高效团队建设
非洲草原的故事非洲草原的故事
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔
跑，那一定是狮子来了；
如果见到狮子在躲避，那就是象群
发怒了；
如果见到成百上千的狮子和大象集
体逃命的壮观景象，那时什么来了？
蚂蚁军团！
一、团队的理解
团队概念
高效团队特点
一、团队的理解
团队
斯蒂芬·罗宾斯
《管理学》作者
由组织结构确定、职务分配明确；
成员的共同努力能够产生积极协同作用
团队的绩效水平>个体成员绩效的总和
卡曾巴赫(John R. Katzenbach)
史密斯(Douglas K. smith)
海伊斯(Hayes N.) 一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把
个人的智慧能力贡献给自己从事的工作
我们的界定
由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信
念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗
的人们组成的群体
由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业
绩目标而相互承担责任的人们组成的群体
团队的概念：
少数人共同目标
组织计划
相互信任和尊重
良好得氛围
持续的学习 合理的方法
技能互补
高效团队的特征
一、团队的理解
高效团队的特征：
一、团队的理解
差异的内容 群 体 团 队
业 绩 成员业绩的简单代数和 业绩大于成员业绩的代数和
目 标 大家在一起完成相近或相同的
某项工作
经过严格的组织，明确而高
尚的共同目标
领 导 监工式的领导，只是下工作命
令和监督工作的完成
优秀的组织者，高尚目标的
鼓动者，协同合作的指导者
成员对领导的态
度
关注而不喜欢 尊敬领导，分担领导的责任，
分享领导的成功
成员的相处 分散的、个别的 融洽而高效
团队与群体的区别：
团队的第一个前提是“自主性”。
团队的第二个前提是“思考性”。
团队的第三个前提是“合作性”。
二、高效团队的价值
提高决策速度
促进员工队伍素质提升
提高工作绩效
最大限度获取竞争优势
沙漠求生
三、高效团队建设
九大核心步骤：
树立共同目标
分配团队角色
提升成员技能
完善管理制度
完善交流机制
培养相互信任精神
团队氛围的营造
合理授权
PDCA管理
三、高效团队建设
1.树立共同目标
目标管理的smart原则
S-Specific 具体
M-Measurable 可度量
A-Attainable 可实现
R-Relevant 相关联
T-Time bound 时限
三、高效团队建设
2.分配团队成员角色
在团队业务（或任务）的完成上充分利用每个人
的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一
致，使团队成员各尽其能。
谚语：垃圾就是放错位置的人才！
三、高效团队建设
3.提升团队成员技能
团队要完成自己的使命，他需要很多技能的积累：
■观念塑造
■专业技能
知识分享是一个高效团队的典型特征
三、高效团队建设
4、完善管理制度：
■岗位责任制
■合理得激励制度
三、高效团队建设
岗位责任制：
店长工作手册
店员工作手册
财务工作手册
物流工作手册
三、高效团队建设
建立激励机制
一般企业员工的潜能只发挥了20%~30%左右，如果开发策略
与方法得当的话，大多数人可以提高到60%~70%，要想实现
企业利整体利益和长期利益的最大化，就必须注意“大多数”
人。
同时，也要注意骨干的培养，榜样的力量是无穷的，我们要让
大家有一个学习得对象。
乡村俱乐部管理
（1，9）
权威—服从管理
（9，1）
1 2 3 4 5 6 7 8 9
低 高关心工作
9 8 7 6 5 4 3 2 1
高
低
关
心
员
工
（9，9）
全方位管理
（5，5）
中庸管理
无为而治管理
（1，1）
三、高效团队建设
5、建立良好的交流机制（沟通的技巧）
■交流的目的是为了发现问题，解决问题
■交流的目的是探索更好的完成工作目标
矛盾的98%是误会
——蒙牛总裁：牛根生
三、高效团队建设
团队交流渠道的建设方法：
■网上直播、网上聊天
■季度业务报告会
■ 员工内刊
■ 一对一沟通机制
■ 定期的部门会议
三、高效团队建设
6.培养相互信任精神：团队建设核心
什么是信任？
信任是一种对他人能力、品质的信心，愿意将自己拥有的
