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汽车物流企业品牌差异化策略研究报告.pdf

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汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 1 内容目录第一章前言 ....................................................................................................................................................3 第二章 2023-2028 年汽车物流市场前景及趋势预测 .................................................................................4 第一节汽车物流行业监管情况及主要政策法规 ................................................................................4 一、行业主管部门及监管体制 ......................................................................................................4 二、行业主要法律法规及产业政策 ..............................................................................................5 第二节我国汽车物流行业主要发展特征 ..........................................................................................10 一、行业主要进入壁垒 ................................................................................................................10 （1）物流网络壁垒 ......................................................................................................................10 （2）客户资源壁垒 ......................................................................................................................11 （3）人力资源壁垒 ......................................................................................................................11 （4）信息技术壁垒 ......................................................................................................................11 二、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................11 （1）物流规划与物流资源布局 ..................................................................................................12 （2）物流运营管理 ......................................................................................................................12 （3）物流作业与监控 ..................................................................................................................12 三、行业特有经营模式 ................................................................................................................13 （1）个性化订制 ..........................................................................................................................13 （2）自营与外包结合 ..................................................................................................................13 四、行业周期性、季节性和区域性特征 ....................................................................................13 （1）周期性及季节性 ..................................................................................................................13 （2）区域性 ..................................................................................................................................14 五、行业与上下游行业的关联性 ................................................................................................14 第三节 2022-2023 年中国汽车物流行业发展情况分析....................................................................14 一、物流行业市场概况 ................................................................................................................15 二、汽车物流市场概况 ................................................................................................................15 （1）商品车物流 ..........................................................................................................................16 （2）在用车物流 ..........................................................................................................................20 第四节 2022-2023 年我国汽车物流行业竞争格局分析....................................................................22 一、行业竞争状况 ........................................................................................................................22 二、行业内主要企业 ....................................................................................................................24 三、汽车整车两端物流服务主要企业 ........................................................................................25 第五节企业案例分析：三羊马 ..........................................................................................................26 一、三羊马市场地位 ....................................................................................................................26 二、三羊马竞争优势 ....................................................................................................................27 三、三羊马竞争劣势 ....................................................................................................................36 第六节 2023-2028 年我国汽车物流行业面临的机遇与挑战............................................................36 一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................36 （1）国家产业政策支持 ..............................................................................................................37 （2）交通基础设施不断完善 ......................................................................................................37 （3）交通发展智能化水平不断提升 ..........................................................................................37 汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 2 二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................37 （1）物流运营成本上升影响行业整体利润水平 ......................................................................37 （2）高端物流人才匮乏 ..............................................................................................................37 （3）行业内价格竞争依然存在 ..................................................................................................38 第三章汽车物流企业品牌差异化策略及建议..........................................................................................38 第一节造成品牌同质化的原因 ..........................................................................................................38 一、企业以行业普遍化的标准来衡量自己的产品 ....................................................................38 二、企业遵循普遍的产品升级和进化的发展方向 ....................................................................39 第二节品牌差异化塑造的策略 ..........................................................................................................39 一、细分市场定位 ........................................................................................................................39 二、提炼品牌的 USP....................................................................................................................40 三、跨界混搭 ................................................................................................................................41 四、逆向战略 ................................................................................................................................42 五、品牌形象 ................................................................................................................................43 六、文化创新 ................................................................................................................................43 第三节品牌前端策略 ..........................................................................................................................44 第四节品牌差异化的五个维度 ..........................................................................................................45 一、产品差异化 ............................................................................................................................45 二、服务差异化 ............................................................................................................................46 三、品牌形象差异化 ....................................................................................................................46 四、成本差异化 ............................................................................................................................47 五、技术差异化 ............................................................................................................................47 第五节打造品牌差异化的 6 种策略 ..................................................................................................47 一、逆向操作 ................................................................................................................................47 二、跨界合作 ................................................................................................................................48 三、凸显个性 ................................................................................................................................49 四、整合各个互动接触点的品牌体验 ........................................................................................49 五、制造分享的机会 ....................................................................................................................50 六、利用品牌体验产生的光环效应 ............................................................................................50 第六节打造品牌优势，传播品牌差异化 ..........................................................................................51 一、品牌独特性，吸引顾客眼球 ................................................................................................51 二、品牌走向标准化 ....................................................................................................................51 三、品牌营销 ................................................................................................................................51 四、视觉定位 ................................................................................................................................52 五、品牌附加值 ............................................................................................................................52 第七节该如何进行差异化创新？ ......................................................................................................52 一、误区：并不是别人没有才叫差异化 ....................................................................................52 二、方法论：塑造差异化的 4 大维度 ........................................................................................53 三、趋势：购物中心门店发展 3 化 ............................................................................................54 第四章汽车物流企业《品牌差异化策略》制定手册..............................................................................54 第一节动员与组织 ..............................................................................................................................55 一、动员 ........................................................................................................................................55 二、组织 ........................................................................................................................................55 第二节学习与研究 ..............................................................................................................................56 汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 3 一、学习方案 ................................................................................................................................56 二、研究方案 ................................................................................................................................57 第三节制定前准备 ..............................................................................................................................57 一、制定原则 ................................................................................................................................57 二、注意事项 ................................................................................................................................59 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................59 第四节战略组成与制定流程 ..............................................................................................................62 一、战略结构组成 ........................................................................................................................62 二、战略制定流程 ........................................................................................................................62 第五节具体方案制定 ..........................................................................................................................64 一、具体方案制定 ........................................................................................................................64 二、配套方案制定 ........................................................................................................................66 第五章汽车物流企业《品牌差异化策略》实施手册..............................................................................66 第一节培训与实施准备 ......................................................................................................................66 第二节试运行与正式实施 ..................................................................................................................67 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................67 二、实施方案 ................................................................................................................................67 第三节构建执行与推进体系 ..............................................................................................................68 第四节增强实施保障能力 ..................................................................................................................69 第五节动态管理与完善 ......................................................................................................................70 第六节战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................70 第六章总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................71 第一章前言如今市场同质化非常的严重，从而引发市场的混乱，大量的抄袭模仿，让更多的企业进入了同质化的时代，那怎么创造与竞争对手不同的差异化特色呢？这已成为摆在老板面前的一个重要问题。特别是在品牌化的趋势下，如何进行品牌差异化策略？品牌差异化又有哪些维度？前端策略包括哪些？差异化运营怎么做？在传播上怎么打造差异化？又如何进行差异化创新？ …… 下面，我们先从汽车物流行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 4 的保证。第二章 2023-2028 年汽车物流市场前景及趋势预测第一节汽车物流行业监管情况及主要政策法规根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订版），汽车物流所处行业门类为“G交通运输、仓储和邮政业”，汽车物流所处行业为“G58装卸搬运和运输代理业”；根据国家统计局颁布的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），汽车物流所处行业为“G58多式联运和运输代理业”。一、行业主管部门及监管体制（1）行业主管部门以整车物流运输为核心业务的第三方物流企业，由于业务环节较多，涉及多个部门管辖。