联想公司企业业务群战略
– 手持IA
机密
二OOO年十二月七日
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联想电脑公司
手持IA业务主要分为2大类
定义
① PDA
② 手机
主要用于个人信息管理的手持电子设备
以信息存储及处理为基本功能
将来将具有无线通信功能
包括普通PDA、Pager PDA、WirelessPDA
主要用于移动语音通信的手持电子设备
将来大部分将具有数据通信功能
部分将具有本地个人信息管理功能
主要包括普通语音手机、智能手机、上网手机、多媒体手机等
公司举例
PALM
Handspring
商务通
NOKIA
摩托罗拉
爱立信
业务战略及业务计划要点 – 手持IA
市场及竞争环境
联想内部竞争力分析
PDA技术有一定积累，无线技术明显不足
具备大幅发展的潜力：
联想品牌优势
扎实的管理基础
资金实力
本土优势
财务预测
组织结构及能力要求
组织结构及能力要求
吸引顶尖的技术人员及经验丰富的市场人员。
建立必要的战略联盟，必要时采用JV、收购的方式。
市场及竞争环境
手机市场容量远大于PDA市场
手机与PDA呈现融合趋势，但技术标准未有定论，产品形态仍不确定
手机市场竞争激烈，但进入市场存在机会
与服务及应用紧密结合的商业模式是成功关键
联想战略
联想战略
客户群细分：高收入发烧友、普通高收入者、中低收入科技时尚型、普通中低收入者，行业用户、特定消费应用(如股民)
产品：PDA、手机及融合类产品，其中融合类产品是发展重点
产品策略：
PDA：低端强调应用，并采用低成本策略； 高端PDA加强联盟、研发及市场引导，结合无线技术，保证领先地位。
手机：由OEM起步，研发上从开始，瞄准三代。目标是2G进入、追赶、3G同步
竞争力：在应用开发、营销、渠道、服务等环节建立竞争力
争取通过联盟(JV)方式，迅速获得手机技术与产品，培养自己的技术力量
财务预测
及时进入手机市场并扩大份额是达到销售额目标的关键
2003年销售额亿元人民币(不含税)；税后净营业利润亿元；营运现金流()亿元
主要看法 – PDA
由于价格偏高、缺乏关键应用等原因，中国PDA市场目前规模很小；2000年低端市场爆发价格战后，厂家利润率受很大影响
市场上低端产品泛滥，高端市场容量有限；但联想的优势仍在高端
未来PDA的技术标准尚不明朗；对中国厂商而言，技术标准的选择至关重要
未来3年，无线数据功能将是PDA的大势所趋。随着PDA与手机融合的趋势，手持产品类型将日益丰富，而纯PDA的市场仍然很小。PDA厂商未来在无线PDA市场的地位面临来自爱立信、摩托罗拉等手机巨头的严重挑战
Palm、Handspring等厂商由于业务独立、主业清晰，有利于集中资源以及融资。相比之下，HP、Compaq等厂商由于主业不够清晰，使得其PDA业务遇到不同程度的困难
主要看法 – 手机
国际市场手机市场规模巨大、增长迅速，然而三巨头占有大部分市场份额和利润。无线数据的发展是手机发展的一大驱动因素。
中国的手机市场巨大(市场总额到2003年将达到700亿元人民币，年递增率13%)。三大外国品牌(诺基亚、摩托罗拉和爱立信)地位稳固，占据70-80%的市场份额，但其他国外小品牌(尤其是日、韩品牌)有上升趋势。
在政府的支持下，已有10家国内企业进军手机市场，其中不乏知名家电企业(如海尔、TCL和康佳)。但其大多在研发、采购、制造和处理与国外合作伙伴方面面临巨大的挑战。
目前发展较好的是名气相对较小的科健和波导，其主要成功之处在于与一家强势公司结成紧密的伙伴关系，且主业清晰，资源集中，决心大。上述两公司通过融资手段已获得一定的资金用来发展手机业务，当前压力相对较小。
市场规模和增长速度– 手持IA
市场规模
