从优秀到卓越
（序言）
俗话说：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”，试问“臭皮匠”们如何胜
过足智多谋的“诸葛亮”呢？这正是团队以及高效团队要说明和解决的
问题，也是这个课程要回答的问题。
高效的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。目前，美
国 80%的前 500 大公司约有一半以上员工是工作团队成员，68%的美
国中小制造业在生产部门通过团队进行管理。团队的作用不言而喻。
对于一个创业者来说，在一个公司还只是在草创阶段的时候，唯
一能够有效评估一个创业者领导才能的工具就是他是否能够组织起
一个高效团队；对一个发展壮大的企业而言，有多少个高效团队可能
就有多少成功的保证；对于一个普通的员工，在高效团队的角色扮演
得越成功，越能实现个人价值，获得更多的机会、回报和发展。
本课程从团队基础理论入手，探讨了高效团队的概念、特征，提
供了创建高效团队的方法，并对个人在高效团队中的作用和角色进行
了分析。通过本课程的学习、思考和演练，将有助于您在了解高效团
队基础理论和基本方法的基础上，定位自己，并运用有效的方法，在
高效团队中发挥更加卓越的作用。
第一章 基础理论
一、基本概念
团队 高效团队
（一）团队
团队是由少数具有技能互补的人组成，他们认同于一个共同目标和一个能使
他们彼此担负责任的程序，并相处愉快、乐于一起工作，共同为达成高品质的结
果而努力。
团队的三个特质：.共同目标、认同程序和.工作氛围
1.共同目标——任务特质
案例一：香港赛马会的高招（见第四章之一）
案例一带来的思考——在建立一个团队之前，不妨让我们首先思考：
① 团队组建的目的是什么？团队可以进行的活动界限是什么？
① 团队的关系人有哪些？他们各自的追求是什么？其中有哪些和团队目标
有交集？
① 可以把这些交集目标细分为哪些可行的有意义的执行任务？
① 团队内部应怎样分工来配合任务的实现？
总结：每个团队的建立或存在都有一个特别的任务，团队队员以完成这个任
务为主要目标。因此，团队队员应充分了解到这个团队存在的理由，团队的界限
(boundaries)及团队在组织中所扮演的角色地位和功能。但是目标的实现是要通过
转换为具体的任务才能完成。这类似于管理中的工作分析，常用工作分解结构
（WBS）的方法来实现，确保找出完成项目工作范围的所有工作要素，同时描
述可交付成果和其组成要素的具体内容。任务的内在结构包含三个因素：规划
（即对行动过程、时间安排以及资源需求的决策），执行（即计划的实施）和控
制（即对绩效和进度的监控，在必要时采取纠正措施）
2..程序认同——团队规则
案例二：珠江钢琴厂的“责任分红” （见第四章之二）
案例二带来的思考——在我们组建一个团队的时候，不妨考虑：
① 任务有哪些流程？各个流程完成的标准的什么？任务完成需要队员具备
哪些品质？
① 怎样将任务流程具体到团队个人？怎样分配责任？怎样奖励？
① 制定什么规则达到上面的要求？怎样培训和激励员工？
总结：在团队工作中，规则引导个人行为方式的标准化，在标准化的工作氛
围中，人人都可获得最大的工作效率和最快的个人核心能力提升；耳熟能详的“破
窗理论”也道出严格执行规则的必要性和重要性，在此我不再赘述。本文中的规
则是集中在两个方面：责任分享程序和教育训练系统。
责任分享包括两个层面：一是在团队队员共同分摊团队的工作过程中；二是
针对团队的最后成果而言，团队的特色即在于顺利完成团队的目标时，全体队员
将分享该成果，共同接受组织的激励与奖励，相反，当团体无法顺利完成特定任
务时，则全体队员将共同承担这一失败的责任。因此，团队中每位成员的工作职
责划分必须明确，要有严格的配合工作流程的责任分析机制。另一方面，高效团
队的成员必须经过系统的培训，成为有一定的工作经验，而且要具备技术技能、
人际技能、解决问题等不同类型的技能。
3. 信息沟通——工作氛围
案例三：香港中文大学的游戏（见第四章之三）
案例三带来的思考——建立团队的时候，一定不要忘了考虑：
① 团队需要什么样的文化氛围？队员的个人文化有什么差异？队员的性格
特征分别是怎样的？哪些是对团队工作有益的？
① 谁适合做组长？骨干队员有哪些？他们的主导文化有什么特征？
① 怎样培养和谐、愉快的工作气氛？障碍是什么？怎样解除？
总结：我们习惯于将群体性组织视为生产的函数“黑箱”，给定了一定的输入，
就能期望得到相应的输出。由有情感的人组成的团队却不是那么简单。一般地，
所有的情感都有可能影响到团队的组织绩效，无论是团队成员的生活情感、道德
情感还是审美情感。在此，我们更加关心那些更容易在团队成员之间引起互动关
系、更容易影响团队的组织绩效的那些情感，也就是，成员之间的情感互动作用
所产生的基于团队层面的情感。
从“染缸”效应看团队建设，虽然，团队成员的地位是平等的，但是组长或者
协调人在一个团队中的实际作用却很大，他以及骨干队员在信息沟通、氛围营造、
团队对外交往甚至在调解团队内部冲突。
（二）高效团队
高效团队的概念与团队概念相比，更强调团队的品质和绩效。高效团队是由
一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此
信任、尊重的人组合在一起，他们不断创新，不断发现问题并解决问题。他们的
群体能力远远超越团队成员个人的能力，他们群体创造的成功远远超越团队成员
个人的能力，他们群体创造的业绩远远超越团队成员个人创造的业绩。但是，高
效团队的成功又是以团队成员个人的成长为前提。
高效团队的 5 大要素
1.互补的技能
技术与职能的整合
解决问题的技能与决策的技能
人际关系的技能，包括承担风险、善意的批评、客观公正、积极倾听
2.共同愿景
共同的、有意义的愿景能确定基调和志向，即“解决问题的空间”
有人把愿景称为“看得见的理想”，大致有一个框架，并非凭空捏造
最为关键的是，这个“看得见的理想”是团队成员共同追求的
3.绩效目标
具体业绩目标是愿景整体的一部分
共同愿景与具体目标对绩效的重要性
4.使用共同的方法
团队需要形成共同的方法，即如何一起工作才能得到目标
团队成员必须投入时间与精力来磨合其工作方法
5 相互承担责任
没有一个群体在使其自己为团队负起责任之前能成为团队的
共同愿景与共同的方法就是试金石
团队承担责任乃是我们对自己和投入作出严肃的承诺：责任与信任
二、团队理论演进
解 决 问
题
技 术 / 功
能
人 际 关
系
相互的
少数人
个人
具体目标
共同方法
有意义的目的
业绩成果
团队产品 个人成长责任感
技能 信任
自 90 年代以来，信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界重视，
组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使团队（Workteam Or
Teamworking）也成为管理理论的研究热点。客观地说，团队正在经营管理方面
发挥着 80 年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用，并把组织
文化理论朝纵深方向推进了一大步。
（一）60 年代，团队理论的提出
团队概念的提出最早是在 1960 年，IBM 为了研发一个 360 度系统而成立了
专门团队。在这个团队里，每个人都做出了贡献，形成整体的绩效。
团队形成的原因，主要是经济竞争加剧，企业都在寻求更有效的工作组织与
方法。国外有专门的调查公司调查显示，企业竞争中的优势主要来源于策略和人
力资源两个方面。而体现在人力资源方面，关键就要看能不能建立一个团队。
（二）70-80 年代，团队理论的发展
这一时期，团队理论得到较快发展，团队也逐渐发达国家企业的主要运作方
式。一些团队理论模型得到初步建立。如基本性的描叙性模型，规范性模型以及
实证性模型，为团队研究建立了基础。个人特质受到重视 ，有了评鉴团队绩效
的一些指针，开始强调组织系络的重要性，组织系络与环境因素对团队绩效的影
响，任务的特质及因素等等。
（三）90 年代以后，团队理论的进一步丰富和发展
90 年代以来，团队理论不断丰富和发展，并在实践中广泛应用。团队、高
效团队、团队工作等（teamwork）更是取代 70-80 年代经营管理方面的流行术语，
和经营过程重构（BPR）一样是自九十年代以来企业界和理论界的一个热点。组
织文化（Organizational culture）成了现在管理界推崇的理念。各种团队管理理论
的书籍应运而生，各种培训机构适时而生。现阶段研发项目团队也就成为理论界
和企业界关注的重点。如何更有效地对团队绩效进行管理和激励，是摆在大家面
前的难题。
三、典型观点
（一）专家学者的观点
1. 斯蒂芬·罗宾斯
斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协
作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是
群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、
自我管理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深
入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群
体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个
体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机
