| 生产管理| 中小企业新产晶开发流程的高标定位研究O李燕妹摘要中小企业妥取得生存和发展的优势，快速开发成功的新产品已是其企止竞争战略中的关键部分。本文主要从项目管理的层次，结合我国中小企业的特色，运用高标定位的方法，借鉴库伯的门径管理流程，探讨中小企业如何应用项目管理以实施高质量的新产品开发流程，从而提高新产品开发项目的成功车.关键诩中小企业，高标是位，新产品开发流程，项目管理一、商标定位的思想及在新产晶开发/tJJ靳的是能够预测和控制新产品成功.这些关键成功中的应用因素可以作为设计开发流程的创新规则，因为从高标定位管理的思想是以行业中的最优企以往的新产品业绩表现可知.这些成功因素起到业的最佳实践活动(bestpractÎces)，作为改进关键性的作用.业绩的标杆.作为一种系统的管理方法，高标B，剖析本企业现存的新产品开发流程定位不是简单地照抄以窃取别人的优势，而是剖析现存的新产品开发流程可以明晰企业的根据本企业的环境，分析明确差距，调整最佳实现状，在行业中所处的位置.理解问题是寻求解践活动，改进业绩.赶上并超过竞争对手.高标决方案的第一步。定位的优点在于它始终以最优企业为基准，持我国中小企.ill::低技术产品所占比例很大，新续改进，即是个动态管理的过程.产品失败的经验很多.可以从失败的经验中拽出商标定位在新产品开发中应用比较广泛，现存开发流程的漏洞，没有正规开发流程的企业，但很少有以新产品开发流程为基准的离标定位可以分析以往的新产品开发项目，发现企业新产研究oR G Cooper采用高标定位(Benchmark品开发流程的优劣势.另外.可以根据新产品开ing)有利于企业识别标杆企业和其他竞争者的发中的主要活动，分析流程缺陷.如下表g新产品开发过程中的关键成功因素oBernard 新想法是否有消费者需求，有否正规的膏噩构思筛选标准Bobe对法国企业创新的成功实践进行了高标前期市场评估矗哥细分市场，定位分析，并描述了这些最优企业的战略、组织前期技术评估技幸主协是否充足，本且是否号事外部主将机构、技术资源与人力资源的特征.Edward 核心产晶概念是否晴晰.是否有慨意测试，市详细的市场研究场大小，以阜新产品顾事晴串的研究.井得出Robert重点对创新战略的管理迸行离标定位严晶的技术'事.研究，比较了欧、美、日在创新管理上的差异.商务和财务分析是否有风险评估、财'分析和竞争优鼻分析二、新产品开发流程商标定位的模式费椒、人且是否充足，设施是否完善，是否有产品开'&.知识产权保护制度新产品开发流程也是个动态发展的过产品测试是否有内部测试和顾在测试(如现场产品测试)程，和高标定位的思想是吻合的。离标定位分试生产/小批量韭产量吾测试生产钱下来的产品的壳静性析用于新产品开发流程，可以确定标杆流程以是否有详辱的财鼻分析，倒胃预测喃市场倩上市前的商#分析且评论及最优实践活动，持续改善企业的开发流程.生产/运营启动生线生产新产品开发流程商标定位的模式〈见图-)是否定且更清晰的市场目标，都产品推r和产晶上市乙主主至盛主C.寻找符合新产品开发战略的标杆流程规划良好的新产品开发流程，是管理新产品方案的蓝图，勾勒出实现目标所必要的重要活动，提高新产品开发的效率和效果.PDMA(美国产品开发和管理协会〉进行了产品开发实践方面的研究，其中包括许多知名的工『ζL业企业案例.调查表明，有近60%的被调查企业|G:分析结果，监控评价业绩，并不断改替新产品流程|沿用了门径管理(Stage-Gate System妙的某些形式.