西安科技大学硕士学位论文Partnering模式在工程项目管理中的应用研究姓名：李伟申请学位级别：硕士专业：技术经济及管理指导教师：李永清2011
论文题目：Partnering模式在工程项目管理中的应用研究 专 业：技术经济及管理 硕 士 生：李 伟 （签名） 指导教师：李永清 （签名） 摘 要 Partnering模式作为一种新型的建筑工程项目管理模式，在一些发达国家和地区得到了广泛的应用并取得了很好的效果。Partnering模式在相互信任的基础上，能明显改善项目各方关系、减少项目中的破坏性冲突、缩短工期、降低成本等，为项目各方带来巨大的收益。 本文围绕着如何将Partnering模式应用于我国工程项目实践中，展开了对Partnering模式的应用研究。在专家学者研究的基础上，本文提出了Partnering模式的“三阶段式”的实施流程；建立了解释结构模型，对影响成功实施Partnering模式的因素进行了分析，得出了影响Partnering模式在我国成功实施的关键因素；探讨了在Partnering模式下各参与方之间的信任合作情况，建立了合作博弈模型，并用“核”和“Shapley值”两种方法对各个参与方应得到的利益分配进行了定量分析；分析了在Partnering模式下各个参与方之间产生冲突的潜在根源；探讨了不同类型的冲突——破坏性冲突和建设性冲突，以及这两种冲突各自的特点；构建了冲突处理系统，在该系统下，冲突方首先进行自省、首先认识自身存在的问题，最终使得破坏性冲突得以解决；分析了Partnering模式在我国具体实施的障碍，并根据我国的具体实际情况分析了成功实施Partnering模式的相应对策。 关 键 词：Partnering模式；工程；项目管理；信任合作 研究类型：应用研究
Subject : Study on Application of Partnering Mode in Engineering Project Management Specialty : Technology Economy and Management Name : Li Wei （Signature） Instructor : Li Yongqing （Signature） ABSTRACT As a new construction project management mode, Partnering mode received extensive application and achieved good results in some developed countries and the basis of mutual trust, Partnering mode can significantly improve project parties relations, reduce the destructive conflict, shorten the project construction period, reduce cost, and brought great benefits parties for the project The paper revolves around how Partnering mode applied to domestic project practice,and launched the application research of Partnering mode. Firstly,on the basis of experts and scholars’ studies, the paper puts forward three stages of Partnering mode of implementation , Interpretative structure model is established, This paper analyses the factors that affect the Partnering mode in China. The critical success factors are provided .Thirdly, the author discusses the various parties in Partnering mode of trust and cooperation between them, and establishes a cooperative game model, gets a quantitative analysis on the distribution of interests with two methods "nuclear" and "Shapley Value" around all parties. Fourthly, Partnering mode are analyzed the conflict’s potential root between the various parties; Discuss the different types of conflicts——destructive conflict and constructive conflicts, and respective characteristics. Constructed the conflict processing system, in this system, the conflict parties made self-examination in the first place、 recognize the problems from itself, in order to settle the destructive conflicts. Analyzed the obstacles during the implementation of Partnering Mode in China, and analyzed the corresponding policies of the successful implementation according to the particular case in our country. Keywords: Partnering mode Engineering Project management Trust cooperation Thesis : Application Research
1 绪论 1 绪论 选题背景及研究意义 选题背景 目前在全球金融危机的影响下，我国正处在扩大内需、调整产业结构的关键时期，政府正在不断加大对基础设施建设的投入。2008年中央的应对危机促发展的四万亿投资计划，带动了地方政府十几万亿的投资，国内的民生工程项目一夜间骤增。据发展和改革委员会的消息：2009年1—9月，全国新开工项目269263个，比上一年同期增加78580个；施工项目376526个，比上一年同期增加88200个。如何提高这些工程项目的建设质量及生产效率是我们共同关心的问题。目前，我国工程建设项目相对国外来讲，其生产效率比较低，而改变这一现状必须对工程项目的建造理念进行变革。近年来在国际上孕育出一种新的管理模式——Partnering模式，这种模式要求与工程项目有关的企业相互信任、共享信息、互相尊重，这样就使这些企业之间具有很强的内聚性，能够大大提高工作效率、降低风险。 自从我国加入WTO以来，随着建筑市场的逐步开放以及社会生产力的发展和科学技术的进步，社会的分工越来越细，企业的专业化程度越来越高，它们之间的分工也越来越精细，要完成一项大的工程项目必然就会涉及到设计、施工、监理、咨询、材料供应等不同的企业。那么如何使这些企业以项目为服务对象，按照项目的整体目标进行有条不紊地协作，这是很多专家、学者、及企业共同关心的话题。能否对工程项目进行有效的管理，以提高其绩效已成为企业竞争成败的一个关键因素。 Partnering管理模式在很多国家和地区广泛使用，并取得了卓越的成效，但在我国尚未得到推广。我国的工程项目还继续着传统的管理模式（非Partnering模式）：业主处在组织结构的最高层，与设计、施工、咨询、材料供应等企业形成纵向关系。而设计、施工、咨询、材料供应等企业之间很少有联系，致使信息传递出现断裂面,而这些企业都为了各自的利益参与项目建设。当出现突发事故时，各个企业之间就会出现互相推诿、扯皮的现象，使工程项目受到的作用合力变小。以工程项目为受力对象，以各个企业为施力者，众所周知，只有当所有施力者对受力对象施加的力在同一条直线上且方向相同时，受力体受到的力才是最大的。所以只有当各个参与项目的企业朝着共同的方向（项目目标）努力，才能以最优的指标达到工程项目的建设目的。Partnering管理模式就是尽量缩小各合作伙伴之间的相互抵触，保障合作伙伴贡献的合力最大。 Partnering管理模式首先于1988年应用于政府公共项目——Willian Bacon Oliver大 1
西安科技大学硕士学位论文 坝工程中。20世纪90年代中后期，Partnering模式的应用逐渐扩大到英国、澳大利亚、新加坡、中国香港等国家和地区。在我国香港特别行政区最先应用Partnering模式的行业是制药和专业服务行业，建设行业的Partnering模式最先出现在政府部门和机构中。目前在欧洲还出现了专门的Partnering咨询公司。 研究意义 （1）提升我国工程项目管理水平 毋庸置疑，我国的工程项目领域存在着许多弊端，如：一项大的工程项目一般会被分解成:设计、建设、监理、材料供应等不同的部分。参与项目不同部分的企业独立地进行自己的任务，仅以企业自身的利益为利益终点，而不考虑项目的其他参与者，采用“闭门造车”式的完成任务，很少与其他企业进行沟通。项目被分解前是个整体，项目分解成不同部分后，参与方独立地进行各自的部分，没有将各自的分目标整合在一起，“整—分—合”的系统思想就在“分—合”这一阶段断裂。这种情况的出现与我国的现有管理水平有直接关系，Partnering模式可以很好的解决这种困境。应用Partnering模式有利于提高我国的工程项目管理水平。 （2）提高工程项目的质量、降低成本、缩短工期 Partnering模式在其他一些国家和地区已经产生了良好的效果，而在我国，这种高效的管理模式并不多见。近年来我国出现了不少工程质量方面的纠纷，并且有些工程项目质量、成本、工期三大控制不达标，Partnering模式可以有效地提高工程项目的质量、降低成本、缩短工期。 （3）改善参与者个体最优与项目的整体最优的矛盾 众所周知，在工程项目这个大的系统组织中，涉及到的企业很多，每个企业在制定自己的目标时并不一定考虑对项目中其它企业的影响。企业在选择各自的策略时未达成共谋，而是采取“单干”的方式。甚至为了自己企业的利益，对项目中其他的企业采取不正当的手段，使项目中的不少企业互相敌视。最终导致部分企业自身利益（不排除包括非法利益）达到“最优”，但就项目整体而言并未达到最优。Partnering模式可以改善参与方之间这种“冲突”关系。为营造一个互相信任、彼此尊重、互惠互利的优良气氛，使项目的效益达到整体最优。 （4）降低工程项目的风险 在传统的工程项目管理模式中，有些企业在参与实际工程项目建设时，以短期自身利益——物质需求、货币收入为目标变量。在实际参与过程中它们常常采用“搭便车”这种投机取巧的行为，而最终导致很多参与此项目的企业都是“各扫门前雪”，而看不到“众人拾柴火焰高”的效果。这样就加大了工程项目的风险，应用Partnering模式可以有效地降低工程项目的风险。 2