其中，国家发改委负责行业的宏观管理，主要负责研究拟订物流行业发展战略、方针政策和总体规划。交通运输部、工信部、商务部、海关总署以及各级政府的相应职能部门对物流行业中各环节进行协同监管。 2005年，为加强对全国现代物流工作的综合组织协调，促进现代物流全面快速协调健康发展，经国务院批准，建立全国现代物流工作部级联席会议制度，国家发改委为联席会议牵头单位，包括了国家发展改革委、商务部、铁道部、交通部、信息产业部、民航总局、公安部、财政部、海关总署、工商总局、税务总局、质检总局、国家标准委、中国物流与采购联合会、中国交通运输协会共 15个部门和单位。全国现代物流工作部级联席会议主要负责全面掌握全国现代物流发展情况，分析发展中存在的问题；综合协调涉及现代物流发展的政策、战略和规划；统筹推进现代物流标准化、信息化、统计指标体系、人才培养等基础性工作；指导各省、自治区、直辖市人民政府及其职能部门的现代物流工作；协调解决涉及相关部门的有关问题，促进部门协作配合，实现信息共享，建立长效机制，全面推进现代物流工作。（2）行业协会汽车物流行业和商贸物流行业的指导和服务职能由行业相关协会承担。与这两个物流行业关系较紧密的协会主要有中国物流与采购联合会和中国交通运输协会。中国物流与采购联合会是经国务院批准设立的物流与采购行业综合性社团组织，主要职责是推动中国物流业的发展，推动政府与企业采购事业的发展，推动生产资料流通领域的改革与发展，完成政府委托交办事项。汽车物流分会和公路货运分会是中国物流与采购联合会下属的两个分会，负汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 5 责推动汽车物流与公路货运物流的可持续发展。目前，公司为中国物流与采购联合会汽车物流分会理事单位。中国交通运输协会由国家发展与改革委员会主管，是国内最早成立的全国性行业协会之一，主要任务是促进在交通运输和物流两方面的在研究咨询、国际交流与合作、人才培训。二、行业主要法律法规及产业政策（1）行业内主要监管法律法规（2）行业内主要产业政策汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 6 汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 7 汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 8 汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 9 汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 10 第二节我国汽车物流行业主要发展特征一、行业主要进入壁垒（1）物流网络壁垒汽车物流企业只有具备一定规模物流网络，才能提供全流程的服务，实现规模效益。随着我国 “一带一路”、长江经济带等国家战略的深入开展，“渝新欧”国际铁路联运大通道的贯通，以及人民生活水平不断提高，我国中西部地区汽车消费市场快速增长，各大汽车企业逐渐将销售重心转向中西部二三线城市。结合汽车销售重心的变化，物流企业需要不断构建并完善物流网络，保证商品车汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 11 物流服务的准确性、安全性和即时性，以便更好的适应消费市场变化。布局合理且广泛的物流网络能更科学的实现货物的装载和存储，降低铁路和公路空返率，达到成本的有效管控。物流网络的布局和扩张需要相当长的时间和大量的资金投入。拥有覆盖全国主要区域的物流业务网络，是提供较大规模物流服务的必备条件。在高端物流服务领域，缺乏规模经济标准的物流企业，不具备覆盖全国主要区域的物流业务网络，无法满足客户对综合物流服务的需求。因此，小型运输企业难以在全国进行广泛的布局，对缺乏行业经验和资本积累的潜在竞争对手形成了进入壁垒。（2）客户资源壁垒汽车物流行业订单源头来自于汽车制造企业，而汽车制造行业集中度较高且呈现持续上升态势。因此，能否与汽车生产厂家建立良好的关系，开展广泛合作是汽车物流运输企业生存发展的关键。大型汽车制造企业对物流保障、质量、时间、成本等方面都有非常严格的要求，物流企业在进入汽车制造企业的物流供应体系前，汽车制造企业会对进入物流企业进行严格的评审，通过评审后，方能成为其物流供应商，这一过程需要花费大量时间。一旦选定合格的物流供应商后，汽车制造企业不会频繁的进行更换。由于难以在短时期内获得客户充分认可，较大程度上制约新进入者介入特定物流服务领域累积客户资源。（3）人力资源壁垒汽车物流将运输、仓储、装卸、加固、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。融合了多个领域的专业知识，作业过程复杂、信息量大，每个环节均需要大量的专业人员进行处理。目前，国内的汽车物流人才大多数是在企业的长期经营实践活动中培养形成，行业内复合型的物流战略、物流规划等专业人才相对匮乏，制约了业务的发展。潜在竞争者难以吸引相当规模的人力资源加入，同时也难以在短期内自行培养形成充足的人力资源，这对潜在竞争者的进入形成较大阻碍。（4）信息技术壁垒物流业务的发展与信息技术发展息息相关，通过信息化建设，能够实现物流信息资源的共享、合理配置，达到路线和成本的双优化。特别是随着运输规模的扩大，运输线路的拉长以及多式联运的普及，借助信息技术来降低物流企业自身的管理成本、提升服务质量愈加的关键。物流企业对信息技术的掌握是通过长时期的运营测试将自身的业务流程、业务规模相匹配，寻找符合自身的成本优势运输路线和服务区域，构建起相应的物流网络。因此，对于大量的中小型运输企业而言，由于通常仅提供单一的仓储、运输等较为传统的物流服务，缺乏对运输路线的全局规划和经营积累，要掌握物流网络优化的信息化技术存在一定的壁垒。二、行业技术水平及技术特点物流行业技术主要体现在物流规划与物流资源布局、物流运营管理、物流作业与物流作业监控三方面。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 12 （1）物流规划与物流资源布局国内大型汽车制造企业附属的控股或参股的企业及独立于汽车制造商并具备规模的第三方汽车物流企业更侧重于围绕和依托国家汽车产业政策和国家交通运输产业政策在物流规划与物流资源布局方面进行行业布局。行业技术表现为：在上述层面上，行业技术更多的表现为政策、标准和方案等智力成果，并且以行业标准和商业秘密的方式呈现居多。（2）物流运营管理行业内具有物流运营和物流管理职能的各物流商，均会依托各自在物流规划与物流资源布局方面的优势，设计更切合自身运营与管理的物流模型，在覆盖自身体系的基础上，争取与政府监管、物流客户、供应商等上下游之间建立更为广泛的物流信息交换和物流作业交接通道，行业技术表现为：在上述层面上，行业技术一方面表现为制度、标准和方案等智力成果，并且以业务合同附件形式呈现居多，另一方面表现为各物流商开发应用的信息系统管理软件。（3）物流作业与监控行业内各物流商在物流作业层面，一方面要接受主机厂或上级物流管理商的物流作业规范和标准的约束，另外一方面也会在自身体系内建立体系内跨客户的物流作业规范和标准，并以此规范内部作业模块之间或与下级物流作业商之间的物流作业规范和物流作业交接标准，其行业技术表现为：汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 13 在上述层面行业技术第一方面表现为各类与物流作业组织、物流资源组织相关的方案、标准等智力成果;第二方面表现为各类基于互联网基础上的应用系统,用以记录物流作业和监控物流作业的各类智能化设备和系统；第三方面表现为经过优化更符合物流作业组织和物流效益的物流资源及其辅助系统。三、行业特有经营模式（1）个性化订制汽车物流是以整车作为物流服务标的物，按照客户订单对交货期、交货地点、品质保证等的要求进行快速响应和准时配送。整车物流已从简单的商品车运输变化为以运输为主体，仓储、配送、末端增值服务为辅的新型物流。汽车物流企业根据客户需求，为其量身定制物流方案，在保证货物及时、安全交付的基础上，尽可能的为客户降低物流成本。（2）自营与外包结合时效和成本是汽车生产厂家对物流企业的基本要求。为实现汽车生产至销售实物的流转畅通，需要依托完善的物流网络，这需要大量的人力、物力及时间投入。在市场中占据主导地位的国内大型汽车制造企业附属的控股或参股的企业，由于其可以依附于汽车生产厂家获得稳定的订单，导致其在网点布局、运力投入方面投资意愿偏弱。因此，为降低成本、提高效率，这类企业通常会将部分甚至全部订单外包给具有一定实力的第三方物流企业。对于任何一个物流企业而言都难以拥有绝对的优势线路或网点布局，为保证汽车在不同区域、不同季节的顺畅流转。在非优势线路或区域上选择外协商既能专注自身核心业务的发展又能满足客户要求。四、行业周期性、季节性和区域性特征（1）周期性及季节性汽车产销是汽车物流行业的服务主体，其市场规模及变化情况直接影响着汽车物流行业的发展汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 14 变化。两者波动趋势基本一致。而汽车制造业与国民经济的发展规模、速度密切相关，随着国民经济周期而出现波动。汽车行业普遍实现以销定产，通常春节以及 7、8月为汽车销售淡季，物流业务也相对平淡。而从 9月份开始，迎来车市旺季，物流市场也随之进入相对高峰期。（2）区域性汽车物流企业选址受各大汽车制造企业在地理位置上布局影响，跟随其服务的厂家而设置相应的物流网点。我国已在东北、华北、华东、华中、华南、西南形成六大汽车产业集群，与之对应也形成了以大型汽车物流公司为核心的汽车物流群。五、行业与上下游行业的关联性汽车物流所处行业上游为铁路、公路等交通运输业及交通基础设施经营行业、提供燃油动力的石化业、以及提供货物存放的房地产行业；下游主要为汽车制造企业及啤酒、饮料等存在物流需求的快速消费品生产企业。汽车物流所处行业上下游情况: 第三节 2022-2023年中国汽车物流行业发展情况分析汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 15 一、物流行业市场概况物流是指物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、回收、信息处理等基本功能实施有机的结合。物流行业原本只是制造业的一个环节，但日益复杂的资源整合需求使得现代物流行业逐步走向专业化并独立发展。物流行业发展至今，由于经济活动对物流效率的要求越来越高，导致行业内部的分工也在不断加快。根据运输方式和运输工具的不同，物流可分为公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。随着现代国民经济和专业化分工的不断发展，单一的铁路、公路、水路运输或者不同运输方式的简单组织已经不能满足现代企业对成本、安全、效率的物流需求。一票货物通过公路、铁路、水路等两种以上的运输方式完成运输已非常普遍，专业化的多式联运服务作为第三方物流服务的方式随之应运而生。根据《国家标准(物流术语)》(GB/T18354-2006)多式联运是指：联运经营者受托运人、收货人或旅客的委托，为委托人实现两种或两种以上运输方式的全程运输以及提供相关运输物流辅助服务的活动。多式联运以不同的交通运输方式和信息技术为基础，在满足物品流通需求的同时，提高运输效率与运输质量来满足客户对商品运输的专业化、定制化的需求，将服务全过程的系统总成本降到最低水平，成为现代物流网络运作的主体和纽带。同时按照服务对象的不同，物流企业又可以分为通用型物流企业和专业服务型物流企业。前者可以提供跨行业的物流服务，涉及物流产品的种类较多；后者则是基于某行业产品的特性，提供专业的物流服务，如汽车物流、IT物流、钢铁物流、石化物流等。根据国家质检总局和国家标准委员会联合发布的《物流企业分类与评估指标》(GB/T18354),按照业务类型的不同，物流企业共分为三类：运输型、仓储型和综合服务型。二、汽车物流市场概况汽车物流是物流领域的重要组成部分，具有与其他物流种类所不同的特点，是一种复杂程度较高的物流活动，须按照客户订单对交货期、交货地点、品质保证等的要求进行快速响应和准时配送。根据《汽车物流术语》(GB/T31152-2014)，汽车物流是指汽车整车、原材料、零部件、售后服务备件，从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。从服务对象角度考虑，汽车物流可以分为整车物流、零部件物流和售后备件物流。公司主营业务是以整车物流为核心，为整车提供全程物流和两端作业综合物流服务。整车物流又可细分为商品车物流和在用车物流。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 16 （1）商品车物流 A、商品车物流发展现状汽车产销是汽车物流行业的服务主体，其市场规模及变化情况直接影响着汽车物流行业的发展变化。根据中国汽车工业协会数据显示，中国汽车产量由 2008年 932万辆上升至 2020年的 2,万辆，产销率基本都维持在 98%到 102%之间。2010年之前汽车产业增长速度达到 %,2010年到 2017年处于增速回落的过程，年均增长速度只有 %。经济发展是我国汽车产业发展的根本原因。随着经济不断发展和壮大，我国的消费结构也在发生变化。在解决了温饱问题后，居民消费由原来的吃穿为主的生存性消费向住、行、教育、旅游等方向发展。汽车成为出行的重要工具，走进普通百姓的生活。强大的市场需求保证了汽车销量持续稳定增长。 2017年我国汽车产销量创立新高。2018年，我国汽车累计产销 2,万辆和 2,万辆，同比下降 %和 %。其中乘用车产销 2,万辆和 2,万辆，同比下降 % 和 %。2018年汽车行业出现首次下滑，主要原因是：a、宏观经济因素方面：GDP缓降、经济结构延续分化趋势、投资和消费双下降、中美贸易摩擦等；b、市场因素方面：2017年购置税优惠提前释放购车需求、二手车销售冲击、国家第六阶段机动车污染物排放标准实施等因素导致汽车销售受到一定压力。从长期来看，新车销售放缓是必然趋势。但预计未来较长时间内，每年仍将保持超过 2,500万台的新车销量。汽车产销规模的变化将必然影响汽车物流市场的变化。 B、未来发展趋势 a、汽车消费量仍将保持长期增长自改革开放以来，我国经济快速发展，人均 GDP保持了较快增长，从 1978年的 385元增加到 2020年的 72,447元。与此同时，我国的汽车保有量也跟随人均 GDP不断提升。如下图所示：虽然我国近两年汽车销量增长有所波动，但从全球角度看，未来我国的汽车销售空间仍然很大。根据世界银行公布的全球部分国家 2019年千人汽车保有量及人均 GDP数据来看，千人汽车保有量总体与人均 GDP呈正相关，但通过比较与中国人均 GDP相近的国家可以发现，中国的千人汽车保有量处于较低水平，不及马来西亚、俄罗斯和巴西等国家的二分之一，这说明未来中国汽车消费需求仍存在较大增长空间。 b、公路合规整治，铁、水路运输迎来扩张契机长期以来，公路运输以其灵活、方便、快速响应等特点，尤其是能实现“门到门”运输的优势，汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 17 占据着我国商品车运输市场主要份额。但在正常情况下，公路运输的成本高、货损多，尤其是单挂车实现大批量运输较为困难，而且公路运输单台车的排放大，污染重，不利于环境保护，同时轿运车多为改装车辆，安全隐患较大，对公路破坏程度较高。2016年 7月国家发布强制性国家标准《汽车、挂车及汽车列车外廓尺寸、轴荷及质量限值》（GB1589-2016）,随后《车辆运输车治理工作方案》相继出台，要求汽车物流企业合规合法运输车辆，“双排变单排，单排变标准”，使单次运输车辆由原来的 22-25台减少为 6-9台。整个治理周期为 2016年 9月 21日至 2018年 6月 30日，共一年零 9个月。2018年 7月 1日起按照新国标全面实施。