第十章 行政组织行为与激励
组织行为是组织理论研究的一个重要内容。
研究组织中的个体、群体以及领导行为可以
改善组织管理中的人际关系，增强群体的凝
聚力，促进组织的变革与发展。
第一节 行政组织个体行为与激励
一、个体行为
（一）行为的含义
行为是行动的一种方式，是指一个人的所作
所为。
行为模式是个人在进行活动时所采用的行为
的样式。
人的行为是一个人性格和环境相互作用的结
果。
（二）个体行为的产生
个体行为的产生是一个复杂的过程。一般来
讲，个体行为及其效果是由行为者能力、行
为者的努力程度以及环境共同作用形成的。
个人行为从来自组织的刺激因素开始，经过
个人认识和理解后，付诸行为，从而产生绩
效，在得到组织的评价和奖惩后，形成反馈，
再次作用于个人。在刺激和行为之间是一些
个人的心理因素，包括：知觉、学识、个性、
动机和能力。
（三）影响个体行为的因素
1、知觉与行为。
知觉和行为之间有密切关系。一些知觉偏差包括知
觉防御、成见、晕轮效应、首因效应等等会导致错
误的行为。
2、个性和行为。
个性指的是决定人们的思想感情和行动上的共性和
差异的一套稳定的个人性格和特点。这些特征是个
人所具有的倾向性的、本质的、稳定的特征，而不
是在一时压力之下形成的。其中包括气质、性格和
能力。
3、学识和行为。
学识是一个宽泛的概念，它包括个人在社会
交往中所直接或间接获得的一切经验、理论
等知识。
学识的广度和深度决定了个人行为的可能性
和绩效。
4、动机和行为。
动机是驱使人采取行动的内在力量，是人从事某种活
动、为某个目标付出努力的意愿。
动机的形成既受制于人自身没有满足的需要，又受作
用于人的外在刺激的影响。
没有满足的需要会刺激人去行动来解决这种需要，这
是动机形成的内在原因。
外在刺激作用于人的身心，如果和人的内在需要相符
合，就能激发起人的动机，这是动机形成的外在原因。
动机对行为的影响主要表现在三个方面：产生、坚持
和完成行动，控制行为方向和评价行动。
二、激励与激励过程模式
在工作中，一个人行为的绩效是由他的能力与他的
努力程度共同决定的。
因此，我们要提高工作绩效可以通过促进其努力程
度、即提高其积极性来实现。这就是激励。
激励主要是指“激发人的动机，是使人有一股内在
的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程，
是一个调动积极性的过程”。
激励的作用：吸引人才，壮大组织力量；激发人的
创造性，提高工作效率。
激励过程可以一般化地用下面这个模式来再现。
需要未满足
寻找和选择
满足
需要的方法
导向目标的
行为和绩效
重新考核和
评价的需要
奖励与惩罚 绩效评价
满足
整个模式指明了需要、行动、目标和报酬之间的关系。
首先，由于内在需要没有得到满足，引起人心理和生
理的紧张感，所以人就寻求和选择满足这些需要的方
法，以恢复平衡感。个人按照所选择的方法行事从而
导致行动和绩效。通过对绩效的评价，给予相应的奖
励和惩罚，人们会对自己原来的需要重新评价和考核，
如果未满足，就开始新的一次循环，如果满足了，就
会产生满足感。
三、激励理论
激励理论主要包括内容型激励理论、行为改
造型激励理论、过程型激励理论。
（一）内容型激励理论。
这种理论着重研究激发动机的诱因。
由于理论的内容都围绕着如何满足需要进行
研究，故又称为需要理论。
1、马斯洛的需要层次理论。
马斯洛1943年首次提出需要层次理论，到1954年又对
该理论作了进一步阐述。
他认为人是有需要的生物，并且需要得不到满足时就
会对其行为产生影响。人的需要的重要性是有区别的，
按其重要性的顺序可以将人的需要分为五个层次：生
理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、
自我实现的需要。
马斯洛认为需要的满足是激励起人的行为的动力，各
种需要不断变化的强烈程度促使行为的发生，这几种
需要严格按照由低到高的次序逐步上升，当较低层次
需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要，
如果有颠倒和超越，则是非正常的情况。
2、赫兹伯格的双因素理论。
也称为激励——保健理论。
他认为满意与不满意并不是对立面。满意的
反面不是不满意，而是没有满意；而不满意
的对立面也不是满意，而是没有不满意。因
此，即使令人不满意的因素不存在也不一定
会令人满意；而令人满意的因素不存在的话，
也不一定就会使人不满。
这种理论将和工作相关的动机因素分为两种：满足
型和不满足型。
不满足型因素指的是一系列的外在工作条件，虽然
