F I N A N C I A L R E P O R T I N G
企业全面预算与战略成本管理
1、预算的概念
古人云：凡事预则立，不预则废。预算这两个字中“预”就是要未雨绸
缪，提高计划性，根据需求提前安排好企业各种资源的配置；而“算”
字则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各类资金资金，避免
支出失控。
（一）预算的概念和作用
2、企业为什么要做预算？
预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限的资源约束条件下，以对
投入资源的价值配置及对投入产出比的过程控制，保证最大限度地实现
企业总目标。
预算的价值
• 把企业战略计划变成行动数据；
• 预测结果；
• 通过预算分析企业的组织
• 谁做什么？
• 用什么方法和资源来做？
• 利用预算作为企业的内部沟通工具
3、预算管理的要求
财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出（2002年4月10
日）：
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源及非财
务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营
活动，完成既定的经营目标。
财务资源
• 资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。
• 负债：包括流动负债、长期负债。
• 所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。
• 收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。
• 成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、管理
费用、财务费用、营业外支出、所得税。
• 利润：净利润
• 现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量。
非财务资源
• 人力资源：市场占有率
• 客户：营销服务网络
• 新品研发：客户满意度
• 流程：产业
• 学习培训：公共关系
• 信用： 品牌
• 专利、技术等等…
（二）预算编制的原则、内容和组织形式
1、预算编制一般原则
• 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理
• 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制
• 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施
2、预算编制的稳健原则
• 客观、审慎预算收入；
• 尽可能估计一切支出；
• 杜绝赤字预算；
• 预估预算指标风险。
3、预算编制内容
各企业/行业不尽相同，一般包括：
• 财务指标：
财务预算：预计资产负债表/预计损益表/现金流量预算表/利 润及利润分配预算
表
业务预算：营业（销售）预算/生产预算/采购预算/工资预算/制造费用预算/产品
成本预算/期间费用预算/营业成本预算/税费预算表
资本预算：固定资产投资/权益性资本投资/债权投资预算表
筹资预算：新借入长短期借款/经批准发债/原借款、债券还本、付息预算表等
• 非财务指标：
人力资源规划预算/市场占有率预算/目标客户预算/营销网络规划预算/新品研发
预算/客户满意度预算/流程重组、产业重组预算/学习与培训预算等
4、预算编制的程序
• 自上而下（战略观念、集权思想）
（战略方针、相对比率、市场标准）
• 自下而上（作业基础、民主思想）
• 自上而下、自下而上、自上而下
（上下搏弈、集权为主）
5、预算编制的几种组织形式
• 结合企业具体情况/牵头协调部门/全员参与
• 董事会设预算委员会组织形式
• 财务总监、总会计师领导下的组织形式
• 总经理领导下的组织形式
• 财务部门（经理）主持下的组织形式
6、建立预算管理组织体系的原则
• 必须结合本企业特点，可操作性强
• 先确定企业目标，实行全员预算管理
• 控制是核心，应建立预算控制程序和方法
• 建立实时/定时信息反馈系统，动态管理
• 配套激励约束机制的原则
• 建立检查分析、考核评价制度
• 规范预算的制定、批准、调整、修订程序
• 明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、检查考核等部门/机构/人员的
职责
（三）预算在企业运营中的重新定位
1、计划与预算的作用
战略上
• 激发与价值创造相一致的长期行为举止
• 保证整个组织的目标一致，战略相互联接
• 明确原因与结果的关系
• 验证战略的计划假设
战术上
• 沟通协调战略目标的实施
• 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标
• 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标
• 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成
• 以增值的计划活动为中心
2、计划和预算管理的未来发展趋势
战略层面
• 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望
• 向所有人传达与共享同一清晰的企业战略愿景
运营层面
• 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，
使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测
• 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用
• 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到
上的实施计划
组织层面
• 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关
3、合理的计划和预算管理流程体系
• 对于把战略转化为行动起着决定性的作用
• 平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合
• 业务战略与实际的实施运行相结合
• 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步
• 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动