1 绪论 国内外研究现状 国外研究现状 Partnering模式一经提出立即引起了建筑业的高度关注，学者们纷纷在各类学术刊物上发表自己对Partnering模式的看法、研究以及介绍Partnering模式成功的经验。 （1）关于Partnering模式绩效方面的研究 ASCE成员Weston和Gibson（1993）在美国军事工程（Corps of Engineers，COE）项目中比较了Partnering模式和非Partnering模式对成本、进度、采购变动、索赔成本和价值工程节余的影响。其研究结果表明：采用Partnering模式能够加快工程进度、增加项目价值工程节余、减少索赔成本、降低合同价。[1][2] 根据项目中参与各组织间的伙伴关系的程度不同，Paul 和Steve （1998）将Partnering模式的发展分为四个阶段，即：竞争（Competition）、互助（Cooperation）、合作（Collaboration）、联盟（Coalescence）。对某一项目的调查结果表明：合作Partnering模式在项目完工后给项目带来的成效改善为：减少总工时、返工率、劳动成本都有不同程度的降低。而联盟Partnering模式在项目完工后给项目带来的成效改善为：施工成本、工程总价也有不同程度的降低。[3] Charles 是建立Partnering模式的建筑师先锋。他负责将Partnering模式的经营理念带给亚利桑那州运输部门（Arizona Department of Transportation，ADOT）。Charles 说，建立Partnering模式后，所有参建方从一开始就以一种正式的组织形式统一着手集中进行创造性工作，并努力避免冲突。有一个标的为5200万美元的工程因为采用了Partnering模式平均节省了%的工期，为亚利桑那州运输部门节省了万美元之多，整个项目一共节省了约万美元。[4] （2）关于Partnering模式关键成功因素方面的研究 Larson E[5（]1995）、Heng L[6]i（2000）、Black C[7（]2000）、Eddie [8] （ 2002）、Albert [9]（2003）等分别通过问卷调查及数理统计的方法（他们分别对调查对象从不同角度进行了分类）评定了Partnering模式对项目成功的关键影响因素（Critical Success Factors，CSFs）。他们得出的CSFs都包括：高层领导的支持、彼此信任、共享利益、具有Partnering模式管理经验等。和 HengLi还研究了Partnering模式关系目标成果的测度，给出了量度关联特征的例子。Eddie [6]和Heng[8] L i在世界范围内选取了27个合适的样本来检测伙伴关系模式进程中影响成功的因素模型。研究结果表明，伙伴关系进程是一个循环过程，每一个循环中分为三个阶段——形成、实施、完成/反馈，每个阶段的成功实施都会受到四个共同因素影响，即高层管理者支持、彼此信任、坦诚交流和有效合作。 3
西安科技大学硕士学位论文 （3）关于Partnering模式应用方面的研究 S[4]chultze（1996）提出当业主对Partnering模式富有经验时，在小型工程项目中可以推荐使用非正式Partnering模式，并对正式和非正式Partnering模式进行了比较。其结果为：非正式Partnering模式适用于小型项目，具有很大的灵活性；而正式Partnering模式除了适用于大的工程项目以外还应聘请第三方作为主持人。对于Partnering协议两者具有同样的作用。 （4）关于Partnering模式理论模型方面的研究 Crowley[10] （1995） 等将伙伴关系看成是一种组织形式进行建模，认为该组织形式是一种围绕项目组成的松散的联合体，并且各参与方之间的系统界面具有较低的渗透性。因此模型的重点在于解释Partnering模式是如何打破参与方之间的边界，从而实现参与方的集成和融合。 Cheng[11]（2001）等提出了Partnering模式的过程模型，将Partnering流程分为Partnering形成、Partnering应用、Partnering结束及再激活三个阶段。 Saunde[12]rs（1994）提出了Partnering的模型，有六要素：一是频繁的交流，正式的和非正式的；二是合作的态度；三是信任；四是谈判中双赢的方法和技巧；五是信息的共享；六是多规则的制定。 国内研究现状 （1） 关于Partnering模式的关键成功因素研究 孟宪海、李小燕[13]（2006）针对Partnering模式的关键成功影响因素进行了深入的研究。他们认为：只要管理技能得当，加上构筑良好的环境，Partnering模式的应用是会成功的，并阐述了关键成功因素的度量方法。 陈炳泉、马远发、左剑[14]（2007）通过对六个主要Partnering项目（包括：私营事业建设项目、公共事业建设项目以及基础设施建设项目）进行案例对比分析后，得出Partnering模式的CSFs：项目团队成员之间的相互信任、尽早实施Partnering的各项流程、项目团队成员认可“共赢”的态度并向此目标努力，其中相互信任的程度、团队成员的努力及共赢的态度是成功最关键的因素。 陈晓[15]（2005）在总结前人研究的基础上，提出了Partnering模式的CSFs：高层管理者的支持、彼此信任、长期承诺、有效交流、冲突处理办法、资源共享、有效合作，此外还具体分析了Partnering模式应用的四个层面的障碍：组织障碍、知识和技术障碍、项目结构障碍、Partnering模式过程障碍，为解决实际操作层面的问题制定应对策略提供了依据。 唐菁[16]（2008）在分析了Partnering模式的特点及运作程序的基础上总结了Partnering模式的CSFs：共同的目标、公共的交流、承诺、信任、有效合作、问题的有 4
1 绪论 效解决，并以这六个CSFs为参数建立了各参数的影响因素所对应的评价指标，并以灰色关联度评价法为基础，对参数的选择进行了研究。 陆绍凯和阎洪[17（]2007）提出了适用于中国大陆的工程项目的Partnering评估模型，指出影响Partnering模式实施成功与否与项目组织和管理机制三个层面的九个因素有关。问卷调查分析表明“能获取更多的利润”并非是唯一促使建筑企业选择Partnering模式的重要原因，“后续项目”、“提升声誉”也是促进Partnering模式应用的重要因素。 （2）关于Partnering模式的优缺点研究 孟宪海、李誉魁[18]（2006）在讨论了Partnering模式的定义、基本要素和分类的基础上，从设计、资源的利用、各方的沟通、争端的解决等几个方面探讨了Partnering模式的优点和缺点。同时还指出在引进Partnering模式的时候，必须结合我国建筑业及项目自身的特点进行必要的改进。 赵鹏、罗福周[19]（2007）对比了传统项目管理模式，从目标、资源利用、争端的解决、利益五个方面指出Partnering模式的缺点。此外还指出了Partnering模式的适用范围。 何燕、吴宇蒙[20]（2006）对“伙伴式”进行了界定，指出Partnering模式的优点：节约建设资金、有利于保证工程质量、减少重复检查、加快进度。 孟宪海、李誉魁、赵鹏、罗福周、何燕、吴宇蒙得出Partnering模式的几方面的缺点：很难相互信任、合作交流有障碍、初期投入大、存在依赖心理。[18][19][20] （3）关于Partnering模式的冲突研究 狄·波娃、许天戟、王用琪[21]（2002）引入精神“防护屏罩”的概念，其目的是在组织争端系统的周围制造一种障碍或“防火墙”，阻止问题升级为冲突。此外还提出一种预防争端和冲突的机制和协议体系。 阮连法[22]（2008）等人通过借鉴冲突管理理论和制造业中的冲突处理技术得出建设工程项目管理中冲突产生的两个层次的原因：建设工程项目性质引起的冲突和Partnering合作模式的特点引起的冲突。总结出冲突的动态发展过程：酝酿冲突、建立期冲突、实施期冲突以及总结期冲突。并且构建了包括监控、处理、服务三大子系统在内的建设工程项目冲突处理系统。 朱建君、李启明[23]（2007）研究了在Partnering模式下争议解决的原则和目标，并提出了基于Partnering模式的争议处理系统，包括：基于Partnering研讨会的多层次争议解决小组、争议解决的Partnering网络信息平台和基于Partnering研讨会的多层次递升解决争议程序。该争议处理系统可保证争议解决的公正性、效率性、自主性、自治性及有效性。 （4）基于博弈论的Partnering模式的研究 王雪青、魏喆[24]（2007）对Partnering模式中信任机制的博弈进行了分析，认为 5
西安科技大学硕士学位论文 Partnering模式属于无限次重复博弈模型，并且论证了在Partnering模式下信任机制存在的必然性假设是成立的。 肖建红、王敏、施国庆[25]（2008）在诠释Partnering模式中信任合作机制的基础上，运用蜈蚣博弈（Centipede game）模型论证了Partnering管理模式中信任合作机制存在的必然性，认为在Partnering模式下参与者不会为了追求短期的机会主义行为所得，而会自动维护彼此信任、相互协作的关系，以期获得长期的合作收益。 王敏、王卓甫、肖建红[26]（2007）将建设工程管理中基于合作的柔性化项目管理机制看作是工程项目各参与方的一个合作博弈。此外还构建了建设工程管理合作博弈模型，并得出合作博弈的解是一致的结论，认为在Partnering模式下应存在一种利益补偿机制：在合作中获益较多的一方应给获益较少的一方一定量的利益补偿，使得参与者获得更大的合作收益。 （5）Partnering模式与新木桶理论相结合的研究 严斌、王卓甫、魏道红[27]（2008）在论述了新木桶理论与Partnering模式的共性的基础上提出了新木桶理论对Partnering模式的四点启示、总结出Partnering模式的六种类型，此外还提出了Partnering模式应用的指导方针及应用程序。 而徐澄、张星、刘明[28] （2008）通过分析新木桶理论对Partnering模式的启示，提出了我国项目管理中推行与应用Partnering模式的建议：建立健全诚信机制、创新合同条款、完善Partnering模式运行制度等。 综上所述，国内外专家学者们对Partnering模式的研究取得了丰硕的成果。专家学者们对Partnering模式的优缺点研究的成果累累；对于Partnering模式过程中冲突的处理，很多学者从不同角度建立了模型。本文将从另一角度继续探讨Partnering模式的影响因素——通过建立解释结构模型对Partnering模式进行分析。本文还将运用博弈论的模型对如何才能使工程项目的参与者演化成“稳定”的联盟进行探讨。通过分析实施Partnering模式遇到的障碍及产生的冲突，对成功实施Partnering模式提出相关建议。 研究方案及研究路径 研究内容 （1）绪论，包括选题背景、研究意义、国内外研究现状、研究方案及研究路径。 （2）Partnering模式及相关理论综述及管理机制，包括Partnering模式的界定、Partnering模式的相关理论综述、Partnering模式下的项目管理机制。 （3）Partnering模式的实施。包括：Partnering模式的实施流程、Partnering模式在工程项目管理中成功实施的关键因素、各参与方在Partnering模式下信任合作分析。 （4）工程项目管理中实施Partnering模式的障碍、各参与者之间的冲突及相关对策， 6
1 绪论 包括Partnering模式在实际应用过程中遇到的障碍及相关对策。 （5）结论与展望。 研究方法 本文主要采用定性研究方法以及系统分析法。 研究路径 绪论 Partnering模式的界定 Partnering模式的流程 影响Partnering模式实施的因素 项目参与者间的合作博弈分析 Partnering模式的冲突、障碍及对策 结论及展望 图 研究路径 7