亿元人民币
说明
平均单价(零售价)
人民币元
2000
2001
2002
2003
CAGR
-11%
-11%
资料来源：项目小组分析
PDA
手机
1700
1550
1370
1220
1100
1200
1340
1500
PDA
手机
CAGR
15%
34%
14%
776
690
614
511
手持IA市场中，手机占主导地位，市场
规模远大于PDA
总体平均价格持续下滑
市场容量不断扩大，潜力巨大
市场容量
万台
2000
2001
2002
2003
CAGR
29%
50%
27%
PDA
手机
6,525
5,180
4,120
3,040
中低端手持IA将占市场绝大部分-1999年
PDA
手机
高
低
100%=
销量
(万台)
销售额
(亿元)
销量
(万台)
销售额
(亿元)
高
低
中
100%=
估计
80
19
94%
85%
6%
15%
2250
450
资料来源：联想事业部访谈；麦肯锡分析
商务通快译通垄断低端市场，联想在高端市场占有率领先
中国1999年PDA市场
百分比
商务通
其他低端PDA
(如名人，好易通等)
100%=80万台
* 大众电脑集团是台湾领先的PC、主机及笔记本OEM厂商
资料来源：文献检索；联想事业部访谈；麦肯锡分析
快译通
联想
HP
大众*
3COM
IBM
其他高端PDA
高端市场
50%
24%
20%
6%
国内手机市场份额-2000年上半年
摩托罗拉
诺基亚
爱立信
西门子
菲力普
三星
其他国外品牌
国内品牌
全部市场
资料来源：Dresdner Kleinwort Benson Research
市场占有率
%
%
%
%
%
科健
波导
海尔
康佳
TCL
厦华
东信
中兴
南方高科
首信
国内品牌
手机与PDA融合趋势 – 未来的不确定性
资料来源： 小组分析
2. PDA为原型
1. 手机为原型
3. 个人网络型
耳机
PDA
手机
蓝牙
个人信息网络
耳机
PDA
手机
蓝牙
基础型
Smartphone
PDA+内嵌模块
PDA+无线配件
4. 其他形态
SMS
STK
WAP
6
1. 同样大小
2. 长度增加一倍
3. 长度增加二倍
4. 全尺寸显示
5. 覆盖型
6. PDA
资料来源：99年度麦肯锡市场调查；麦肯锡分析 McKinsey 199survey,McKinsey analysis
13%
12%
18%
9%
8%
9%
22%
16%
13%
6%
6%
8%
16%
10%
12%
2%
18%
19%
20%
13%
32%
44%
22%
52%
支持人数百分比
澳大利亚
马来西亚
新加坡
泰国
百分比
不同地区的消费者有不同的偏好
过去几年来，手机制造业的技术壁垒使国内企业无法快速获取市场份额
核心能力(研发和采购)相当程度上属于“专有”，难以轻易获得，不像在PC业，英特尔的处理器和微软的软件可以被所有的公司使用
技术演进要求对每代新技术及模式投入大量研发力量
技术尚未成熟(而不像在PC或交换机行业)，国内品牌无法在稳定的技术平台不断成长
然而随着各项手机技术的“大宗商品化”，上述壁垒在未来可能降低…
Source: Literature search; analyst reports
领域
关键趋势
举例
无线电部件
设计与生产
手机PCB板
及整机组装
应用芯片
设计与生产
软件
除GPRS部件外，绝大多数通信部件均有大量供应
大量传统及新兴部件厂商涌现
Conexant Systems
Parthus
Philips
等等
众多厂商涌入ASIC行业
原始设计主要由“三巨头”完成，并出售给大量第三方厂商
Texas Instruments (for Nokia, Sony, etc.)