轿运车治理之前，由于运输车辆普遍超限超载导致运价机制被破坏，公路运价低，铁水运价优势难以体现。2018年 7月 1日以后，违规车得到全面禁止，轿运车单车装载能力大幅减弱，公路运价逐步上调，尤其对 800公里以上中长距离的影响更为显著，铁水长距离运输的价格优势将得到凸显。在国内汽车市场产销量增幅双双收窄的背景下，汽车行业竞争加剧，各大汽车厂商降低物流成本已是必然趋势，公路运输成本的上涨使其不得不重新规划物流方案，将更具成本优势的水运及铁路作为长距离保障性运输。发展整车多式联运已成为当前乘用车企的重要任务，应不断提升铁路、水路运输能力，提高乘用车长途运输的铁路、水路运输比例，充分发挥综合运输体系中各种运输方式的比较优势，从而降低物流成本。对于水运，受限于自身条件，水运在未来汽车物流行业中虽仍会保持增长，但不会占据主导地位。对于铁路而言，铁公联运、铁水联运将是打破制约铁路、公路以及水路继续发展的重要手段，也是国家鼓励多式联运发展的政策导向，从相互竞争转变为优势互补、协同发展，才是未来汽车物流发展的方向。目前，国内汽车物流三大运输形式中公路运输份额最高，在干线运输方面,公路运输份额达到 70%以上。在公路治超大限后，由于铁、水路运输具有安全经济、远距离、大批量等优点，最终将引导企业更多地选择铁、水路运输方式，其需求势必会进一步增加。这将为具有多式联运优势的第三方物流企业提供更多的市场份额。三种整车运输方式优劣势比较如下: 汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 18 三种运输方式各具特点，且具有一定的互补效应。但就整车物流运输而言，是以整车作为物流服务标的物，需要按照客户对交货期、交货地点的要求进行快速响应。而水路运输与其他两种运输方式相比，在及时性和交货地点上存在天然劣势。在国内整车运输方面，公路、铁路运输更具优势，特别是针对采取公铁联运的多式联运方式。 A）铁路在长距离、大批量方面优势明显不同的运输方式有自身适用的运输距离，根据国家统计局统计，2011-2019年，我国公路运输、铁路运输货物运距如下图：整车物流运输每台车的平均运距基本均在 1,000公里以上，采取铁路运输相比公路运输更具优势。目前商品车铁路运输主要采用 JSQ5型商品汽车运输专用车和 JSQ6型双层凹底商品汽车运输专用车进行运输，单个车厢可装载 8至 14辆汽车，铁路运输为 29辆编组，单次可实现约 300辆汽车运输。而公路运输方面，随着《车辆运输车治理工作方案》等政策的相继出台，要求汽车物流企业合规合法运输车辆，“双排变单排，单排变标准”，使单次运输车辆由原来的 22-25台减少为 6-9 台。相比公路运输而言，铁路运输在大批量运输上更具优势。通过铁路运输，有助于减少主机厂生产库存压力，提升运输效率。为加快车辆周转率降低库存及降低仓储费用，越来越多的汽车生产厂家青睐于选择将大批量的商品车从主机厂通过铁路干线发运至后端火车站场周边的专用汽车中转库，再根据各地经销商需求运送至各个网点。通过铁路一次运输实现大批量商品车的转运，而通过设立中转库充当蓄水池，增加整车厂的制造弹性，满足下游经销商及时配送的需求。这样的模式既解决商品车多数量、长距离汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 19 运输问题，又弥补铁路运输较比公路运输时效滞后以及公路运输受天气变化运量不稳定等问题。未来随着铁路布局网络的完善，该种模式带来的优势将愈加明显。 B）以铁路为主的多式联运方式具备成本优势以公铁联运方式运输整车的核心环节为铁路运输，整车物流运输每台车的平均运距基本均在 1,000公里以上，超过公路运输整车方式。单位铁路成本价格较公路运输方式相对低廉，对于长距离、大批量的整车运输需求有一定优势，推广以铁路运输为核心的公铁联运方式运输整车将有助于减低综合物流成本。 C）铁路运输在安全、节能降耗及受气候影响上具有一定优势安全是铁路运输的根本，商品车铁路运输车厢采用封闭式设计，与整车公路运输开放式装载相比，发生安全事故的风险较小。同时铁路运输优势符合现代物流环保性特征，在多种交通运输方式中，铁路运输单位能耗仅为汽车的 1/9，飞机的 1/6，1条铁路的运输能力和 5条 4车道高速公路的运输能力相当，节能环保优势明显，符合绿色物流发展趋势。此外，铁路受天气、季节等自然条件的影响较小，运行速度和正点率较高，能够保持运行的经常性和连续性。物流环节的连续性对主机厂的生产节奏和销售周期起到直接制约作用，是主机厂市场竞争力的关键组成部分。 D）以铁路为主的多式联运方式符合国际汽车物流趋势美国汽车物流以铁路运输为主，与中国形成鲜明对比。造成中美两国汽车物流中铁路占比差异的主要原因是：1）美国比中国拥有更多的铁路资源，体现为货运结构中铁路运输方式的占比较大；2）美国铁路货运运费显著低于卡车，因美国汽车进出口量大、市场较远、运距长，铁路运输相比公路运输具有更为明显的成本优势；3）同时，由于美国铁路呈现区域垄断的格局，铁路公司议价能力较强，铁路公司的汽车物流业务往往具有较高的毛利率。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 20 对比中美两国汽车物流中铁路占比差异原因，随着未来中国铁路网布局优化完善，差异原因将逐步弱化，中国汽车物流亦将朝以铁路为主的多式联运方向发展。根据《铁路“十三五”发展规划》，到 2020年，全国铁路营业里程达到 15万公里，基本形成布局合理、覆盖广泛、层次分明、安全高效的铁路网络。货运能力基本满足跨区域能源、资源等物资运输需要，重载、快捷及集装箱等专业化运输水平显著提高，“门到门”、快速送达的全程物流服务体系初步形成。铁水、铁公、铁空等多式联运比重大幅提升。 c、铁路运量上升带动汽车物流两端作业释放需求通过铁路从事商品车全程物流的最大难点是两端作业。铁路运输通常要比公路的“门到门”运输多两次装车和卸车，造成货物损失的机会增多。同时，受限于铁路两端土地资源的供给，对两端集站和分拨的公路运力均提出了更高要求。中铁特货作为铁路部门专门设立的汽车承运机构，为将自身有限的资源与管理能力集中于整合社会资源（运力、仓配等）等环节，通常将两端作业环节采取外包的形式。而随着铁路运输商品车比重的提升，铁路两端作业要求的提高，这势必给专业通过公铁联运方式从事商品车物流运输的物流服务商创造了巨大的市场机遇。（2）在用车物流在用车物流主要指为正在使用的车辆提供物流服务。在用车呈现出零散分布状态，个人二手车出售、互联网二手车企业、汽车租赁企业、自驾游托运需求均是在用车的来源，其中二手车物流构成了目前在用车物流最主要需求，而自驾游托运是在用车物流另一个增长点。 A、二手车物流 a、二手车物流现状在用车物流市场最主要构成为二手车物流市场，二手车成交数量直接带动在用车的物流市场。美国拥有全球最大的汽车市场，纵观其二手车市场的运行规律，也是经历了从小而散到规模化，从规模化到信息化，从信息化到互联网化的逐步演进发展过程。发展至今，美国已经具有比较完善的二手车产业链条。自 2005年起，美国二手车的年销量稳定在 3,500-4,500万辆之间，是新车年销量的三倍。虽然近几年我国二手车销量与新车销售量的差距在逐渐缩小，但新车销量仍为主导，是二手车销量的倍左右。未来，随着商品车不断投放市场，二手车的基数将不断增加，发展趋势将与美国趋同。 2015年至 2019年全国二手车交易量逐年递增，2019年全国二手车交易量达到 1,万汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 21 辆，受新冠疫情停工停产影响，2020年交易数量略有下降，2015年至 2020年年均复合增长率为 %。 2015年至 2019年全国二手车交易金额逐年递增，2019年全国二手车交易金额达到 9, 亿元，受新冠疫情停工停产影响，2020年交易金额有所下降，2015年至 2020年复合增长率仍达到 10%。随着全国各区域二手车流通壁垒逐步消除，二手车全国自由流通越来越便捷，这一利好因素促使国内二手车交易在过去几年中，转籍比例呈逐年上升趋势（除 2020年受新冠疫情影响外）。 2020年转籍比例达到 %（剔除 2020年 2月转籍比例受新冠疫情降至 %的影响），由此可以推算，2020年转籍车辆数量达到万辆，并且随着新车的不断入市，二手车物流市场规模会随之相应增加。 b、二手车物流发展趋势根据中国汽车流通协会《2019年全国二手车市场分析》，西南地区（四川、重庆、云南、贵州）二手车交易量估计约为万台，交易量位于全国前列。从全国范围来看，2015 年-2019年全国二手车交易金额复合增长率达到 %。历年的转籍比例也在不断提高，从 2015 年 %提升至 %。2019年四川转籍比例为 %。在用车物流市场快速增长的环境下，二手车交易量和不断提高的二手车转籍比例为公司在用车业务顺利实施提供了良好的市场基础。在用车呈现出零散分布状态，个人二手车出售、互联网租车或二手车企业的调拨、自驾游托运需求，均是在用车的来源，区域分布广泛，集中程度较低，随机性程度高。目前，在用车采取的运输方式主要是通过公路发运，多是利用返空货车夹带运输，并非采用专用轿运车进行运输。采用公路运输运量偏小，长距离跨区域运输能力偏弱，并且安全性不能得到很好保障。在用车多式联运物流方式突显出优势，能实现批量集结、长距离运输，并采用专用运输工具，能较好保证时效。在这一背景下，在用车物流方式正在发生变化，不再单纯依靠公路运输，多式联运物流方式逐渐成为在用车物流重要选择。中国汽车流通协会《2019年全国二手车市场分析》显示流出活跃的前五大省市分别为北京、四川、天津、浙江、上海，而二手车的转籍主要流向是从经济较发达地区流向经济欠发达地区。前五大流通活跃省市对应的流入省市如下： B、自驾游物流随着生活水平的提高，自驾游逐渐成为广大游客所青睐的旅游出行方式，旅行者可以自由安排线路景点，自由控制时间。比起背包客搭飞机、火车、再转乘长短途汽车，或者骑摩托车，自驾车是轻松的旅行方式，既省却了周转的苦恼，又相对舒适惬意，时间由自己掌握，成为众多旅行者的首选方式。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 22 在自驾游目的地的选择上，中国西部的旅游资源决定了西部区域是自驾游爱好者最钟爱的旅游区域。西部区域景点丰富，地域辽阔，交通条件较好，很适合自驾游。西部区域的经典旅游路线众多，如川藏线、青藏线、滇藏线、丝绸之路、河西走廊、甘南川线、青海环线、新疆线、四川线、西藏山南线、云贵线。西部地区之所以受到国内长线自驾游客户的青睐，与其旅游景点丰富、地域辽阔等优势不无关系。同时，西部地区道路交通设施的完善，也让长线自驾游客户体验更好。第四节 2022-2023年我国汽车物流行业竞争格局分析一、行业竞争状况汽车物流行业市场化程度较高，不存在准入限制，属于充分竞争行业。各物流企业基于自身定位的不同，竞争的差异化亦较为明显。目前行业中竞争者主要有三种类型：第一类是由国内大型汽车制造企业附属的控股或参股的企业；第二类是独立于汽车制造商并具备规模的第三方汽车物流企业；第三类是其他众多中小型运输企业。三类企业中的代表以及各自经营特点如下：汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 23 前述三类物流企业中，第一类属于汽车制造企业背景物流企业，在获取业务资源方面有先天优势。这类物流企业依附于所属主机厂，并因此肩负该主机厂物流任务的责任，能够获得稳定的订单来源且形成规模。但介于与主机厂的依存关系，对外扩展客户能力有限。第二类物流企业属于第三方物流企业，进入行业较早，在长期的竞争发展中，形成具有成本优势的运输路线和服务区域，具有一定的资源整合和物流综合管理能力。既可以直接承接主机厂的物流服务，还可以承接其下属物流企业的外包服务。第三类物流企业一般规模较小，绝大多数仅能提供单一的仓储、运输等较为传统的物流服务，与前两类物流企业不构成较大的竞争，主要承接前两类物流企业的业务，提供相应汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 24 的物流辅助服务。未来，随着汽车物流行业不断整合，行业集中度的提升，该类企业将逐步被兼并或淘汰。二、行业内主要企业（1）北京长久物流股份有限公司北京长久物流股份有限公司是国内规模最大的独立于汽车制造企业的第三方公路运输汽车物流企业，业务板块涉及商品车物流、零部件物流、国际物流、二手车物流及仓储物流等。长久物流成立于 2003年 9月 10日，注册资本 56,万元，于 2016年 8月 10日在上海证券交易所挂牌上市，股票代码：603569,股票简称：长久物流。根据长久物流年报，2018年至 2020年长久物流收入规模分别为亿元、亿元和亿元，整车运输数量分别为万台、万台和万台。其中乘用车运输数量为万台、万台和万台，商用车运输数量分别为万台、万台和万台。（2）天津安达物流股份有限公司天津安达物流股份有限公司是国内规模较大的独立于汽车制造企业的第三方汽车物流企业，业务板块涉及商品车物流、卷烟综合物流等。安达物流成立于 2011年 8月 30日，注册资本 5,万元，于 2014年 9月 24日在全国中小企业股份转让系统挂牌，股票代码：831159，股票简称：安达物流。根据安达物流年报和官方网站，2018年、2019年和 2020年，其整车运输收入分别为亿元、亿元和亿元。其自有车专用运输车约 150辆，外协运输车约 450辆，2020年全年运输总量约 30万台。（3）西上海汽车服务股份有限公司西上海汽车服务股份有限公司是国内规模较大的独立于汽车制造企业的第三方汽车物流企业，业务板块涉及商品车物流、零部件制造及物流、仓储物流等。西上海成立于 2002年 7月 15日，注册资本 133,万元，于 2020年 12月 15日在上海证券交易所挂牌上市，股票代码：605151，股票简称：西上海。根据西上海披露的招股说明书和年度报告，2018年、2019年和 2020年，其整车运输收入 8,万元、8,万元和 8,万元。其业务范围主要为广汽本田华南、华北及东北地区的 4S店的整车运输。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 25 （4）中铁特货物流股份有限公司中铁特货物流股份有限公司是国铁集团下属专业运输企业。主要从事商品汽车、大件货物、冷藏货物的铁路运输。是国内规模最大的通过铁路干线进行商品车运输的企业。中铁特货成立于 2003年 11月 4日，注册资本 400,万元。根据中铁特货招股说明书，2018年、2019年和 2020年，其商品汽车物流收入分别亿元、亿元和亿元，汽车运输量分别为万台、万台和万台，按照我国 2018年度、2019年度和 2020年汽车销量计算，中铁特货在商品汽车物流行业的市场份额分别为 %、%和 %。三、汽车整车两端物流服务主要企业公司两端作业服务系基于公铁联运所涉及的铁路场站及区域分拨仓库作业所衍生而来，公司两端物流服务主要竞争对手如下：（1）轿铁物流（上海）有限公司轿铁物流（上海）有限公司（以下简称“轿铁物流”）成立于 2012年 4月 26日，注册资本 10,万元，其业务范围涵盖铁路运输组织、商品车驳运、前后端装卸服务等。（2）吉林省百川物流有限公司吉林省百川物流有限公司（以下简称“吉林百川”）成立于 2011年 4月 22日，注册资本 5,000 万元，其业务涵盖商品车物流、公路铁路装卸、仓储、倒运、城市配送、城际短驳等。（3）重庆晶飞运输有限公司重庆晶飞运输有限公司（以下简称“重庆晶飞”）成立于 2013年 7月 31日，注册资本 1, 万元，其业务范围涵盖普通货运、装卸搬运服务等。（4）辽宁中铁联运服务有限公司辽宁中铁联运服务有限公司（以下简称“辽宁中铁”）成立于 2006年 5月 24日，注册资本 5,万元，其业务范围涵盖普通货运、装卸、仓储等。中铁特货为商品车铁路运输唯一承运的公司，其承接的商品车全程业务运输过程中涉及的两端作业服务均对外采购，为汽车物流市场中两端作业服务的主要来源。