远景
与战略
运营总结
和竞争分
析
平衡记分
卡
现实结果
运营计划
滚动计划
二、全面预算管理
（ 一）整合管理的最佳工具
（二）全面预算编制的基本观念
全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作
出的预算安排。
全面预算管理是一种全新管理机制，涉及法人治理结构：权力机构、
决策机构、执行机构、监督机构
（一）整合管理的最佳工具
１、与公司治理结构相适应的权力制衡体系
股东大会
董事会
监事会
总经理
财务经理
２、与企业发展战略相配合的战略保障体系
基
础
分
析
公
司
战
略
战
略
预
算
年
度
预
算
预
算
实
施
预
算
考
评
基础分析 预算制定 预算实施与评价
3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一
致的经营指标体系（价值指标为主体）
– 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、
以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。
4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系
– 企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。通过严格的业绩管理
和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从
而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。
5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
公
司
战
略
预
算
目
标
预
算
编
制
预
算
考
评
预
算
监
控
薪
酬
计
划
预算管理循环
（二）全面预算编制的基本观念
整体观念 全面观念 计划观念 责任观念 弹性观念
预算编制以公
司的发展战略
目标和企业在
各具体方面的
基本策略为编
制原则
以调整以后的
组织架构、明
确的部门职责
分工和权限划
分以及完善的
工作流程为基
础
全面预算管理
和组织架构、
部门职责、业
务流程相互配
合，实行分层
授权负责制
各层管理人员
在授权范围内，
对日常事务自
主决策，根据
市场形势的变
化做出高效的
应对
各部门在充分协商的
基础上，编制预算并
认可公司正式下发的
整体预算，负责本部
门的预算执行和控制
财会部汇总各部门的
预算，编制最后的预
算报表,负责上报及下
发整体预算和执行中
的各种分析报告
稽核部根据预算的执
行状况和其他因素组
织进行绩效考评工作
以各部门的各
种计划为基础，
包括各部门的
工作计划、采
购计划、业务
发展计划、专
项计划等
预算是工作计
划的量化体现，
同时也促进工
作计划目标明
确并且相互衔
接
各部门在编制
预算时以公司
的经营目标为
最终目标，以
资金预算为编
制的基础
各部门的预算
必须与其他部
门相互配合，
明确相互之间
的权责关系
年度计划制定步骤
战略目
标分解
业务计划
产品计划
市场计划
销售/渠道计划 研发计划
服务计划
生产/供应计划库存计划 采购计划
品推计划 品质管理计划 物流计划
IT计划
ISO9000计划
培训计划
人员计划
公关计划
大客户计划
三、战略成本管理
（一）战略成本管理简介
（二）战略成本管理的基本框架
（三）战略成本管理的基本步骤
（四）战略成本管理的分析方法
在当今商业竞争环境中，“战略成本管理”变得如此之重要，以至国内外的
顶级商学院纷纷开设战略成本管理课程。
美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成本管理中的重要性，竟然
将其世界知名的会刊刊名由原来的Management Accounting（管理会计）
改为 Strategic Finance（战略财务）。
（一）战略成本管理简介
1、战略成本管理的起源
2、战略成本管理的意义
3、战略成本管理涉及的内容
（二）战略成本管理的基本框架
1、价值链分析
2、成本动因分析
3、执行性成本动因分析
4、战略定位分析
5、差异领先战略
6、目标集聚战略
7、生命周期战略
8、整合战略
（三）战略成本管理的基本步骤
1、战略环境分析
2、战略规划
3、战略实施与控制
4、战略业绩计量与评价
战略业绩指标应当具有以下基本特征：
（1）全面体现企业的长远利益；
（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；
（3）重视企业内部跨部门合作的特点；
（4）综合运用不同层次的业绩指标；
（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；
（6）业绩的可控性；
（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。
（四）战略成本管理的分析方法
1、价值链分析法
2、SWOT分析:强势—弱势—机会—威胁
3、标杆分析法
四、预算编制与考核的有效工具
（一）战略指标模式
（二）平衡计分卡
（三）EVA预算模式
（四）绩效考核
（一）战略指标模式
战略管
理目标
战略管
理重点
财务战略
管理指标
预计报表
（预算编制）
企
业
价
值
最
大
化
规模增长
投资回报
风险控制
主营业务收入增长率
净 资 产 收 益
率
资 产 负 债 率
自由现金流 FCF
预算利润表
预算资产
负债表
预算现金
流量表
（二）平衡计分卡
平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出，历
经多年发展，已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应用
的战略执行管理工具。
平衡计分卡的核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动，并直接指导员
工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道为实现公司的战略
目标我应该做什么？我的贡献点在哪里？并对其执行过程建立起规范的监控、
分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略落地与驱动业绩成长。
1、平衡计分卡的三个发展阶段
2、平衡计分卡的要点
平衡计分卡从纵向把公司的战略分为4个层面进行表达：
财务层面：为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?