西安科技大学硕士学位论文 2 Partnering模式的相关理论及项目管理机制 Partnering模式的界定 Partnering在英语中是动词，学者们对其译法很多。我国大陆学者将其翻译为合伙、联合、伙伴式项目管理模式，但多数学者翻译为“伙伴关系”，台湾学者将其译为“合作管理”。 根据《辞海》对“伙伴”一词的解释为：古代兵制。十人同在一起炊煮，称为伙伴，也指同在一个军营中的人，后指亲近的同事或同伴。《现代汉语词典》对合作一词解释为：相互配合，共同努力做某事完成某项任务。 迄今为止，关于Partnering模式的界定，不同的组织和学者分别从各自不同的角度进行了定义，Partnering有以下一些定义： 1991年美国陆军工程公司（ Corps of Engineers,COE）将Partnering定义为：所谓Partnering就是在施工合同签约方中的关键机构配合下，发展一支合作管理团队，着眼于通过合同的履行来实现一般目标和利益，并建立一系列有效的步骤来实现这些目标，总之Partnering模式就是为整个工程建设发展一套高效的领导班子和领导方法，它鼓励各伙伴成员共同承担风险，共同分享利益。[29] 1992年11月在Kentucky大学召开的关于Partnering模式的会议上认为Partnering模式是努力将设计∕施工中的各种利益整合为一种特别的关系——这种关系是以团队为核心的组织关系，这种关系鼓励承包商、业主和工程师之间进行项目管理上的合作。这样的定义能够促进实现对彼此都有利的目标，如：降低风险等。[30] Crowley和Karim（1995）定义Partnering模式是：Partnering模式是这样一个合作组织，它通过修补竞争氛围中被分割的传统组织边界，进而实施合作战略，从这一定义来说Partnering模式致力营造合作气氛，开展项目参与方之间坦诚地交流、沟通及合作。[31] 美国土木工程师协会（American Society of Civil Engineers,ASCE）将Partnering模式定义为一系列过程，即Partnering是为了将业主、承包商和各专业工程的利益整合为一个项目目标而做的一种努力，Partnering关注的各个项目参与者之间进行项目管理上的合作。这种定义方法给出了项目层次的Partnering模式，这一定义仅局限于某一个特定的项目上。 最普遍引用Partnering模式的定义是美国建筑业协会（Construction Industry Institute,CII）在1991年提出的：Partnering模式是双方或多方为了实现特定的商业目标最大化地利用各方资源，而做出的一种长期承诺，这一承诺要求使传统改变成一种不受 8
2 Partnering模式的相关理论综述及管理机制 组织边界约束的共享文化。[32]这个关系建立在相互信任、对共同目标的贡献以及理解各方的期望和价值观的基础之上。 对于Partnering模式的界定，有多种不同的说法,关键在于如何把握Partnering模式的实质,只有精准地把握这个问题才能得到一个恰当的定义。根据本人的剖析，对Partnering管理方式的核心内容给出如下诠释： 参与者确定共同目标，彼此认同，尊重对方的期望和价值。 参与者有效沟通协调形成一个超越传统组织边界的项目联盟和战略联盟。 在形成的项目联盟或战略联盟中建立资源共享池，将重要的信息和资源放入该池中，供联盟中各个成员共享。 参与者之间建立有效沟通、协调及时发现问题、解决矛盾实现该联盟的自生长性、自我“医疗”性。 这一新型关系的基础是相互信任、相互尊重，并且各个参与者不为私自利益而愿意主动帮助其他参与者实现一种和合的过程。 综上所述，Partnering模式可以定义为：参与者之间为了共同的战略目标而彼此重视、彼此信任、彼此尊重，各方通过资源共享、有效沟通协调，主动帮助其他参与者等一系列过程，而建立的长期稳定的超越自身组织边界的具有自生长性和自我“医疗”性的动态联盟。 Partnering模式的相关理论 很多专家学者运用了多种不同的理论对Partnering模式进行了分析和探讨，得出了丰硕的研究成果。本文所要运用的理论主要是合作博弈理论、信任合作理论及和谐管理理论。 合作博弈理论 在二人纳什谈判中，若两个人进行谈判协商，可以达到比一般纳什均衡更好的博弈结果，这就构成了合作博弈的雏形。合作博弈的意义表现在它与非合作博弈的差别上，如果协议有外在力量强制执行，则为合作博弈，否则为非合作博弈。如囚徒困境中，囚徒可以达成攻守同盟，如果这种同盟有外界力量保证实施，例如黑社会对告密者的惩罚，那么这种博弈就是合作博弈，博弈的双方均不坦白；如果这种同盟没有外界力量保证能够实施的话，那么这种博弈就是非合作博弈。 合作博弈存在的两个基本条件是：（1）对于联盟来说，整体收益大于其每个成员单独经营时的收益之和（2）对于联盟内部而言，应存在具有帕累托改进性质的分配规则，即每个成员都能获得比不加入联盟时多一些的收益。如何保证实现和满足这些条件，这是由合作博弈的本质特点决定的。也就是说，联盟内部成员之间的信息是可以相互交换 9
西安科技大学硕士学位论文 的，所达成的协议必须强制执行。这些与非合作的策略模型博弈中的每个局中人独立决策、没有义务去执行共同协议等特点形成了鲜明的对比。 非合作博弈的重点在个体，是每个局中人应该采取什么策略；合作博弈的重点则在群体，探讨何种联盟将会形成、联盟中的成员将如何分配他们可以得到的支付，即对合作博弈理论求解，其目的是得到博弈的“理性”最终分配。博弈论专家、学者提出了很多方法，也称为各种“解的概念”。各种方法即各种解的概念代表着不同的观点，各种解的概念可以通过强调道德要求，去寻求规范规则，也可以从联盟的策略稳定性所具有的一些属性去寻求规范规则，合作博弈各种解的概念可以归纳为两大类：“占优”方法和“估值”方法。“占优”方法体现了联盟的稳定性和联盟的信息，它使联盟及个体的合理分配处于一种“占优”状态，以致联盟和个体无法偏离该分配，达到合作博弈的稳定性。估值法通过规范道德要求的公理化体系，而赋予一种“合理”的分配值，并且这种估值是唯一的。 合作博弈理论为Partnering模式中如何将联盟所得分给参与者，以及如何保证联盟的稳定性提供了关键思路。 信任理论 基于交易费用理论和契约理论的经济学者们认为信任可以节约交易成本；而基于博弈论观点的经济学者认为信任关系能够促使博弈双方双赢，但建立该关系较为困难；科尔曼（Coleman，1990）认为信任是社会资本的一种形式，它可以减少监督与惩罚的成本，信任关系的建立涉及到行动者是否甘冒风险自愿转让控制权[33]。阿克塞尔罗德（Axelrod，1984）指出信任成立的两种情况：第一：博弈双方希望持续重复博弈关系；第二：博弈双方都与以其他形式相联系的第三方有较强的相互作用，而希望维持他们的声誉[34]。 信任的本质是信任者对被信任者的一种预期或者是信念，多伊奇（Deutsch,1960）指出这种预期和信念是在以下情境中做出的：①今后存在一系列不确定行为。②未来的结果是由被信任者的行为决定的。③可能有害性事件的影响力大于有益性事件。所以信任是个体面临一个预期损失大于预期收益的不可预料事件时，所做出的一个非理性选择行为[35]。 合理的信任能够产生“组织和”现象，而且研究者指出了有效信任关系有助于提高Partnering各个参与者绩效和整个Partnering组织绩效，促进组织学习。而且良好的信任关系可以降低交易成本促进关系双方的持续重复合作，并且保持良好的声誉。因此在Partnering各个参与者的合作中，应该努力达到彼此间的合理信任。同样，对“组织不和”现象的消减可通过消减组织中的盲目不信任、合理不信任两种无效信任类型。 10
2 Partnering模式的相关理论综述及管理机制 和谐管理理论 随着社会的进步，科技飞速发展，组织的环境日益复杂多变，且有愈演愈烈之势。组织中追求自我实现的知识工作者越来越多，而且行为难以测知；管理者的有限理性（知识能力等的有限性）也越来越显著；管理者不得不运用许多相对复杂的方法和结构来应对外部不确定性，然而同时还必须面对这些复杂方法带来的不确定性。在管理理论领域，管理丛林缺乏系统的应对之道，研究者们不断地根据新的管理需求提出了如组织学习、核心能力、流程再造等新的管理理论，然而各理论局限于其特定的研究视角，难以给出应对不确定性的综合的、整体的策略。在这样的实践背景和理论背景下研究者们提出了和谐管理理论。 在和谐管理理论中，和谐管理被定义为“组织为了实现其目标，在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。”其思想要旨在于：在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以“优化设计”的控制机制和“能动致变”的演化机制为手段，提供问题解决方案，促使组织系统螺旋逼近和谐状态。 一般而言，组织在其发展的每一阶段，都会有大量的任务需要完成、众多的问题需要解决，在这些任务和问题形成该阶段下的组织任务或问题网络。在这一网络中，必定有一个最为迫切要完成的核心任务或要解决的核心问题，这就是和谐主题。 现代社会里，事先因果关系或规律不明确，突发的、难以直接控制行为主体行为的管理活动日益增多，组织无法确定性地控制行为主体使其按照组织所期望的行为行事，此时组织所能做的是针对具有能动性的行为主体，利用心里的和行为的措施，如价值观、文化、激励等，形成一种氛围或环境，在其影响和诱导下使行为主体尽可能地表现出组织所期望的行为。而“和则”可以影响行为主体选择组织所期望的行为。 和则是用于指导环境诱导下组织演化的基本规则，是指人及人群的观念、行为在组织中的‘和意’的‘嵌入’。和则的基本思路是，通过创造适当的环境和条件，以人的主观能动性去应对不确定性。 谐则是基于“理性设计”思想，从组织要素投入组合关系的影响因素分析出发，处理管理中的物要素以及人与物的互动关系中能够被优化和设计的基本规则，是指“物要素在组织中的‘合理’地‘投入’，具体可理解为活动安排（规则）与自愿配置（资源）的规范化与结构化过程。 和谐管理理论指出，在和谐主题判定以后，需要遵循和则与谐则的双规则配置人力和物质等资源，完成和谐主题所指向的管理任务。值得一提的是，当组织的和则、谐则体系与一个错误的主题保持匹配时，对组织来说达到了表面上的和谐，但由于主题错误，这种伪和谐更容易使组织陷入困境，因而此时其主题应该尽快变更。 11
西安科技大学硕士学位论文 和谐管理理论通过其所反映的管理思想，为保证组织意图目标的实现起到了良好的促进和推动作用。在工程项目管理中采用Partnering模式意在建立这样一种和谐的环境，创建和谐的愿景，将和谐主题、和则、谐则有效结合，发掘各个参与者潜在能力，使他们按照Partnering模式的精神各尽其职，螺旋上升地发展。 Partnering模式下项目管理机制 信任合作机制 Castelfranchi对信任如此界定，信任是一个语义模糊的词汇：他指委托人在依赖托管人之前对托管人的评价（称为信任的核心），关于是否依赖托管人的决策（这种复杂的决策过程称为信赖），信任的行为以及对托管人的依赖（即真正的授权托管人）[36]。 商务印书馆2002年增补本《现代汉语词典》对“信任”的解释是：相信而敢于托付。 信任作为心理状态，其核心部分包括需要完成的目标和信任的基本信念。信任核心部分并不足以使得Partnering模式中合作行为产生，至少还需要另外一种信念：依赖信念。在Partnering模式下A参与者（如：业主、设计单位、施工单位、监理单位、承包单位等）认为相信B参与者，并且授权给B 至少要满足以下条件：A需要并且依赖B来实现目标，或者至少依赖B比不依赖B要好。 信任可以通过过去的合作经历来建立，（虽然信任不是行为本身但信任可以通过正确行事的过程发展起来）；还可以通过企业良好的品牌、社会声望、口碑而自发产生，也可以通过资格审查及对另一方的深入了解而产生；还可以通过沟通、协调来增强各参与方的信任。工程项目涉及参与者多，在实施Partnering模式的项目中，各方既有共同目标，又有各自的目标；既有整体利益，又有各方利益。各方之间的依存关系越强，出现的不确定性或冲突、矛盾问题的概率越大，就越需要较多的沟通与协调，最大限度地减少Partnering模式的内耗。具有公开性和包容性的沟通与协调为各方工作之间的协作起到了牵线搭桥的作用。这样可以清除各方的误解，加强相互之间的信任。此外监督和控制也可以阻止违反Partnering模式中的承诺或错误的行为，其目的是为了更好的信任参与者，增强对他的信任。通过阻止或避免某一参与者的错误、行动偏离等来减少偏离、违反的概率，增加了这一参与者履行承诺的概率。 合作是合作双方怎样对一方或双方采取行为的表现形式，而信任是引发合作的重要原因之一，尽管其他许多原因（如被迫或强制）也能导致合作的产生，但只有自愿地合作能够产生信任，进而信任能产生更深度的合作；而被迫或强制的合作则难以产生信任，不信任更很难产生合作。 工程项目的环境决定了各方合作的重要性。工程项目的不确定性、分工多样性、复 12