其他ASIC设计厂商，包括 Intel，Geo，LSI Logic, LinkAir, LGIC, SAS等
底层GSM软件免费供应
移动终端操作系统市场向若干联合厂商(consortia)集中
Symbian将第三代手机操作系统使用权出售给Sony
Palm 将PDA操作系统使用权出售给Nokia
亚太地区众多OEM厂商涌入
众多中国厂商，如海尔、康佳等
众多港台OEM厂商，如Compal, Quanta, 英业达等
… 同时刺激手机代加工/合同制造业
年增长率达300%
台湾手机合同制造厂商产量预测
百万台
1999
2000
2001
2002
Acer今年预计产量达1000万台，并已接下 Audiovox为期12个月的GSM手机加工定单
Compal 今年估计产量达50万台
Quanta将开始生产手机
新兴制造商进入手机市场
Source: Electronic Business Asia
技术的演进是渐进式的，新旧标准将有很长的共存期
手机渗透率（%）
0
0
30
37
42
47
52
55
59
61
63
65
68
70
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
3G
2G
1-3年
2G手机（含WAP)仍占主导地位
手机比重很大
3-5年
2003年前3G市场不会迅速“起飞”
未来5年是产品的天下
2G手机将逐步退出市场
3G
2G
欧洲举例
但近期增长前景并不确定-WAP就是一个不太成功的例子
“中国运营商对WAP寄予厚望，但用户并不买账” - Far Eastern Economic Review, Aug 2000
“. . . WAP已经成为华而不实的代名词” - Australian Newspaper, June 2000
“在目前状况下的WAP根本不可能成功… 在欧洲、美洲和亚洲都是如此 ” - Australian Newspaper, August 2000
2000年12月4日
总部位于伦敦的 Nielsen Norman 集团最近的一项调查表明WAP的可用性极差，且在短期内(至少在2001年) 无改善迹象。移动互联网的真正“起飞”估计将在2003年以后。
调查组随机选择了20位伦敦市民，每人配给一台WAP手机，要求记录一个月的使用感受。使用一个月后，70%的调查对象对“您是否会在一年内购买WAP手机”回答为“否”；而仅有20%的调查对象表示会在三年内购买WAP手机。
调查显示，用户对其反应冷淡的主要原因是WAP使用不便，极其简单的信息要花很长时间才能找到，使其吸引力大打折扣。
1999年2月22日开始
8月8日
11月 18日
12月 23日
NTT DoCoMo 股票市值 Index; 1999年1月4日 = 100
DoCoMo
Nikkei 平均
I-mode业务开始后，DoCoMo的股票在几个月内上涨了377%，增值达到2,500亿美元
12月31日的总市值为3,500亿美元
2月22日的市场资本为900亿美元
1999年1月
7月
2000年1月
4月
10月
I-Mode是无线数据业成功的典范
I-mode用户数
千户
内容
分组网络或GPRS
移动网络
移动网络
GSM
GPRS
3G
因特网
运营商(移动/联通)
非运营商(掌门网/灵通网/其他)
移动门户
PDA
手机
等等
手持IA
新闻/信息
移动银行/ 订票
娱乐、城市指南
因特网/局域网/ 电子邮件
等等
提供的服务和信息
Tokyo Restaurant
Restaurant
ZAGAT
SMS平台和寻呼平台（近两年的发展方向）
WAP网关
帐务系统
通道
各业务群全面互动，建立联想“移动信息服务”商务模式是手持业务群成功的关键
内部互动
FM365
Palm365
Yestock
联想网校
等等