根据中铁特货招股说明书， 2018年、2019年和 2020年，中铁特货对外采购的两端作业服务分别为 86,万元、 83,万元和 85,万元，其向三羊马及三羊马两端作业主要竞争对手采购的两端作业服务金额及占比分别如下：汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 26 2018年至 2020年期间，三羊马为中铁特货最大的两端作业供应商。第五节企业案例分析：三羊马一、三羊马市场地位公司从设立以来一直专注于汽车物流服务，是行业内较早通过多式联运方式从事商品车物流运输的企业。公司始终秉承“方便、高效、安全、快捷”的服务理念，践行“、提高客户竞争力、是公司生存发展的基础，、客户持续信任、是公司的至高荣誉”的经营理念，紧密追踪行业先进技术及发展趋势，致力于成为汽车物流在多式联运领域的领跑者。公司为中国物流与采购联合会理事单位、中国交通运输协会多式联运分会理事单位，是中国物流与采购联合会认证的“AAAA级”物流企业。荣获了汽车物流行业十年突出贡献企业、第三届汽车物流贡献企业、汽车物流创新奖等多项荣誉。公司整车运输优势在于以公铁联运为主的多式联运。由于铁路运输的规模化、集约化效应，形成了同批次大批量车辆集中进入物流生产作业的特点，公司对整车物流全过程生产管理工作的实质是一种多区域、多环节、多作业内容的大规模调度和操作。对于公铁联运整车的任何生产节点公司均具有程序化、流程化、规范化的操作标准，同时因规模化也使公司拥有对生产资源调配、优化的主动权,例如将不同客户同区域的车辆进行集中管理，形成同线路配送等，无论是劳务作业还是公路配送都能形成统筹管理，对生产成本的节约和时效的整合具有独特的优势。基于以上特点，无论客户产生的是全过程或某个节点的物流需求，公司都能提供完善的服务，这种服务的包容性、多样性是公司业务不断深入发展的核心特质。公司既是行业内少数拥有公铁联运全物流链条的企业，又因生产网点布局的完整性成为铁路运输整车节点作业的优秀企业。 2018-2020年，公司节点作业台数稳步增加，公司在该细分市场中处于行业前列。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 27 二、三羊马竞争优势 1、多式联运协同优势公司从设立以来一直以整车物流运输为核心，公司整车运输优势在于通过不同运输方式组合的多式联运。公司从客户承接订单后，根据客户需求设计相应物流方案，通过铁路、公路等多种运输方式优化组合，完成整车由汽车生产所在地或客户指定起始地运送至客户指定地的一站式物流服务。与传统物流企业相比，公司作为全程公铁联运服务商，主机厂客户在将商品车交付给公司时，即将物流责任全部转移给公司，并向公司一次性支付全部运输费用，收取运输发票。与传统运输方式相比，主机厂减少了对外部各环节物流服务商的沟通协调成本，运输更加便捷高效。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 28 公司作为全程公铁联运服务商，在收到主机厂交付的商品车后，即开始着手物流方案的设计、物流资源的整合。公司对整车物流具有全过程方案设计、规划、生产组织的能力，并保持了相当数量的自有员工和车辆参与各环节作业，了解供应商的生产流程和作业实质，通过 VLM信息系统对运输车辆进行全流程管控，实现运输过程的可追踪性。依托于完善的物流网络，公司在到站和发站火车站附近均建立物流网点，公司现已建立 78个物流网点，对现有客户全部运输线路实现了全面覆盖，有助于实现前后端作业均由三羊马提供服务，增强前后端协同能力，实现全流程管理。以公司 2020年前十名运输线路为例，公司在对应的发站和到站均建立了物流网点，物流网络对运输线路的覆盖率高达 100%。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 29 正是因为形成了前后端协同能力，三羊马可帮助汽车主机厂减少物流环节的沟通协调难度，解决了汽车主机厂需要每个物流环节协调不同承运商的难题，缩短了不同运输方式、运输环节之间转换时间，提升了作业效率。因此主机厂客户在长期合作中亦倾向于选择同时具备前后端作业能力的供应商。通过前后端的协同作业和定制化的物流方案，三羊马可满足不同客户之间差异化的物流需求，有助于进一步提升服务质量和市场竞争力。 2、物流需求整合优势三羊马作为公铁联运市场长期参与者及组织者，通过汇集长安汽车、东风小康、华晨鑫源等众多主机厂及零散在用车客户运量，通过公路转驳在铁路发运站点进行集结，将小批量物流需求集合成大批量物流需求，并以大组、班列等批量式的运输方式运送到铁路到达站点。通过对不同主机厂的物流需求集结，实现对运输资源的整合，促进铁路运力采购成本降低，为主机厂客户在更经济的成本下采用更快捷、更有保证的大组或班列的发运形式，达到主机厂实现降本增效的目的。（1）不同车型之间的混合装载有助于提升车厢利用率三羊马在对小批量物流需求整合后，凭借专业安全的装载方案设计以及线路优化，能够将各主机厂客户的运输车辆按线路进行混合集约化装载，从而形成整体规模效益，有效地降低了单次、零散发运导致的车厢空置。同时由于主机厂生产的汽车型号、尺寸、重量等存在较大差异，通过不同主机厂不同尺寸车辆的优化组合，可有效实现在铁路车厢有限空间内装载更多车辆，减少车厢空间浪费。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 30 上图为常见轿车和 SUV装载方案示例，由于单个主机厂单次运输车型通常较为单一，与运输单一车型相比，通过不同车型的混合，车厢利用率可提高 10%-20%。（2）不同主机厂客户小批量需求的汇集，有助于形成批量化运输，提升运输效率，降低运输成本近年来，为鼓励物流企业更多采用大批量铁路发运，中铁特货各地分公司对采购定价方式进行了部分调整，具体调整包括按车厢计费相比按车辆台数计费更优惠，发运量达到一定数量后给予一定价格折扣等方面。以 2020年三羊马与中铁特货成都公司签署的采购合同为例，按每车厢装载 11台汽车计算，按车厢计费可比按台计算在单台价格上优惠 %。同时当车辆发运量达到一定数量后，可给予 4%- 5%的折扣。与主机厂自行向中铁特货采购运力相比，三羊马对客户需求整合再集中采购可在单位运输成本上约便宜 20%。通过汇集不同主机厂小批量需求后，一方面在运输价格上可实现集中采购，降低采购成本。另一方面，运量的增加可推动线路的优化整合，同一区域同一运输线路自行形成班列运输，减少与其他货物混合编组，有效提升了运输速度。随着客户物流需求和客户数量的不断增长，这种有效的集合形成了物流资源的二次集并，使客户从成本管理到效率提升都得到有效的保证，并随着生产规模的扩大，物流区域的扩张，在三羊马物流网络内的客户借助这种技术整合，能够不断形成有效的循环或对流，将整体物流生产从各个方面进行了优化，是三羊马实现优势服务的核心技术能力保障。 3、完善的物流网络优势凭借公司多年在物流网络上的布局，公司已构建起以铁路为核心的全国性物流网络。公司在全国的物流网络布局如下: 汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 31 三羊马现已在全国建立 78个物流网点，基本形成覆盖全国的物流网络，三羊马现有物流网络对我国除香港、澳门和台湾以外的 31个省级行政区覆盖率为 %。同时三羊马现有物流网络已基本覆盖我国六大主机厂生产基地及主要生产城市，覆盖率达 %。三羊马现有物流网络与我国主要汽车生产基地及生产城市的对应关系如下：汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 32 在传统的云南、贵州、甘肃、陕西、新疆、西藏、青海等西南和西北地区，由于地形复杂、运距较远、公路返空率高，公路运输企业通常不在上述区域进行布局，而三羊马依托于铁路长距离的竞争优势，率先在上述区域建立物流网络并占领相关市场。截至 2020年末，三羊马在西南地区和西北地区设置 19个和 18个物流基地，对重庆、成都、贵阳、昆明、丽江、大理、兰州、西安、乌鲁木齐、喀什、阿克苏、拉萨、格尔木等主要核心城市进行了覆盖。三羊马现已成为西南和西北区域物流网络布局最广，运输线路最多的第三方民营汽车物流企业。依托于已建成的物流网络，公司一方面可逐步建立并完善自有作业队伍，提升管理效率，减少与客户、铁路场站的沟通成本。另一方面在到站和发站均逐步建立网点，实现前后端作业均由同一供应商提供服务，可有效减少公司之间的协调沟通难度，从而缩短在不同运输方式、运输环节之间转换时间，提升对客户的作业效率。 4、高效率的管理运营优势公司在长期经营过程中形成了高效率的管理运营优势。在多年的作业中，公司已积累丰富的装卸及配送经验，可有效实现装载方案、运输线路的优化。装卸技术的提高需要长期经验积累和持续技术投入，公司配备实力雄厚的生产人员，在核定货物外型尺寸、重量后，能够根据货物参数对已有车辆进行配置并制定相应的专业装载加固方案以适应运输需求，最大程度地保障货物的运输安全。公司已形成上百种装载方案，以适应不同车型快速高效地实现装卸车，并作为自身核心竞争力。此外，公司亦在两端配送中积累了丰厚的运输经验，持续经验的积累有助于公司合理选择运输路线、避免拥堵、减少过路过桥费，实现商品车快速高效到达货物接收方。同时，公司已与数百家供应商建立长期稳定合作关系，依托于与外部供应商长期合作关系，公司搭建了一支由自有人员、车辆和外协商共同组成的专业化作业队伍。外协供应商及自有人员、车辆由公司统一管理，依托于对自有人员、车辆和外协商的有效管理，公司可灵活调拨车辆、人员进行现场作业，在满足铁路运输对作业及时性的要求下，降低管理成本，提升管理效率。 5、客户资源优势汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 33 客户资源是汽车物流企业最重要的行业壁垒，亦是企业的核心竞争优势所在。目前已形成“大物流企业做解决方案，小物流企业提供运力”的基本分工格局。大物流企业从汽车制造商或其附属物流企业处直接承接订单，它们发挥全国范围物流网络布局的能力，实现车辆的大范围运输，与主机厂长期合作。目前各大汽车物流服务商均有相对稳定的客户源，且客户资源重合度较低。公司与包括长安福特、长安汽车、长安铃木、东风小康、上汽通用五菱、广汽本田、北京现代、一汽大众、郑州日产等在内的多个乘用车汽车生产销售企业建立了直接或间接的稳固合作关系，并在长安、东风小康、上汽通用五菱主要客户中占据有较高的运输份额。公司除拥有主机厂的客户资源优势外，还与中铁特货建立长期稳定的合作关系。中铁特货既作为供应商为公司提供铁路运力，同时还作为客户为公司提供两端作业来源。基于铁路商品车运输特性，除涉及运输作业外，还涉及装卸加固、两端配送等作业。为专注自身优势发展核心业务，铁路运输涉及的两端作业通常外包由专业的物流服务商执行。公司作为中铁特货最大的两端作业服务商，利用自身在多式联运方面丰富的经验积累、网点布局等资源优势，帮助客户在开发市场、建立铁路企业从事整车物流的品牌形象方面起到了重要作用。 6、区域整合形成规模化优势随着近两年汽车销售量相对下降，汽车经销商的现金流普遍趋紧。在汽车销售放缓的背景下，经销商更多采取小批量订货，零散订单、应急订单增多，主机厂物流成本控制压力明显加大，迫切需要对这些中小订单集零为整，形成一定规模以降低车企成本。公司作为第三方汽车物流企业，相较于主机厂下属物流企业,能够承接不同主机厂的零散订单，经整合后形成具有特色的区域线路。（1）西北专线汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 34 以兰州(东川站)为起点，将兰州以东的非直发订单集并至兰州，借助多品牌服务优势进行不同品牌、不同车型的二次配载。长线进藏、通疆，短线走河西。新疆的零散订单借助环疆铁路的时效优势和多品牌、多车型的服务优势再次进行三次配载发运。最终以达到零散订单配载效率高、铁路在途时效强、季节发运稳定的根本目的。 (2)东北专线分别以沈阳、长春、哈尔滨为起点，区域内多点式公铁联运灵活组合，沈阳铁路直发或长春集结再公路转运至哈尔滨，搭载快运班列的方式辐射黑龙江全境及蒙东区域。具备效率高、成本低、季节发运稳定的特点。（3）西南专线汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 35 以重庆为起点，通过重庆区域的属地品牌及以远区域的到达品牌进行不同品牌、不同车型的铁路二次配载转运，可辐射黔南区域、云南全境和攀西区域。云南配送除公路运输外，还具备昆明通往大理、丽江的局管内铁路专线，可辐射保山、大理、丽江、香格里拉等区域，进一步节省入云南境后的物流成本。 7、“中转库+末端分拨”经营模式优势商品车运输的主要路径一般是从汽车制造企业运至汽车经销商。商品车属于大批量生产出厂，而 4S店为主的汽车经销商分布分散，且单店汽车需求量相对较小。就汽车制造企业而言有车辆大批量出库及短时仓储需求，就各经销商而言由于汽车销售竞争加剧有快速交货的需求。如何兼顾上下游各方需求，是成功占领市场的关键因素之一。为此，公司通过多年的实践和总结，形成了具有自身优势和特点的物流配送模式。首先，公司在铁路干线周边建立物流基地或设置中转库，通过铁路干线将商品车运输至中转库，满足下游客户大批量出库及短时仓储的需求。其次，综合下游经销商小批量、多品种的需求，快速调配公路运力将商品车分类组合调拨至终端，既满足下游终端客户对及时性的要求，又最大限度的降低公路空驶距离从而降低综合物流成本。公司的这种物流配送模式在尚未建立有效公路对流的地区优势尤为突出。由于我国汽车产业尚未在西北、新疆等区域大规模布局，通过公路运输方式便难以实现网络循环、资源对流。而通过 “中转库+末端分拨”方式，可以最大限度的降低公路空驶距离，提高运输效率。未来，随着铁路基础设施的进一步完善，“中转库”将成为行业标配，得到进一步应用。 8、物流信息化优势汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 36 公司结合自身生产业务需求自主开发的物流信息化平台 VLM,该系统可对接中铁特货 OTD、铁路 TMS、公路 GPS和仓储 WMS等外部信息系统。实现了物流过程信息采集的自动化，能够为客户提供准确及时全程跟踪信息。公司制定了严格的管理制度和规范的操作流程，能为客户提供包括全程信息监控、多式联运、二次分拨、商品车仓储等增值服务。公司建立了严格完整的商品车物流质量控制体系，有效地控制和降低了物流质损，得到客户的高度认可。 9、地理区位优势公司地处重庆，该区域是物流行业重点发展区域之一。重庆是中国西部唯一的直辖市，五大中心城市之一，西南地区的综合交通枢纽，处于丝绸之路经济带、中国一中南半岛经济走廊与长江经济带“Y”字形大通道的联节点上，是“一带一路”、长江经济带、中新（重庆）战略性互联互通示范项目的重要节点。“一带一路”、“长江经济带”、“中新（重庆）战略性互联互通示范项目”三大国家战略决定了重庆举足轻重的区域地位。此外，重庆还是全国车辆制造生产重要基地之一，区域内有长安汽车、长安福特、上汽通用五菱、北京现代、东风小康、华晨鑫源等汽车制造企业。区域内集聚了优质的整车制造产业资源，为公司提供了具备竞争力的区域优势，使得公司能更好的与汽车制造企业协同发展，形成相互促进的产业供应链。三、三羊马竞争劣势 1、公司规模较小公司现在已经具备一定的规模实力，是西南、西北等地区的细分市场较具影响力的第三方物流企业。然而与国内大型汽车制造企业附属的控股或参股的企业相比，公司的规模相对较小，在资金实力、设备规模上尚存在较大差距。 2、融资渠道单一公司目前融资渠道较为单一，主要依靠银行贷款和自身的积累。随着公司业务规模的扩大，对资金的需求量将持续增加。融资渠道的单一制约了公司的发展速度。若本次公开发行成功，将极大缓解公司发展所需资金问题，拓宽公司资金融资渠道。第六节 2023-2028年我国汽车物流行业面临的机遇与挑战一、行业面临的机遇汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 37 （1）国家产业政策支持物流行业的发展与政策、经济环境密切相关。近年来，国家出台了一系列的政策和规划为引导产业健康、快速发展营造良好环境，亦为物流行业的未来发展提供了明确的指导。