这些条件存在不会对人产生激励作用，但是如果他
们不存在的话，就会引起人们的不满，这些只能用
来防止人们产生不满情绪的因素又被称为保健因素，
主要包括工资、地位、安全、工作环境、管理方式、
人际关系等等。
满足型因素是指一系列与工作内容有关的因素，这
些条件不存在就不会有满意，但也不会引起不满情
绪，但是如果存在的话就可带来好的工作绩效，所
以这些因素又被称为激励因素，包括工作本身、赏
识、成长的可能性、责任、成就等等。
双因素理论将需要层次简化为两个不同的分析层次。
保健因素相当于马斯洛需要层次理论中的低层次需要，
基本上是为了减少不满情绪而采取的预防性的因素，
没有它会导致不满，但它本身的存在也不能挖掘人的
内在潜力，激励人更好地工作。
激励因素则相当于需要层次理论中的较高层次的需要，
它的存在能激励人们去完成任务。只有这类因素才可
能成为行为的动力。
因此，根据双因素理论，在管理中就不但要注意解决
工作条件的问题，而且更关键的是要注意工作本身。
对双因素理论的批评：一是调查对象不具有普遍性，
规模不小，但主要是有生活保障的“白领阶层”，不
能反映普通员工的情况。对白领不起激励作用的保健
因素不一定对普通人也不起作用。二是调查中没有考
虑到心理防御机制。人有自我保护的本能，很可能在
别人面前表现得更为“高尚”、更有事业心、更有成
就欲一些。
启示：更多地考虑人的社会性、情感性、心理性需要，
充分重视人的成就欲与事业心在调动工作积极性中的
作用。
3、阿尔德弗的生存、联系、成长（ERG）理论。
这种理论试图把马斯洛的需要层次压缩为三种：生存
的需要（existence）、相互联系(relations)的需要
和成长发展(growth)的需要。
生存的需要类似于马斯洛的生理和某些安全的需要，
包括人生存所需要的所有形式的生理和身体需要。
相互联系的需要类似于马斯洛的社交和尊重的需要，
它涉及工作中人际关系的所有需要，这种需要靠与他
人分享感情而获得满足。
成长发展的需要包括个人在工作中发挥创造力和个人
成长的努力的需要。这类似于马斯洛的某些自尊需要
和自我实现的需要。
这种理论认为各种需要可以同时具有激励作用：某个层次的需
要得到的满足越少，对其期望的程度就越高。当对较低层次的
需要的满足增大后，对较高层次的需要就会越大；而较高层次
的需要满足得越少，对较低层次的期望也会增大。可见，这种
理论不但体现了满足——上升方面，也提出了挫折——倒退方
面，认为较高层次的需要没有满足或受到挫折会对较低层次的
需要有更强烈的期望。
这种理论还指出任何时候人都可能有一个或一个以上的需要发
生作用，并且人的需要并不是严格按照马斯洛所认为的那样从
低到高的顺序发展的，而是可以越级的。
另外这种理论还认为三种需要中既有天生就有的，也有经过后
天学习得来的。
由此可见，这种理论具有灵活性和变通性，这样就能更准确地
反映人类复杂的需要，也有助于说明不同文化、个体、环境中
个人行为风格的特征。
4、成就激励理论。
美国哈佛大学心理学家麦克利兰提出了这一理论。这种理论认
为人在生理需要得到基本满足后，还会有权力需要、友谊需要
和成就需要。权力需要是追求权力，促使别人服从自己意志的
欲望。友谊需要是希望和别人建立友好的亲近的人际关系。成
就需要则是指在一定的标准下，追求成功的欲望。不同的人对
这三种需要的排列层次和期望程度是不同的，不同的需要决定
了个人的行为表现。
成就需要较强的人具有甘愿冒一定的风险，有较强的责任感，
喜欢能够及时得到反馈等特点。
而权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施
令”，重视地位和影响力，喜欢具有竞争性的和体现较高地位
的场合和情景。
友谊需要较高的人渴望建立融洽、友善的人际关系，重视别人
的接受、喜欢，追求友谊、合作。这种人容易形成良好的人际
关系，容易被人家影响。
对于组织而言，准确测量和评价一个人的各种需要对于如何安
排工作、职位有重要的意义。
5、目标设置理论。
这一理论是美国马里兰大学的心理学教授埃德温·洛
克提出的，用以研究有意识的目标和工作绩效之间的
关系。
他与同事在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，
无论采取何种激励手段，都离不开目标设置，各种激
励因素，多半也都是一定的目标，目标使人们知道他
们要完成的任务是什么以及必须付出多大的努力才能
完成。
因此研究激励问题最根本的就是高度重视目标设置并
尽可能设置合适的目标。
那么怎么才能知道目标是否合适呢?