2 Partnering模式的相关理论综述及管理机制 杂性、目标约束性等特征都对各方的合作提出了要求，而合作的程度和水平依赖于项目合作机制的运行状况。只有积极合作才能提高生产力、使工作更有效率，才能减少项目中各种重复和浪费。 Partnering模式的信任合作机制体现在最高管理层支持、共同目标、建立工作组、发挥各方的经验技能和资源效用等多个方面。上述信任合作机制使Partnering模式与一般意义上的合作关系相比更有组织性、更有主动性、更有结构性和计划性。可见信任合作机制是Partnering模式的一个重要的前提性机制。 激励机制 （1）多渠道激励 我们知道年终奖的来历是奖励大家在接下来的一年能够留在公司，鼓励员工继续为公司效力，而有不少情况是员工拿到年终奖后立即走人。从表面上年终奖导致了离职潮，而实际上离职的“因”早已种下。人们往往不会太在意你给过他什么，而在意的是你即将给他什么。你已给过他的东西，在他心里会迅速归为零。刚开始给他的时候，在他心里很感激，当这种给予成为一种惯例的时候，便失去了激励的作用。激励从某种程度上有一种强行针效应，第二次再使用同样的强行针，其剂量要加大才能达到与第一次相同的效果，否则其效力会衰减。如果重复使用相同的强行针就要不断的加大强行针的剂量，否则会起应到负激励的效果。激励时应避免毒品式效应，毒品刺激是单一刺激，所以，Partnering模式下应避免这种单一刺激。在激励时应明确激励的目的，造就更好的绩效。绩效有个一般的计算公式：绩效=能力×动力。在提高参与者能力的同时要通过多渠道的导向提高参与者的动力，因此Partnering模式激励应该是八面玲珑的。 （2）注重激励的心法 Partnering模式激励不仅要注重技法，实际上激励的心法比技法更重要。技法强调的是在表面上对人好、善待人；而心法强调的是在心里头要善，要打心眼里善待人。有些管理者激励时在技法上做的非常好，而在心法上他实际上对人充满怀疑、不信任、甚至怀有恶意。由于管理者受过职业的训练，他能够在面子上善待这些人。你对某人好不好，他心里是很明白的。管理者在心法上对员工的好，员工不一定能将这种“好”表达出来，但他一定能够感受到。 激励的本质不是外在的制度、机制来激励被激励者，而是用巧妙的办法使他实现自我激励。这就是史蒂芬科讲的你是要做一个木匠还是要做一个园丁。木匠是用主人的方法、框架、图纸来塑造一个东西。而园丁是用一种边缘的方法试图去影响他想要改变的东西。Partnering模式的领导团队应该用自己的影响力而不是单纯应用自己的权力去改变一个事情，所以Partnering领导小组应该向园丁那样用心法、用氛围去激励所有参与者。给所有参与者施加一种潜在的影响，使所有参与者能够确实感受到这种潜在的力量，并最终实现自我激励。 13 13
西安科技大学硕士学位论文 3 Partnering模式的实施 Partnering模式的实施流程 专家学者提出的Partnering模式的工作流程 （1） 和Heng Li（2001）提出的Partnering模式工作流程图[3] 共同的成功因素（Common Success Factors）如：开放的沟通交流、相互信任等 Partnering Partnering Partnering 下一个循形成 应用 完成及再实施 环周期 功能性成功要素（Common Success Factors）如：充足的资源，学习环境等 图 和Heng Li提出的Partnering模式工作流程 该Partnering模型工作流程阶段划分简洁，考虑了两类成功要素，并提出了各阶段的核心任务。但并未谈及各阶段的详细实施情况。 （2） Crane和. Felder（1997）提出的Partnering模式工作流程[37] 14
3 Partnering模式的实施 目标 阶段 识别经营目标；Partnering评阶段1 价准备与合作 业主内部统一思想 选择最佳合作伙伴阶段2 Partner Partnering伙伴选择 目标共同化；确定目标实施措阶段3 施；建立奖励制度 合作关系整合 确定双赢目标；确定实现目标阶段4 的奖励办法 具体项目合作 确定项目内部目标；确定具体阶段5 的实施过程方法工作过程合作 图 Crane和. Felder提出的Partnering模式工作流程 该Partnering模式工作流程的阶段划分比较详细，并且每个阶段都对应着详细的目标，这样使每一阶段的目标及任务非常明确。 （3）孟宪海、李誉奎、李小燕提出的Partnering模式流程 孟宪海、李誉奎、李小燕将Partnering模式的实施流程划分为四个阶段：决策阶段、建立阶段、实施阶段和总结阶段[38]。 15
西安科技大学硕士学位论文 决策阶段 建立阶段 实施阶段 总结阶段 制定协议：包括共同的目标、承诺等 建立项目争议处理系统与绩效评价系统 实施协议内容，促进各项工作顺利进行 总结反馈 组建工作组 图 孟宪海、李誉奎、李小燕提出的Partnering模式的实施流程 该模型除了流程阶段划分明确、每一阶段的工作任务详细外，还有总结反馈过程，这样使Partnering模式不断的完善 本文提出的Partnering模式的实施流程 本文在孟宪海、李誉奎、李小燕提出的Partnering模式的实施流程的基础上，综合多种Partnering模式工作流程设计，将Partnering模式分为设计∕组织、实施、再实施三个阶段，如图所示。 16
3 Partnering模式的实施 阶段 任务 计划∕组明确Partnering的意图 织阶段 选择Partners 召开Partnering 起始研讨会 确定主持人及建立Partnering团队 信任合作机制 召开Partnering研讨会 拟定共同目标、可供共享的 资源确定，确定沟通程序及冲突处理过程 签署Partnering协议 实施阶段 建立冲突处理制度建立项目制 及工作小组 度工作小组 Partnering模 持续研讨会 式实施 持续控制 沟学通习协反馈调改激善励Partnering的 实施评估总结研讨会 机 制再实施阶段下一次Partnering循环或向战 略Partnering迈进或终止 图 本文提出的Partnering模式的实施流程 17
西安科技大学硕士学位论文 （1）设计组∕织阶段 设计∕组织阶段的主要内容是业主明确Partnering意图，选定Partnering模式的主持人及参与者并召开Partnering研讨会。此阶段需要相应的信任机制、合作机制予以保障。 ○1选择Partners及确定Partnering主持人 Partnering的所有参与者必须是完全出于自愿，而非出于任何原因的强迫，并且参与方的高层管理者应该支持并积极参与到Partnering模式中来，若参与方是“热心肠”的企业，则更有利于Partnering模式的成功实施。 关于Partner的选择原则，可以运用层次分析法对优化技术进行分析，可得出专属工程项目管理的Partner选择指标体系[39] 。 项目参与者共同选定一名中立并得到参与者信任，第三方人员主持小组工作，这名成员叫做Partnering主持人。该主持人选定后，Partnering主持人应详细掌握各个参与者的资源状况及核心能力等情况。该主持人的主要职责为：协调各种资源的使用，帮助各方建立良好的交流沟通气氛，使整个Partnering模式的活力不断增强。 ○2召开Partnering研讨会 Partnering研讨会应由Partnering主持人进行主持在初始研讨会上，各方应将自己可供大家共享的资源及技术放入共享池中，主持人确定资源的共享初步方案，并拟定共同目标确定冲突处理的过程等。 Partnering模式首次研讨会应当在招标阶段就开始准备，在中标单位确定后工程尚未开工时召开。首次研讨会后还要召开定期（或不定期）后续研讨会。Partnering研讨会参加人员应该包括：Partnering主持人、业主、设计单位、施工单位、监理单位等项目负责人、主要分包单位的代表、用户代表、物业代表及现场管理人员代表等。 Partnering首次研讨会需要解决的问题有：Partnering主持人、Partnering领导小组、研讨会参加人员的确定；确定定期Partnering研讨会召开的周期、研讨会费用的支付和分摊；公共物品的租用（购买）及集资的具体细则、Partnering的运行方法以及各方承担职责的确定。 Partnering后续研讨会可以每两周召开一次定期研讨会例会。若发生重大紧急事件也可以随时召开研讨会。通过讨论会有利于项目各方相互沟通，发现一些潜在的问题、探究解决方案，推动项目进程。在研讨会上还要对各方任务的完成情况进行评估，对分值比较低实施效果不佳的任务以及瓶颈任务应当列为重点改进项，并在讨论会上分析问题原因，提出解决问题的措施。 （2）实施阶段 本阶段应在前一阶段（设计∕组织阶段）的基础上建立冲突处理制度及工作小组、项目评价制度及工作小组。这两个工作小组成员应聘请第三方中立人员，对于小型的 18
3 Partnering模式的实施 Partnering模型这两个工作小组成员可在参与方选聘。本流程图反映了Partnering模式具有自生长性。本阶段通过持续的学习、反馈及时完善和改进Partnering模式的实施。此阶段需要建立沟通机制、协调机制、激励机制。 （3）再实施阶段 在此阶段提出了当本项目完成Partnering合作后的关系发展前景，或者再次围绕某个项目进行Partnering合作。或者上升到更高层次的战略Partnering合作或者合作结束。 本节从Partnering的定义出发认识到Partnering模式在工程项目管理中存在的现实意义。在借鉴国内外专家学者们对Partnering模式实施流程的研究成果的基础上，力求建立一个步骤清晰、操作性较强的Partnering模式实施流程。根据该流程的实施过程分别详细讨论了选择Partner及确定Partnering主持人应考虑的问题，如何实施Partnering模式等问题。 Partnering模式在工程项目管理中实施的解释结构模型 Partnering团队是由很多参与者组成的，这些参与者负责协调地完成各自的工作。因此，可将Partnering模式看做是一个系统，它由大量的实体构成（参与者、工作任务等）这些实体之间存在着复杂的相互作用关系，这些关系是多种多样的，如：因果关系、顺序关系、联系关系等。同时，各个实体又受不同的因素影响。可见Partnering模式是个非常复杂的系统，受很多因素不同程度的影响，这不禁让人提出疑问：如何从全局的角度，更加深刻地认识Partnering模式?如何干预Partnering模式，以得到更好的效果?如何以整体的观念对这些要素进行分级？因此运用分解——判断——综合的思维建立Partnering模式的解释结构模型具有重要的现实意义。 Partnering模式的解释结构模型的建立 任何系统都是由两个以上有机联系、相互作用的要素组成的，是具有特定功能与结构的整体。结构模型是在定性表示系统构成要素以及它们之间存在着的本质上相互依赖、相互制约和关联情况的模型。 结构模型化即建立系统结构模型的过程。该模型注重表现系统要素之间相互作用的性质，是系统认识、准确地把握复杂问题并对问题建立数学模型、进行定量分析的基础。 结构分析是一个实现系统结构模型化并加以解释的过程。其具体内容包括：对系统目的——功能的认识；结构要素的选取；对要素间的联系及其层次的分析；系统整体结构的确定及其解释。 系统结构模型化技术中解释结构模型化技术是最基本最具特色的，其基本思路是：通过各种创造性技术，提取问题的构成要素，利用有向图、矩阵等工具和计算机技术对要素及其相关关系等信息进行处理，最后用文字加以解释说明，明确问题的层次和整体 19
西安科技大学硕士学位论文 结构，提高对问题的认识和理解程度。 （1）影响Partnering模式的因素 国内外的许多专家学者们对Partnering模式的关键成功因素（CSFs）进行了研究，其研究成果表明Partnering模式的CSFs主要有：高层领导的支持、彼此信任、有效交流并处理冲突、资源共享。结合前人的研究成果，本文认为影响项目成功的Partnering模式的因素一般有：互相尊重、彼此信任、有效交流并积极处理冲突、资源共享、奉献精神、承诺、定期会议、明确各方的职责、项目团队成员认可“共赢”的态度并向此目标努力、领导支持。 （2）Partnering模型的建立 ○1确定各因素之间的影响关系 通过分析，确定这十一个因素的相互影响关系，如表所示。其第i行从左到右分别表示S11，S10，„„同Si之间的相互关系。V表示Si影响其他元素，A表示其他元素影响Si ，X表示Si和其他元素相互影响。 20
3 Partnering模式的实施 表 各要素间的二元关系 V V 相互尊重S1 A V A V V彼此信 任S2 共赢的A态度并 A A V 为之努力S3 有效交 V V A V 流与合作S4 A A A资源共 享S5 A奉献精 神S6 承诺 A S7 A期会 V定 议S8 明确各 方的职责S9 诚信 S10 领导支持S11 21