FM365
联想无线ISP
联想手持IA
联想研究院
信天游订票网
易趣拍卖网
当当书店
等等
与运营商联盟
非联想手持IA
与运营商联盟
Yahoo
Sina
Sohu
等等
外部互动
无
基站
中华电信
ICP
Pager PDA
Pager PDA(倚天)成功的商业模式
倚天的成功经验
1、与强有力的运营商合作
中华电信作为设备运营商提供系统平台；倚天提供终端设备以及信息服务
2、提供具有独特价值的产品定位和信息服务
倚天Pager PDA产品的定位和广播式的信息服务，满足了股民等特定群体大容量、及时、廉价的信息需求
3、充分利用现有的硬件平台和信息服务资源
由于现有的寻呼平台设备条件比较好，同时有丰富的信息服务网站和内容提供商等资源，使得Pager PDA项目的实施基础好，投资相对较少。
业务战略及业务计划要点 – 手持IA
市场及竞争环境
联想内部竞争力分析
PDA技术有一定积累，无线技术明显不足
具备大幅发展的潜力：
联想品牌优势
扎实的管理基础
资金实力
本土优势
财务预测
组织结构及能力要求
组织结构及能力要求
吸引顶尖的技术人员及经验丰富的市场人员。
建立必要的战略联盟，必要时采用JV、收购的方式。
市场及竞争环境
手机市场容量远大于PDA市场
手机与PDA呈现融合趋势，但技术标准未有定论，产品形态仍不确定
手机市场竞争激烈，但进入市场存在机会
与服务及应用紧密结合的商业模式是成功关键
联想战略
联想战略
客户群细分：高收入发烧友、普通高收入者、中低收入科技时尚型、普通中低收入者，行业用户、特定消费应用(如股民)
产品：PDA、手机及融合类产品，其中融合类产品是发展重点
产品策略：
PDA：低端强调应用，并采用低成本策略； 高端PDA加强联盟、研发及市场引导，结合无线技术，保证领先地位。
手机：由OEM起步，研发上从开始，瞄准三代。目标是2G进入、追赶、3G同步
竞争力：在应用开发、营销、渠道、服务等环节建立竞争力
争取通过联盟(JV)方式，迅速获得手机技术与产品，培养自己的技术力量
财务预测
及时进入手机市场并扩大份额是达到销售额目标的关键
2003年销售额亿元人民币(不含税)；税后净营业利润亿元；营运现金流()亿元
联想业务群SWOT分析 – 手持IA
优势
劣势
威胁
机遇
与国内对手比：管理优势/品牌优势/资金
与国际对手比：本土优势
与信息服务有机结合
PDA技术先行优势
巨大的市场容量及高速增长的市场
手机与数据通信的融合趋势，PDA与无线通信的融合趋势
手机技术的“大宗商品化”带来洗牌机会
PDA技术的发展有可能形成新的核心应用，产生新的产品概念
国家支持国产品牌手机的政策
手机起步晚，缺乏通信技术、人才积累
产品规划、工程化、生产经验不足，没有形成规模效益，使自制产品竞争力不足
现有渠道不适合通信类产品
缺少消费类、通信类产品市场推广经验
与通信领域主要竞争对手比，整体实力弱，对行业趋势的把握能力弱
缺乏新兴业务管理经验
低端手持市场竞争激烈，毛利率下降
手机三巨头垄断市场，其他厂家的市场份额及利润空间压力很大。“赢者通吃”决定了二线厂商难以生存
Palm、Handspring计划进入中国市场
新兴行业发展有很多不确定性因素，内部可利用的资源能否支持手持业务出现的风险
其他掌上电脑厂商纷纷加大研发投入
业务战略及业务计划要点 – 手持IA
市场及竞争环境
联想内部竞争力分析
PDA技术有一定积累，无线技术明显不足
具备大幅发展的潜力：
联想品牌优势
扎实的管理基础
资金实力
本土优势
财务预测
组织结构及能力要求
组织结构及能力要求
吸引顶尖的技术人员及经验丰富的市场人员。
建立必要的战略联盟，必要时采用JV、收购的方式。
市场及竞争环境
手机市场容量远大于PDA市场
手机与PDA呈现融合趋势，但技术标准未有定论，产品形态仍不确定
手机市场竞争激烈，但进入市场存在机会