的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据将团队分为三种类型：一是问题解决型团队
（Problem－solving Team），组织成员往往就如何改进工作程序、 方法等问题交
换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动
员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队（Self－managed
Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并
且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross
－functional Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们
来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，
解决面临问题，协调完成复杂项目。
作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：
一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大
现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够
良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；
四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队
成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经
常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团
队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是
试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括
外部给予必要的资源条件。
2.桑德斯特洛姆·戴穆斯
桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他
成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团
队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与
式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。
3. 威廉斯
英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团
队区分为团体和工作队，并提出“团体--工作队连续流”理论，归纳出团体与工作
队的差别之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、
投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员
期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共
同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队相对于团体而言，
有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。
第三，运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完
成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间
相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在
很大程度上可以独行其事。
（二）团队理论主要观点
1. 组织采用团队管理的原因要从两方面考察。
从个人加入团队的原因看，主要是为了获得或实现安全、地位、自尊、归属、
权力及实现目标的需要；从组织采用团队的原因看，一是创造团结精神；二是使
高层管理者集中精力进行战略性思考；三是提高决策速度，团队能够促进员工参
与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；四是团
队员工组成的多元化易于产生新颖的创意；五是提高业绩，团队能够提供更好地
利用雇员才能的环境，且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活，反应更迅速。
2..维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。
一是团队内必须充满活力。活力可能通过员工创造性的主动发挥、员工出成
就的高度热情、员工和睦相处的精神氛围体现出来；二是团队内必须有一套为达
到目标而设置的控制系统；三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识，包括技
术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识；四是团队必须要有一定的影响
能力。特别是团队里要有那样一小部分人，他们不仅在团队内部有影响力，而且
对团队以外的更大范围内有足够的影响力。
3. .团队管理过程需要一定程度的授权。
授权是 90 年代兴起的一种管理思潮，它强调赋予部下更多的职权去充分调
度自己的时间和自己的活动。从根本上说，团队工作的主旨就是委托与放权。不
过，授权对传统的上下级关系理论也会提出挑战。所以，一个普通的团队领导者
必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间作出分析、
判断、比较、抉择。以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束
缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估
标准体系。
4. 决定团队工作能否取得成功的积极因素有两个：
即社会认同和社会表现。社会认同与人们习惯于用“他们--我们”的思维模式
去看待世界有关。人们总是喜欢把自己归属于某一个特定的圈子，而与“他们”相
区别也往往愿意为自己能够从属于某一公司而感到自豪，能够确实为自己的组织
做出贡献感到兴奋，这就是社会认同的心理机制。社会表现指的是工作团队中的
成员会分享一种共同拥有的信仰和准则，并恰如其分地调整自己的爱好与行为，
使其理性化。应当说，从传统的等级制组织结构到以团队为基础的组织结构的转
变，是一个从量变到质变的过程。它并不只是简单地摆脱了权威的束缚，而是对
组织内权力运用方式、传统官僚体系的一次重大挑战。
5. 成功的团队管理关键在于尊重。
包括两重含义：一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，
否则，一个团队无法运行或走向解散。二是组织的领袖或团队的管理者能够为团
队创造一种相互尊重的基调，确保团队成员有一种完成工作的自信心。优秀的团
队内部往往有一种清醒的专门小组意识，团队作为一个整体在其成员之间培养和
确立了某种专门化的信念，因它能够帮助他们在组织内有效地工作，并且，人们
只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组
织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
6. 团队的有效运作需要成员间的技能互补、角色分工。
团队内同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要
具有能够发现问题，提出解决问题建议，并权衡建议作出比较性选择的决策技能
的成员；三是需要若干能够协调解决冲突，处理人际关系的成员。无论何种类型
的人过多，另两种人过少，团队都无法发挥其绩效潜能。高效率的团队，应当高
度重视给员工适当地分配不同的角色。人们在团队中喜欢扮演 9 种不同的角色：
创造--革新者、探索--倡导者、 评价--开发者、推动--组织者、总结--生产者、控
制--核查者、支持--维护者、汇报--建议者、联络者。一般来说，大多数人都能承
担起任何一种角色，但非常愿意承担的只有两三种。作为一个组织的管理者，要
充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势，并使工作分配与团队成员
偏好的风格相一致。
7. 团队的创新精神需要有一个培养的过程。
一支具有创新精神的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的
观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留
在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员
之间能够坦诚交流，互通信息。类似这样特点的团队必须要有一个长期的培养过
程才能形成。
四、回顾与思考
1. 请说出工作群体、团队及高效团队的差异？
2.请列举出你所知道的团队的类型。