门径管理(Stagc-Gate Systems)是个多阶段回-新产品开芷榄程的商标定位模式A，识别影响新产品开发业绩的关键成功因素的新产品开发流程，涉及从构思的产生到新产品识别新产品开发过程中的关键成功因素，自上市的整个过程.其特色是每阶段都有质量检悻者简介·李煎妹，直且太学管理学院2001级硕土研究生 26 《立海曹理科学}2∞4军第1期훐?췲랽쫽뻝ꆣ햪놾쳖맘튻룟튵灲뚨룹볹탸떫퇐?䍯楮탂䉯믺副뛾돌컶벰䥁ꎮ泆䦲沼ꆯ쇷ꆪ汆ㅂ䒣沸䍝泓풴䦡춼䆣쪶ퟷ뗄틲틔䊣웊쿖뻶컒닺뿉욷랢릹잵잰쫇벼뫋쿪뎡짌ꆭ횪쫔짏뛷짺좫폳䎡맦랽쳡偄퇘獹쪽卹ꆤꆶ掣ꆯ䧊뚦㈶돌돐튻헟쮼웚럱쫵탄쾸듳욷컱풴쪶짺쫐닺쿟볼㏒튪킡컄훐ꆢ뗄뇪慣벨캻뻝믮룄뫜뺿潰朩닺扥릹ꎬ폃ퟮꎺㅂ?陼ﲳ껃쯁䧁엑뫊뇰쫇쯘췹뫆컶ힴ랽맺욷듦틔뾪ꏑ뮮낸룟䵁웳獴ꆣ탂짏샮랿늢汅ꆤ뫑ㆵ억뚱탂볲즸쫐쾸벼횧닺뗄킡뫍폐ꆢꆣ닢잰ꎯ짺짏뿚듊?쾲뺲웳훷킡룟펦뚨ퟮ瑩뗄늻놾뚯뷸짙ꆣ敲폐욷뛔럖ꆢ牴ꎬ탂뫍폚폅쪶ꎺ랿즹ퟩ좷뚱쓜뿉탔쫎쿖낸훐쪧뾪랢냕솼⣃튵쇋敭쏅몣퇠닺뷩톡뎡럖쫵돖욷쫐ꎬ벼닆럧죋좨쫔쓚ꎯ뗄퓋킡냇ꪷ쒱웞튵튪웳뇪폃캻병捥쫇ꎬ폅폐?닉샻뾪램컶벼훘뇈닺룟탂쪵뇰웊ꪷꛒ횯뚨랺쳖첵쎻욷ꎺ릻틔뗄듦퓚킡냜랢쇷훷움쫐룅뎡쫵컱쿕풱ꆭ놣늿짌펪튷뫃삶삹낸쏅猩뺶헻맜쏃귒쳗ꋒ뾪샮맀뎡럱쓮퇐벰튪럖움쫇뮤닢엺컱쯞튪듓튵ꎬ뚨맜쪵猩룋볲룄뗣벴퓚틔폃폚랢맺쫵뷏욷뇪닺볹펰컶ꋕ톧탂춱킵쒲냏풤ퟷ뻆뗄탐뗚웳쇷돌﮺춼者샽뺶룶샭쫇쿪﮺쯁랢퇠ꎬ돤쫇뺿탂쟳컶맀럱훆쫔솿럖뚯웳좡쿮죧룟캻샭볹ꎬꆣ떥뗄뷸퓚쫇탂맽늢뛔쇋뾪쇷뚨욷믮쿬놾떼뷂?쾰닺쓗꽬닢캪폃튵튻뺭돌췹쿐陼랽맜쒳룶랢뿆쇷쏃ퟣ럱닺ꆣꆢ돤뛈뫍짺컶ꎺ쿐럱뺡뗃쒿뫎뇪뗄믮ퟷ뗘뮷튵폚룶닺돌쏨풴뒴얷랢캻뾪뚯탂웳푉욷쭬슲ꎬ뫍짨ꆣ뗏훐늽뗍퇩폅쟥닆ퟣ릴랿쏦뗷샭킩⡓뛠쇷톧ꢵ쉬챬뗄뢴늻컺맋컱ꎬ뿍쫇폐짺맜펦뚨쮼뚯캪헕뺳벨쯼욷쪶훐뒴쫶폫탂ꆢ쇷튲뗄랢ꎬ룟튵?ㆣ⡝ꉉ陼맽뿘볆횴쯹ꆣ벼뫜슩쇓룇샕ꪷ닩⡓탎瑡뷗돌ꆷ튵쒹룟쟒ퟣꎮ뿍럖짨닢럱듦샭폃캻쿫⡢룄튻뎭ꎬꆣ쪼첬뾪뇰뗄탂쇋죋햽쏀돌쫇쮼쇷돖뇪쿖?沿랿훆뇭뒦쫵뛠뚴닺쫆럖돶킧ꊺ퇐瑡来뛎웤㈰뇪듳캼쫇탨컶쪩쫔닢닆?槎뿛뗄쿮ꎬ벰쫇敳뷸훖틔럖룏훕맜랢⡂뇪맘헢솦싔ꆢ룟룶쿫돌탸뚨?ꪷ훐톧탂쿖쓐닺ꆣ욷컶럱쟳뫍⣈쫔쪵싊춹뺿쏷来ꆪ짦쳘〴럑컱캻맜톰폐뗄뺺럱짺탂랢닣쒿퓚틔?쾵쟔컶짏샭훐쇷敮룋볼돉킩뗄죕뇪뚯쫇ꎬ룄캻뿚샋ꋒ닺뿉슲욷쎻뾪쇭ꋕ쿖뫍?ꆪ䝡벰즫쓪쒣샭쟳룅퇐헹췪횳닺蝹햹듎맜닺탂탐춳좡쏷늢ퟮ뗄펦돌捨웳돉릦풴퓚뚨첬컇뿉짆類떼맘욷횪陼훃쯹틔폐랢췢헟럖뷂쒿킧웤䝡瑥듓쫇뗚沴쪽톧췢쓮뺿폅짆ꆲ쿟뗄ꎬ샭욷닺튵뇰좷뎬폅맽폃캪浡릦쪵뒴캻랢뫏틔웳쒣ꢵ볼풺돉랿뿉ꆣ햼듓헽쿮좱늿닢ⶲ쫆瓊陼쿂풵뇪맻궻훐뷼瑥릹쎿㇆쓊탨컶닺㈰횧쫔ꊵ럖잷럕살폅뷡틔뾪욷훐맜죋닮맽웳돌뇈믹牫뫍틲볹쳘뷸탂뗄햹좷튵쪽쓗쒹돉릦뒴헢ꪷ샭쪧맦쒿뿉쿝쒱쫇쯹ꆣ냼㘰쮼뷗?〱돖ꎬ쎳컶ꇊ뗄쓐뇃쫆뫏쪵랢뾪뗄샭뻠뺺튵ꆣ뷏ힼꆪ웤쯘뷸헷탐맜쒣뚨⢼쩬?릦탂킩ꋁ쏷뷢샽냜ꎬ틔킳뇘삨ꎥ뛎벶쫐?퐩닺욷ꎬ컒쪩쇷랢ퟮ랽폅헹캪맣뗄쯻ꆣ탐룟샭쪽맽뇪뾪슲ﲳ틲쮶헢맦돉컺컊뫜룹죧쯁튪탭닺뚼쿺쪿뗄ꇄ뿬맺룟돌ꎯ폅램쫆뗷뛔믹랺뺺䉥쇋햽䕤뇪짏룋랢볒즹쯘킩퓲릦?웳쳢듳뺭쇷쿖뻝쿂탂뛠놻짺폐陼퇐폐췪쫛쯙훐훊ꎬ뒴웳헻쫖ힼ뇪헹牮룟싔睡뚨뗄쇷묩ꛒ맘틲튵쫇퇩돌탂뇭?닺훘횪뗷떽뺿짆뾪랿뾱럱풤뾪킡솿쿮탂룟뛸ퟮꆣꎬ뚨헟慲뇪ꆢ牤캻닮돌쒿짺볼틲쯘뗄톰훐튵닺ꎺ탔욷튪쏻닩ꪷ랢웳뗄쒿뇪쫇병룟돖캻?ퟩ틬럖틔ꆣ돉캪웰쟳헒탂욷믮닺볬헽닢랢돉튵탂맜쪵뇪횯ꆣꉉ릦듓떽뷢돶닺뾪뚯릤욷맦뗈릦뗄닺샭ꎬꓐ嬳뗄쳘욷쫐쇷슲탂즫뾪뫢뎡닺ꎬ랢陼솿탅돌욷퓋쇷틑폃돌럍쫇룟ꎬ뗄웤뇪듓왲웳뚨뛸ꆣ룟튵캻쳡뺺뗄룟뫍헹랽탂뇪햽램닺싔ꎬ욷뚨훐뷨뾪뗄본랢맘뿢쿮캻볼늮쒿늿뗄퇐럖쏅돉ꆣ뺶릦맜싊뺿샭ꆣ쇷돌ꎬ첽