交给他人的坚定信念
信任的行为包括「开放与分享」
信任的态度是「接受与支持」
三、高效团队建设
瓦解信任的杀手：
■不能履行承诺或完成任务
■当问题发生时，相互谴责以逃避责任
■无法提供对团队有价值的激励
■不合理的内部竞争
三、高效团队建设
培养信任感的方法有：
1、表明你既是在为自己的利益而工作，也在为别人的利益工作
2、成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队
3、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的
4、公平
5、开诚布公
6、保密，不制造谣言
7、表现出你的才能
三、高效团队建设
7、团队氛围的营造
部队在文化建设上独特的地方
■第一，准战争状态
■第二，具有忠诚信仰的组织
■第三，文化知识的学习
■第四，准家庭环境
■第五，文化娱乐
三、高效团队建设
8、合理授权
授权原则：
■视能授权
■有效控制
■权责利
■循序渐进
三、高效团队建设
9、 PDCA循环管理法的应用
（1）、P（PLAN） --计划
（2）、D（Do） --执行
（3）、C（CHECK） --检查
（4）、A（Action） --处理
三、高效团队建设
PDCA循环图示
计划
检查处理
执行
什么是冲突
冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时
形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争
四、团队冲突
对于组织的冲突有着三种不同的观点:
■传统观点
■人际关系观点
■相互作用观点
四、团队冲突
冲突类型
■功能正常
■功能失调
四、团队冲突
四、团队冲突
情景 冲突水
平
冲突的类型 组织内部特征 组织绩效水平
A 低或无 功能失调 冷漠,迟钝,反
应慢,缺乏新观
念
低
B 最佳 功能正常 生命力强,自我
批评,不断革新
高
C 高 功能失调 分裂,混乱无秩
序,不合作
低
冲突的水平与组织绩效 :
冲突的处理
■评估冲突
■处理的最佳选择
四、团队冲突
评估冲突
评估冲突当事人
评估冲突源
■沟通差异
■结构差异
■人格差异
四、团队冲突
为什么会产生冲突?
复杂的问题往往是由十分简单的问题所引
起，而简单的问题又往往隐藏着复杂的根源，
让我们来体验一下它们之间的变化关系。
脑力激荡练习
一个游戏及其管理学启示（1）
• 连线游戏
CC
CC
AA BB AA BB
一个游戏及其管理学启示（2）
• 连线游戏答案
CC
CC
AA BB AA BB
图中的9点，你能否运用4条连接的直线，
下笔时一气呵成穿过所有的点。试花一点
时间去解决这一问题。
答 案
五种处理冲突的策略：
竞争：
正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；
冲突的双方都试图以牺牲他人的目标为代价，而达到
自己目标；
四、团队冲突
回避
双方意识到冲突存在，但试图忽视，希望回避；
不发生正面冲突，怕破坏关系，甚至带出更严
重的问题。
四、团队冲突
妥协
高度合作，不武断；双方彼此同意，但并不彼此
信任；以付出牺牲自己利益或目标为代价，使
对方达到利益或目标。
四、团队冲突
折衷
介于武断和合作之间；冲突双方都让出一部分利
益和要求，但同时又保存了一部分利益和要求；
双方愿意放弃一些东西，接受双方都达不到彻底
满足的解决方法以达到基本利益或目标；
四、团队冲突
合作
对于自己和他人的利益和目标，给予特别关注；
双方都试图找到不会让任何人做出重大让步的双赢的
解决方法，满足双方利益，使双方目标均得以实现；
四、团队冲突
四、团队冲突的处理
竞争(赢-输) 合作(双赢)
折衷(双赢)
回避(输-输) 妥协(输-赢)
←
←
←
←
←
←
←
果
断
程
度
武断
不武断
不合作
合作→ → → → → → → → → → → →
合作程度
冲突处理的两维模式：
处理冲突的取向
有原则
无原则
不协作 肯协作
● （抗争）
● （自我牺牲）
●（团队协作）
●（妥协）
● （逃避）
冲突的激发
有证据表明，在一些情境中增加冲突是具有建
设性的，虽然事实上在功能正常与功能失调的
冲突之间很难明确划清界线。如果你的团队有
下列中的一个或多个问题回答肯定时，便表明
需要激发冲突。
四、团队冲突
是否需要激发冲突
1．你是否被“点头称是的人们”所包围?