与服务及应用紧密结合的商业模式是成功关键
联想战略
联想战略
客户群细分：高收入发烧友、普通高收入者、中低收入科技时尚型、普通中低收入者，行业用户、特定消费应用(如股民)
产品：PDA、手机及融合类产品，其中融合类产品是发展重点
产品策略：
PDA：低端强调应用，并采用低成本策略； 高端PDA加强联盟、研发及市场引导，结合无线技术，保证领先地位。
手机：由OEM起步，研发上从开始，瞄准三代。目标是2G进入、追赶、3G同步
竞争力：在应用开发、营销、渠道、服务等环节建立竞争力
争取通过联盟(JV)方式，迅速获得手机技术与产品，培养自己的技术力量
财务预测
及时进入手机市场并扩大份额是达到销售额目标的关键
2003年销售额亿元人民币(不含税)；税后净营业利润亿元；营运现金流()亿元
业务群远景，使命与目标 – 手持IA
根据公司宗旨及长远战略，为用户提供便携式信息及通信产品，满足人们随时随地交换及处理信息的需要，使得人们的工作、学习更加高效，生活和娱乐更加丰富多彩。
到2003年：
1、PDA取得中国第一的市场份额，超过20%
2、移动电话取得国产品牌前三名的位置，份额达到3%
3、掌上电脑技术与世界同步、国内领先；手机产品集
成和应用技术达到国内先进水平
4、成为公司最有发展潜力的部门之一，为公司的股市
表现贡献比较大的价值
使命
远景目标
Mission
Vision
1. 牢牢把握客户关系
客户群
价值定位
提供功能完善、配置较高的产品
中国IT界
领先品牌
中国优秀的管理能力
联想具有的优势
优秀的PDA研发队伍，有能力在三年内建立国内领先的无线技术队伍
国内领先的信息服务经验和资源
提供品质卓越、体现身份的产品
高收入
普通型
提供新颖时尚、低价位的产品
中低收入
科技时尚型
提供基本功能、实用易用的产品
中低收入
普通型
提供专用产品及应用
行业用户
高收入
发烧友型
提供及时的特定信息查询
特定消费应用（如股民）
三年内的重点
主要目标客户特点与需求(1/2)
主要客户群
客户群需求
1.高收入
发烧友型
最新技术及功能
移动办公需求较强，如信息查询、处理等
固定或移动上网能力
较强的信息服务需求
3.中低收入
科技时尚型
时尚的外观
上网等时尚功能
不同时期有新的需求
较强的信息服务需求
2.高收入
普通型
时髦、高价位的产品体现 身份
独特功能或外形设计
易用的移动办公功能
一定的信息服务需求
客户群特点
追求新技术、新功能
强调产品功能的完善
对价格不敏感
手持IA产品的更换频率较高
例：企业IT管理
对新技术、新功能有兴趣
求新求变的心理
对价格较敏感
例：年轻白领
对新技术、新功能有距离感
时髦、高价位产品体现身份
对价格不敏感
手持IA产品的更换频率较高
例：传统管理层
BACKUP
主要目标客户特点与需求(2/2)
主要客户群
客户群需求
4.中低收入
普通型
实用的基本功能（如通话及 待机时间长，语言信号强）
实惠的价格
外观符合大众口味
5.行业用户
具有特定的功能需求
要求产品附属功能简单
特殊的产品工业化设计要求
技术支持和服务需求
6.特定消费应用（如股民）
客户群特点
对新技术、新功能有距离感
对价格较敏感，强调性价比
强调产品的实用性
例：出租汽车司机
不同行业有不同特点
对价格和外观不敏感
忠诚度较高
例：公交行业
BACKUP
特定的功能、性能需求
苛刻的性能需求：如股民
要求及时的股票信息、刷
新速度快
外观小巧、便于携带
对特定功能的重视：如
股票信息、电子图书、
娱乐等
将出现越来越多的细分
客户群和特定消费应用
例：股民、电子图书
2. 积极开拓产品、服务的新业务，建立核心能力
第一阶段
第二阶段
第三阶段
（2001财年）
（2002财年）
（2003财年）
PDA
手机
高端PDA
低端PDA
无线PDA
无线PDA