生产管理1测，强调做好前期管理工作，并有严格的生/杀决和技术路线。此外，还要进行核心竞争力评估，形策点，以筛选项目，优胜劣汰.同时也是灵活多变成详细的财务分析.此阶段是关键性的准备阶的，适应环绕的变化.段，事关项目的成败.如果通过了入口2，将有大由于私营中小企业以劳动密集型产业为主，量的资源支出，因此财务分析的结果是这次筛选基本上制造业和服务业等传统行业.一直恪守着的重要的参考因素.低价格、低性能、低技术、低水平的经营之道。以再次，开发测试和第三次筛选.开发阶段常中小企业现在的现状，追求高新技术产品开发是常面临两大挑战，一个是产品定义不正确，另一个不现实的目中小企业应该降低低技术产品的比是市场环境发生变化.为确保产品原型或最终产例，提高中技术产品比重.由此可见，私营中小企品真E满足客户的幡求，整个开发阶段要不断探业的新产品开发项目往往耗费中等，大多是低风询客户的意见和反馈信息.为减少市场环境变化险的小型项目，如对老产品的性能、结构、材质、加带来的冲击，要在保证质量的基础上，尽快将新产工方法等实施改造革新.因此不必有过多的生杀品开发阶段进入到投放市场阶段.开发阶段依然决策点，关键是有效缩短开发周期，并保证实施质要关注市场和竞争状况，证实产品的接受程度和量。因此可以借鉴加拿大一家服务型企业采用的一个有利的市场状况.同时制定详细的生产或运作流程以及产品上市计划.人口3是最后一个可三阶段流程.这是一种快速门径管理流程(见图中止项目的控制点.此关口重在考察上阶段的活二)，用于开发中等耗费的项目.动质量及其结果.通过该人口的准则主要体现在预期的财务收益、产品上市的运作启动计划.最后，上市和事后评估.这一阶段主要是实施营销计划和生产计划，也是新产品成功的关键阶段.制定新产品营销计划是个不断反复的过程，通过形势估计，定义目标市场，设定营销目标，确定产品战略，每指定价策略和选择销售渠道的策赂等.同时，必须有效与目标市场沟通，例如策划广告宣传.在商业化之后的某一时间(通常6-9个月)，通常要对产品和产品的性能表现进行审查评估.进行事后审计，包括对该项目的优缺点做重要的评价，讨论从该项目中学习到的东西.闺二快离的开盘标轩流程E.确定新产品开发所稽的资源承谱O.明确和标桥流程的差距并识JlJ原因新产品开发所健的资源承诺包括资金和人力以标杆流程为基准，分析新产品开发的具体资源.从项目层次讲，意味着高层管理者的支持、活动，明确现存流程的差距，并识J)lJ造成差距的原组建跨职能的团队和技术支持.因。获取高层的支持主要指在战略、腿景和项目首先，产生构思和第一次筛选.产生有效构的发起方面.新产品开发项目拥有清晰的战略方思的前提是企业中存在新产品战略.寻求尽可能向，就能明晰需要哪些核心能力，开发的那种新产多的创意，构思的来源主要有客户、高校的研究人品及其目标市场在哪里.离层管理者应花费足够员、竞争对手、供应商、企业推销人员、市场研究公的时间和精力来做好这些功课，因为这是新产品司，广告代理商等.人口作为一种质量控制检测开发是否成功的关键因素.为能更好地获得所点，是决定开发活动向下一阶段推进的关口.人帘的资源，新产品开发项目要由高层管理者发起。口包括一套被要求的交付标的物，项目据以判断Oon H. Lest盯认为组建跨职能的风险项目的准则，有"必须满足"和"应该满足"的准则，用以团队是新产品开发的量好途径.组建来自R&.O、处理下列问题.战略一致性、项目可行性、机会的营销、生产以及财务部门的跨职能团队，有利于新大小、市场吸引力、产品优势、规划公司资源的能产品开发绩效.