洛克认为可以从以下三个方面去研究：
一是目标的具体性，即目标能够精确观察和测量的程
度；含糊和一般化的目标对激励只有很少甚至根本没
有任何影响。
二是目标难度，即目标实现的难易程度；一般来说，
相对较为困难但又可以实现的目标能导致较高的绩效。
三是目标的可接受性，即目标被员工认可的程度。
（二）行为改造型激励理论
1、强化理论
强化理论又称行为矫正理论，它是由美国心理学家
斯金纳提出来的。此理论强调人的行为与影响行为
的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断
改变环境的刺激来控制人的行为。
由于人的行为后果对其行为会发生反作用，人们可
以通过影响行为后果的办法来修正或改变行为，这
就是“强化”的概念。凡能影响行为后果的刺激物
均称为“强化物”，如奖酬、表彰、处罚等。人们
可利用强化物来控制人的行为，以求得行为的改造。
强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型：
第一种：正强化，又称积极强化。当人们采取某种行
为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，
这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为
的力量。例如，企业用某种具有吸引力的结果（如奖
金、休假、晋级、认可、表扬等），以表示对职工努
力进行安全生产的行为的肯定，从而增强职工进一步
遵守安全规程进行安全生产的行为。
第二种：负强化，又称消极强化。它是指通过某种不
符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予
以否定。若职工能按所要求的方式行动，就可减少或
消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求
的行为重复出现的可能性。
惩罚是负强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，
以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处
分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果，或者取消
现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合
要求的行为的否定。
第三种：自然消退，又称衰减。它是指对原先可接受
的某种行为强化的撤消。由于在一定时间内不予强化，
此行为将自然下降并逐渐消退。例如，企业曾对职工
加班加点完成生产定额给予奖酬，后经研究认为这样
不利于职工的身体健康和企业的长远利益，因此不再
发给奖酬，从而使加班加点的职工逐渐减少。
如上所述，正强化是用于加强所期望的个人行为；负
强化和自然消退的目的是为了减少和消除不期望发生
的行为。这三种类型的强化相互联系、相互补充，构
成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的
特殊环境因素。
2、归因理论
归因理论是美国心理学家海德提出的，是一种说明和
推论人们活动的因果关系的理论。由于过去的经验的
不同，人们会对自己的行动做出不同的归因，而这将
直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而
来的行为和工作绩效。
一般来说，有四种可能的归因：努力程度、能力大小、
任务难度和机会运气。
归因理论说明了对同一行为可能有不同的归因。
在归因过程中，人们常常依据三个因素来做出判断：
第一，独特性，或者叫特殊性，指的是行为是否属反
常。如果一个人的行为和平常风格完全不同，那么就
可能是外界因素的作用，对此应该做环境归因。如果
和他平时行为风格吻合，那么应该做个人归因。
第二，普遍性。这是指在相同的情况下，是否大多数
人都会做出同样的行为。如果是，就是环境归因，如
果某人与众不同，应作个人归因。
第三，一致性。这是指一个人的行为是否频繁出现。
如果是，个人归因。如果只是偶然出现的情况，则往
往有其他原因。
对组织管理有用的一些最基本的结论：
1、个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、
满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原
因时，产生的满意感则较少。相反，如果一个人将失败归因于
缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务
太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。
而归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强
烈的情绪体验。努力而成功，体会到愉快；不努力而失败，体