4.请举例说明你在不同团队中的感受？
5.请举例说明你曾在团队中曾担当过的角色？
6.请曾是高效团队中的一员吗？是的话，谈谈你的感受；不是的
话，谈谈你的想法。
7.一个有绩效的团队最重要的特征是什么？
8. 请说出严重影响团队提高业绩的常见基本行为模式。
第二章 建立高效团队的方法
引子：案例四：环保节能型空调工作团队
概括出高效团队的特点和好处，那么，如何建立高效团队呢？
一、提升业绩曲线
1、团队业绩曲线
工作小组
在没有重大业绩增量要求或机会使之称为团队的情况下的群体
群体成员的相互影响主要表现在交流信息、最佳经验或看法上，也表现出作
出决策，帮助每个人尽职尽责
缺乏实际的或真正符合理想的、要求团队方法或相互负责的共同愿景、增量
业绩目标或共同的生产产品
虚假团队
尽管具有业绩增量的需要或机会，却没有将重点放在团队业绩上，也并不想
实现团队业绩的群体
对形成共同愿景或建立业绩目标不感兴趣，因而其业绩成果低下
成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，更没有产生任何共同的好
处
整体的总和小于个人的潜力
潜在团队
具有重大业绩增量需要，而且也确实想改善业绩成果的群体
通常只要比较明确的共同愿景、业绩目标或工作产品，更多的纪律约束，以
形成共同的工作方法
但是尚未建立起团队责任感
业
绩
影
响
团队效用
工作小组
虚假团队
潜在团队
真正团队
高效团队
真正团队
由少数技能互补、愿意为了使他们走到一起来的共同愿景、业绩目标、工作
方法，彼此负责的人们组成的群体
真正的团队是创造或提升业绩的基本单位
高效团队
能够满足真正团队的所有条件、又能促使其成员对彼此的个人成长和成功给
予极大支持的群体
责任感远远胜过一般的团队，且成就也远远超越一般的群体，也远远超过团
队成员的合理想象
是一种强有力的可能性，也是所有真正团队和潜在团队的最佳模式
2.提升业绩曲线的方法
从个人高绩效到团队高绩效
组建高效团队过程中，团队成员必须承担起解决冲突、相互信任、相互依赖
和努力工作的风险，否则就无法形成真正的团队
在所有的风险中，最棘手的是建立其相互信任和依赖，只有这样，才能从个
人负责提升到相互负责
团队与群体的区别
群体 团队
强烈、清楚地被关注的领导者
个人责任
群体目标与更广泛的组织使命相
同
个人的工作/产品
召开有效的会议
间接地通过对他人的影响测量其
业绩
讨论、决定与授权
分享领导角色
个人的和相互的责任
团队自己提交的业绩目标
团队工作/产品
鼓励开放式的讨论和积极地解决问题
的会议
通过评估团队的工作/产品直接测量
讨论、决定和一起从事实际的工作
）提升团队整体业绩曲线
创造团队业绩的方法
确定迫切的重点与方向
根据技能与学习技能的潜力选择成员
特别关注最初的会见与行动
建立明确的行动规则
提出并把握立竿见影的业绩目标
经常用一些新鲜事物和信息挑战团队成员
多化时间聚集在一起，对事不对人
开拓积极反馈、承认和激励的能力
思考：为了取得显著的业绩成果，我们能够做些什么呢？
这是一个重要的问题，每个成员必须扪心自问。答案取决于面临的业绩挑战的具
体性质
二、达成和优化团队业绩指标
1. 团队业绩指标
主题与认同感
团队必须是围绕着一系列主题而组合起来的，这些主题反映了他们的基本目
标与认同感
这些主题的关键在于它们对团队具有十分丰富的含义
团队主题如同一种专用语言或密码，反映了在团队内部进行讨论“什么重要、
为什么重要”等问题时的方便途径
热情与能量水平
团队成员目标一致，愿景共识，尽管辛苦，信心百倍，热情高涨
团队内部蓄积的能量与热情是非常令人羡慕与诱人的
团队能量与热情是在团队成员的相互影响下产生的
循序渐进的过程
团队的发展并非一蹴而就，而是通过一连串的令人振奋的事件向前推进的
有些事件是“计划”之外的，甚至是“失败”的，但却激励团队业绩的发展
个人责任感
团队成员对彼此的成长与成功具有强烈的责任感
一旦团队成员具有了责任感，它会使团队的共同愿景丰满(富)起来
使团队的业绩理想得以延伸，使团队成员共同遵守的工作方法更有力度
必须引起关注的是，人们不可能被迫去关心他人
业绩目标与成果
业绩既是团队存在从理由又是团队存在的结果
真正的团队总是超水平发挥，达到最佳业绩
对于个体行动的个人而言，既能适应又是挑战
若要考察一个群体是不是真正的团队，首先看它的业绩成果
三、创建学习型团队
1、 学习力的构成
目标
能力
意志
学习五角星
核心顾客
合作伙伴
团队成员
咨询顾问
定点超越
2.创建学习型团队
创造持续学习的机会
学习是工作的一部分，团队成员能够从工作中学习并成长
各种形式的管理沟通如公司培训、会议及演讲是卓有成效的学习活动
需要团队领导者与成员共同努力去创造学习机会
促进探究与对话
学习
learning
核心顾客
团队成员 合作伙伴
咨询顾问
定点超越
学习型组织强调对学习与交流的内容的不断探究
注重团队成员之间的彼此对话，表达不同的意见
促进心灵的交流与文化的整合，并在此基础上成为“无藩篱障碍”的团队
团队成员不必花多余的时间去穿越部门、人员、结构与文化之间设立的障碍
增进合作与团队学习
在学习型组织中各团队或各部门能够彼此合作与相互学习
促进公司成员对问题的解决，各团队及个人都能扬长避短、人尽其才
营造组织与团队的合作氛围
有效的管理沟通与团队学习可以帮助员工取得成功
建立学习与分享系统
学习型组织要建立完善学习与培训系统的规划
促使公司与团队成员获得充分学习与互相交流的机会
协助公司成员成为彼此学习的对象与资源
瞄准顾客、竞争者或领先者，将其作为学习标杆，进行定点超越
利用各种英特网来支持公司与团队之间的信息、知识与智慧的横向交流
利用人际网络联结和传播公司成员的个人知识
将个人特长融入学习与分享系统的团队学习与实践之中
促进成员追求共同愿景
培训员工强烈的尊重、信任意识
同事之间、上司与部下之间的相互尊重与相互信任
在此基础上，公司与团队成员方能追求共同愿景
共同愿景具有三个层次，即组织愿景、团队愿景与个人愿景
个人愿景是团队愿景乃至于组织愿景的基本要素
鼓励汇集个人愿景，才能使公司成员充满动力，并不断形成可持续的创造力
组织愿景需建立在个人愿景和成员达成共识基础上，并由所有成员共同完成
强化组织与环境的融合
有效管理沟通会支撑着特定的工作与任务
人们都有自己擅长的个体和组织的舒适地带
适度扩展个人、团队与组织的舒适地带
沟通过程促进了团队的学习热情，增加了团队的知识
扩展了团队成员的合作意愿与合作智慧
使团队成员对环境的变化更加敏感，“天人合一”
创建
学习型团队
创造持续学习
的机会
促进探究
对话与
增进合作与
团队学习
建立学习与
分享系统
激励成员追求
共同愿景
强化组织与
环境的融合
有效沟通在创建学习型团队中的职能
3.创新思维创造更多价值
现在有越来越多的人承认，在个人幸福与事业成就方面，创意与创新扮演了
关键性的角色。在工作中独占鳌头、开创新事业、发明新产品的人，必然是富有
创意的人。
破错误观点，不再划地自限
3 种常见的误解
误解一：创造力不是学来的。你要是不具有创意，就是毫无创意
误解二：我擅长于逻辑思维，逻辑与创造力无法并存
误解三：我从来就没有过“杰作”，因此我也无创造力
7 大创意方法
言辞/语言：在口头与书面上驾驭文字的能力
数学/逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能力
空间：看见与驾驭样式和设计的能力
音乐：了解与控制音调/节奏与和声的能力
运动：运用身体与动作的能力，如各项运动与舞蹈
知己（INTRAPERSONAL）：了解自己的感觉，而且有省思与哲学思考的能
力
知人（INTERPERSONAL）：了解他人及其想法与感觉
核心创意（CORE）
创造心灵有 4 大基本要素，也就是你的创意核心（CORE）
好奇心：提问的力量
创造心灵首先需要的是好奇心，它存在于每个人的心中。若对整个世界的形
形色色/运作方式或他人想法不感兴趣的话，你也就不太需要创意了
大多数成人往往自我设限，只愿意在一定的范围内学习，逐渐建立了自己的
舒适区。在舒适区，人们觉得安全，可是一旦走出去，便会觉得受到威胁选择继
续探索的人很少。人们越来越难走出舒适区，生活与工作的界限变得越来越牢不
可破
知识漏斗：
知识漏斗：
你知道的事情
流出漏斗下放的是你一生积累的知识，早已经过筛选，进入你的
思想体系，需要时即可取用
你知道自己不知道的事情
在知识漏斗中，也是你知道的外部信息，但是尚未经过消化/吸收，
还不是你个人知识库中的一部分
你不知道你自己不知道的事情
在漏斗上方一直延伸到空中，则是你丝毫没有察觉的浩瀚的信息，
这是宇宙间所有知识与智慧
好奇心是探索漏斗上部事物的过程；好奇心的目标是继续把更多的信息
从漏斗上方倒过来，这样才能喂饱你的创造心灵
开放性：对新生事物的弹性与尊重
如果你的心胸开阔，所以能够接受新的想法，并把它们纳入到你的思想体系。
如果你只是仅仅依附屡试不爽的信念，你就永远不会向自己挑战，也不能突
破自己的格局
具有讽刺意义的是，许多人具有好奇心，但是一旦面临自己不喜欢的新想法，
他们就立刻封闭自我的心灵之门开始批评，更有甚者会加以排斥而不是消化
吸收。
开放的心灵也包括了解与“收听”生活中的巧合。一颗封闭的心会使巧合的相
遇与事件不得其门而入，而这些巧合与事件往往成为发现与发明的机会。
冒险性：勇于离开舒适区
创造的心灵也要求冒险，如果不愿意冒险，最具创意的冒险之举就不可
能展开。冒险与舒适区息息相关。一旦你对危险的容忍程度高的话，就是
允许自己离开自己的舒适区，去接触可以加强创造力的新想法、新的人与
信息。
创造性的冒险包括：
纵身跳入不明的冒险
你本能地觉得这是冒险之举，如身体方面的冒险与特定社交的冒险
知识漏斗
A Knowledge Funnel