“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带建设三大战略加快实施，并与西部大开发、东北振兴、中部崛起和东部率先发展“四大板块”协同推进，带动区域间生产要素快速流动、产业间资源配置频繁交互，这些政策的出台与落实为物流整体布局和结构优化带来了前所未有的机遇。（2）交通基础设施不断完善交通运输业的持续发展为物流行业快速发展奠定了坚实基础。近年来，我国物流基础性设施进一步完善，交通设施规模迅速扩大。（3）交通发展智能化水平不断提升新技术、新模式不断涌现，为现代物流业注入新活力。互联网、物联网、大数据、供应链技术等新技术手段在物流领域日益广泛应用，使制造业和服务业与用户之间实现最便捷的互联互通，有力推动物流管理、技术和模式创新，推动物流服务向提高效率、多样化和精益化发展。未来随着智能化发展贯穿于交通建设、运行、服务、监管等全链条各环节，云计算、大数据、物联网、移动互联网、智能控制等技术与行业的深度融合，基础设施和载运工具数字化、网络化、运营运行智能化的全面实施。行业的生产组织和管理方式将进一步得到优化，从而全面提升运输效率和服务品质。二、行业面临的挑战（1）物流运营成本上升影响行业整体利润水平近年来，我国人力资源成本不断上升直接导致物流企业经营成本的上升。各种要素特别是汽燃油等燃料价格的波动、租金价格上扬亦对涉及运输、仓储等作业环节的物流企业运营成本造成一定影响。（2）高端物流人才匮乏中国物流行业较比发达国家而言发展历史尚短，在经营理念、企业管理等方面还有待提高。物流行业作为复合型行业，不但需要包装、仓储、运输等领域的专业人才，更需要综合掌握电子商务、营销管理等相关知识的高级复合型人才。而专业物流人才的培养需要较长时间，导致整个物流行业仍面临高端专业人才相对匮乏的局面。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 38 （3）行业内价格竞争依然存在物流行业是充分竞争行业，行业内存在数量众多的中小型企业。大部分中小企业由于资金实力、管理水平等原因，在企业经营上存在明显的短期行为，缺乏对服务质量的重视，主要依靠低价作为吸引客源的砝码。未来，随着行业整合及规范度的不断提升，低价竞争等短期行为将被淘汰，唯有通过提升服务质量才能赢得更多的市场份额和发展机会。第三章汽车物流企业品牌差异化策略及建议第一节造成品牌同质化的原因相信你平时在购物跟生活的时候，应该会发现很多品牌提供的产品都是类似的，它们拥有类似的外观、卖点、价格，同质化非常严重。比如现在多数手机厂商几乎都在打着拍照的功能，手机的摄像头也变得越来越多；智能家居品牌都在强调“安全、便捷、掌控、舒适、智能、多功能集成” 等卖点。造成同质化的原因主要有两个：企业以行业普遍化的标准来衡量自己的产品；企业遵循普遍的产品升级和进化的发展方向。一、企业以行业普遍化的标准来衡量自己的产品说到第一个原因，我们先来看几个普遍现象，比如，一个学生是不是优秀就看他的学习成绩好不好；一所大学好不好，就看它在大学排名中所处的位置；甚至，很多人把死亡率作为衡量一所医院是否专业的标准。这些都是我们生活中常常听到的各种普遍化的衡量标准。你可能会觉得，这些衡量标准虽然不是非常准确，但是整体上有助于我们认识和了解一个学生、一所大学以及一家医院的情况。的确这些衡量标准简化了我们认识事物的方式，但是另一方面，它也有很多弊端。这些衡量标准就像是一个方向的指针，它会让所有竞争者围绕着这个指针去努力，进而形成一种竞争群聚效应，也就是所有竞争群体都在这个指针的周围聚集起来，而且彼此靠的非常近。衡量标准的地位越是牢固，品牌之间的竞争越是激烈，就越难出现偏离指针方向的行为，也就无法产生差异化行为。如果一个学生是否优秀的衡量标准是他的成绩，那么，所有学生都会把提高成绩作为首要目标，那就很少会花费大量时间发展个人兴趣和特长；如果大学把综合排名作为首要努力方向，那一些具有特色的专业学校可能会更多地考虑提升学校的综合竞争力，反而忽视了自己的特色；同样的，如果把死亡率作为衡量医院是否专业的标准，那么大多数医院都不希望接收那些治疗难度高的汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 39 病例。所有这些导致的结果就是，学生、学校、医院之间的差别越来越小，越来越相似了。在企业跟品牌中，衡量标准的确立也会导致这种竞争群聚现象。比如沃尔沃曾经主打轿车的安全性和实用性，奥迪则主打轿车的性能和外观。可是到现在，奥迪和沃尔沃之间除了 logo之外，其他的差异已经很小了，因为他们都同时注重安全、实用性、性能、外观这些行业普遍化的衡量标准。奥迪希望在安全性上赶上沃尔沃，沃尔沃则希望在性能上赶上奥迪，他们都在尽力弥补自己的短处，以便在这些衡量标准上赶上竞争对手。二、企业遵循普遍的产品升级和进化的发展方向随着市场竞争越来越激烈，企业需要对产品进行升级，在产品升级和进化的过程中，通常会采用加法升级。加法升级是指，企业会在原有产品的基础上增加一些功能和价。如果是一款洗面奶，以前只有清洁面部这一种功能，后面就逐渐加上祛痘淡斑、美白亮肤、补水控油等功能。像电脑手机这类产品，就不断地进行加法升级，存储空间越来越大，像素越来越高，处理器越来越快。随着竞争越来越激烈，产品升级的速度就开始加快，一个类别内的产品过度竞争，过度升级，产品形象也开始变得模糊了，消费者根本意识不到产品之间的差别，但是企业硬是要从微小的差异中挤出差异，试图向消费者证明自己的产品是独特的。而且，产品升级到最后，通常会到这么一个阶段，就是再多的改进对消费者来说也没有什么价值了，我们常说的“性能过剩”、“无用功能” 就是这个意思。可见，这种企业普遍采取的加法升级的进化方向，仍旧摆脱不了产品走向趋同的道路。第二节品牌差异化塑造的策略话说在前头，任何理论跟策略都不可能是完美的，理论跟策略成立的前提都是假设某些因素保持不变或有对应的条件，在实践中我们要思考这些因素/条件是否不变。不同的理论跟策略也都是可以互相配合着使用的。下面，我们就一起来看看 6种关于品牌差异化塑造的策略。一、细分市场定位 STP（细分市场定位）来源于市场细分概念，包括市场细分、目标市场选择和定位。根据 STP 的流程，企业需要先根据消费者的差异化需求将某个产品或服务的市场逐一细分；然后从中挑出适汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 40 合企业自身战略和产品情况、具有一定规模和发展前景的子市场作为目标市场（可理解为选择主打的消费者群体）；接着想办法在目标对象的心中建立区隔化定位，创造难以取代的价值。这里我想强调的是，通过细分市场定位，使品牌明确自己的目标群体是谁，并且只这部分消费者提供潮牌和服务，把小众人团结在一起，而不是取悦大众，用这种方法来塑造品牌的差异化。比如这几年崛起的视频平台 B站，通过细分市场，将目标人群锁定为“Z世代”，定位为“泛 ACG文化视频网站”（ACG指动画、漫画、游戏）。B站非常注重对社区氛围的维护，在会员答题制方面，B站会员制经历了从邀请制、阶段性开放制，到答题制的转变，通过不断提高会员准入门槛，增强用户社区归属感和黏性，极大程度上筛除那些对二次元文化不甚了解的用户。相比其他视频平台，B站在平台的定位、内容和社交属性方面，具有独特的地位和特征。在目前互联网流量红利消失的情况下，“用户+文化”共建其重要护城河。再举个例子，美国服装品牌 A&F喜欢在店里播放震耳欲聋的舞曲，目的是赶跑那些年龄大、不太喜欢潮流风格的顾客。要是有大爷大妈意外光临，A&F还会让自己的员工在店内走来走去，让大爷大妈发现自己格格不入主动离去。结果这一策略让青少年热情拥抱 A&F这样的潮牌。一般来说，STP也是每个品牌在创建的时候，就必须思考的问题，所以 STP也经常跟其他理论 /方法配合使用，共同塑造一个品牌的差异化。二、提炼品牌的 USP USP，Unique Selling Point，中文直译为“独特的销售主张”，也可称为“独特的卖点”，起源于 20世纪 50年代，由当时的美国 Ted Bates广告公司董事长罗瑟·瑞夫斯首创。USP是一个支撑框架，由它支撑起来的内容，可以作为产品卖点，可以作为品牌定位点，也可以作为品牌的 slogan。 USP认为，信息点必须要呈现出产品或品牌的独特卖点，细化为三个要点：利益承诺、独有性、有力量：利益性承诺：我们需要在广告中强调产品有哪些具体的作用，以及产品能带给消费者的实际利益是什么；独有性：利益承诺最好是竞争对手无法提出的，或者是没有提出的，通常可能是因为对方实力不足，或无法支撑；有力量：能击中人心，让大家感知到这一点的确很重要，比如金龙鱼广告讲述平衡营养更健康，健康就是可以击中人心的点，如果它强调油的色泽，虽然也有独特性，但没有那么重要。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 41 你可能会觉得这个理论已经很久远了，其实随着广告行业的发展，USP理论也经历了三个阶段的更替。从一开始的宣传产品本身，到现在上升到品牌的高度。其中的利益性承诺也从一开始的功能性特征，发展到七八十年代的情感诉求，再到二十世纪初的价值承诺，一直随着时代的变化而不断扩张。功能性特征、情感诉求、价值承诺这三个分类没有好坏之分，只是依照品牌发展的不同阶段，及品牌所属行业的发展情况会有分类上的侧重。举个例子，以前奥妙洗衣液强调的是有效去除污渍，随着产品同质化、行业竞争加剧，功能性特征已经不能再提炼独特点了，因此和它类似的滴露品牌，在推出自己的洗衣液广告中传递的 USP 变成呵护全家人健康，转向了情感诉求。再到孙俪代言的超能洗衣液，主打广告语变成“超能妈妈用超能”，更强调的是一种精神价值层面的品牌认同。品牌可根据自身不同的发展阶段，使用不同的 USP分类来塑造品牌的差异化。当品牌处于消费者认识你的阶段，就侧重功能性的 USP，重点说自己好在哪里；熟悉之后相信你，就步入情感链接的阶段；最后上位到信任你的阶段，就需要价值承诺了。比如支付宝前几年的广告语是“支付就用支付宝”，去年的广告语换成“生活好，支付宝”，这也是随着品牌发展选择不同的 USP策略。三、跨界混搭跨界混搭，顾名思义就是试图打破固有的品类思维，去整合和混搭，也就是现在流行说的跨界创新。事实上，我们都喜欢通过分类来简化我们的世界，让我们的世界变得清晰。我们从小就学着为事物分类，比如哪些属于植物，哪些属于动物。这些分类不好的地方就在于，它很容易限制我们的思维，让我们的思维固守在一个类别里无法出来。而超越行业的品牌就能够打破这种原有的分类，把看似无关的事物联系起来，形成一种混搭的感觉，而这种方式就创造了一种新事物。广告学中有一句经典的话语：“创意是旧元素的新组合”，说的也是这个意思。举个例子，以前瑞士腕表统治着整个腕表行业。后来，一个新的品牌诞生了，这个新的品牌就是 Swatch，中文名是斯沃琪。斯沃琪手表推出来后非常受欢迎，为什么呢？就是因为这个品牌把时尚界的规则引进了腕表行业，打破了瑞士腕表那种古板、严肃贵重的品牌形象，创造出一种具有年轻活力和时尚流行元素的腕表品牌。斯沃琪像女士的包包一样，变成了一种时尚搭配，所以它有很多种款式，也有各种各样的颜色。这样，人们就可以根据心情和衣服变化来调整搭配，这正是时尚界的规则，而手表行业以前从来没有这样的。再比如，在太阳马戏团出现之前，传统马戏团都集中力量去向对手看齐，并且通过对马戏剧目汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 42 的小修小补，竭力扩大自己在已经收缩的市场需求中所占的份额。它们花更多钱去挖到更多著名的小丑、驯兽师，而这种做法只是增加了马戏团的成本，对马戏这种娱乐体验却没有作出重大的改变。太阳马戏团则是打破了马戏市场的边界，着眼于戏剧市场，由此推出了新的非马戏元素，比如贯穿整场表演的故事线索、与之相辅相成的思想内涵、富有艺术气息的音乐和舞蹈，同时为人们献上马戏表演的趣味、刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵。太阳马戏团通过跨界混搭的创新，在降低了成本的情况下，塑造了跟竞争对手的差异化，不仅获得更多马戏市场份额，还吸引了那些喜欢关顾剧场欣赏戏剧的顾客。你可能会说这种跨界混搭涉及到战略、产品、服务的调整，如果是策划公司的话，很难说服甲方去调整变动。其实，我们可以触类旁通，把这种跨界混搭的思维用到品牌理念/核心价值/品牌体验的提炼上，找到跟品牌目标人群类似的其他行业品牌，看它们是如何满足消费者需求的？如何从功能性利益、情感性利益、自我表达利益三个维度为消费者创造价值，获得消费者认可的？这样提炼出来的品牌文化跟策略，大概率也会跟同行其他品牌形成差异化。四、逆向战略所谓逆向战略品牌，就是故意对抗产品的升级趋势，不做加法，而是做减法，简化消费者的选择。品牌之所以这样做，是因为他们觉得产品升级已经产生了很多过量服务，这些过量服务很多时候并不是消费者真正需要的，所以逆向战略品牌才走向了反面，去简化服务。逆向战略品牌看起来好像功能、服务减少了，但是正因为这一点，这些品牌才能从复杂和模糊中脱颖而出，变得清晰和具有特色，消费者也更加容易识别。比如宜家就是逆向战略品牌的代表。想象一下，你要买一些家具，进了一家传统的家具店，销售人员从一开始就跟着你，随时介绍产品；买完以后还提供送货服务，把买到的家具直接送到你家；他们还把家具设计的结实耐用，这样你就不用经常更换家具。但是宜家刚好相反，他们没有任何购物协助，你就可以随意选择；他们也不提供免费的家具配送和组装服务，但正是这一点，消费者因为自己动手组装家具，反而更加喜欢购买的家具；他们也不承诺自己的家具结实耐用，反而鼓励消费者几年后就换掉，这样他们的家具也就更平价，设计更时尚。当然，逆向战略品牌并不是一味的简化选择，对抗升级，他们在减少一部分服务的同时，也会增加一些其他服务，看上去跟主业关系不大，实际上却更吸引人。比如，在宜家，你还可以买到家具以外的其他物品，比如设计精巧的玩具、餐具等，如果你逛饿了，还有餐厅可以吃点东西。逆向战略品牌就是在很多品牌不断做加法的时候，选择了为品牌做减法，做减法的同时，增加一些吸引人的服务，也让品牌变得清晰而具有特点。我们应该思考，品牌的哪些元素的含量应该被减少到行业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 43 五、品牌形象不管是什么行业或什么领域，随着市场的成熟，产品必然会走上高度同质化，因为技术跟产品的创新门槛高，模仿复制的成本较低，比如现在的教育行业、餐饮行业、手机行业，前两年的共享单车等。这时按照我们前面说的通过提炼 USP来塑造差异化就会变得困难，可能大家都找不到自己和竞品有什么本质上的不同。这个时候，你可以通过塑造跟竞品不同的品牌形象来进行差异化竞争。广告教父大卫·奥格威认为：“品牌形象不是产品固有的，而是消费者联系产品的质量、价格、历史等，每一品牌、每一产品都应该发展和投射一个形象。”品牌传递的所有信息，包括广告的风格、产品属性、使用者联想、员工行为、公关活动、品牌标志、品牌个性等等，这些留给人们的心理认知，以及人们对品牌的主观评价、理解和延伸，都是品牌形象的范畴。也就是说你可以综合这些品牌元素来塑造一个独特的品牌形象，让消费者购买你家产品的时候，不仅获得物质利益，也获得品牌带给他的心理利益，帮他表达自我或塑造理想的社会形象。举个例子，方太厨电一直在塑造“致力于提升人们家庭幸福感的高端厨电”品牌形象，除了富有创新和设计感的产品，从产品发布会、官网内容、营销传播都是围绕着“幸福、爱”的主题，在获得消费者认可的同时，也形成了独特的品牌认知。方太凭借着创新的产品和模式、优越的价值观连续几年荣登亚洲品牌 500强。虽然品牌形象理论也是在上个世纪被提出的，不过它在当今很多行业和特定竞争环境下还可以被广泛使用的，或者也可以和其他理论配合使用。比如在 USP指导之下，想到一个品牌的独特卖点，然后在品牌形象理论指导之下，结合卖点塑造一个独特的品牌形象。六、文化创新品牌的差异化塑造还有一种很少被提及的策略，就是通过文化创新来塑造独特的品牌文化。文化创新，是指一个品牌传达了创新的文化表述。