验倒羞愧；努力而失败也应受到鼓励。
2、在付出同样努力时，能力低的应得到更多的奖励。
3、能力低而努力的人受到最高评价，而能力高而不努力的人受
到最低评价。
3、挫折理论
挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向
目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，
需要无法满足时所产生的情绪状态。
注意：一是挫折与失败的区别。失败是一种客观事实，
挫折则是一种主观感受。二是并非所有的失败都能导
致挫折。主体认为目标很重要；主体认为目标能达成；
主体已经付出了相当的努力；目标实现有困难（失败）
。
挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要
时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取
措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。
挫折是一种普遍存在的心理现象，在人类现实生活中，挫折的
产生是不以人们的主观意志为转移的。引起挫折的原因既有主
观的，也有客观的。归根结底，挫折的形成是由于人的认知与
外界刺激因素相互作用失调所致。
对于同样的挫折情境，不同的人会有不同的感受；引起某一个
人挫折的情境，不一定是引起其他人挫折的情境。挫折的感受
因人而异的原因主要是由于人的挫折容忍力不同。所谓挫折容
忍力，是指人受到挫折时免于行为失常的能力，也就是经得起
挫折的能力，它在一定程度上反应了人对环境的适应能力。
对于同一个人来说，对不同的挫折，其容忍力也不相同，如有
的人能容忍生活上的挫折，却不能容忍工作中的挫折，有的人
则恰恰相反。挫折容忍力与人的生理、社会经验、抱负水准、
对目标的期望以及个性特征等有关。
挫折对人的影响具有两面性：一方面，挫折可增加个
体的心理承受能力，使人猛醒，汲取教训，改变目标
或策略，从逆境中重新奋起；另一方面，挫折也可使
人们处于不良的心理状态中，出现负面情绪反应，并
采取消极的防卫方式来对付挫折情境，从而导致不安
全的行为反应，如不安、焦虑、愤怒、攻击、幻想、
偏执、丧失自尊心、自信心，自暴自弃，精神颓废，
一蹶不振等。
在组织管理中，管理者要重视挫折与管理的
关系：（1）注意挫折教育。一是要正确认识
挫折。二是要学会分析挫折原因。三是要锻
炼对挫折的心理承受能力。
（2）关心与宽容组织成员。开明、厚道的管
理者。
（3）避免挫折。应该帮助人们避免无谓的挫
折。
（4）心理宣泄与心理治疗。
（三）过程型激励理论
1、期望理论。
美国心理学家弗洛姆提出了这一理论。这种理论认为：人们只
有预期他们的行动将会有助于达到某个目标时，才会被激励起
来去行动。人的积极性不仅仅取决于人的需要，还包括达到目
标的可能性。也就是说，人的积极性被激发的程度，取决于他
对目标价值估计的大小和判断实现此目标概率大小的乘积，
用公式表示为： 激励水平（M）=目标效价（V）×期望值（E）
其中：激励水平，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。
这是指调动一个人的积极性、激发出人的潜力的强度。
目标效价——是指个人对某一工作目标对自身重要性的估价；
期望值——是指个人对实现目标可能性大小的主观估计。
由于各种人对某一目标的效价和期望值不尽相同，因此效价和
期望值之间就可能有各种不同的组合形式，并由此产生不同的
激励力量。一般来说，目标效价和期望值都很高时，才会有较
高的激励力量；只要效价和期望值中有一项不高，则目标的激
励力量就不大。因此，管理者一方面可以通过提高组织成员对
某个目标的主观评价，另一方面可以通过提高期望概率来激励
员工。
按照这一理论，存在三种影响个人有效工作的激励因素。
首先是由工作努力到工作绩效的期望。期望越高，工作的积极
性就越高。
第二个是由工作绩效到工作报酬的期望。个人对有效工作能不
能获得报酬的期望对激励有重要的影响。
第三个是报酬的效价。也就是人们对报酬的评价如何。
这三个因素的综合作用对个人在工作中的积极性有显著的影响。
启示：首先要正确认识目标价值。要从激励对象的角
度来考虑问题。其次要重视目标难度设计。不仅是设
置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到
激励作用，而且这不需要更多的资金投入。最后，注
意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。
理论上和实践中存在的问题：一是理性的人的前提是
否具有普遍性。二是期望概率比较难把握。0和1之间。
三是没有考虑负目标价值的影响。
2、公平理论。
公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。主要是研究
工资报酬分配的合理性和公平性对成员积极性的影响。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得