你不知道自己不知道的事情
你知道自己不知道的事情
你知道的事情
挑战命运的冒险
你以前也尝试过有创意的冒险，但是经过并不成功。你的理性告诉你要
放弃，但是你的心灵却不肯认输
打赌式的冒险
根据你的直觉而一决胜负。冒险容忍度较高的人，则比较愿意投下巨资，
放手一搏
成为他人笑柄的冒险
这类冒险惟恐受到他人嘲笑与排斥。许多富有创意的行为需要公开你的
工作与想法
能量性：创意燃料与热情火花
能量是点燃你的火花，没有足够的能量，你的创造努力将会充满瑕疵，
或出于谬误的逻辑，或创意不够深入。没有脑波的能量，我们不可能有创
造力
量也与你投入多少热情有关。当你对一项工作废寝忘食，或是彻底投入
的时候，便会觉得精力充沛，创意无限。你愈深爱你的工作，你就愈全心
投入，也会变得更有创意
打破舒适区
释放创意的 10 大妙方
扩大人际网络，分享智慧结晶
BB CC AA
停止行动
消极被动
等待观望不敢尝试
精彩世界
追求成就抓住机会
不断创新
善于捕捉点子，随时作好记录
打破舒适小区，挑战未知领域
接受多元训练，拓宽自我视野
增加工作乐趣，享受快乐工作
保持心胸开阔，做人抱朴低位
具有冒险精神，汇集知识感受
超越固有框架，学习强力思考
挖掘现成创意，拿来为我所用
善用自我直觉，整合梦想远景
定点超越，持续发展
所谓 Benchmarking，即定点超越，它是将本公司的经营状况与竞争者或
行业内外一流的领先者进行分析对比的过程，是一种评价本公司和研究其它
公司的手段，是将竞争者或领先者的成就作为本公司的发展目标，并将其先
进经验移植到本公司的经营管理中去的一种方法
Benchmarking 的 3 种类型
内部型：公司内部各部门、子公司、工厂或车间等
竞争型：现有的竞争者、新加盟者以及替代品等
全球型：竞争者、领先者以及全球最优者（best-in-class）
类型 定义 参照公司 优点 缺点
内部型
在不同地点、部
门、作业单位、
国家从事类似活
动
·美国施乐与富
士施乐作业流程
·不同部门（复印
机与工作站）
·情报易得
·对于多元化
的公司而言，
成效颇佳
·视野狭窄
·内部偏见
竞争型
销售给同样顾客
群的直接竞争者
·佳能
·理光
·科达
·夏扑
信息适合公司经
营成效
·流程 / 技术可以
比较
·情报已有积累
·情报难觅
·交流障碍
·道德议题
·敌对态度
功能型
被认定具有最
先进的产品 / 服
务 / 流程
的组织
·仓储（宾恩
邮购公司）
· 追 踪 运 货
现状
（联邦快弟）
·顾客服务
（美国运通）
·极有可能发现
创新作法
·技术/流程可以
学习借鉴
·可应用相关数
据库
·刺激成果产生
·有些方法难以
在不同环境中
移植克隆
·有些信息难以
转换、使用
·耗费时间
基本思路
比－知己知彼
学－扬长避短
赶－快马加鞭
帮－互利互惠 “战略联盟”
超－领先一步
基本理念
没有最好，只有更好
以认为镜，认清自我
吸纳异质，超越自我
人我皆长，互动共荣
定点超越之挑战定点超越之挑战
绩效指标（绩效指标（indicatorindicator）） 学习什么（学习什么（whatwhat））
如何学习（如何学习（howhow））目的目的（（whywhy））
11、提升竞争力、提升竞争力
竞争力＝竞争力＝ff（价值（价值//成本成本））
22、终生学习、自我超越、终生学习、自我超越
11、竞争者、竞争者
22、顾客、顾客
33、同伴、同伴
44、其他行业、其他行业
11、决定向谁学习什么、决定向谁学习什么
22、成立定点超越学习团队、成立定点超越学习团队
33、选定定点超越学习伙伴、选定定点超越学习伙伴
44、收集及分析咨询、收集及分析咨询
55、探取改善行动、探取改善行动
11、创造价值、创造价值
品质品质//品牌品牌
时效时效
增值服务增值服务
技术技术
创意创意
形象形象
22、降低成本、降低成本
成本（有形、无形）成本（有形、无形）
费用（直接、间接）费用（直接、间接）
危机危机
AA、公司层面、公司层面
产品服务特色产品服务特色
工作流程工作流程
支援功能支援功能
组织绩效组织绩效
企业文化企业文化
策略有效性策略有效性
BB、个人层面、个人层面
工作品质工作品质
创意思维创意思维
自我管理自我管理
人际技巧人际技巧
观念突破观念突破
旺盛进取心旺盛进取心
11、情报取得之正确性、情报取得之正确性
22、内部对定点超越之支持、内部对定点超越之支持
33、学习效果如何衡量、学习效果如何衡量
向谁学习（向谁学习（whowho））
定点超越流程图
四、共好
1.共好的故事
据说美洲印地安人的祖先来自中国，他们在克服生存困境、师法自然的经历
中形成了叫“Gung Ho”的生活理念。
“Gung Ho”可能来源广东话或福建话，大意是彼此承诺与共识的达成，类似“共
好”的意思。
“共好”的故事指的是“松鼠的精神、海狸的方式和野雁的天赋”。
松鼠在冬天即将来临的季节，总会不断将松子运到可靠的地方埋起来，因为
他们知道，不努力工作，不把食物储藏起来，就过不了冬天。而正因为松子埋在
土地，新的松树生根发芽了，又会长成茂密的森林。理解工作的重要、工作的价
值，让自己的生命、生存的世界变得更加美丽。这就是“松鼠的精神”。
海狸在潮水到来之前，会不停地在水流湍急的地方修补水坝，为的就是保护
家园。它并不需要什么人在背后发号施令，工作的内容完全出自自己的意志。团
队每一位成员知道掌控达成目标的过程，彼此尊重，不扯后腿，每个人都发挥自
己的最佳判断力，共同完成集体的任务，这便是“海狸的方式”。
野雁在飞行时总是排成一个大大的人字型，人字的顶端有一只野雁领飞，所
有的野雁都在不断地鸣叫鼓励。当领飞的野雁疲劳时，另一只野雁会来替它领飞，
如此周而复始。互相鼓励、彼此协作， 这就是“野雁的天赋”
2.共好团队评估
§用崭新的眼光看待工作，了解工作如何是何等重要、何等触动人心 —— 从不
得不工作到求之不得地想工作的转变。
§ 看到工作如何对他人产生益处，而非只看到个别的步骤。
§ 成果：自尊 —— 一种力量等同于爱情的情绪。
①共同目标是征求员工意见而来；凡事以员工为优先，才能让员工支持共同目
标 ；不可以为在某些会议上宣布了什么目标就算有了共同目标。
① 主管订立基本目标，其余目标则由队员去订立
① 目标就像我们所在地与未来理想境地之间的一枝枝标竿，可以集中我们的注
意力，刺激进取心
①目标属于未来，价值观却是当前的课题；目标只要订立即可，价值观却必须透
过生活体现；目标会改变，价值观却是可以倚赖的磐石；目标给人启动的动力，
价值观却可以让动力持久。
① 价值观唯有透过个人行为、透过个人坚持他人采取某些行为的方式体现，才
算真正的价值观。
① 在达成共好的组织里，价值观统摄一切。
①用目标与价值观界定比赛的场地与规则，只要队员遵守比赛规则，就可以在场
地内来去自如。
① 主管决定谁打那个位置，然后就必须退出球场，让球员自己去打球。
① 唯有确定自己的职权范围，才能有充分掌控工作内容的自由。
①除非组织里其他的人全都支持你，不扯你后腿或暗中破坏你的工作，你才能真
正掌控一切。
① 经营管理的最高指导原则：尊重员工个人的价值。
①资讯是权力的守门员，每个人都应能充分掌握所有资讯；主管应乐意放弃争了
一辈子争来的权柄；要做个好上司，不颐指气使，不是件容易的事。
①目标的订立应在员工的能力能达到的范围内。
①一个人发现自己是组织中的害群之马，或对组织毫无贡献，最能消蚀他的自尊。
①共好需要员工多尽一份力；需要有员工必须拼尽全力才能完成的工作，并给予
员工学习发展、积极闯荡新领域的空间。
①鼓励喝采是对对方本身、以及对他工作的一种肯定，是在告诉对方，他对达成
共同任务具有重大贡献。
①告诉别人他的工作表现有多杰出，这是表态式的鼓励喝采；意识型态式的鼓励
喝采指的是站到一边，让队员自己去进行一项巧妙、复杂、却又十分重要的计划，
不加以操控，甚至不在一旁出主意。
①鼓励赞美应是及时的、有回应的、无条件的和热情的
①足球赛进行时，球迷不会静静坐在一旁，看著球员踢球；球迷高声欢呼是自始
至终的。
①针对过程、而非结果进行喝采，和众人共享成果（得分）的喜悦可激发高昂的
情绪。
①别再只顾找出问题，揪出罪犯（警察行为），开始赞美把事情做对的人和事情
本身（教练）。
①任务指有价值的工作，加上能掌控达成目标的过程。
①互相鼓舞可以激发工作的热情。
①以公平的现金鼓舞奖励优先（先满足物质需求，特别针对普通业务员），然后
以鼓励喝彩满足心灵的需求。
五、5W1H 法
案例四：环保节能型产品工作团队（见第四章之四）
在这次团队协作配合中，清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，
他们三人是很难在一起进行工作的，小王、小张和老李充分认识到各自的工作特
点和能力长短，要达成团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地
围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成
团队的工作目标。
高效团队的好处
从这个案例我们可以知道，小王、小张和老李能够顺利完成团队任务，这表
明其团队运作是有效的。高效团队表现在：团队整体运作所取得的工作成效通常
大于单个人员取得的工作成效；团队可以有效地解决复杂的问题；团队工作可以
激发人员的创造力；在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的不足；团
队工作可以加强人员的自省，令团队成员充满工作激情。
高效团队的特点
那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有
以下特点：、规模比较小，一般不超过人；①、互补的技能，即团队各成员至