西安科技大学硕士学位论文 根据表，并加入单位矩阵，可写出如下可达矩阵（其中将Si简记为i）： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 2 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 3 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 5 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 M= 6 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 10 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 11 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 对可达矩阵进行层次化处理，其结果为： 22
3 Partnering模式的实施 5 9 8 3 7 11 1 4 2 6 10 5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 M′（L）= 11 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 4 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 2 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 6 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 10 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 模型结果分析 由模型可见这些因素可分为三个层次，S5，S9，S8属于第一层；S3，S7，属第二层；S11，S1，S2，S4，S6，S10属于第三层。因此决定Partnering模式成功与否的最关键因素是：领导支持、相互尊重、彼此信任、有效交流、奉献精神、诚信。 彼此信任：许多专家学者认为各合作方之间的彼此信任是Partnering模式的基础，然而在工程建设过程中难免会出现不一致、争执、冲突等，如果有了信任，参与者会为了共同的目标坦诚地解决问题，使这些不一致、争执、冲突成为Partnering模式发展的诱因。因此各参与者不仅在“和平相处”时要相互信任，在“聚而不同”的情况下仍然要保持彼此间的相互信任，避免这些“不同”成为破坏性的因素，使之成为建设性的因素，使Partnering模式实现自我发展，因此只有相互信任才能发挥整体性的效果。 有效交流与合作：合作是指各个参与者之间从事协调行动和共同努力实现单方面的和相互的目的。合作是以高度合作（满足Partnering组织的需要）以及高度自信（满足自己的需要）为特征，特别是合作设计找到使双方都满意的方案并选择最令人满意一个方案来解决问题。人们对彼此的目标相互依赖性的认识，会影响他们互相沟通和共同工作，进而影响他们的成功。 在Partnering模式下，对于任何分歧都要及时解决，通过有效的交流化解分歧。若分歧不及时解决容易“发酵”出大的冲突。因此参与者应该就心中的纠结及时与对方进行有效沟通。有很多纠结是因为误解而产生的，有效交流是消除误解的最佳途径。在交 23
西安科技大学硕士学位论文 流过程中，双方都应明确交流的目的是实现双赢。合作是Partnering组织高效完成工作任务的保障。在良好的工作环境下，人们会共享各种信息，整合各自的知识和能力，并能以各观点的碰撞激发创新，快速应对环境的变化，并取得良好的成效。彼得·圣吉认为合作是创造出最大精力和责任感的方法。合作要求各个参与者之间做出有意义的彼此承诺，这种承诺可以发出强烈的责任感和忠诚感。 奉献精神：奉献精神是指被信任者被认为会对信任者做出有力的事情，而不会受到私利的驱动。奉献精神表现在即使在信任者没有要求帮助的情况下，被信任者仍然无私地想帮助信任者。 Partnering模式与慈善机构不同，它不是只讲奉献不求索取，在Partnering模式的实际操作过程中，只讲奉献不讲索取只能为一种美丽的口号。因此这种奉献精神的背后一定要有某种或某几种动力做支撑。参与者“奉献”之后，Partnering组织一定要使其价值得到正向发展，当参与者接受到他人的奉献后，要自然的将这种感恩化作力量，以自己的奉献将这种感恩传递给更多的参与者，这样Partnering模式会充满着奉献精神。 诚信：“诚信为本”是现代企业奉为圭臬的经营理念，同样，诚信是Partnering模式下各个参与者的道德基础，是获取其他参与者信任的基本要素。诚信包括两层含义：诚实和信用。 在Partnering模式下各个参与者处于信息劣势的不对称的状况下，Partnering各个参与者对其他参与者提供的信息有两种可能选择：其一是信任并接受，其二是怀疑或否定或重新调查。显然各个参与者的诚实品格有助于其他参与者做出前者的决策，而具有不诚实的印象的参与者即使提供真实的信息也会遭到来自其他参与者的怀疑。 孔子所言“人而无信，不知其可也”（《论语·为政》）。告诫人们要言而有信，即信守承诺、言行一致。各个参与者良好的信用能够降低Partnering组织对委托参与者所从事活动的风险感，Partnering相信良好信用人会努力完成任务，不会产生道德风险等行为。 Partnering模式的最低底线就是所有参与者都要讲诚信，如果各参与者之间勾心斗角，Partnering模式内部消耗将不可想象。减少这种内耗就是讲诚信，使内聚度提高。有了诚信，才能进行有效沟通；有了诚信才能彼此信任；有了诚信才能使奉献得以实现。 承诺：在Partnering模式下，各个参与者对工作、任务或其他参与者的承诺的强烈程度直接决定了对工作的投入程度，强烈的承诺能够有效减小Partnering组织对工作完成的风险感知。承诺的内因往往是出于责任感，相对于工作动力概念，责任感更值得让组织信赖，一个动力十足的参与者可能因为其偏好的原因，不喜欢自己负责的工作，导致与之相关任务整体完成的低效或失败。因此，承诺要加上脚踏实地的巧干（不是苦干）精神才能取得更好的效果。 24
3 Partnering模式的实施 各参与方在Partnering模式下信任合作评价 在Partnering模式下，各个参与者为了共同的目标被“捆绑”在一起，在这种情况下，如果有一方对其他方不信任、不合作，一定会给整个工程项目带来损失，甚至会损害到其他参与者的利益。 Partnering模式属于无限次重复博弈模型[21]，并且通过证明得到：在Partnering模式下参与者各方的信任机制是必然存在的。 工程项目管理的情形可以建立一个合作博弈模型，假设某个工程项目有n个企业参加，可建立如下合作博弈模型： Gc（N，V）={S1,S2，„，Sn；b1,b2，„，bm；V1,V2，„，Vn} N为非空的局中人集合，其中集合N的任意非空子集（如S,T）被称为是联盟。联盟中没有个人参与博弈，N={1，2，3„，n}是全部参与人的集合，一个联盟被定义成N的子集S（其中，S∈N）中的成员能达成有约束力的协议。他们一旦达成结盟协议，这个协议就是有约束力的，可以“保证”他们采取统一的集体行动。 S1,S2，„，Sn为各个参与方的策略空间；b1,b2，„，bm；为联盟达成的协议，Vi为第i个参与方的特征函数，它是各参与方策略和联盟协议的多元函数。特征函数，设S={1，2，„，k}，S∈N，是N的一个联盟，V（s）是联盟S可以保证得到的最大利益。N中的其他人可以结成联盟N-S，并与S相对抗（当然这种情况不一定发生），V（s）就是联盟S即使在这种情况下可以保证获得的最大利益。同时V（Ф）=0，Ф为空集。特征函数V具有超可加性，即：若V（S∪T）≥V（S）+V（T）,S∈N,T∈N，且S∩T=Ф成立，它意味着对于局中人而言合作至少不比不合作差。 合作博弈解的概念对于一般的合作博弈（具有或不具有可转移效用）其解的核心思想是合作的均衡概念。合作博弈理论求解的目的是得到“博弈”的“理性”最终分配。在合作博弈中，Partnering联盟理性的实现是以每个参与者理性的满足为条件的，因此合作博弈问题的关键是如何在不违背每个参与者理性的条件下实现Partnering联盟理性。而Partnering联盟理性目标实现的障碍是分配问题。假设某个参与人i（如：业主、建设、监理、施工等单位中某一个单位）自己单干所获得的收益为Ui，i=1，2，„，N，而合作后Partnering联盟分配给他的收益为Xi，对于合作博弈而言，如果要实现Partnering联盟利益最大化，就是要寻找一种分配方案X={x1，x2，„，xn}这个方案满足条件： Xi≥Ui i=1，2，„，n VN n Xƒi ()i1 25
西安科技大学硕士学位论文 恰当的分配方式对于合作博弈是至关重要的，主要方法有两种：一种为核（Core），另一种称为Shapley值（Shapley Value）前者关注分配方式的稳定性，后者关注个人对联盟的贡献度。 （1）核 如果存在能提高效用的小团体，我们就称它阻碍了原分配方式U=（u1，u2，„，un）。当小团体能阻碍一种分配方式时，意味着小集团合作产生的总效用将大于其成员原分配效用的加总，当不存在任何此类阻碍时，Partnering联盟的一种分配方式才是稳定的，即这种分配处于博弈（N，V）的核中。所以，对应于全体联盟N，核是所有稳定的个人效用分配方式的集合。如果某个分配方案在核心中，那么它满足条件： ① n Xƒi V N ()i1② n Xƒi VτN S∈N ( S Ni1 )由此可见，这个分配方案现在已经不是任何小团体可以用实力对抗并拒绝的分配方案了。当Partnering联盟选择了某个核心的分配方案时，局中人也许希望选择其他分配方案，这样对他更加有利。但是，他现在没有能力否决这个方案。因为他不可能与其他人形成联盟，从而获得比现在分配方案更大的收益了。这样，不仅满足个体理性条件和集体理性条件，而且满足联盟合理性。 （2）Shapley值 核作为合作博弈的一种解的确能剔除大量不稳定的情况，但是它不能保证对每个参与者（业主、建设、监理、施工等单位）效用作出唯一的预测，其原因在于关注分配稳定性的核并没有给出一个具体如何分配总效用的机制，Shapley值则解决了这一问题。 在一个联盟S中，博弈者i应获取的效用将取决于他对联盟S的贡献度。我们定义：Mi（s）=V（s）—V（s\{i}），i∈s，为博弈i对联盟s的边际贡献，其中s\{i}代表除i之外S中的其他人形成的各种联盟，只要将他对不同联盟的边际贡献平均起来，就是他在全体联盟N下应得的最终效用分配Фi（N，V）。我们称Фi（N，V）为（N,V）博弈的Shapley值，它的严格定义如下： 定义：一个（N,V）合作博弈的Shapley值是一组分配Ф=（Ф1，Ф2，„，Ф3）其中Фi（N，V） (ƒS 1 )!(N其中 SS表 示)!联M盟S中所有参与者的个数。 i(s)S N N!Shapley值可以认为是出于一种概率的解释，假定局中人依随机次序形成联盟，各种次序发生的概率假定相等，均为1/N!。局中人在与前面S—1人形成联盟S，局中人 26
3 Partnering模式的实施 i对这个联盟的贡献为Mi(s)。S\{i}与N\S中的居中人相继排列的次序只有(S 1 )!(N S ）！种，因此各种次序出现的概率应为(S 1 )!(N S 。)! N!根据这种解释，参与者博弈的局中人i所贡献的期望值正好就是Shapley值。 这个平均数如此构造的原因是：Partnering模式各参与方的分配应遵循以下四个公理： 第一，效率公理，即 ，所有效用都被分配完，无浪费。 ƒi)(N,V) ()iNVN第二，虚拟公理，若博弈者i（虚拟博弈者）对任何联盟均无贡献，即对任意S N，M（s）=0，那么其分配 i)(N=0。 ,V)第三，对称公理，如果两个博弈（N,V）与(N,V完全相同，只是博弈者i，j的')角色被互换，那么 i)(N=,V) j)(N。 ,V')第四，加总公理，对于两个合作博弈（N,V）与(N,V，定义特征函')数(N,V')（s）=V（S）+V（’S）,其中S为任意联盟。那么对所有i∈N， i)(N,V V ') i)(N,V) i)(N,V') 27