了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而
且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种
比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直
接影响今后工作的积极性。
一种是横向比较，即他要将自己获得的“报酬”（包
括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投
入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、
精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作比
较，只有相等时他才认为公平。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自
己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己
过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较。只
有相等时他才认为公平。
调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是
由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但
在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高
而产生。
公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身
却是一个相当复杂的问题。
第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是
自己的或他人的投入和报酬都是个人感觉，而一般人
总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。
第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标
准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如
有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认为应平均
分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
第三，它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，
并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工
作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历
和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是
按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实
的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有
时不得不采用其他的方法。
第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定是领导者评
定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不
同的结果。
公平理论对我们有着重要的启示：
首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬
的相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽
管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引
导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公
平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付
劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀
手。
第二节 行政组织群体行为
群体是由两个或两个以上的人组成的，群体
内的成员在工作上相互依赖、相互作用以完
成共同目标，或是因为在心理上、感情上交
互影响，从而在行为上有共同的规范。
一、影响群体内部行为的因素
影响群体内部行为的因素有：群体成员因素、环境因素、群体
发展阶段和群体组织结构因素。
1、群体成员因素
群体成员的特征对群体行为会产生影响。
影响群体行为的个人特征可以归纳为4大类：生理和身体特征、
才能智慧、个性及期待。
生理和身体特征包含很多东西，比如年龄、性别、体型等。
个人的才能智慧可以被群体用来实现它的目标。管理人员应当
从成员的个人才能中看出每个人的特长，看到他们将与其他成
员合作的程度，以及如何有效地从事工作。
个性。一般可以将不同个性分为专制型、民主型、急躁型、外
向型或内行型、自力更生型或依赖型以及交际型等。
期待。其中有三种期待值得我们考虑：个人对从事自己胜任的
工作并能将它做好的期待；个人对其群体的期待；群体对个人
的期待。
2、环境因素
影响群体内部行为的环境因素包括群体的规模、社会
密度、人员构成。
群体规模。一般来说，很小的群体（2-4人）有紧张
感，容易趋向一致。大一些的群体比较放松，容易传
播信息。较小群体的成员往往比大群体的成员容易感
到满足，在小群体里人们受到的心理约束比较小。缺
勤和离职的现象也往往随着群体规模的扩大而增加。
因此管理者在组建群体时应当认识到群体规模增大后
所存在的潜在的消极因素。
社会密度。社会密度指的是在一定的行走距离之内群
体成员的人数。密度如果过大会形成“拥挤”，带来
不良后果，比如破坏行为、导致压力和紧张等等。
群体成员的构成。群体成员可以按照个人特征（比如
需求、动机、方向和个性）的趋同程度来进行分类。
趋同程度比较大的群体更容易开展工作，因为共同性
促进了个人之间的合作和交流，但由于会产生过多的
一致性，从而导致群体活动效果不良。趋同程度低的
群体有利于产生高层次的行为和高质量的解决问题方
式，因为大家的智力会受到相互的激励，但成员之间
容易产生矛盾。
3、群体发展阶段
组建的群体经过一段时间后他们的内部特征和作用能
力会发生变化。一般来说，可以将群体的发展分为3
个阶段：定向阶段、磨合阶段、成熟阶段。
定向阶段是群体产生的早期阶段。群体初步建立了各
种关系，确定了各自的关系和权限职责，明确了群体
大概的目标和努力方向。在这一阶段中，群体的行为
比较有序，但这种有序是暂时的和不稳定的。
当群体继续发展下去，就进入了磨合阶段。这一阶段
中，定向阶段还没有暴露出来的矛盾开始出现，各种
关系的不确定性也体现出来，群体成员之间产生冲突
和挑战。在这一过程中，群体有可能因为沟通不充分，
无法达成妥协和一致，从而导致群体的消亡。相反如
果群体成员在磨合过程中认识到维持群体存在的必要
性，并且能够理顺各种关系，群体就能进一步发展下
去。在这一阶段中，群体的行为往往表现为某种程度
的混乱和无效，群体的绩效比较低。
在磨合的过程中，随着群体成员相互沟通的加深，对
彼此的期望等都有了较为清楚地了解，形成共同的目
标，这样群体就成熟起来。在这一阶段中，群体力量
凝聚在一起为共同的目标而奋斗，群体行为表现为极
其有序，绩效也很高。
4、群体组织结构
在任何组织的群体里，一定时间之后就会产
生适合群体活动的一种结构形式。群体结构
可以被看作是实现群体目标的成员之间关系
的框架或模式。比如规范，社会化程度、身
份地位体制、角色、凝聚力。
二、影响群体间行为的因素
群体之间是相互作用的，这些群体可能存在
于一个较大的部门之中，也可能存在于不同
部门之间。
成功的群体间行为是许多因素的综合结果，
但其中最主要的是协调。
影响协调的因素主要有4个：目标、相互依赖
性、资源的共用性以及彼此的看法。
1、目标
群体的目标会对它们之间的行为和工作成果产生很大
的影响。群体的目标之间可能相容，也可能冲突。
一般来说，如果群体的目标是相容的，各群体就比较
容易沟通和合作，群体间的关系就往往表现为互相关
心、互相尊重的友好融洽关系。群体之间的矛盾就比
较少，即使有也比较容易解决，因此有助于群体实现
各自的目标。
如果群体的目标有冲突，群体之间往往会有竞争，从
而使群体间互相敌视，减少相互往来和协作。群体间
的关系比较紧张，容易出现矛盾。这对群体达成目标
十分不利。
2、相互依赖性。
这是指两个或两个以上的群体在为取得某种成果的过程中相互
协作的程度。有三种常见的相互依赖方式：联合型、连续型和
交换型。
联合型相互依赖是指群体之间相对独立，而又同时分别为它们
的上级部门做贡献，也同时得到上级部门的支持。连续型相互
依赖发生在一个群体的输出正好是另一个群体的输入时。当群
体交换输出和输入时就存在着交换型相互依赖。
相互依赖性的强弱程度取决于可替代性。可替代性是指一个群
体从另外一个群体获取的资源和服务是否能为其他群体所提供。
如果这种资源和服务是无法为其他群体所取代的，那么提供资
源和服务的群体就比较容易影响这个群体的行为。一般来说，
联合型的群体之间可替代性非常高，因此相互之间影响比较小，
而交换型群体因为相互之间有资源和服务的交换，因此它们的
影响往往是相互的。
3、资源的共用性
这是指群体间共用同一资源的程度和共用资源的广度。
有些资源是稀缺的，因此共用这一资源的群体往往容
易引起竞争甚至敌对。因此，对于组织管理而言，协
调好资源的利用是一件很重要的任务。
4、彼此看法
群体之间彼此的看法会对群体间的关系产生影响，同