少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；①、共同的目的，共同的目的
产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；①、可行的目标以使成员采取行动
和充满活力；①、共同手段或方法来达成目标实现；①、相互之间的责任。
设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人
认为那样①①是一件非常困难的事情，常常感觉好象无从下手。通常我们可以借
助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的
①①①方法来建设高效团队。
我们是谁？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、
对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后
获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队
运行的游戏规则。
我们在哪里？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对
外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目
前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避
威胁、提高迎接挑战的能力。
我们成为什么？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行
动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目
标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
我们什么时候采取行动？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团
队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以
及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取
得相应的资源支持等；都必须因势利导。
我们怎样行动？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、
不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各
个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
我们为什么？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这
可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成
员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来
的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲
的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋
升等。
团队运行中的测试
在团队运行过程中应对团队进行面谈或问卷等必要的测试，以明确已经或可
能产生的问题，对团队运行存在的问题进行分析，并向成员汇报，以确定共同的
和重要的问题、主题和提出解决方案。对于任何阻碍团队有效行事的事情都可以
列为解决的对象。我们可以通过以下团队建设效率测试表进行问卷调查。
六：平台制胜法
市场拓展过程中最重要的就是两个方面：形象展示和财务测算。形象展示就
是通过市场拓展人员的深入接触逐步让客户了解我们，展示我们的现场管理、服
务精神、团队素质、公司业绩等，让客户对我们产生好感、认同我们；财务测算
则是我们对项目的了解，要清楚的知道项目的收益能力，就要通过财务测算来解
决，这是物业管理的真功夫。为此，我们必须搭建三个平台。
—— 信息数据平台。如果我们对每项成本都很清楚，并且能够及时将有关
数据传到内部信息系统中，我们测算的效率就会大大提高。要清楚的知道园区地
下停车场的面积、车位、有多少只灯管、每月耗电多少，及时记录并掌握设备维
护的成本数据，以此了解平均每台车位的维护成本是多少，每种类型的设备维护
成本是多少。
—— 技术研究平台。现在的顾问项目都需要物业管理的各项专业技术。比
如，会所的功能配置、小区停车场的车位配比、地下车库的节能改造等。这方面
的积累在顾问服务过程中将成为宝贵的技术资源。能够拿出专业性强、符合顾客
需求的建议来，对取得客户信任至关重要。所以，应建立由公司各专业技术人员、
管理人员组成的专项顾问组织，对物业管理活动中的各种专业进行研究，提出研
究报告，并对顾问项目进行具体的技术支援。
—— 制度流程平台。要保障团队作战的成功开展，必须有合理的工作流程。
比如，在投标之前要先确定项目负责人；项目负责人要全程参与拓展工作并对财
务测算进行把关；坚持合同评审流程；拓展人员与品质把关人员都要参与客户接
待流程；拓展部对客户提出的意见、建议要进行记录；品质部在巡视中发现的质
量问题要进行汇总。
七、MBTI 性格分析法
MBTI 性格分析成就高效团队。
1.了解你自己的性格
请大家做冥想练习。
现在请集中精神，闭上眼睛，集中精神想想在过去工作的历程中，哪一个人
是你最喜欢跟他共事的，这个人具备什么样的特质让你喜欢跟他共事呢？有一些
什么样的特点让你喜欢跟他共事呢？给大家十秒钟的时间想一想。你刚才所想到
的这个人特质你自己又是否具备呢？如果大家对以上几个问题已经回答完毕，请
睁开眼睛。
有多少人认为自己也拥有这个人优点的？请举手。
有多少人认为跟自己拥有的特质正相反的，请举手。
总结：我们可以看到相对来说，你喜欢跟他共事人的特质，很多时候是跟自
己的优点相匹配的，或者是有一定程度上联系的。说明一个人很多时候他会欣赏
别人，或者喜欢跟他共事的人，都是跟他自己比较相似的。在性格分析学问中，
更主要的是什么样的状况？是更希望学会欣赏别人和自己的不一样。这是 MBTI
的初衷，就是有建设性的利用人与人之间的差异。大部分的情况下，大家都喜欢
跟自己相似的人在一起，可以发现领导走的比较近的人都是工作方式相近的人。
MBTI 性格分析，最主要就是希望大家学会欣赏别人的优点。
MBTI 曾经用了大量非常抽象的科学论证，得到一个非常重要的结论，就是
人的心理活动差异不是随机的过程，而是可预测的，也就是说我们可以利用性格
分析的模型来对于一些人心理活动，他的性格做出预测。当然性格分析不是解决
所有的问题，但是有了这个框架、这个模型，对于人的行为有了看法和预计。目
前，在全球 500 强的企业里有 80％以上的高层管理者、高级人事主管在使用这
个工具。MBTI 在国外已经非常流行，但是在中国、香港可能普及性还不是很大。
MBTI 理论
MBTI 的创始人是瑞士非常有名的心理学家荣格，在 1921 年出版了一本书，将
人分为八大类。在美国有二个母女，将荣格的理论扩展一步，将人分为十六种类
型性格。性格在 MBTI 里是其实是一个自然的倾向。
什么叫自然的倾向？请大家做一个简单的练习。将双手举起，然后双手合十，
大家可以看到有些人是左手放在上面，有右手放在上面，现在把手放开，换一只
手在上面。感觉如何呢？一开始大家做的时候会感觉很自然，但当我们将另外一
只手叠在上面的时候，感觉很不自然，有点吃力，要集中精神才能做到。这个简
单的练习，就是为了说明自然的倾向。
MBTI 其实就是性格指标。性格分析是有以下四个构面。根据能量来源分
为两种，一种是外向型（简称 E），一种是内向型（简称 I）。外向型性格的人爱
主动跟人打交道，在销售团队里经常可以见到这种人。而内向型的人更多是集中
于自己内心的思考，表现不是很健谈，但是做事情比较深思熟虑。根据每个人接
受信息的方式不一样，分为实感型（简称 S）和直觉型（N）。实感型人非常实在，
对问题总是想怎么做。直觉型人看到的不是实际的东西，而是看到可能性。从安
排时间和生活的方式来分，可以分为系统型（简称 J）的人，也有弹性型（简称
P）的人。系统型的人按部就班，而弹性型的人喜欢灵活。
案例五：康熙与韦小宝（见第四章之五）
案例五分析与总结：到底韦小宝是一个感性型的人还是理性型的人？韦小宝
为了营救一个需要帮助的人，宁愿牺牲自己的兄弟感情，也要营救自己的师傅。
可以看出韦小宝是感性型的人。而康熙呢，因为他放了韦小宝的师傅，会被人认
为将逆贼放走，是违背了国家，所以宁愿牺牲与韦小宝的兄弟感情，所以康熙是
理性型的人。
将人的性格从四个构面来进行分析，组合出多少种性格。四种构面八种倾向，
可以是 ESTJ，可以是 INFP，也可以是 ISFP，也可以是 ISTJ，类似组合，可以
组合出 16 种性格。所以在 MBTI 里，一个人的性格是用四个字母来进行代表。
在 MBTI 的研究里，每一种性格类型，比如说 ESTJ，都有他性格的特点，以及
可能存在的盲点，或者因为倾向不一样，所以他们的职业满足感，他喜欢做什么
样的工作，什么样的工作对他最适合，也是有一个说法的而这些都是经过研究得
来的。
建立高效团队要素
要建立高效团队有七个成功要素。比如说在团队建设、团队沟通、团队文化、
团队领导力、团队变革、解决问题（团队冲突）、团队压力管理，其实都可以通
过 MBTI 性格分析得出说法和建议。