跨职能团队意味着，团队成员有力等.入口1的"守门者"往往由技术部门和市场良好的沟通能力，专业技术能力，团队领导拥有卓部门的人员共同担当.越领导才能的.我国私营中小企业严重缺乏技术其次，确定范围和立项和第二次筛选.这一人员，管理人员素质有待提高。即使采用E规的阶段主要完成初级的经济分析，定义产品成果需开tIt流程，难以组建有效的跨职能团队，得不到充求，建立新产品生产流程框架，识别新产品的竞争足的资源支持，不能提高企业的新产品业绩.优势，发展战略专利等活动.然后，将市场研究结果转化成一种技术上可行的产品设计，比如应用有吸引力的新产品概念往往要解决诸多的技质量功能展开技术(QFO)，描绘出技术解决方案术难题.技术的支持可以来自组织内部，也可以 27 ?췲랽쫽뻝
|生产管理I 来自外部，寻求专业咨询公司的帮助.中小企业G.分析结果，评价业绩，并不断改善新产品受规模、技术、资金的限制，可以发展新产品开发流程战略伙伴，寻求外部技术的支持.尽管多方因素驱动着新产品开发业绩，仍然F，组织学习标轩流程中的最优实践活动简要对学习标杆企业的最优实践活动评价业绩.为使新产品开发流程有效，真正能减少重大业绩评价的方法很多，比如平衡记分卡(Balanced遗漏、错误和重复的工作，要根据本企业的实际情Scorecards) ，经济价值增加(EVA)，利益相关者况，适用项目管理的技术，组织学习标杆流程中的评价等.新产品流程评价可采用平衡记分法，如最优实践活动，切忌生搬硬套.以产品、工艺、开发周期或缺陷率为评价指标.建正如鲍f自·伯纳德针对法国公司创新的高标立良好的业绩评价体系，可不断推动改善新产品定位分析指出，在创新过程中，项目管理是很重要流程.的，3/4的公司的研发基金是按项目管理的.虽三、.结论然约有四分之一的公司已开始使用项目管理，但提高中小企业的新产品开发成功率，设计并整体上法国公司并没有以特寇的项目管理工具来使用正规的新产品开发流程势在必行，否则，中小管理研发和其他部门的整合.如果运用诸如监企业难以发展壮大.实践和理论研究都表明，高控、实时评价等项目管理工具和全面质量管理标定位是种有效的管理方法.本文探讨了中小企(TQM) ，可以提高新产品开发流程的实施质量，业新产品开发流程的离标定位过程.首先，识别有利驱动新产品开发的业绩.影响新产品开发业绩的关键成功因素;其次，剖析技术-，风险管理.实践表明，今年SARS期本企业现存的新产品开发流程;再次，寻找符合新间，受到冲击最大企业大部分是中小企业.中小产品开发战略的标忏流程$第四，明确和标杆流程企业承组风险能力差，理应关注风险管理，以一种的差距并识别原因;第五，确定新产品开发所需的减少风险的方式行事oDon H Leis盯强调新产品资源承诺，第六，组织学习标杆流程中的最优实践项目管理应尽早降低不确定性.中小企业应根据活动s最后，分析结果，评价业绩，并不断改善新产风险管理计划和实际发生的风险与变化，建立项品流程.在寻找标秤流程和组织学习改善现存流目风险管理体制.程中，应加强项目管理技术，如风险管理.建立重技术二，建立重大事件目程表大事件日程表.全面质量管理.和多项目管理等.重大事件是项目生命周期中重要的、可衡量，寿文献的事件，是通往终点一一项目完成路程中的墨程R G Cooper. Third generation new product pro田55J ournal of 碑.