客户层面：为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?
内部流程层面：为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?
学习成长层面：为达到财务、客户、内部流程层面的目标，我们的组织应该如何学习
和创新?
平衡计分卡从横向又把财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面都展现为
4个战略要素进行描述：
战略目标：说明战略的目的和成功的关键是什么？
衡量指标：说明如何衡量和跟踪战略是否成功？
目 标 值：期望在不同阶段的业绩水平或提高幅度是多少？
行动方案：为达成战略目标或期望的业绩水平需要采取什么关键举措？
3、企业导入平衡计分卡有哪些益处？
企业将从平衡计分卡管理体系中将获得如下益处：
在组织范围内清晰愿景；
使执行团队有归属感并获得共识；
提供一个组织协同的管理框架；
提供多个行动方案的结构化管理；
促成按照流程分配组织资本与资源；
在整个组织范围内整合战略管理流程；
使管理团队与个人能够聚焦于战略优先。
（三）EVA预算模式
EVA是经济增加值（Economic Value Added）的简称。EVA
是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部受益减去
该资产使用成本后的余额。
EVA ＝税后营业利润－加权资本成本率 ×投资资本
其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）
＝ EBIT × （1 —T）
EBIT (息税前利润） = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润
投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债）
例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，
所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则
该分公司的经济增加值为：
EBIT (息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润
＝ 100+ 280÷（1—30%）×30% ＋280
= 500万元
税后营业利润 ＝ 500 × （1-30% ） ＝350 万元
经济增加值（EVA） ＝ 350 — 3500 × 6%
＝ 140 万元
（四）绩效考核
绩效考核亦称业绩或成果测评。绩效考核是企业为了实
现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的
方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成
指定任务的工作实际业绩和由此产生的诸多效果做出价
值判断的过程。
KPI指标
管理要项
KPI指标
管理要项
经营计划
和绩效目
标
公司绩
效计划
部门绩
效计划
员工绩
效计划
绩效
目标
公司绩
效指标
部门绩
效指标
员工绩
效指标
KPI指标
行为指标
常规KPI指标
改进KPI指标
管理要项是反映各企业和部门内
部管理状况的指标。是对关键绩
效指标的补充。管理要项的设置
应针对那些对实现公司目标有重
要作用，又难以用KPI衡量的关键
管理领域和活动，而非所有的领
域和活动。管理要项有企业或部
门的上级绩效管理部门和归口职
能管理部门确定。
分解
分解
1、预算与绩效考核的关系
2、KPI考评——企业绩效管理的基础
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内
部的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式
量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是
企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此
为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
是做好绩效管理的关键。
3、绩效考核指标——杜邦分析法
这种方法由美国杜邦公司最先采用，故称为杜邦分析法(The Du Point Analysis
Method）。该方法认为，企业财务活动、财务指标是相互联系和相互影响的，
存在内在联系，故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合分析。
杜邦体系：
总资产报酬率=主营业务净利率×总资产周转率
权益资产报酬率=总资产报酬率×权益资产率
（主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、权益）
资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表
五、零基预算
（一）零基预算的概念
（二）零基预算法的特点
（三）零基预算编制的步骤
（四）零基预算的优缺点
（五）零基预算的实例
（一）零基预算的概念
零基预算法，指在编制预算时，不以以往财政年度的预算项目和预算支出数
为依据，而是以预算财政年度的实际公共支出需求和与公共财力为基础，逐
项审议各预算支出项目是否必要，各项开支标准是否合理，在综合平衡的基
础上编制预算的一种方法。
零基预算的基本特征是“以零为基础编制的计划和预算”，其明显地不同于传
统的增量预算法或减量预算法，不受以往预算安排和预算执行情况的影响，
一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。
这样能有效地防止财政资金沉淀，提高财政资金的使用效率。
零基预算作为一种新型的预算编制方法，与传统的预算方法相比，其突出特点之一，
是更加重视对现有支出水平的具体分析论证。它要求各级管理人员的广泛参与。各
个单位的主管或经理必须做好下列事项：
——确定目标并征得有关人员的同意；
——制定实现目标的各种可替代方案；
——将选定的替代方案分解为各个不同的增量层次；
——评估每一增量层次的成本和效益；
——说明不采用这些方案的后果；
——将上述内容记入决策方案。
决策方案的内容包括：目的或目标、工作详细说明、成本与效益、工作量及推行措
施、实现目标的各种实施方案、不同的做法比较等。
（二）零基预算法的特点
零基预算法与传统的调整预算法相比，有以下三个特点：
1.预算的基础不同
调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预
算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。
2.预算编制分析的对象不同
调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而零基预算法要对预算期内所有
的经济活动进行成本—效益分析。
3.预算的着眼点不同
调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重
视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。