2．你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗?
3．决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织
福利?
4．管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平
与合作效果?
5．决策者是否过于注重不伤害他人的感情?
6．管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要?
7．管理者是否过分注重获得决策意见的一致?
8．员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制?
9. 是否缺乏新思想?
10. 员工的离职率是否异常低?
四、团队冲突
冲突的激发方法
1.运用沟通
2.引进外人
3.重新构建组织
4.任命一名吹毛求疵者
四、团队冲突
五、常见的团队陷阱及克服建议
陷阱一：放弃权力
团队领导从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他们认为帮助团队
培养自主性的最佳方式就是自己少介入。
克服建议：
■领导者的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用息、解决问题和
决策的能力。
■领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。
如果团队作出了错误决定，
你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权
五、常见的团队陷阱及克服建议
陷阱二：计划不连贯
一个团队新建不久或仍处在幼年期，主管便调动工作、提升，这些
均是该团队走向灭亡的标志。
克服建议：
■要确保有一个长期观念和高度的领导连续性
■当主管变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可。
五、常见的团队陷阱及克服建议
陷阱三：裁员
决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚
和使命感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致公司的无
形资产流失和其他团队成员的心理波动。
克服建议：
■不要动即以裁员来维持公司利润，要保持员工队伍的基本稳定。
■在困难时期成功重组的关键是沟通和对话，交流变革的原因，
参与对话，与直接接受变革影响的人共同研究具体方案。
■创立高尚的职业道德，并将其视为一种竞争优势。
五、常见的团队陷阱及克服建议
陷阱四：责任不明
某一项工作负责没有明确分工，因此当一项工作指定由一个团队来负
责
时，无任何人行动，当行动完成得不好或犯了错误时，无人承担责任。
克服建议：
■每当作出一个决定或采取行动时，要确定团队是否明确了某人负责某
项工作，需要多少资源，什么时候完成。
■在每一次会议的开始要审查上次分派工作的完成情况，鼓励团队成员
负起责任，督促其同事完成已分派给他的任务。
五、常见的团队陷阱及克服建议
陷阱五：短期目标
胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只见树木
不见森林会导致可疑的计划和缺乏理性的决策。
克服建议：
■确保团队成员对该组织、其目标和结构有一基本认识。
■在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，对该决议
重新检查，对来自受影响部门的反馈慎重考虑。
五、常见的团队陷阱及克服建议
陷阱六：缺少协同工作的习惯
如果一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体组
织进行活动，那么团队成员们合作干一项目时的合力是很小的。
克服建议：
■明确定义团队所面临的问题
■强调各种观点和意见的相似点，求同存异
■确保有足够的讨论时间
■推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致
团队有如一个“冰山”
，看不见的部分比看得
见的部分更重要。
• 团队反思体验
讨论:
你认为目前的团队是一个高效的团队吗？
你认为你目前的团队中存在的最大问题是什么？
结合今天学习的内容，应该怎么改进？
选团队的三个成员，把你最想说的知心话写给他。
大雁的启示
每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字
排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。
当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。
队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。
当有只雁生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这
两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们
自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。
与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为
彼此之间能互相推动。
1+1 ＞2 的团队才是优秀的团队。
如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队
伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。
大雁的启示
在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明
智的，因为我们都是互相依赖的。
要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人
力量。
我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“
叫声”。
相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。
如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的
时刻或在顺利的时刻。
当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更
多的是做给没走的成员看的。
大雁的启示
古人赞曰：
雁阵者，群起群飞，携幼助孤，仁也；
失偶而寡，至死不配，义也；
依序而飞，不越其位，礼也；
衔芦过关，以避鹰隼，智也；
秋南春北，不失其时，信也！
总结
橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳！
团队的建设就是环境的建设，人的行为模式多半不
是由人自身决定的，而是由人所在的环境决定的。
如果你想成功，请先拥有一个优秀的团队！