时也会为彼此间的关系所影响。
三、行政组织中的冲突管理
1、冲突的含义和性质
冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的
特点和利益的不同所产生的对立态度或行为。
表明：冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；冲
突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即
使十分激烈和极端，也构不成冲突。
主要特性：第一，客观性。客观存在，不可避免的，任何组织
都有冲突，只是冲突的程度和性质不同。第二，主观性。是指
冲突归根到底都是人与人之间的冲突，产生冲突的原因和处理
冲突的方式不可避免受到主观认知的影响。第三，程度性。是
指冲突具有程度高低的差异，冲突的程度有三种情况：低度冲
突；适度冲突；高度冲突。
2、冲突的功能
传统观点；现代观点。
积极功能。组织中存在冲突表明组织存在活力；组织成员勤
于思考、勇于表达自己的观点，富于进取精神。组织中的冲突
如果是建设性的话，能够有以下好处：第一、冲突可以成为组
织变革的催化剂，能够促使组织对对目标重新作出调整，使原
来隐藏起来的矛盾和问题暴露出来，从而使组织对这些问题做
出新的决策。冲突往往是组织不满于现状的表现，会促使组织
走向革新。从而避免了由于过分压抑矛盾，直到最后以极端方
式表现出来。第二、冲突可以促进联合，可以加强群体间的内
部凝聚力，以齐心协力共同战胜外在压力。
消极功能。
3、冲突的根源
冲突产生的根源可以分为两个层面：个体层面和组织层面。
从个体层面来看，个体存在着个性差异。每个人都有自己独特
的行为特征和行为习惯，个人的年龄、性别、受教育程度、
经历等各方面都有差异，个人在观念认识上的差异导致对同
一问题、同一事物会有不同的看法，这是产生意见分歧、不
同态度和行为方式的根源。当这些差异和分歧无法调和时就
会产生冲突。当人们按照固有的立场和思维习惯去观察和思
考的时候，往往就不能理解和接受他人的观点和行为。
从组织层面来看，组织的制度如果对群体绩效评估和资源分配
不能妥善处理也会产生冲突。资源（对资源的争夺的冲突）。
绩效评估（组织的绩效评估制度如果造成一个群体只有牺牲
其它群体的利益来实现自己的目标的话，往往会引起冲突）。
在组织中，竞争是一种常用的激励手段，但如果处理不当，
群体间的竞争将增加冲突。
4、冲突的化解
处理冲突的原则：倡导建设性冲突，把冲突
控制在适度的水平。
冲突理论认为，冲突具有程度性，冲突水平
过低或者过高都会降低组织绩效。因此，冲
突应以适度为宜，通过调整使之维持在不低
不高的适当程度。
按照是否有第三方力量参与冲突的化解可以
分为两大类：
第一类没有第三方力量参与，主要是冲突双方自行解
决，包括等待、协商和妥协。
等待是最消极的对策，冲突双方都没有采取任何行动
来化解冲突，其结果也不确定，可能加剧冲突，也可
能随着时间的流逝，冲突自动消失，也可能没有任何
结果，冲突保持原来的面目。
协商是冲突双方在各行为主体都愿意做一定的让步的
前提下，听取对方意见，陈述自己的观点，寻求双方
都能接受的解决方案。
妥协在组织过程中很常见，是指冲突双方为了获得一
些相对更为重要的利益而放弃另外一些利益来解决冲
突的办法。妥协的结果取决于冲突双方力量对比和其
他一些条件。
第二类有第三方力量干涉，以此来影响冲突双方化解
冲突。包括说服、仲裁、强制命令、平衡等。
说服是对冲突双方进行说服教育使他们放弃成见和各
自目标，转而服从组织目标和利益的一种策略，这种
策略往往既能化解冲突又能维护组织团结。
仲裁是由具有权力或影响力的个人或组织来对冲突进
行调解，并根据一定的原则作出裁决。
强制命令是由具有强制权力的上级组织运用权力来强
制解决冲突。
平衡是对冲突双方都给与相应的惩罚或肯定，避免冲
突双方在心理上失去平衡。
第三节 行政组织领导行为
领导的产生同人类社会的发展有着紧密的联
系。
当人类结成群体改造世界的时候，便有了领
导的身影。在氏族社会里，酋长，指挥着整
个部落的生产和迁移。奴隶社会，奴隶主。
封建社会，地主、庄园主。
一、领导的含义
领导概念通常有两种含义：一是指在组织中
处于主导和领袖地位的个人或群体，他们的
行动对组织产生着重要的影响；二是指一种
组织行为或管理过程的一个功能，其中涉及
领导者、被领导者和组织环境三者之间的互
动关系。
我们主要从而第二种含义来使用“领导”概
念。
“领导”一般都涉及三个方面的内容：
第一是影响力的行使。也就是在领导的过程中，领导
者通过影响力的行使，改变了其他人的行为方向。
第二是群体背景。领导者的影响企图既不是随机的，
也不是以自我为中心的。相反，领导者之所以传达影
响力，是为了满足一个群体的需求或者达到一个群体
的目标。如果脱离特定的群体范围，领导者的影响力
可能不会产生任何作用。在行政组织领导中，领导所
受到的群体背景限制表现得更加的明显。
第三是强调合作。也就是领导者和下属确立了共同的
目标，为了实现共同的目标而一起工作。
二、领导影响力的构成要素
