调性
– 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
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VMI(Vendor Managed Inventory) 供应商管理库存
这是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双
方而言都是最低的成本优化产品的可获性，在一个
相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经
常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的
环境 。
供应链环境下的库存管理策略
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VMI的实施原则
（（11））合合作作精精神神（（合合作作性性原原则则））。在实施该策略中，相互信
任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都
要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
（（22））使使双双方方成成本本最最小小（（互互惠惠原原则则））。VMI不是关于成本如
何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。
通过该策略使双方的成本都获得减少。
（（33））框框架架协协议议（（目目标标一一致致性性原原则则））。双方都明白各自的责
任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时
候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，
并且体现在框架协议中。
（（44）连续改进原则）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
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• 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业
为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求
的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(Retailer
Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的
交易时间。
• 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长
期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI
是适应供应链管理的一种必然趋势。
• 用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务
迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理
跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术
和信息系统的局限而滞后。
实施VMI的原因
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• 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，
供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户
自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决
策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人
员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为
VMI而提高，同时降低库存管理成本。
• 提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活
动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
• 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用
于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。
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• VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制
理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范
围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，
VMI对供需双方都是一个挑战。
• VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以
便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对
零售商来讲是非常困难的决策。
• 要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战
略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是
不可能实施成功的。
1、VMI的特点
VMI的实施策略
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2. VMI的实施策略
• 供应商-制造商/零售商直接实施VMI
• 通过第三方物流实施VMI——VMI-HUB
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• 传统情况下的供应链中的库存补充过程
第一层供应商
第二层供应商
制造商
承运人
承运人
承运人
客户2
本地供应商
客户1
客户3
外地供应商
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• 供应链一体化库存补充模型
信息流
第一层供应商
第二层供应商
3PL
制造商
承运人
承运
人
承运人 JIT配送
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Suppliers
供应商
制造工厂
采购
VMI
Hub
(1) 预测
(3) 查询
(3) 实物传送
(2) Min/Max补充库存量
(4) 物料需求
(5) 物料确认
(6) 运输通知
(7) 物料配送 – 2小时
(9b) 库存文件
(10) 发票
(11) 支付
(9a) 库存状态
(8) 消耗状态
(9c) 存放时间
库存
物权转移
VMI库存管理模式运作流程
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VMI供应商选择
1. 供应商分两种类型：物料供应商和第三方物流（3PL）供应
商。
2. 物料供应商的选择需要考虑一下几点：
–供应商提供的产品适合VMI模式（价值，批量，体积等）
–具有发展伙伴关系潜力的关键供应商
–供应商具有实施和支持VMI模式运作的能力
3. 3PL供应商的选择：
•3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源；
•3PL供应商所在地离客户比较近，适合快速反应。
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VMI与3PL结合的实施策略
• 在VMI模式的实施过程中，独立的3PL的参与，避免了供应商和
制造商之间的潜在冲突3PL可以合并来自多个供应商交付的货物；
• 3PL推动了业务三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换
和整合；
• 3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转
移标志了物权的转移；
• 3PL能够提供库存管理，拆包，配料，排序和交付，还可以代表
制造商向供应商下达采购订单；
• 在VMI实施之前或之后，物料的所有权不变。
案例:BAX与DELL的VMI
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联合库存管理（Joint Managed Inventory：JMI）
• 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互
独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同
步化程度的一种有效方法。
• 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同
时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存
管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调
性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对
需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
• 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存
管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接
的纽带和协调中心。
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联合库存管理模型
LOGO主要议题
库存与库存管理库存与库存管理1
供应链库存管理供应链库存管理2
供应链环境下的物流供应链环境下的物流3
供应链环境下的第三方物流供应链环境下的第三方物流4
LOGO供应链下的几种管理的范畴
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供应链环境下物流管理面临的主要问题
（1）实现快速准时交货的措施问题；
（2）低成本准时的物资采购供应策略问题；
（3）物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题；
（4）物流系统的敏捷性和灵活性问题；
（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。
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供应链管理环境下的物流环境特点
LOGO传统的物流供应链
（1）纵向一体化的的物流系统；
（2）不稳定的供需关系，缺乏合作；
（3）资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源；
（4）信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信
息扭曲现象严重。
LOGO供应链的物流与信息流
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供应链环境下的物流管理的特点
a）信息—共享
b）过程—同步
c）合作—互利
d）交货—准时
e）响应—敏捷
f）服务—满意
LOGO供应链管理环境下物流管理的战略框架
LOGO主要议题
库存与库存管理库存与库存管理1
供应链库存管理供应链库存管理2
供应链环境下的物流供应链环境下的物流3
供应链环境下的第三方物流供应链环境下的第三方物流4
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物流
专业
公司
第四方
供
应
者
需
求
者
物 流
第一方 第二方
物流公司
第三方
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• 第三方物流（Third Party Logistcs,即TPL）是指
由商品的供方和需方之外的第三方提供物流服务，
第三方不参与商品的供、需方之间的直接买卖交易，
而只是承担从生产到销售过程中的物流业务，包括
商品的包装、储存、运输、配送等一系列服务活动。
作为专业化、社会化的第三方物流的承担者就是物
流服务企业。
• 第三方物流的特征：第三方物流是契约物流服务，
第三方物流是个性化的物流服务，第三方物流的核
心能力专业化，第三方物流的信息网络化，第三方
企业与客户之间是联盟关系。
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• 第三方物流服务的范围
定单管理
配送网络的设计
和实施
场地安排
库存管理
- 系统
- 流程
共享仓库
代管仓库
包装/促销包装
• 仓库/配送
延后处理/ 组装
/本地化信息
零件成套
供应商管理
货运付费和货运
审计
供应商选择
支持JIT制造
咨询服务
退货管理
维修和保养
客户关系管理
• 增值服务
EDI 服务
仓库管理系统
和定单处理
网上运作/电子
商务能力
运输过程跟踪
/多式联运的
信息跟踪
运输工具的信
息跟踪
库存管理
• 信息服务
“一站式”全方
位运输服务
外包的运输力量
（运输工具和人
员）
帮助客户管理运
输工具
设计运输网络
动态运输计划
配送
报关服务
• 运输
LOGO第三方物流在供应链管理中的作用
4
降低整个供应链的总体物流成本1
2
3
5
改进各个节点企业的服务水平
提高各个节点企业的竞争力
降低各个节点企业的业务风险
整合供应链整体运作
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第三方物流企业整合供应链的具体途径
供应链上各个企业的仓储系统
供应链上的运输系统
供应链中的
信息整理、统计、分析、控制
整合
谢谢大家！