西安科技大学硕士学位论文 4 工程项目管理中实施Partnering模式的障碍、参与方之间的冲突及对策 在工程项目管理中实施Partnering模式的障碍 从项目系统的宏观方面可将项目实施Partnering模式遇到的障碍进行分类[17]，如表所示。 表 障碍分类 组织障碍 知识和技术障碍 项目结构障碍 Partnering模式过程障碍 缺乏Partnering模式的经传统的组织关系 不要求长期合作；验；对基本概念原则的不没有高层管理者的承诺；传统的组织文化 模糊的合同语言；了解或误解；缺乏共同目彼此不信任；额外管理成自我为中心∕个性太强 低价中标的思想；标；恐惧组织关系过于密本；不合适的主持人 对无知的恐惧 项目规模太小 切；不愿分权 本文将Partnering模式的障碍从主观障碍和客观障碍分为：共同目标的障碍、各参与方领导者心智模式的障碍；Partnering模式运作过程的障碍、利益分配的障碍四类。 （1）共同目标的障碍 共同目标的确定为Partnering整个团队指明了努力的方向。对于项目层面的Partnering模式确定的共同目标，一般仅与该项目有关，即短期目标。这样就造成了一种怪现象：所有参与方都只愿做有利于该共同目标的事。对于那些不能即时利于共同目标的事，参与方不愿花费成本去做的。由此那些对短期目标无显著作用，但对长远发展起重要作用的事被各方搁置，由此将影响到项目Partnering模式向战略Partnering模式的转变，容易造成Partnering模式是一次性的模式，这样使得Partnering模式的效率降低。 共同的目标使得Partnering模式的事后评价有了具体标准，但由此使得各参与方更注重结果的实现，容易造成对Partnering模式过程的不够重视。为了实现共同目标，更有甚者，个别参与者会突破道德底线，采取不正当的方式去努力“迎合”共同目标，即使这种迎合有利于团队中的其他参与者，但仍不能让这种不正当的行为在Partnering模式中有立足之地（当然在其他行业和领域也应当杜绝这种现象）。因为这些采取不正当途径的参与者很可能会为了个人的利益也采取不正当的行为，到那时对Partnering模式带来的损失将是巨大的。我们不能期盼在“恶的树枝”上结出“善之花”，即使能结出 28
4 工程项目管理中实施Partnering模式的障碍、参与方之间的冲突及对策 “善之花”也是暂时的所谓的善之花。 克服共同目标的障碍的最好方法就是确定长远目标，这个长远目标主要是各个参与方自己的长远目标。确定长远目标有利于争取后续合作的机会，有利于各方的长远发展。 （2）各参与方领导者心智模式障碍 在Partnering模式中，各参与方的高层领导者是与其他参与方进行交流沟通的主要窗口，同时他们也是解决争端与冲突的主要窗口，所以各个领导者的心智模式对Partnering模式的成功与否起着至关重要的作用。领导者的心智模式的障碍有以下几方面： ○1由于单个领导者不能完全决定Partner的选择，因此在Partnering模式中就有可能存在这样的伙伴，某些（个）领导者对Partnering模式中个别参与者有负面评价。由于领导者的这种负面评价带有深刻的记忆性，因此这位领导者在与此参与者共处时总会戴上“有色眼镜”去对待。这样当某参与者首先受到与预期相反的待遇时，有可能采取对抗的方式，甚至还会无限放大对方的某些不足之处。因此Partnering模式名存实亡，这就是领导者的“记忆”带来的可怕后果。 ○2在与其他参与方发生争端后，某些领导者首先拿上放大镜去看对方的不足之处，而不是先审视自己在这个过程中有哪些地方做的不到位、甚至做的不对的地方，这样就很难化解争端和冲突，其成本也非常大，甚至会造成大家不欢而散的悲剧。 解决领导心智模式障碍的最好办法是通过不断的学习来提高自身的素质和认知高度。领导者要努力将那些对某参与者的负面记忆抹去，一定要在内心里产生这样一种信念：对方已经在过去的事件中吸取了经验教训，对方完全符合作为一个Partnering模式参与者的要求，此外在发生争执时，相关领导首先应从自身找原因，找到自身原因后再与对方坦诚交流，如果每个领导者都能这样做，那么解决争端的成本将会大大减小，甚至争端不会再升级为冲突。 （3）运作过程障碍 Partnering模式的形成过程其实就是“组团”的过程，既然是组团的过程，就有取长补短，资源互相利用。每个参与者都应将自己的核心资源放入共享池供所有参与者共享。各个参与者从本质上说不是“一家人”，那么就会使各个参与者之间存在着互相戒备的心理，会出现将自己的“次核心”资源放入共享池，而不是将真正的核心资源与大家共享。此外有些参与者在使用共享池内的资源时总想将此资源据为己有，以提高自己的核心竞争力，这样就难免会出现“勾心斗角”的低效率局面。 解决Partnering模式运作过程的障碍最好办法就是建立共享池中的资源安全使用的机制。如果能保证共享池中的资源不被非法窃取的话，各参与者将会消除顾虑，会主动的将自己的核心资源放入共享池。 （4）利益分配障碍 29
西安科技大学硕士学位论文 很多学者从理论层面研究了Partnering模式利益分配问题，但在实际操作过程中现实情况是非常复杂的。如果利益的分配致使某些参与者感觉自己受到了不公平的待遇，这将滋生出很多不利于Partnering模式顺利实施的问题。即使利益分配客观上很公平，但某些参与者主观仍认为没有得到自己应得的利益，无疑这样会导致争端或冲突，因此Partnering模式模式不仅要实现利益分配客观上的公平更应重视参与者的心理公平。 Partnering模式下工程项目管理中各参与方之间的冲突 Partnering模式中的冲突包括各个参与者内部的冲突和各个参与者之间的冲突，本章主要探讨的是在Partnering模式下各个参与者之间的冲突。 事物发展的一般规律告诉我们，事物发展的过程是曲折的，发展的过程中会遇到障碍。正因为事物跨越了这些障碍才使事物得到发展。如果事物跨越不了这些障碍，那么它将被淘汰，Partnering模式也是如此。这个模式在实际运用过程中会遇到很多障碍，例如各个参与者之间的冲突。任何事物都具有两面性，冲突也是如此，它既有积极的一面又有消极的一面。如果不能科学合理地处理Partnering模式的冲突的话，那么冲突带来的负面效应将大大超过它带给Partnering模式的正面作用。此外，如果一个组织内没有任何冲突，它将失去生机与活力，会变的死气沉沉、死水一潭。因此在Partnering模式下并不是一味地消除冲突，而是应该明确冲突是一把“双刃剑”，甚至有时要审时度势地有意识地创造一些建设性冲突，以提升组织绩效。 鉴于冲突的形式多样，又错综复杂，冲突展现在眼前的往往仅是它的表面现象，要想科学合理地处理冲突，应该挖掘冲突的根源，抓住冲突产生的源头。在充分分析冲突产生的原因的基础上进行处理，可以减少处理冲突的盲目性和防止失当。 在借鉴组织内部冲突产生的原因的研究成果的基础上，将Partnering模式各个参与者之间的冲突产生的根源分为以下几个方面： （1）任务相互依赖且责任界限模糊 由于工程项目的整体任务被细分成若干个任务，Partnering模式的各个参与者执行各自的任务，参与者各自的任务与其他参与者之间的任务并非毫无联系。各个参与者在这些任务的“接口”处往往会产生冲突，并且在任务“接口”处伴随着责任界限模糊，常出现责任盲区。冲突发生时，当事人往往将责任推到对方的身上，出现相互推诿扯皮的现象。 （2）优先权的意见不统一，引起冲突 在Partnering模式下，优先权不仅表现在对稀缺资源的使用的优先权，还表现在任务产出的优先权。在各个参与者实现各自的目标过程中，一些参与者可能不得不依赖于共同的资源。在项目资源有限的条件下，当各个参与者对稀缺资源的需要不能同时得到满足时，某个参与者可能会优先得到对稀缺资源的使用权，这时彼此之间的冲突就可能 30
4 工程项目管理中实施Partnering模式的障碍、参与方之间的冲突及对策 会发生。 由于在工程项目的多个任务中，有的任务收益相对丰厚，而有的任务收益相对薄弱。由于具有丰厚收益的任务是有限的，有时不可能使每个有能力执行此任务的参与者都能分得这些任务，毕竟会使个别参与者优先获得执行此任务的权利，这时其他相关参与者的需要得不到满足，彼此间的不协调就可能会发生。 （3）不同的文化引起的冲突 虽然Partnering模式下的参与者有着共同的目标，但他们仍然是相对独立的组织。这些组织间存在着不同的文化。例如某些组织间存在着不同的组织观念，价值观支配着组织的信念、态度和行动，是决定组织所持看法和所采取行动的根本出发点，所以有着不同价值观的组织之间就可能产生冲突。 此外跨文化的沟通障碍也可能导致组织间的冲突。组织间的文化差异可能导致认识上的差别。不同文化背景的组织在沟通过程中最易犯的错误是忽略了文化的差异性：误认为对方会按照自己的思维定势“出牌”，事实上对方“出牌”套路与自己预期的相差很远，这样就会产生困惑、失望，造成跨文化组织间的沟通失败，最终导致冲突。 另外跨文化组织之间的思维和工作习惯的不同也可能导致组织间的冲突。不同的文化背景决定了不同的思维和工作习惯，思维和工作习惯的差异往往会带来组织间的经营方式的差异，同时也可能造成组织间的冲突。 （4）利益分配引起的冲突 对于Partnering模式的各个参与者来说，结成Partnering模式的根本目的就是为了获取更多的经济利益。对于Partnering联盟而言，如何评价各个参与者对Partnering联盟的贡献是个非常敏感的问题。如果处理的不公平，则会引发参与者之间的冲突，甚至会导致Partnering模式解散。在此，公平的含义体现在：绝对利益分配公平，即各个参与者的贡献回报率相等。对于参与者的贡献，Partnering联盟不仅对此进行评价，而各个参与者对自身的贡献也有一个评价。各个参与者有一种高估自己贡献的倾向，自身对贡献的评价与Partnering联盟对其贡献的评价可能不吻合，此时参与者就会产生心理上的不公平，可能会引发与Partnering联盟的冲突。 此外Partnering模式的变革也可能导致利益分配冲突，因为任何一种变革都会涉及到相关利益群体，Partnering模式的变革也不例外。当Partnering模式变革时会牵连到利益分配的变动，这样会对某些参与者有利，对另外参与者不利。受到不利影响的组织就会产生利益分配不公平感，由此容易激发冲突。 工程项目管理中成功实施Partnering模式的相关对策 在Partnering模式的实施过程中最主要的是如何让所有的参与者更好的相互信任、相互合作，改变以前那种“零和游戏”观念，在参与者之间建立“双赢”、“多赢”的观 31
西安科技大学硕士学位论文 念。由于“零和游戏”观念使得各参与方经常不遵守游戏规则，这样最终吃亏的还是自己，就此提出了成功实施Partnering模式的如下对策： （1）对强制实行公开招标、监理制条件进行改革，加强约束机制 公开招标及监理制对我国目前建筑市场环境，起到了规范市场的作用。但从另一方面讲，业主拥有更多的主动权，容易滋生腐败，有违Partnering精神。严格的资质制度对于那些资质级别较低的企业，他们经常处于间断性作业状态，他们为了生存可能会采取非理性竞争，丧失诚信，从而破坏了市场竞争秩序，阻碍了资源的优化配置，不利于Partnering模式的实施。因而应当对公开招标监理等机制进行科学合理地变革，同时建立对合作伙伴的约束机制，来取消其他潜在的合作伙伴的进入壁垒，从而保证市场的有序竞争良性循环。 （2）转变传统的思维模式及心智模式 Partnering模式的本质要求是在相互信任的基础上的深度合作，而这种合作并不是限制所有不同观点、不同方面的存在，并不是要求建立整齐划一的合作，并不是要求所有参与者唱同调。而Partnering模式主张坚持原则的条件下不同事物的不同方面和谐统一，即和而不同。因此Partnering模式下的合作过程必然会存在冲突，这样就需要各个参与者都要具有冲突处理的思维模式：即并不是所有冲突都是负面的、有害的。Partnering领导小组应该加强对各个参与者的处理冲突的艺术的学习和训练，减少和防止破坏性冲突，激发建设性冲突，以增强组织的生机和活力，达到参与者最终的和谐喜乐的效果。 此外，关于转变心智模式，就是要将马克思主义哲学中的因果定律植入人心，如果某个参与者违背了Partnering模式的精神，那么这个“因”一定会带给他恶果报复，使之受到一定的损失。因此所有参与者都应该彻底根除那种“偷懒”、“吃大锅饭”的心智模式。坚决杜绝那种投机取巧的心智模式。参与者要坚信任何“小聪明”都会导致相应的恶果。Partnering模式的精神不能仅停留在纸面上，而应具体贯彻到实际行动中。 （3）各参与者之间交叉持有股权 在Partnering模式下，各参与者应该为其他参与者提供便利使其得到更好的发展，要想使所有参与者真正做到这一点，除了在精神方面给予参与者们鼓励外，还要在物质上使相应的参与者自动的得到奖励，那就是互相持有股权。例如在Partnering模式下，参与者A持有参与者B的股权，若A不为B提供适当的便利条件，而是在B的面前放上“绊脚石”，那么B的股价可能会受到影响，而A又持有B的股权，那么A自身的利益也会受到影响。这种是否为其他参与者提供便利直接影响着切身的利益。因此互相持有股权能够使参与者主动为其他参与者提供便利，这样能够使Partnering模式顺利实施。 （4）将Partnering模式的愿景落实到行动中 如何将Partnering模式的核心：奉献精神，切实体现到行动中，使墙上的口号、标语文字真正成为文化，变成企业真正的动力？首先让愿景感动Partnering领导团队。如 32