考虑：如果一个团队里只有一种性格特质的人，会是怎样一种情形？
一个高效的团队，是需要有均衡的倾向，也就是说无论我们缺哪一种倾向、缺
哪一方面的考虑，都是有欠缺的。我们选择要看人的哪一面是自己选择的，因为
每一种倾向的人、每一种性格的人都有自己光亮一面，但是都有自己的缺点。如
果你选择看他黑暗的一面，跟你不一样的一面，你觉得不好的一面，后果只会是
你自己觉得不高兴，对事情有没有帮助？没有。你选择看人的哪一面是自己的选
择，而从这么多的例子可以看出来，一个高效的团队必须有均衡的倾向，才能够
做有效的事情。而这个是重点。
为什么团队领导总喜欢将员工改造成跟自己一样的人，这样对不对呢？其实
大部分的人喜欢与自己相似的人共事。提醒大家的是，如果一个人跟你做事方式
不一样，可能他就是你团队最需要的人。那么到底自己的性格好不好呢？其实性
格没有好坏之分，每种性格的人都可以在团队里发挥自己独特的作用，因此要了
解性格的优缺点以及职业满足感的来源，安排或从事相应的工作，扬长避短。
掌握性格、把握命运
可以通过掌握自己的性格，掌握别人的性格，了解别人的性格，体会到人
与人之间怎样互补，怎样建设高效的团队，知人善用。这对管理者来说，都会带
来很大的益处，而且对个人关系也会带来很好的提升。所以我要讲这句话改写成
“掌握性格、把握命运”
八、实战演练：建立高绩效的研发项目团队
（一）.研发项目团队取得高绩效的条件
（1）研发项目团队中成员的相互信任对于研发项目团队，信任的重要性是无可
质疑的，主要体现以下几个方面：
——它横越团队的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步；信任是团队克
服艰难工作的全效润滑剂；当团队解散时，来自组织环境的信任（或缺乏信任）
将会继续流传（利普耐克等，2002）；
——促使团队成员之间愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车行为的发生，降
低因加强监督而带来的附加成本；
——团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高；
——团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权；
—— 团队信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、
组织的忠诚度；
——团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功。
（2）合适的研发项目团队规模 规模越大，使人顺从的无形压力也就越大，以至
人们产生了大家意见一致的错觉。当团队规模大到一定程度时，就会有部分人没
有角色可演，结果他的性格特征也就变得越来越不明显，使得团队中个人变得不
成熟而不能做出积极的贡献。另一方面，过小规模的团队，则会造成信息传递的
不充分，而且更加容易出现权力独断者。因此，理想的团队规模只能是各种对立
因素折中以后的结果，当然也应根据研发项目的难度有直接关系。
（3）实现研发项目团队内部的信息和知识的共享 互补性的技能使成员间拥有
的信息和知识的重叠度低，而每个人拥有的人力资本都是异质的，这使团队通过
内部知识和信息的共享带来潜在收益成为可能。但要实现团队内部的信息和知识
的共享，关键的一点是这些信息和知识对成员彼此双方的职业发展的信息要求来
说是必要的，它才会有意义也更有可能。若一方的信息和知识对另一方的职业发
展没有相关性，则成员间的信息和知识的共享将成为空谈。
（4）适当的研发项目团队授权 适当的团队授权有以下几作用：
—— 从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变化可以快速做
出既快又好的反应，可以加快决策的速度；促使管理人员更有效地利用时间；最
大的使用组织内可以利用的经验和才能；提供更有效的决策方案，提高了组织的
创新力和顾客满意度。
—— 从管理人员角度看，团队授权使团队领导的影响和效率增强了，可以最大
化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。
—— 从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策，同时个
人在团队授权过程中得到多样化技能的培训；它有助于提高成员个体的工作满意
度，增强他们的责任感和组织的归属感。
（5）保持研发项目团队成员适当的流动性 在挑选团队成员时，许多人加入团队
是出于经济方面考虑，若加入团队后没能够得到预期的效用，人员的流出也是必
然的；必须考虑一定的淘汰机制，激活人力资源，对不能适应团队发展的成员进
行相应的淘汰。
（二）建立研发项目团队的绩效管理体系
我们认为由团队领导来考核团队成员的努力，而不是传统的由相关部门领导或人
力资源部来考核，因为他们比较了解团队成员的工作情况及其在团队中的重要程
度。所以据此建立研发项目团队的绩效考核体系。
（1）先做好绩效计划
绩效计划是设定研发项目团队目标和工作计划，通过目标设计来界定绩效，是一
个自上而下的目标设计过程，通过这一过程可以将个人目标与研发项目团队目标
结合起来。在制定目标的过程中，员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。
为顺利推行研发项目团队绩效管理的有关制度，企业应成立考核委员会（非正式
常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总经理、主管副总经理、
总工、权威专家组以及人力资源部经理。考核委员会是对研发项目本身的进展和
成果进行考核，同时也对研发项目团队领导进行考核；研发项目团队成员由团队
领导进行考核。由人力资源部作为考核工作机构负责考核的组织、培训、资料准
备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。
（2）要重视绩效辅导
绩效辅导是指在日常工作中对绩效的监督与沟通，以改善员工的知识、技能和态
度的目的。绩效辅导是连续的、非正式的、双向的、为项目团队成员提供不间断
的反馈。辅导的主要目的是及时帮助项目团队成员了解自己工作进展情况如何，
确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。在必要时，由团队
领导指导项目团队成员完成特定的工作任务，并使工作过程变成一个学习过程。
（3）绩效考核
建立研发项目团队的绩效考核指标。为突出重点目标，使多目标、多指标结构优
化，实现整体最优或满意，应考虑权重。不同的考评主体对不同的考评对象评分
的权重不同。权重是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同
考评主体评价时的相对重要程度。研发项目团队成员考核的主体是团队领导和其
他成员。确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。
每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的
导向依据。绩效考核维度主要有：
——绩效维度（权重 80%）：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，包括：
——能力维度（权重 10%）：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能
力，包括：
人际交往能力（建立关系、团队合作、敏感性）。
影响力（说服力、影响能力）。
沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通）。
判断和决策能力（创新能力、解决问题能力、推断评估能力）。
计划和执行能力（准确性、效率、计划和组织）。
（3）态度维度（权重 10%）：指被考核人员对待事业的态度和工作作风，包括：
——工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
——服务态度：对相关人员服务过程的态度。
研发项目团队的绩效考核时间，原则上是以研发项目的周期为基础的，根据研发
项目的周期将考核的时间与研发项目的阶段对应，每完成一个阶段就进行一次考
核。当然也可进行月或季度考核，应以研发项目的性质为准。笔者所在的服务企
业考核时间取的是前者。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，
所以在考核这两项维度时应根据不同的企业和不同的研发项目而有所取舍。由于
考核的指标基本是定性指标，我们考核打分均分为 A、B、C、D 四级打分：
等级 A B C D
定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标
得分 100 75 50 0
4、进行绩效强化
通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。绩效强化是绩效管理成
功的非常关键阶段，考核价结果都需要通过绩效面谈，对员工进行反馈。根据研
发项目的大小建立一定的项目奖励基金，项目完成有项目完成奖；考虑到对团队
成员的激励，从奖励基金中拿出 50%（可调整）作为项目阶段奖励，按项目完成
阶段设定一定的奖励。研发项目团队成员在未达到阶段成果时只能拿相应岗位的
基本工资。绩效考核的评定结果主要有几方面作用：更加合理调整和配置团队成
员；提薪、奖励；教育培训、自我开发、职业生涯。
5、绩效发展
绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。通过确认长处、发展
需求、准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。
加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能
力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。
（三）小结
通过研发项目团队的绩效管理，在团队内部建立和实现达到高绩效的条件，只有
这样才能从根本上保证研发项目的顺利和及时完成。理论和实践都已证明，绩效
管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。
企业的研究和开发是企业的未来。而实行研发项目团队是搞好项目研发的非常有
效的手段。根据笔者在相关企业的经验，研发项目团队绩效管理实施的好坏，关
键在于管理人员对绩效管理体系的认识是否到位，是否具备相关的素质，这是建
立研发项目团队绩效管理体系最难的地方，特别是团队领导的认识和素质至关重
要。因此，企业在建立研发项目团队绩效管理体系之前，首先要进行广泛地培训
和研讨。
最后需要指出的是，本文只是在团队管理方面做些尝试性研究。实际上，团队管
理涉及的内容远不止本文所讨论的这些内容，如何培养团队精神，如何实现团队
内外部有效的沟通和信任，团队人员的挑选和培训，团队的冲突管理和协作，如
何实现有效的团队学习等问题都是值得研究的。我们希望借此文能起到抛砖引玉
的效果，引起更多人对团队管理的关注，为中国企业成功地运用团队提供更多有
益的思路和建议。
第三章 高效团队中的角色
一、了解你自己和团队中其他成员
（一）了解你自己
1.心智图法：描绘个人愿景
2.掌握性格、把握命运
3.专业技能
（二）了解其他成员
对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发
挥其潜能的位置上，在团队中一般有 9 种角色定位：
创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想像力，善于提出新观
点或新概念，独立性较强，喜欢自已安排工作时间，按照自已的方式、节奏进行
工作。
倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念，在创新造
者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。
开发者：分析决策方案，他们有很高的分析技能。
组织者：提供结构，他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，
以保证按时完成任务。
生产者：提供指导并坚持到底，他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能
兑现，他们引以为荣的是：自已生产的产品合乎标准。
核查者：检查具体细节，他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。
支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护
团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。
建议者：寻求全面的信息，他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是
匆忙决策，起着非常重要的作用。
联络者：倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者，他们不喜
欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。
通常人们只愿意承担 2——3 种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，
将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战
车”。
二、分析团队
1.团队的发展阶段
案例五：五个场景
案例五中描述了五各场景实际上就是团队发展的五个阶段：即成立期——磨
合期——稳定期——成效期——成熟期
2.团队的类型
团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队；二是固定工作团队，包
括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包括质量圈、临
时解决问题团队；四是网络化团队
3.团队的特征
从目标、职责、流程、角色分工。沟通与协调、互补性等方面去分析、
三、沟通与协作
由于环境的信息化、全球化、人本化，企业必须能快速、准确地对千变万化
的市场做出反应，在内部建立合作、协调机制以提高效率，变大规模生产为灵活
生产，变强调分工和等级制为强调合作与协调。以团队为核心的企业结构重建思
想也就应运而生，企业要迎接挑战，满足需求，解决问题，完成任务更需要通过
良好团队达成。任何期望在高度变化的环境中生存、发展与壮大的单位、组织或
企业，都需要学习建立团队的技巧，所以如何进行团队建设是当代组织领导者不
可或缺的技能。
沟通的定义：发布者把主观的信息通过一定渠道，传递给接收者，使之与自
己的信息一致。
沟通的层次。自我沟通、人际沟通、组织沟通、大众传播。
沟通的模型。传递者 ——意念——表达方式——信息发送——信息渠道
——接受信息——领悟——理解/行动——接受
沟通的障碍。地位影响、语言、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道
选择不当、无反馈、情绪。
倾听的艺术。专注、同理心、接纳、负责、鼓舞、控制情绪、积极。
倾听的层次。我在：安排一个好的环境；我在听：鼓励对方说话、保持适当
沉默、表示同感；我在用心听：说自己内心的感受、反映事实，表示了解。
听话的禁忌。自己讲完话后休息；伺机打断别人讲话；找别人话中漏洞；自
以为是，中途打岔；滔滔不绝，不留机会给别人。
怎样与上司沟通。管理原则--一个上级的原则：如碰到多重指挥，应服从直
接上司。服从的原则：对已形成决定的事情，不能因为自己认为是不正确的或不
公开的就不服从。逐级的原则：对上级可以越级申诉，但不能越级报告。向上级
汇报程序。报告情况：说明发生了什么、当前事情的状态；解决方案：说明自己
将如何处理这件事情；请求指示：请求得到上司的指示或指导。
怎样与平级同事沟通。在水平线上的沟通需要更强的沟通技巧来加强人际合
作在水平线上做的沟通的重要技巧。从对方的角度出发；从共同的利益出发；使
用聆听和说话的技巧。
工作协调沟通要领。用谏言代替直言；提问题代替批评；让对方说出期望；
诉求共同的利益；顾及别人的自尊；解决问题为前提；对事不对人；沟通真谛：
纯真、冲动、自尊、面子、情绪、权威、尊严。
四、愉快、高效达成目标
良好的职业心态。
成功的关键。时间管理；感情银行；人际关系；团队协作；建立人际关系的
三心二意：知人之心、自信之心、积极之心、主动之意、诚恳之意；观念转移；
心灵地图；设身处地；集思广益；职业人的能力要求；面对挑战的积极心态；出
色的销售业务能力；协调与沟通的能力；将公司目标转化为行动计划的能力；有
效地利用与调配资源，以确保团队整体目标达成的能力。
第四章 案例分析
案例一：香港赛马会的高招
香港赛马会是世界上独一无二的非赢利赛马机构，是香港最大税金来源和最
大的慈善机构。它的目标是“致力提供世界最高水平的赛马和体育及博彩娱乐，
同时维持全港最大慈善公益资助机构的地位”。其使命是“竭诚令顾客百分百满意，
对于赛马观众、投注人士、奖券投注者、本会会员、慈善机构、公益团体、香港
政府，以至全港市民，都不能有负所望，务必置身全港最备受推崇机构之列”。
它马会收入的８１％返还彩民，３％用于自身的运作管理，１４％作为博彩税和
所得税上缴政府，２％资助慈善事业。仅就香港赛马会支持香港高等教育来说，
历年来捐款总数若以现时市值计算，已超越五十一亿港元，相等于五个香港大球
场的兴建费用。它兴建了博物馆来保存香港的赛马历史，普及公众对马和赛马运
动的知识，进而也促进了公正对赛马会的关注。香港赛马会共有雇员 4000 多人，
每到赛马日，至少有 100 万人通过到现场或者看电视的方式参与赛马，香港赛马
会的 4000 多部电话要接受 100 万－200 万个投注电话，而香港的总人口才不到
700 万。“在马会观马投注是最大的享受”,除了马会不断更新的高科技设备硬件设
施之外，最大的享受莫过于各个团队提供的一流的购物、餐饮和娱乐等服务了。
马会之所以能这样好地服务社会，在于它有一套良好的运作制度，赛马会由董事
局负责制定决策，而日常会务则由以行政总裁为首的专业行政人员负责执行。“即
使输了钱，也是支持了香港的慈善事业，行善积德”这是对马会的信任也是马会
的承诺！
因此，在建立一个团队之前，不妨让我们首先思考：
① 团队组建的目的是什么？团队可以进行的活动界限是什么？
① 团队的干系人 有哪些？他们各自的追求是什么？其中有哪些和团队目标
有交集？
① 可以把这些交集目标细分为哪些可行的有意义的执行任务？
① 团队内部应怎样分工来配合任务的实现？
案例二：珠江钢琴厂的“责任分红”
世界乐器权威杂志—美国《MUSIC TRADE》2003 年 4 月刊披露，2002 年，
珠江钢琴以 万台的产量，超过了原世界排名第一的日本的雅马哈钢琴厂，成