我们可以简单理解为新的意识形态。当重大的历史/社会结构变迁时，一般会导致产品的传统文化意义的彻底重塑，这些变化解离了消费者与既有品牌之间的连接，从而使消费者需要寻求新的替代性选择。如果有品牌能在这个时候，识别这种文化断层，提倡一种新的意识形态，就有可能从众多产品功能同质化的品牌中脱颖而出。耐克创建于 1970年，在早期发展阶段，借助明星运动员的代言，以鞋子的功能性作为卖点向汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 44 职业跑步运动员推销跑鞋，并且取得小小的成功。耐克强调他们在设计和材料上的革新，以此来证明他们的鞋子在性能上很优越。然而当他们向大众消费市场推销鞋子的时候，这套推销策略就不起作用了。他们不断告诉人们耐克的“性能”是多么卓越，但运动员亚文化之外的消费者们根本不吃这一套。而且耐克鞋子在外观性能与它的竞争对手的鞋相比差别也是微乎其微，同质化很严重。耐克需要新的营销策略，激发非职业运动员群体的共鸣，使耐克的性能表现可以对他们富有意义。历史上，美国人都拥抱着美国梦，认为哪怕是贫困的移民，也可以通过勤奋工作和坚定决心而为自己创造一个富裕而幸福的生活。然而在 1970年代初开始，因为外界的变化，美国的经济进入一个滞胀期。到 1970年代后期，曾经在此前的黄金 25年中创造了亿万美国梦的社会契约开始瓦解，美国人舒服、安全、高薪工作的时代宣布结束。经济和意识形态的崩溃，使得许多美国人开始寻求替代的意识形态支点，让他们能够实现他们的美国梦。这时，耐克通过广告赞美个人化的竞赛运动员的单调训练生活，传递了一种新的应对严酷时代挑战的精神，即个人拼搏精神。正是对这种精神的推崇激发了大众市场消费者的共鸣，因为他们正在焦灼地寻找新的心理支撑去追寻美国梦。许多消费者从这一文化表述中找到了价值，结果他们也乐于相信耐克真的能让他们表现得更棒。耐克用一个独特而恰当的时代所呼唤的意识形态与阿迪达斯、匡威区别开来。在美国梦似乎不可能实现的历史时刻，耐克向美国，然后向全世界的人们提供了一个他们追求美国梦所需要的鼓舞人心的特殊指导，耐克因此成为 20世纪最具影响力的新品牌之一。总的来说，文化创新是比较难操作的，不过一旦做到了，将会带来巨大的回报。特别是对于那些占据细分市场，想进一步拓展大众市场的品牌来说，文化创新不仅是一个差异化策略，同时也是很好的开拓市场策略。第三节品牌前端策略品牌前端策略，是基于市场调研数据和行业分析而进行的，其作用在于为企业明确发展路径和品牌方向，并作为品牌设计和运营开展的核心准绳，通过对品牌逻辑和差异点的整理输出，从而形成品牌自身的独特竞争力。前端策略=品牌定位+品牌战略+品牌价值+品牌文化+运营策略品牌定位：品牌打造要落到严格的品牌逻辑之中，在品牌启动之前，我们首先需要明白三个问题：我是谁？我的目标群体是谁？我能带来什么价值？这便是品牌定位需要解决的核心问题。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 45 品牌战略：品牌战略通过对前端市场数据的分析，看到市场现状和趋势，从而基于自身得出核心市场判断和目标。品牌价值：品牌价值让顾客在就餐过程中能够感受到品牌的价值感和理念，从而与顾客产生价值认同和理念共鸣。品牌文化：使消费者形成对品牌的高度认同，创造品牌信仰，最终培养消费者的品牌忠诚。运营策略：品牌在落地阶段需要切实可行的执行计划和运营策略，将品牌内涵、文化、理念、价值落到运营执行之中。第四节品牌差异化的五个维度一、产品差异化一般人们首先考虑的策略就是产品差异化，它又分为垂直差异和水平差异，垂直差异是指比竞争对手更好的产品；水平差异是与竞争对手不同的产品。而在现实生活中，通过垂直差异化和水平差异化两种手段交替使用而成功地推出自己的品牌的例子不胜枚举，比如我们大家都非常熟悉的宝洁公司。国内现有六个宝洁公司的洗发水品牌。由于宝洁公司巧妙地运用了产品差异化，设计了六个品牌各自的个性化定位，从而实现了在洗发水行业骄人的战绩。当然，国内也有不少这方面的成功的范例，深圳女装就是其中一个。但是，在效仿一些知名企业实施产品差异化的同时，我们必须小心两个误区。首先应避免在概念上创造产品差异化。大家对近几年我国家电市场出现的概念大战都不陌生，所谓“数字化”、 “智能化”、“人性化”、“环保化” 为了寻找、创造新的概念，商家可谓搅尽脑汁，挖空心思，而这样做的后果往往是适得其反，降低了消费者对产品的可信度。只要一跨进超市，各种各样的概念化产品就会弄得你眼花缭乱，一个小小的日用品动辄就具有神奇功用，如牙膏的“一刷就白的”、“现代中药技术，清热去火的”、“让你想吃就吃的”；而一些副品动不动就被冠以“环保产品”、“绿色产品”、“海洋产品”、“基因产品”等，实在让人怀疑它们的说辞。同时，如果各个商家只满足于概念化的产品差异化，久而久之，他们就会失去开发研制新产品的创造力，这也是许多品牌最终消亡的原因之一。其次，是不是所有的企业都应该把注意力放到实施产品差异化上面来呢？这也是我们正要谈到汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 46 的实施产品差异化策略的第二个误区——不惜代价，力求差异化。以洗发水为例，是不是所有的洗发水品牌都要像宝洁公司一样，不断地研发和树立多种品牌，从产品功能上去创造差异化。答案是否定的，因为中国大多数日化企业并没有宝洁、联合利华的雄厚经济实力和高级的研发能力。并且一旦由于研发或制造工艺而使得产品的成本提高，产品的价格因此高于其它同类产品，反而会失去原有的消费者。二、服务差异化在中国，通过服务差异化这个策略而赢得品牌竞争力的企业中最有说服力的莫过于海尔集团了。清华大学管理学院赵平教授对海尔服务差异化作了详细精辟的阐释，他分析了海尔选择服务差异化定位的可行性，认为主要有以下四个原因：第一，从中国市场本质的环境来看，中国市场的信用危机是一个常态，或者说是一个非常普遍的现象。第二，计划经济体制的遗留影响。第三，在中国消费者心目中，安全需要成为主流。第四，就是中国的经济发展水平。同时他还说明了海尔是如何执行服务差异化战略的，海尔不仅提出了自己“星级服务的标准”，即：一个结果：交付完美的服务；两个理念：带走顾客的烦恼，留下海尔的真诚；三个指标：服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率小于十万分之一；四个要求：顾客所提到的所有问题都必须在数据库里记录下来、顾客提出的所有问题都必须处理、所有处理的结果都必须复查、所有处理的结果都必须通知到公司的所有相关部门，同时，海尔还把这些标准一一贯彻下去。三、品牌形象差异化在这几种以差异化打造品牌的手法中，品牌形象差异化将是差异化的重心所在。首先，由于建立产品差异化需要有一些硬性的条件，比如强大的科研投入、强大的产品研发的支撑、及强大的经济基础做后盾等，大多数商家对提高产品的质量或性能望而却步，使得大多数产品同质化的程度会越来越高，产品的同质化竞争加剧。同时，随着现代科技的高速发展以及网络时代的来临，产品从技术、功能、工艺、价格、促销、服务方面来讲，同质化是必然的结果，制造企业如何制造差异是对企业生存能力的挑战。而品牌形象差异化是以知识为基础建立的，这就决定了它可以比有赖于科技的产品差异化更具有个性化。所以，品牌形象差异化是企业在价格竞争和产品同质化阶段之后的主要策略。再者，由于现实的消费市场存在着信息不对称现象，品牌形象差异化可以最大限度的降低“信息不对称”程度，赢得消费者的信赖，最终增强品牌的竞争力。很多的国际品牌正是充分地利用了品牌形象差异化而消除了消费者方面的信息缺失，比如一提到“耐克”，大家就会想到它的不同于其它运动鞋的各种信息，如它的优良品质，它的独特款式等，总之它就是“品牌”的代言词。最后，说到品牌形象差异化，广告与公关自然会在其中占有重要地位。除了通过广告与公关等汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 47 传播手段来实现品牌形象差异化，品牌的命名、定位、包装设计等也不容小视。由于品牌形象差异化具有一定的“形而上”性质，所以它可以避免科技化带来的同质化，而转向知识力的竞争，“知识力是至为关键的变量，这与产品、价格、通路的函数方程不同。知识力低的企业更多的是模仿，品牌形象提升也难，唯有高知识力的企业可能在差异化、形象化方面做出实质性突破。” 而品牌形象差异化一旦形成，就会确立一种消费观念、消费行为模式。毫无疑问，品牌形象差异化给每个企业更大的竞争空间。但是，有空间也就意味着有风险，一不小心，你就会陷入广告公关投资过大，收效甚微或产品包装洋不洋、土不土的尴尬境地。所以品牌形象差异化战略能否成功，关键是选择的差异化的内容能否与自身和环境相协调，关键在于能不能最终有效地实施所选择的战略。当然，这也是实现包括产品差异化、服务差异化、形象差异化在内的品牌差异化战略的关键。品牌差异化定位是指企业对自身产品在特殊功能、文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与众不同的品牌形象的过程和结果。换言之，即指为某个特定品牌确定一个区别于竞争品牌的卖点和市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置。四、成本差异化如何在保证产品质量的前提下，以高性价比优势领先其他品牌。五、技术差异化技术差异化主要体现在对产品和门店装修的打造上。比如可以满足不同消费者的体验，而且随着用户喜好的变化，在产品上不断创新和升级，紧跟消费者需求变化。在装修上，每一种风格都独具一格，时尚与新潮的结合，把握住年轻人的审美，打造适合探店打卡的环境。第五节打造品牌差异化的 6 种策略一、逆向操作所谓逆向操作，就是故意对抗产品的升级趋势，“反向思维”，不做加法，而是做减法，简化汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 48 消费者的选择，经研究显示：降低复杂性和缩小选项，可以增加收益 5-40%，降低成本 10-35%。举个例子：宜家，就是逆向操作的代表。想象一下，你要买一些家具，进了一家传统的家具店，销售人员从一开始就跟着你，随时介绍产品；买完以后还提供送货服务，把买到的家具直接送到你家；他们还把家具设计的结实耐用，这样你就不用经常更换家具。但是宜家刚好相反，他们没有任何购物协助，你就可以随意选择；他们也不提供免费的家具配送和组装服务，但正是这一点，消费者因为自己动手组装家具，反而更加喜欢购买的家具；他们也不承诺自己的家具结实耐用，反而鼓励消费者几年后就换掉，这样他们的家具也就更平价，设计更时尚。品牌之所以这样做，是因为产品升级已经产生了很多过量服务，这些过量服务很多时候并不是消费者真正需要的，逆向操作看起来好像功能、服务减少了，但是正因为这一点，品牌才能从复杂和模糊中脱颖而出，变得清晰和具有特色，消费者也更加容易识别。当然，逆向操作并不是一味的简化选择，对抗升级，他们在减少一部分服务的同时，也会增加一些其他服务，看上去跟主业关系不大，实际上却更吸引人。逆向操作就是在很多品牌不断做加法的时候，选择了为品牌做减法，做减法的同时，增加一些吸引人的服务，也让品牌变得清晰而具有特点。比如，在宜家，你还可以买到家具以外的其他物品，比如设计精巧的玩具、餐具等，如果你逛饿了，还有餐厅可以吃点东西。二、跨界合作广告学中有一句经典的话语：“创意是旧元素的新组合”，品牌愈发同质化，要想做到品牌差异化，除了在质量和价格上下工夫外，不妨换一个角度，将不同行业、不同性质的元素融入品牌中。跨界合作，顾名思义就是试图打破固有的品类思维，去整合和混搭，也就是现在流行说的跨界创新。举个例子以前瑞士腕表统治着整个腕表行业。后来，一个新的品牌诞生了，这个新的品牌就是 Swatch，中文名是斯沃琪。斯沃琪手表推出来后非常受欢迎，为什么呢？就是因为这个品牌把时尚界的规则引进了腕表行业，打破了瑞士腕表那种古板、严肃贵重的品牌形象，创造出一种具有年轻汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 49 活力和时尚流行元素的腕表品牌。斯沃琪像女士的包包一样，变成了一种时尚搭配，所以它有很多种款式，也有各种各样的颜色。这样，人们就可以根据心情和衣服变化来调整搭配，这正是时尚界的规则，而手表行业以前从来没有这样的。你可能会说这种跨界混搭涉及到战略、产品、服务的调整，如果是策划公司的话，很难说服甲方去调整变动。其实，我们可以触类旁通，把这种跨界合作的思维用到品牌理念/核心价值/品牌体验的提炼上，找到跟品牌目标人群类似的其他行业品牌，看它们是如何满足消费者需求的？如何从功能性利益、情感性利益、自我表达利益三个维度为消费者创造价值，获得消费者认可的？这样提炼出来的品牌文化跟策略，大概率也会跟同行其他品牌形成差异化。三、凸显个性个性是品牌的标签，凸出的个性能使品牌在同类中与众不同。只有凸显自身与众不同的个性，才能获得存在的价值。品牌个性可以使用 STP策略： S(Segmentation)-市场区隔：避开自己的弱势区块，主攻强势的领域。根据消费者的差异化需求，把某个产品或服务的市场细分为一系列的子市场，并从中选择最适合自己的目标市场。 T(Targeting)-目标市场：了解自己的目标受众，他们的爱好、习惯等等，使其与品牌的特性契合。 P(positioning)-市场定位：有了科学的市场选择后，找到合适的品牌个性。比如，墨西哥啤酒品牌 Corona,为了避免与美国本土啤酒正面冲突，Corona在目标市场选择上专门针对来自美国各地的去墨西哥旅游，去享受阳光、沙滩、啤酒的学生，所以主打关键词“春假”。因为有着美好假期的印象，这批消费者回国之后念念不忘，Corona啤酒成为了年轻的专业人士(雅痞)的首选饮品。年轻人的消费体验需求变化快且更追求个性，目的性消费已不足以成为吸引他们的力量，消费者以怎样的频率到场、到场后停留多久、消费频次如何，均成为决定购物中心运营成败的关键。而且购物中心的硬件也足以做到让他们停留更久这个条件。为此，主题街区应运而生，且发展迅速。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 50 四、整合各个互动接触点的品牌体验在消费者正式接触品牌产品、服务之前，就与之充分互动。各个互动接触点（决策点、接触点、体验点）的传播主线要前后一致，使得消费者逐渐“亲近”品牌。 “有节做节”是购物中心基本营销秘诀之一，大多数购物中心、百货都没有放过任何与年轻客群有关的活动，跨年、圣诞节、情人节、劳动节等，举办了一系列新奇的节日活动。五、制造分享的机会在新生代尤其喜欢分享体验，这就为品牌提供了口碑传播的机会。这种体验首先必须是值得传播，其次还要便于传播，要便于在各个平台之间分享。年轻人喜欢分享，所以答案奶茶火了，大家喜欢分享，我买一杯奶茶，里边有这个答案，赶紧发个朋友圈。打卡分享已经成为年轻人的一个核心的精神需求。移动社交的迅速崛起，其裂变式的成长速度令人瞩目。当每个人都是一个节点，快速裂变成为了现实，“人人可传播”的时代已经到来了。特别是伴随抖音这类社交媒体的传播，一个“万物皆可打卡”的时代正在来临。分享最核心的是认同。基于对某种产品、空间、行为、感情的共同认可或者行为。商业项目、品牌店铺要做的不仅仅是简单意义上的传播与营销，而是品牌与消费者的遇见与沟通，当硬性的推广变成软性的交流，品牌便能自然而然走入消费者内心，获得消费者的关注与接触。六、利用品牌体验产生的光环效应消费者喜欢愉悦的体验，愉悦的体验会成为难忘的经历。品牌要学会激发这种愉悦体验，使之产生光环效应。营销中，当品牌具有一个方面的优秀特质时，消费者会认为它其他方面的特性也不错。当一个产品成功热销时，亦会带动其他产品的销售。例如很多经典 IP(哆啦 A梦、Hello Kitty、Line Friends)或新兴 IP（Molly、Pucky、吾皇、小黄鸭）通过不同的展览形式重现一线城市，或下沉至二三线城市，唤起了当地消费者对经典卡通形象的情感记忆，另一方面商业空间通过引进成熟 IP来提高自己的品牌辩识度及人气，这将会驱汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 51 动消费者对整个品牌体系的好感度上升，以及对后续的品牌动作形成期待。