将新产品开发流程中的不同时期的重大事件Product (J8n. 1994) 用甘特图或其他形式标注出来，可以用作对偏离2 R GC∞per， Benchmarking new pt叫uctpetfonnance : Resu\ts of the hes practice! Jlludy I European Management 1ournB! 16 正常轨道的项目报瞥，抑制问题严重化。(998)\-17 技术三:全商质量管理3 RG C∞p<r副dElko J Kleinschmidt , Benchmarking the firm’s 全面质量管理(TQM)概念应用到中小企业C川icalS\lcce回Factot5in New Producl Deve]opmenl. Journal 中可以获得很大的成功，有助于中小企业成长，并Product Innovation Mnnagement (1995) 加大其生存率.因为中小企业的文化相对大企业4 A. Griffin." PDMA阳..町 chon new product performancel Up›更易改变，发展战略也往往更接近客户或供应商.dating and benchmarking best practices.’ Jouranal of Product Innovation Management 14,6(998)429 -458 而且，中小企业内通效率好于大企业，所以全面质量管理概念的普及更容易，这是成功实施TQMStudy on tbe "1gb Benchmark Orientation of the 的关键因素.项目的质量管理可以采纳"戴明循New Producl8 Development Program Flow In SMEs 环"(PDCAλ戴明循环是一种持续改进的方法和思想。Li Yan-mei 技术四z多项目的组合化管理Abstract: There is no doubt that thc NPD ˛s the critical 资源总是有限的，当多个新产品开发项目争阳口。fthe corpora四stratcgy，Small and Medium Enterpri›得同样的资源时，哪些项目应获得支持，哪些项目ses realize deeply it is necessary to develop the new product 应得到优先的地位?除了儒要解决资源的相关successful 8S soon as possible. At the project level. the arti›性，还要考虑项目之间的时差管理.项目经理需c1e discuss how to bcnchmark the best practices in new prod 要寻找机会以确定活动开始和结束的进度日期，uct process from the point view of SMEs, and how to imple 为其它项目留出时差.采用组合化管理(portfoment it effectively, Otherwise. the Gate -Stagc system is lio managernent)，在美口处，将所有项目放在一introduccd too. 起竞争，找出必须做的项目，其余的项目根据准则K町W时由jSME. Benchmarking, New Product Devel›进行优先排序，配置资源.opment Proc臼s，Project Management {上海曾理科学)2004年第1期 2叫自 ?췲랽쫽뻝