为全球最大的钢琴制造商。配合其“以质取胜”的核心价值观，珠江钢琴的管理思
想是“意识在先、责任在先、行为在先、管理在先”，它推进了 ISO9001 国际质量
保证体系的贯标，并获得了国际国内的认证。这个全世界最大的钢琴生产厂目前
年产钢琴 10 万台，尽管一架钢琴有 8000 多个配件，因为机器生产不出最好的音
乐，大部分的配件都要由人工来安装、调音、测试，因此一架钢琴如果顺利要经
过两年的时间才能问世（不包括原材料的制作、加工）。珠江钢琴重视对每个工
作团队进行全面技能素质的培训，实行一整套严格的工艺流程管理质量，明确责
任。每架钢琴的报表上有详细的技工和技鉴名单以及时间，一旦有差错一目了然，
当然钢琴就作废了。珠江钢琴应用菲奈特软件实现了一整套解决企业信息优化和
共享的智能化应用系统（SmartBPM），满足不同用户的不同查询浏览需求，还能
为企业提供科学的多方案效绩评估，并拥有多方案的告警或预警系统，可从多角
度监控企业的经营运作状况。珠江钢琴有个美丽神话：董事长童志成聘请美国钢
琴专家查理斯.科雷做顾问的故事。科雷担任顾问 10 多年,不负众望把美国制造音
板和键板的技术毫无保留地传授中国，为珠江钢琴解决了一大难题。童志成的高
明更在于在注重在引进专家的同时，配置了技术工作小组，认真学习专家的技术、
技巧与学问，为培育自身技术人才队伍奠定基础；并派出优秀的员工留学国外，
为钢琴业培养了大量人才，当然绝大部分选择学成归来，毕竟这是世界一流的钢
琴厂。
因此，在我们组建一个团队的时候，不妨考虑：
① 任务有哪些流程？各个流程完成的标准的什么？任务完成需要队员具备
哪些品质？
① 怎样将任务流程具体到团队个人？怎样分配责任？怎样奖励？
① 制定什么规则达到上面的要求？怎样培训和激励员工？
案例三：香港中文大学的游戏
香港中文大学有许多传统的经典游戏，比如 ice breaking 系列、black magic
系列，形式活泼，多是肢体语言与脑筋急转弯的结合，加上香港人特有的幽默，
我们这些来自内地大学的学生感到很新鲜，并很快融入到他们那种放松的氛围中，
心里距离也马上被拉近了。ice breaking 是用于加深一个新团队中组员之间的认
识和默契的一系列游戏。比如，“心脏病”就是强化记忆队友的名字和外貌的一个
游戏，即分成两个组随机出人比赛说名字，这种游戏看似简单，奖励与惩罚均是
笑声与歌声，但在中大同学幽默的主持下，配合上竞争的激烈，很容易打破新成
员之间的隔阂，各人的特点在游戏中也表露无疑。black magic 则是空闲时刻增进
大家亲密感的一种游戏。一个人闭上眼睛，由另一同学引导其猜一任意被指物体，
总能猜对！为什么呢？有暗号！考你呢。猜中了就加入他们之列联合考没有猜中
的，随便两个人，随便一个物体。中大“坏”同学在猜的过程中会故意说一些与被
考者性格有关的推理，配合上有趣的肢体语言，被考者就被弄的更加云里雾里。
有认真者会通宵达旦的想，追着他们重复表演。其实答案就是 black 颜色物体后
一个物体而已！于是随时随地－工作之余、茶前饭后、逛街路上－都可以“是这
个吗？”，“不是，那么是这个吗？这个？”，“是”异口同声。这就是默契，培养起
来的默契！
因此，建立团队的时候，一定不要忘了考虑：
① 团队需要什么样的文化氛围？队员的个人文化有什么差异？队员的性格
特征分别是怎样的？哪些是对团队工作有益的？
① 谁适合做组长？骨干队员有哪些？他们的主导文化有什么特征？
① 怎样培养和谐、愉快的工作气氛？障碍是什么？怎样解除？
案例四：环保节能型空调工作团队
小王、小张和老李围正绕在刚生产出来的空调周围查找原因，为什么空调指
示灯显示运转正常而空调却没有制冷？这种空调是公司新开发的环保节能型空
调，小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程排产和工艺的生产工程师，
老李是产品开发工程师，虽然三人在公司的角色和岗位职责非常不一样，但是，
自这种环保节能型空调投入试产一来，他们三人就在一起工作了。在面对问题时，
三人并不气馁，他们对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，不但解决了这
个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。
在这次团队协作配合中，清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，
他们三人是很难在一起进行工作的，小王、小张和老李充分认识到各自的工作特
点和能力长短，要达成团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地
围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成
团队的工作目标。
案例五：康熙与韦小宝
《康熙与小宝》这部电视剧里有一段对话。背景是康熙将韦小宝的师傅，也
就是天地会其中一个老大，关在监牢里。韦小宝就想去救他，帮康熙搞定了很多
事，然后问康熙，皇上我求你，最好将我变成一个人，对于我来说没有义气就不
是人，我希望你能放了我的师傅。然后康熙对他说，我跟你说，你告诉我，你要
你师傅还是要我这个兄弟。然后韦小宝说，那你告诉我，你要国家还是要我这个
兄弟呢。这是非常困难的选择，最后韦小宝做出什么样的决定，大家知道吗？韦
小宝回答说我要我师傅。康熙说我要国家。那这个故事说明了什么样的倾向呢？
其实就是他们在做决策时，有一种是理性型的人（简称 T），有一种是感性型的
人（简称 F），理性型的人做决策时是公平公正、基于事，而感性型的人是基于
同情心、基于人做决定的。
在刚才的例子里，到底韦小宝是一个感性型的人，还是理性型的人呢？在座
各位都认为韦小宝为了营救一个需要帮助的人，宁愿牺牲自己的兄弟感情，也要
营救自己的师傅。所以可以看出韦小宝是感性型的人。而康熙呢，因为他放了韦
小宝的师傅，会被人认为将逆贼放走，是违背了国家，所以宁愿牺牲与韦小宝的
兄弟感情，所以康熙是理性型的人。
案例六：五个场景
场景一：
一群充满疑虑的游泳者，站在水边，试探性地将脚趾伸到水中，又立即缩回；
他们对将要发生的事情充满疑虑。
场景二：
他们被一股莫名的力量驱使，跳入水中，心中坎坷不安，以为自己将要被水
淹没；他们惊慌，奋力挣扎, 但是没有明显的结果。
场景三：
渐渐地他们安定下来，意识到并不会出现危险；他们开始讨论目标，并且开
始注意到身边的同伴，相互帮助，浮在水面。
场景四：
他们熟悉了这个曾经令他们紧张不已的环境，成为一个团队，向共同的目标
进发，并且享受着接近成功的喜悦。
场景五：
他们在经历过一系列的挑战后变得更加干练和成熟，在更大的挑战面前也能
镇定自若，有章有法，在团队内部充满凝聚力力的同时，他们与开始学会与其它
的团队积极地合作，享受着更加成功的体验。
这就是团队发展的 5 个的阶段：
成立期——磨合期——稳定期——成效期——成熟期
沟通风格测试
1. 当我与他人说话时，我喜欢…
a. 一针见血
b. 侃侃而谈
c. 只告知我想要别人知道的部分
d. 事无巨细，面面俱到
2. 有时我可能会…
a. 粗心 b. 延迟给别人判断事情
c. 过于严厉判断事情 d. 对事很主观
3. 大部分我的说话内容导向为…
a. 友善性
b. 精确性
c. 合作性
d. 结论性
4. 有时我被指责…
a. 过于假设性
b. 没有倾听他人谈话
c. 拖延
d. 多嘴
5. 当我与他人在讨论时他们…
a. 知道他渴望事实真象
b. 知道我不喜欢意外惊喜
c. 知道我的立场
d. 知道我的热忱
6. 我喜欢的沟通方式是…
a. 正面性的
b. 逻辑性的
c. 直接的
d. 冷静的
7. 我喜欢的沟通方式是…
a. 启发性的
b. 乐观的
c. 诚恳的
d. 主控的
8. 我不喜欢的谈话方式是…
a. 制造压力
b. 不合作的
c. 不接受我的观点
d. 我无法控制场面的
9. 我感觉最好，当我…
a. 倾听他人说话
b. 遵照规定行事
c. 指挥他人
d. 顺畅及平静
10. 在与他人沟通时的最大弱点为…
a. 要求细节
b. 反应太快
c. 渴望成为焦点人物
d. 说话前未做足够准备
11. 大多数与我共事的人认为我是…
a. 友善的
b. 谨慎的
c. 接受改变的
d. 诚恳的
12. 我最大的希望是…
a. 与他人相处
b. 预留时间调整变化的环境
c. 被激励
d. 清楚的指示及评估
13. 沟通的基本观念是…
a. 与他人合作
b. 从他人身上得到力量
c. 说服他人
d. 事事在控制之下
14. 当我与人面对面沟通时，我希望…
a. 尽量简短甚至不需要
b. 夸大本意
c. 照本宣科
d. 长篇大论
15. 在什么样的环境下工作更能凸显我的功能…
a. 自由的
b. 有工作伙伴的
c. 组织性的
d. 愉快的
16. 给予我最大激励的谈话带给我的是…
a. 挑战
b. 安慰
c. 友谊
d. 肯定
17. 当我四周的朋友遇到压力时，我告诉他们…
a. 正面的信息
b. 如何面对压力
c. 随情况而改变
d. 保持冷静
18. 与他人交谈中我的最大特点是…
a. 有良知的
b. 外向的
c. 果断力的
d. 愿意倾听他人谈话
沟 通 风 格 评 分 表
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
果断型 a a d b c c a d c b c d b a a a b c
表现型 b d a d d a b c d d a a c b b d a b
平易型 c b c c b d c b a c d b a c d c d d
思维型 d c b a a b d a b a b c d d c b c a