4 工程项目管理中实施Partnering模式的障碍、参与方之间的冲突及对策 果愿景感动不了上层领导，哪能感动下层的参与者呢？其次，愿景感动了领导团队后，又如何让愿景去感动下层的参与者，使所有参与者都能地秉承奉献精神？愿景越清晰、越视觉化地展示，越容易使人相信愿景，使Partnering所有参与者历历在目、感同身受。 如何避免愿景被认为是一种精神鸦片：让参与者多干活少拿钱？最重要的是让所有Partnering参与者感同身受。在会议上如此说愿景，而在其他的场合下也是如此切实表达愿景。让所有Partnering参与者感受到Partnering团队领导与他们是一样的。使Partnering参与者内心消除等级的界限，使所有参与者体会到这些愿景不是领导者灌输下来的“精神鸦片”。领导者可以充分利用一些非正式的场合，以平等的身份与Partnering参与者用“聊家常”的方式让参与者们感同身受Partnering的愿景。 （5）建立公共物品管理机制，防止搭便车 “智猪博弈”告诉我们，谁先去踩那踏板，谁就会造福全体，但多劳并不一定多得。在Partnering模式下，在没有监督机构监督的情况下，每个人都不想提供公共物品（能够为所有参与者带来好处的物品），而希望他人提供，自己坐享其成，在公共物品上每个人都有搭便车的想法。 在Partnering模式下，当所有参与者都想“搭便车”（即从他人的行为中获得好处，每个人均不愿付出，而坐享他人的付出）时，Partnering模式的领导小组应协调该群体的行为，对该群体中每一个参与者都是有利的。领导小组除了这种协调外，还要建立公共物品管理机制。领导小组可以利用Partnering经费（这些经费由各个参与者提供）租赁或购买这种公共物品。例如在工地附近要修一条路，如果这条路修好后，对业主、监理、施工、建设、材料供应等单位都有好处，但业主、监理、施工、建设、材料供应等单位均不想由自己来承担这个修路的任务，因为一旦有人出资，其他人将不付成本地从中获得好处。修路人当然也能从中受益，但与他的付出相比，好处不大。每个参与者都希望其他人来修路，自己从中“搭便车”，结果是这条路迟迟不修。这时合理的做法是，Partnering领导小组出头，向业主、监理、施工、建设、材料供应等所有参与者按一定比例集资，将集资所得用来修好这条路，这样每个参与者都承担了修路的成本，同时每个参与者也从中获得好处。对于这条路的维护保养工作，在一定期间内仍需要Partnering模式的领导小组牵头来干。同样以集资的方式来维护保养这条路。这就是公共物品的管理机制。 （6）尽量保证合作的连续性，建立合作价值观 Partnering模式的合作价值观与合作的连续性紧密相连。所谓合作价值观就是参与者对合作的看法。有这么一句话：“观念决定思维，而思维指导行动，行动形成习惯，习惯影响性格，性格决定命运。”这里所说的观念就是参与者的价值观。合作价值观是决定Partnering模式实施成功与否的重要因素之一。所谓合作的连续性是指：各个参与者完成一个工程项目后，仍有后续的工程项目进行合作。具有合作价值观的参与者，通 33
西安科技大学硕士学位论文 常都会为了集体利益长远打算。而拥有合作价值观的参与者往往在后续的合作中更能受到重视。 当各个参与者在Partnering模式下进行重复合作的时候，人们都会去注意你在重复合作中所表现的态度。如果你的态度能够让人们接受，或者很乐于接受，别人自然很愿意与你合作，创造更多的利益；但如果你在重复合作的时候表现出来的态度不友好，合作价值观将不复存在。 通过研究，博弈论者发现，合作的必要条件是：第一，关系要持续，后续合作的可能越大，Partnering的参与者合作的动机越大。第二，对对方的行为要做出积极回报。 那么，在Partnering模式实际实施过程中，应采取何种措施提高合作性呢？主要有以下几点： 要建立持久的关系；要增强识别对方行动的能力。如果你不清楚对方对于合作的态度，也就没法采取相应的措施来回报他了；不要嫉妒其他参与者在Partnering模式下获得的成功；不要首先背叛，以免承担背叛者的道德压力；不要耍小聪明，占其他参与者的便宜更是应当尽量避免。 总之，友善、有原则、宽容、不嫉妒别人的成功，这些信条本来就是我们生活中应有的为人处世之道，在Partnering模式中合作不是委曲求全，而是一种让双方都可以得到利益的互助互利的态度。 （7）筑牢道德底线，完善法律法规 道德感自然地使得人们对不道德或不正义的行为进行谴责或者对不道德的参与者采取不合作的态度，从而使不道德的参与者遭受损失。这样Partnering模式中，不道德的行为就会受到抑制。因此只要在Partnering模式中形成了道德或正义的气氛，就会自动对各个参与者的行为产生调剂作用。 在Partnering模式下，一些道德因素可以化解参与者个体理性与Partnering模式的集体理性的矛盾，维系整个Partnering模式的稳定。道德在不同的参与者身上产生不同的道德底线。当然在重复合作中，参与者的道德底线也会有不同的衡量标准。有时候人们预测将与之多次反复合作的时候，道德底线的枷锁就在；而当人们决定以后不会再参与Partnering合作的时候，就有可能丧失掉道德的底线，只为了让自己获得利益。在这样的情况下，相关的法律要起到保障作用。各个参与者应该努力筑牢道德底线，尤其是信用底线，不管在什么样的诱惑下，都不能失守道德底线。 而目前，我国的法律法规对道德信用问题约束不强，加之有法不依，导致部分企业在工程建设领域信用缺失、道德沦丧。从实际情况来看，我国的《建筑法》对建筑施工企业要求较多，对建设单位的要求较少。因此，《建筑法》应当补充完善对业主、建设、监理、施工等单位的严重失信行为的惩罚措施，并加大执法力度，充分发挥法律对信用关系的保障作用，使其不守信用、不道德的行为的成本加大。 34
4 工程项目管理中实施Partnering模式的障碍、参与方之间的冲突及对策 （8）提高化干戈为玉帛的艺术 在Partnering模式下，各个参与者之间难免会发生破坏性冲突，这时冲突的双方都应该努力做到化干戈为玉帛。在这样的“敌人”中，有的也许的确有违Partnering模式的合作精神，而蓄意阻挡其他参与者前进的道路，但大多却是由于阴错阳差或者因缘际会而产生的误会。因为在Partnering模式下每个参与者都明白，挡住别人的去路，实际上自己也无法前进。在后面这种情况下，就不能讲“狭路相逢勇者胜”，而应该调整自己的姿态，避免针尖对麦芒而两败俱伤，或导致Partnering模式“破产”，并且要“一笑泯恩仇”，化“敌人”为朋友，找到一条能让双方共同前进的道路。 一般人面对敌人或对手的时候，采取的态度是不屈不挠，咬紧牙关，迎面而上，绝不退缩。这也是红眼斗鸡的共识。在Partnering模式下真正明智的参与者应该选择另一种方式：站到敌人的身边去，把敌人变成自己的朋友。 （9）建立冲突处理系统 理论界认为冲突具有危险性、破坏性同时冲突对组织还有建设性，一方面冲突可能阻碍和扰乱正常的活动；另一方面它将促进组织的创新与进步。本人认为在Partnering模式的管理过程中，冲突对Partnering模式的影响和利弊，主要看管理者处理冲突的艺术和技巧。下面将详细探讨在Partnering模式下冲突的解决机制。 根据冲突的特点，应用计算机网络技术，将虚拟环境的信息传递与现实的交流相结合，在借鉴了专家学者研究成果的基础上，提出了一个基于计算机网络的交互系统，该交互系统分为：冲突识别子系统、冲突处理交互子系统、学习子系统。 ①冲突识别子系统 冲突有持续变化的五种存在形态：潜在冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突、结果冲突[40]。因此冲突识别交互子系统不仅要识别那些显而易见的冲突，更要识别那些潜在的冲突、知觉冲突、意向冲突等，也就是说冲突识别交互子系统应该在冲突尽早的形态将其识别出来。 要想尽早地识别出冲突，Partnering模式的各个参与者要主动地与系统进行实时地交互，任何参与者都可以实时地向系统“发牢骚”、向系统“抱怨”，此时该系统充当一个“出气筒”这样系统将这些“抱怨”转化成结构性的语言，及时识别潜在的冲突。 当系统收到参与者的“抱怨”后，系统根据“抱怨”的内容向“抱怨者”提出一些问题。这些问题主要目的是促使“抱怨者”反思自己是否存在某些不当或者过错，并且迫使抱怨者进行换位思考。“抱怨者”对这些问题不能即时回答，“抱怨者”收到问题清单后必须隔上一段时间才能回答。这样做的目的是使“抱怨者”冷静后经过深刻反思再回答这些问题，以便使“抱怨者”在问题解决之前很好地从自身找原因，这样能使自身得到更好的学习机会。 ②冲突处理子系统 35
西安科技大学硕士学位论文 在冲突识别系统中，如果“抱怨者”经过深刻自省之后，仍然未平息“抱怨”，也许“抱怨”的对象存在着亟需调整的问题，所以需要将识别出来的冲突提交到冲突处理交互子系统。 由于冲突具有复杂性，并且都是非结构化的问题，因此需要将冲突涉及的所有相关者组成一个会话群。通过该群，相关者可以进行很好的沟通，系统自动将冲突相关者的会话内容转换成结构化的语言存储到知识库中，以备将来处理冲突提供相关知识。 主张将冲突提交到冲突处理子系统的“抱怨者”在会话之前先将自己反思的结果公之于众，尤其要先阐明在这个冲突中自身存在的不足与失误的因素，这样能为会话定下一个良好的基调，在会话群中营造一个自省的气氛、以及一个欣赏式探寻的会话方式。 会话结束后，系统会自动生成冲突解决方案，各个相关者对该解决方案达成一致后，方案将自动呈现到冲突解决小组眼前，经冲突解决小组审核通过后实施该方案。 ③学习子系统 冲突解决之后，冲突的处理并没有因此而结束。系统应将此冲突形成的所有知识放入知识库中，所有参与者可以通过学习子系统认真学习此冲突的经验教训，学习子系统还可以接收冲突处理方案的实施结果的反馈信息，并对此反馈结果进行评价，如果实施结果未达到预期，那可能又出现了未预料的新的冲突，此时应该进入下一个冲突处理的循环，这样就保证了Partnering模式具有自生长性和自我医疗性。 36
5 结论 5 结论 结论 本文开展的基于Partnering模式的工程项目管理研究的主要结论和成果可以概括为： （1）Partnering模式是一种有益于项目质量、成本和进度目标实现的科学管理方式。Partnering模式下的项目管理以信任、合作和激励机制为特征。提出了Partnering的实施流程：计划∕组织阶段、实施阶段以及再实施阶段。 （2）将和谐管理理论运用到Partnering模式下的项目管理中。在项目管理中应用和谐管理理论是以人与物互动、人与系统的自治性和能动性为前提，围绕“和谐主题”以“理性设计与优化”和“环境诱导下的自主演化”双规则的耦合来应对管理问题。 （3）提出了激励的心法。如果Partnering模式的领导者仅仅在表面上对参与者进行激励，那么用不了多久这样的领导在参与者的心目中的印象将会很糟糕。领导者在激励参与者时要从内心深处发出这种激励，要用心去关怀参与者。 （4）建立了合作博弈模型，在Partnering模式下各参与者之间的信任合作是必然存在的。并从“核”与“Shapley值”两个角度得出了合作博弈的解，即各个参与者所得的利益分配。 （5）Partnering模式下冲突产生的潜在根源是那些导致破会性冲突的因素。在Partnering模式下建设性冲突能组织带来积极的影响。本文将冲突分为建设性冲突和破坏性冲突，在实际过程中应该尽量避免破坏性冲突的出现，有时在Partnering模式下我们要故意创造些建设性冲突来增强组织的活力。 （6）建立了冲突处理系统。该系统使冲突的各方努力反省自身的过错所在，先从自身找原因，然后坦诚地与对方进行交流。此系统以人机交互为特点，其本质是：让冲突方冷静地思考自身的不足与缺陷。如果冲突方能够很好的寻找自己的过错，那么冲突处理的成本将会大大降低。 展望 （1）在我国实施Partnering模式有着得天独厚的文化渊源：仁礼统一、和为贵，以及“经营之道在于诚，赢利之道在于信”。中国的儒家传统文化倡导合作、和谐，可以说Partnering思想在中国是有源远流长的传统文化基础相支持的，有赖以生存的厚重的文化土壤，因此笔者认为将Partnering模式引进到我国是不会引起文化冲突的。 （2）本文虽然提出了冲突处理交互系统，但并未实现这一系统。当然随着计算机 37