其实无论是在企业、组织，还是个人，都需要思考自己有何不同，能为他人创造什么独特价值？这也是打造一个品牌首要思考的问题，即如何挖掘跟塑造品牌的差异化？因为品牌一旦没有自己的差异化价值，消费者就难以产生品牌忠诚度，自己的市场份额就会很容易被其他品牌夺走，成为众多类似品牌中普通的一个。第六节打造品牌优势，传播品牌差异化如今市场上的门店越来越多，店铺种类和他们的经营模式也是越来越多样化，要想在激烈的市场竞争当中脱颖而出，就要让品牌具有差异化。一、品牌独特性，吸引顾客眼球以餐饮为例，好吃好看已经是一家餐饮店的基本要求，想要你的餐饮店在市场上更加突出。除了好吃好看，东西也要绿色健康、服务环境和员工服务态度也要好，并且在保证产品创新的同时，还要保证产品具有独家性，让别人难以模仿，才能让品牌保持独特性，赢得消费者的青睐。二、品牌走向标准化标准化是品牌的根基，没有标准化品牌就不会发展得长久。打造品牌标准化需要打造爆品，让越来越多的消费者记住并传播。产品也要合理定价，这是一个品牌成败的关键。三、品牌营销一个好的品牌，除了保证产品具有特色的同时，还要对品牌进行营销。太二在营销上就独具风格，推出每天只卖 100条鱼，卖完就打样的策略，这样顾客为了能吃到鱼，就会每天很早就去排队，造成了太二门店随时都是在排队的火爆现象。而且太二对外宣传不拼桌、不加位，超过 4人就餐的不接待，并且店铺的酸菜鱼不外卖，表明看好像把顾客拒之门外，实际上这是一种很好的营销手段。只有始终将品牌与消费者连接在一起，并且将品牌定位的信息准确传达给消费者，这样才能让品牌走得更长远。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 52 四、视觉定位根据调查发现，产品是品牌的优势，根据产品特点，打造出品牌专属视觉形象。太二酸菜鱼为了强化太二在消费者心中的视觉形象，以二老板和小二哥为核心 IP，从店内到线上线下营销，都统一采用了漫画形式，形成了太二独有的风格。在同质化严重的情况下，给消费者打造独特的视觉印象，这样才更能吸引新老消费者。五、品牌附加值差异化的目的是为了更好的经营，在市场上保持一份新鲜感，从而吸引更多的顾客。如果不能让消费者喜欢或者不能为品牌带来附加值，那就失去了让品牌差异化的意义。比如海底捞的服务理念就相当好，获得很多消费者的喜爱。看见顾客离开，会及时去收拾餐具，让每张桌子的使用率提高。员工的服务态度也很好，每一位员工都是以微笑面对顾客，同时服务也很细致，会经常与顾客互动与沟通。因此许多消费者都愿意选择海底捞很多人在实行差异化经营的过程中，总是保持一成不变，久而久之就变得没有优势。只有做好品牌的差异化才能够让品牌竞争价值更高。因此德艺品牌认为既然实行差异化经营，就是要在市场上保持一份与众不同，可以去模仿其他品牌，吸取他们的优点，同时也要在经营的过程当中及时进行调整。第七节该如何进行差异化创新？所谓差异化，即是在同行业中脱颖而出，便于人们识别，记忆，加深印象。有了差异，人们才能有区分、对比的标准。那么，该如何进行差异化创新？一、误区：并不是别人没有才叫差异化以餐饮为例很多人对“创新”的定义，就是独一无二的、别人从来没见过的、没有的，或是稀奇古怪的，只有这样才叫创新。于是，我们看到了便所餐厅、监狱餐厅、比基尼餐厅，最近甚至出现了性虐餐厅，餐具、装饰充满了性元素，甚至是赤裸裸的性器官造型。这些，大概都是追求独一无二和稀奇古怪所导致的。这些特色餐厅最大的特色，是速生速死。起步很轰动，围观很多，但去消费的人少，回头客更少，之后难以为继，便关门大吉。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 53 这些单纯追求特色的餐厅，用这些古怪、出奇的手法，逆向思维的方式打造特色。在开业初期，由于人们对新奇事物的好奇心和探知欲，所以门庭若市，媒体也为了吸引观众而追捧报道。一时间搞怪主题餐厅就如雨后春笋般，一家接一家的出现，一家比一家怪。而经过了很短的一段时间，人们对这样的新奇怪象变得麻木、淡漠的时候，此类的餐厅也开始步入困境。由于没有再可以赖以生存的环境，这类餐厅慢慢地步入消亡的步伐。不要忘记了餐厅最基本的功能是为了满足顾客口味上的需求，顾客来餐厅主要的目的是为了就餐。而如果你的特色背离了这个方向，不分主次，甚至把原本起到辅助作用的维度提高到了主要层面。本末倒置会使餐厅丧失了最基本的就餐功能。二、方法论：塑造差异化的 4 大维度企业的竞争力涉及多个维度，有产品风味、服务、环境、文化、主题、定位。这些维度无论哪一项都可以成为我们打造差异化的载体。 1产品你们的招牌产品是什么，你们的特色是什么?所谓的招牌产品，我们可以理解为能够代表形象的主打产品，特色产品，是区别于其他企业的差异化产品。换而言之，就是在谈及某道产品的时候，能够让顾客第一时间想到你的企业。 2环境三大要素：产品、环境、服务。这三点之一的“环境”，是所有客人进店的第一感受。在这个吃饭都看脸的时代，在装修上花的心思直接影响着能否吸引顾客进店。什么样的装修是成功的？最可视化的一点，就是你的消费者愿意主动拿出手机拍拍拍，然后发朋友圈！如果能修炼出一家高颜值的门店，那一定会成为“网红”。 3服务特色服务比起标准化服务更重要。服务内容可以不变，但是我们可以换种服务方式，这样更能让顾客记住你，也是能否把顾客变成回头客的重要法宝之一。在日本，有一家名为“Kayabukiya”的餐馆，看似普通的餐馆深受顾客喜欢，因为那里有两位猴子服务生--雅特(Yat)和福西(Fuku)。12岁的雅特总是穿着工作服迅速地穿梭在各个餐桌间，为汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 54 顾客们端茶送水，年龄较小的福西则会在顾客们用餐前为他们送上热气腾腾的擦手毛巾。 4营销新媒体层出不穷，单纯投放电视、报纸杂志等传统媒体，一招打遍天下的时代已经过去，像微信、微博、H5场景等社会化媒体、社交媒体已经成了新品牌营销的主要战场。借助新媒体，企业可以进行互动式的营销，建立特色标签，并提升消费者的回头率。三、趋势：购物中心门店发展 3 化目前，进驻购物中心成为许多品牌的选址首选。要系统性地实现购物中心的差异化，还需要重视三个重要发展趋势。 1轻质化越来越多的购物中心为提升黏性，将定位从零售购物中心转型为生活化购物中心，更多地强调生活机能。因此，购物中心将在有限的面积里聚集更丰富的商家，以便给消费者更多选择。在这种背景下，那些大面积的单一商家，将会越来越难找到合适的地方。随着消费者对消费需要的细分，消费者将逐渐走出购物中心，选址在环境更开阔、舒适或拥有特色资源的地点;留在购物中心的将是便利、特色、客单价不高、面积不大的轻质化门店。 2细分化在当前环境下，消费者更喜欢特色鲜明的商家，需要在产品及主题定位方面的细分化。因而购物中心需要尽量保证细分化，在选择商家上尽可能减少重叠。同样，想要脱颖面出，需要有鲜明的定位。 3情景化目前，消费群体普遍较为年轻，他们是更为感性的人群，更看重体验及食物或产品背后精神外延要素。因而，面对这些消费群体，需要注意情景化、主体化，以更好的体验和产品内涵吸引消费者。同时可以考虑街头化，打造敞开式，让消费者更贴近自然，获得更多的消费体验。第四章汽车物流企业《品牌差异化策略》制定手册汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 55 在明确“品牌差异化策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。第一节动员与组织在决定制定“品牌差异化策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。一、动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 决定在公司推行 “品牌差异化策略” 召开专门会议就推行“品牌差异化策略”作出决定 2 成立公司“品牌差异化策略”建设领导和制定小组确定公司“品牌差异化策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。动员 3 进行建立“品牌差异化策略”思想动员召开公司建立“品牌差异化策略”思想动员会二、组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 56 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。第二节学习与研究一、学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“品牌差异化策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“品牌差异化策略”的意义与方法学习与准备 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 57 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案二、研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。第三节制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 58 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。一、制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 59 整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。二、注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 60 不明战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。三、有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“品牌差异化策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“品牌差异化策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 61 环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 62 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“品牌差异化策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。第四节战略组成与制定流程一、战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 63 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。二、战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “品牌差异化策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。方案制定 5 形成完整“品牌差异化策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 64 6 “品牌差异化策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订第五节具体方案制定一、具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度战略规划方面支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。商业模式方面新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？市场方面目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 65 客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？营销方面核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？产品方面利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？运营方面模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 66 企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？二、配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议人力资源管理方面绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 67 第五章汽车物流企业《品牌差异化策略》实施手册第一节培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备培训与实施准备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位第二节试运行与正式实施一、试运行与正式实施当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 68 二、实施方案结合实际、精心制定工作实施方案面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“品牌差异化策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。第三节构建执行与推进体系构建“品牌差异化策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 69 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。第四节增强实施保障能力切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 70 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共同反应公司业绩情况。为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。加大业绩考核力度在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。第五节动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“品牌差异化策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。第六节战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 71 实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。第六章总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 72 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。汽车物流企业品牌差异化策略研究报告 73 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。