两大方面：权力性影响力；非权力性影响力。
权力性影响力又称为强制性影响力，它对人的影响带
有强迫性、不可抗拒性，是通过外推力的方式发挥其
作用。对人的心理和行为的激励是有限的。
构成权力性影响力的因素主要有：法律；职位；习惯；
暴力。
非权力性影响力也称为非强制性影响力，主要来源于
领导者个人的人格魅力，来源于领导者和被领导之间
的相互感召和相互信赖。
构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素；才能
因素；知识因素；情感因素。
三、领导理论
1、领导特质理论
这是领导研究中最直接的研究方式。基于这样的一种
假设——特定的可以辨别的个人特征能够将领导者同
其他人区别开来。在研究者看来，领导者具有许多下
属所没有的个人特质，因此他们试图通过一系列的调
查和试验来确认领导者所必须具有的特质，从而为组
织中的领导者挑选提供一个模本。
这种理论趋向于认为领导者是天生的，只要具备领导
的若干特征，一个人就可以成为领导者。因此研究者
的目标是澄清什么样的身体和人格特征和什么样的能
力将成功和不成功的领导者区分开。
这种理论具有的优点：第一，能够给人一种直观的
吸引力，它和人们所形成的领导者具有与众不同的
天赋的期望相一致。第二，特质理论以一个世纪的
研究为基础，其他理论都没有能够达到特质理论那
样的广度和深度。第三，它强调领导过程中的领导
者因素。第四，它为组织培养领导者提供了一个水
准基点。
但是，实际上领导者地位的形成不仅同个人的特质
相关，组织的过程和环境发挥着更加重要的作用。
不可否认，天赋的秉性在每个人身上会体现出很大
的不同，但这些因素只是一个人能否成为领导者的
必要条件，而不是充分的。
由于存在的这些缺陷，这种研究角度在20世纪40、
50年代达到发展的巅峰后走下坡路。
2、领导行为理论
因为特质理论的天生领导论没有产生足够的
说服力，研究者开始将考察的重点转移到领
导者的行为和风格上来。
这种理论认为，领导者不是天生造就的，而
是后天培养、发展的，可以通过一些精心设
计的培训项目把有效的领导行为模式转移到
其他人身上。
最重要和全面的领导行为理论研究来自于20世纪40年
代末期俄亥俄州立大学教授斯托格蒂尔的领导四分图
理论。他将领导行为分为两个独立的维度：结构维度
和关怀维度。
结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属
的角色，以达成组织目标。高结构特点的领导者向小
组成员分排具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，
并强调工作的最后期限。——“重组织”
关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，
更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导
者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对
待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意
度等问题相当关心。——“关心人”
这两个维度的组合可以表达出四类领导行为：低组织
低关心；高组织低关心；高组织高关心；低组织高关
心。
从总体上看，这种理论突破了特质论片面关
注领导者特质的局限，逐渐重视领导过程中
下属的反应和满意，显露出了明显的人本主
义管理的色彩。
但是它同特质论一样，都属于在静态层面上
的研究，忽略了组织环境对领导行为所可能
产生的影响。
3、领导权变理论
领导权变理论所关注的是领导者和被领导者的行为与
环境的相互影响，特别是各种领导方式如何适应各种
不同的环境条件。
这种理论研究的重点是分离出影响领导有效性的情境
因素。这方面主要的代表有：菲德勒的领导权变模式、
赫赛和布兰查德的情境领导理论，豪斯和米切尔的路
径——目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导者参与模型等。
我们重点了解一下菲德勒的权变模式。
1967年，菲德勒经过大量研究提出了“有效领导的权变模式”
，一般称为菲德勒模式。这种模式认为一个领导者能否取得高
效的群体行为要看它能否根据实际情况而有所变化，并看他如
何处理和影响他遇到的具体环境。也就是说组织绩效取决于领
导者与环境之间是否相配。
首先他提出了两种领导风格：一种是任务导向型，关心任务。
一种是关系导向型，更关心关系。其次，他分析了环境因素，
认为影响领导风格有效性的三种因素是职位权力（领导者对他
人行为影响的程度和能力）、任务结构（是指群体任务的常规
性和复杂性程度）和领导者与被领导者之间的关系。
菲德勒认为每个人的领导风格是固定的，是与生俱来的。因此
要改变绩效就要使领导风格和工作环境相匹配，这可以通过两
个途径来改变：改变环境因素或改变领导者。
通过研究他认为在环境最好或最坏的时候应选择以工作任务为
中心的领导人，否则就最好选择以人际关系为中心的领导人。