西安科技大学硕士学位论文 技术的发展建立这样的系统没有技术上的困难。除此之外还可以借助网络技术处理异地的冲突。 （3）在进行合作博弈研究时，有个前提假设：这种合作有外力强制执行，因此要在中国的大环境下建立健全相应的惩罚制度，使违反行业规定的成本大大提高。 38
致 谢 致 谢 饮其流者怀其源，学有成时念吾师。在论文完成之际，我要感谢我的导师李永清教授，在论文的选题、撰写、修改、定稿整个过程中都是在李老师的悉心指导与关心下完成的。借此机会，我要对导师在我的学习中给予的关心与帮助深表谢意。李老师工作和科研任务异常繁重，但是导师在此同时也从来没有放松对我的教育和指导。“授人以鱼，不如授之以渔”。李老师正是这样以言传身教来教导我们。他严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。李老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀，让身在异乡的我感到温暖，在此谨向李老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。 感谢所有帮助和关心过我的西安科技大学管理学院的老师、同学和朋友们。感谢答辩委员会的各位老师给予本文的审阅和指正，在我漫长的人生之路上，你们的教诲，将是我行囊里永远的珍藏! 感谢我的家人，焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报。父母和哥哥的大力支持是我认真学习的坚强后盾，每当我彷徨失措，家人的力量总能让我重拾信心，勇往直前。谁言寸草心，报得三春晖，完成这篇硕士毕业论文的时候，我终于暂时地松了一口气。 感恩所有关心着我的老师、同学、朋友、家人。在论文撰写过程中，知识得到了补充是我最大的收获。不管岁月流逝多久多远，我依然记得那份曾经共有的情谊，这是我受益终生的宝贵财富。 39
西安科技大学硕士学位论文 参考文献 [1]Michael ,Rita on Small Construction Project.[J]. Journal of Construction Engineering and Management,1995(5):320-324. [2]Anthony :Provinding Effective Project Control.[J]. Journal of Management in Engineering,1994(1):136-141. [3]Eddie Partnering Process and Associated Critical Success Factors:Quantitative Investigation.[J].Journal of Management in Engineering,2002,18(4):194-202. [4]Paul ,Steve Continuum.[J].Journal of Management in Engineering,1998(5):73-78. [5]John Jr,Erik :Why Project Owner－—Contractor Relationships Change. [J]. Journal of Construction Engineering and Management, 2000(4):293-297. [6]Larson Partnering:results of study of 280 construction projects. [J].Journal of Management in Engineering,1995,11(2):30-35. [7]Black analysis of success factors and benefits of partnering in construction.[J].International Journal of Project ,18(6):423-432. [8]Heng Li,Eddiew,Cheng L,et research in construction.[J]. Engineering,Construction and Architectual Management,2000,7(1):76-92. [9]Albert PC Chan,Daniel W M Chan,Kathy S K H in construction critical study of problems for implementation.[J]. Journal of Management in Engineering, 2003,21(7):126-135. [10]Crowley L G,Karim model of partnering.[J]. Journal of Management in Engineering,1995,11(5):33-39. [11]Cheng E WL ,Li of a conceptual model of construction partnering. [J]. Engineering,Construction and Architectual ,8(4):292-303. [12]Latham Sir th team.[R].London:HMSO,1994. [13]Egan Sir construction.[R].The construction industry task force,London:Department of the . [14] 狄•波娃,许天戟,王用琪.防止建设争端和冲突的伙伴协议系统.西安交通大学学报(社会科学板).2002(6):58-61,96. [15]阮连法,曾辉,王敏怡.基于Partnering模式的建设工程项目冲突处理研究.[J]施工技 40
参考文献 术.2008(2):15-18. [16]孟宪海,李小燕. Partnering模式成功的关键影响因素.[J].建筑经济.2006(5): 48-51. [17]陈晓.浅谈Partnering模式应用的CSFs及其障碍.基建优化.2005(8):18-20. [18]朱建军,李启明.基于Partnering模式的工程项目争议解决方法研究.[J].2007(12): 70-74. [19]陆绍凯,阎洪.中国内地工程项目伙伴关系评估模型.[J].深圳大学学报(理工版) 2007(4):177-182. [20]唐文哲,郭茂山,陆佑楣,陈云华.基于伙伴关系的项目风险管理研究.[J].水利发电2006(7):1-4. [21]王雪青,魏喆.工程管理Partnering模式中信任机制的博弈分析.[J]天津大学学报(社会科学版)2007(1):15-18. [22]黄伟. Partnering合作伙伴的选择[J].四川建筑.2009(2):252-253,256. [23]肖建红,王敏,施国庆. Partnering模式中信任合作机制研究.[J]水利经济2008,26(4)5-8. [24]严斌,王卓甫,魏道红.新木桶理论在Partnering模式创新中的应用.[J].建筑经济.2008,304(2):71-73. [25]王敏,王卓甫,肖建红.建设工程管理的合作博弈决策.[J].决策参考.2007(8)(理论版):65-67. [26]孟宪海,李誉魁.国际工程项目管理新模式——Partnering.[J].建筑经济.2006, 282(4):48-50. [27]赵鹏,罗福周. Partnering项目管理模式探析.[J].建设机械技术与管理.2007(05): 105-107. [28]陈炳泉,马远发,左剑. Partnering模式最佳实践研究.[J]土木工程学报.2007, 40(10):91-97. [29] Corps of Partnering:the Joint Pursuit of Common Goals to Enhance Engineering Quality.[m].Omaha 1991. [30]Erik Partnering:Results of study of 280 construction projects.[J].Journal of management in Engineering,(2):30-35. [31]&-operative benchmarking:a tool for Partnering excellence in construction.[J].International Journal of project management,2001(19):171-179. [32]Larry Model of Partnering.[J].Journal of Management in Engineering,2001,17(4):192-201. [33]Coleman,James S,Foundation of social theory ,Cambridge,MA:Harvard University Press,1990． 41
西安科技大学硕士学位论文 [34]Axelrod, Evolution of York:Basic . [35]Deutsch, and Suspicion.[J].The Journal of Conflict Resolution,1958,2. [36]Castelfranchi,C., of trust for MAS:Congnitive anatomy,social importance,and :Proceedings of the International Conference on Multi-Agent Aystems(ICMAS98).Paris,July,72-74. [37], process model.[J].Journal of management in Engineering,1997,13(3):57-63. [38]孟宪海,李誉魁,李小燕.Partnering模式的组织结构与实施过程.[J].建筑经济,2006,286(8)：35-38. [39]孙凌娜.Partnering模式下合作伙伴选择的研究.[J].有色金属,2007,34(2):63-70. [40]马新建．冲突管理：基本理念与思维方法的研究．[J]．大连理工大学学报(社会科学版),2002,23(3):19-25． 42
附 录 附 录 攻读硕士学位期间科研成果 发表的论文： [1]李永清,李伟.企业自主技术创新动力模型及相关对策[J]. 南京工业大学学报(社会科学版),2010,(1):30-32. [2]李永清,李伟.Low-carbon-type Government:The Rational Choice for the Development of Low-carbon Economy [G]. 2010 International Conference on Management and Service Science,MASS 2010,2010年8月已被EI全文收录. [3]李永清,李伟.The Cooperative Obstacle and Countermeasures in Partnering Model Based Project Management [G].The International Conference on E-business and E-government,ICEE 2011,2011年9月将被EI全文收录. [4]李文琴,李伟.The Obstacles and Measures for the implementation of the Partnering Mode in Project Management.[G]. The International Conference on E-business and E-government,ICEE 2011,2011年9月将被EI全文收录. [5]董卫峰,李伟.陕西煤炭企业发展中的若干问题.[J]. 西安科技大学学报(社科版).2010(2):262-264. 参与科研项目： [1]凉水井煤矿柔性发展战略研究 43