（三）零基预算编制的步骤
零基预算编制有以下五个步骤：
1. 划分和确定基层预算单位；
2．编制本单位的费用预算方案；
3．进行成本一效益分析；
4．审核分配资金；
5．编制并执行预算。
零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、
人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了
解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序，不得随意变动。
二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。三是要根据事
业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清
轻重缓急，确定预算支出项目和数额。
零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，
不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细
化预算、提前编制预算的前提。
零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次
的战略性目标。此时应当归集成本，然后根据以前的结果和当前的预
测进行计量。
零基预算的优点包括:(1)识别和去除不充分或者过时的行动；(2)促进
更为有效的资源分配；(3)需要广泛的参与；(4)能够应对环境的变化；
(5)鼓励管理层寻找替代方法。
零基预算的缺点是:(1)它是一个复杂的耗费时间的过程；(2)它可能强
调短期利益而忽视长期目标；(3)管理团队可能缺乏必要的技能。
（四）零基预算的优缺点
六、企业内部控制应用指引(15) —全面预算
（一）全面预算的概念
（二）全面预算的作用
（三）全面预算的实施主体
（四）全面预算的业务流程
（五）全面预算控制设计示例
一、全面预算的概念
（一）加强全面预算管理的意义
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭
借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资
源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。正如美国着
名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织
的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭
借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资
源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要途径。
(二)全面预算的概念
《企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算》第二条
规定，全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活
动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算是由经营预算(也称业务预算)、资本预算与财务
预算等一系列预算组成相互衔接和勾稽的综合预算体系。
（三）全面预算应关注的风险
• 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏
约束或盲目经营
• 预算不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费
或发展战略难以实现
• 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预
算管理流于形式
（四）预算控制内容
–全面预算控制
–预算体系建立（项目、标准、程序）
–预算编制与审定
–预算指标分解与责任落实
–预算执行授权
–预算实施监控
–预算执行分析与调整
–预算业绩考核
二、全面预算的作用
有效的全面预算具有以下4个主要作用：
(一) 企业实施内部控制、防范风险的重要手段与措施
（二）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
（三）有利于优化资源配置、提高经济效益
（四）有利于实现制约和激励
三、全面预算的实施主体
《全面预算指引》第四条指出，企业应当加强全面预算工作的组织领
导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程
序和工作协调机制。企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、
高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则。其实施主体
一般分为全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位3个层次，如
图所示。
(一)决策机构——预算管理委员会
(二)工作机构——预算管理工作机构
(三)执行单位——各责任中心
四、全面预算的业务流程
战略规划
绩效考核
预算编制
预算执行
预算考核
预算编制
预算审批
预算下达
预算指标分解
及责任落实
预算执行控制
预算分析
预算调整
预算
和绩
效考
核的
目标
全面
预算
流程
预算编制的起点
主要控制措施
– 全面性控制。
– 编制依据和基础控制。
– 编制程序控制。
– 编制方法控制。
– 预算目标及指标体系设计
控制
– 预算编制时间控制。
预算编制的依据
– 企业战略
– 年度生产经营计划
– 内外部经营环境
预算编制的方式
– 自上而下、自下而上、
上下结合的主动参与
– 性编制方式
预算编制的方法
– 固定预算
– 弹性预算
– 滚动预算
主要风险：
– 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致
预算目标 难以实现、预算管理流于形式。
– 考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是
否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是
否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够有
效落实。
主要控制措施：
– 建立健全预算执行考核制度。
– 合理界定预算考核主体和考核
对象。
– 科学设计预算考核指标体系。
– 按照公开、公平、公正原则实
施预算考核。
预算考核的基本原则
– 公开
– 公平
– 公正
– 控制重点：
– — 考核指标设置的控制
– — 考核标准确定的控制
– — 实施考核环节的控制
– — 落实奖惩环节的控制
控制活动通常发生的问题
缺乏全面预算管理
缺乏有效项目管理
缺乏有效的IT控制
着重预防型控制而忽略检查型控制
缺乏对控制的文档记录
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