GPRS PDA
GPRS手机
GPRS产品
3G 产品
WAP手机
智能手机
3.如何竞争 –价值实现系统议题– 手持IA
研发
生产
营销
物流配送
销售及分销
服务
低端：
侧重于功能设计
产品定义
高端：
技术掌握
产品集成
我们不做：
核心通信技术如DSP，RF，信号放大等
单纯通信研究
我们做：
产品定义
整机设计
应用开发
利用品牌优势和管理经验形成竞争优势
利用品牌优势和管理经验形成竞争优势
共用
外包
摸索消费类产品的渠道特色，建立联想的消费类渠道
部分外包：采用大分销模式迅速建立渠道，尤其如在GPRS手机方面与运营商联盟
部分共用
外包
外包
共用
有一条测试用
生产线
生产外包
PDA
手机
核心竞争力
非核心竞争力
2003年
部分竞争力
自建
自建
共用
PDA与手机共
用部分
手机技术层次与联想研发所涉范围
核心通信技术
非核心通信技术
基带(BB)
- ASIC芯片
- DSP
- MEM
信号放大 (PA)
射频(RF)
协议栈软件
人机界面软件
应用开发
外观设计
结构工程
外围软件部分
外围硬件部分
联想做的部分
4.策略联盟的战略选择
手持IA
业务群
战略选择
注：PDA自建包含战术上的联盟，不排除OEM；手机OEM也包括战术上的联盟。
完全自建
PDA自建手机OEM
PDA自建手机JV
2个JV
支持的理由
反对的理由
手机不可能
PDA 手机
自建 自建
自建 OEM
自建 JV
JV 1 JV 2
JV
资源集中
手机能完全
自由地选型
长期技术与
产品支持
PDA有100%
控制权
无
PDA没有必要JV
资源分散
与联想文化冲突
手机无100%控制权
长期OEM可能
缺乏技术根基
利润较低
寻找的方案
成功关键因素
好的合作伙伴
和产品
好的合作伙伴
启动方案
JV 资源集中 需与合作伙伴
分享PDA成果
1个JV*
联想占有较高的股权比例
策略与联盟方案一（PDA自建）
合同
供货
贴牌
OEM
非股权联盟
（联合实验室）
参股
（小股份）
合资
收购
兼并
自建*
外包
高端PDA
专业应用性PDA
(Pager PDA)
Wireless PDA
中低端PDA
自主研发,加强
工程化降低成本.
成功关键在于高
端市场的引导
从倚天取得
产品
目的：尽快
进入市场，
降低风险
无线模块(
如西门子）
目的：快速
出产品
生产
目的：减少
投资风险
部分自主研发，降低成本，加强应用的开发，形成特色
对有pager
技术的公司
入股如倚天
目的：获得
pager技术
OEM/ODM
增加销量
降低成本
生产
目的：减少
投资风险
策略与联盟方案一（手机OEM）
合同
供货
贴牌
OEM
非股权联盟
（联合实验室）
参股
（小股份）
合资
收购
兼并
自建*
外包
Smartphone
双频手机
1、2、、、N
WAP手机
3G手机
GPRS phone
*仅作人机界面软件及应用开发，整机集成；不作核心技术部分，如RF，DSP，信号放大等纯通讯技术
获得产品
目的：尽快进入市场,降低风险
与北电合作
目的：抢先
进入市场
生产
掌握部分技术，加强产品的应用开发，形成特色
生产
目的：减少
投资风险
生产
目的：减少
投资风险
掌握部分技术，
注重应用
策略与联盟方案二（手机JV）
合同
供货
贴牌
OEM
非股权联盟
（联合LAB）
参股
（小股份）
合资
收购
兼并
自建*
外包
与北电合作
目的：抢先
进入市场
与合适的合
作伙伴合资
如NEC
目的：快速
获得技术，业
务高起点起步
Smartphone
双频手机
1、2、、、N
WAP手机
3G手机
GPRS phone
方案一(PDA自建，手机OEM)可能蕴含的风险
如何避免风险
风险的几大方面
客户接受度
渠道支持度
技术积累
成本结构
主要风险
讨论
政策风险
OEM手机毛利率低
缺乏对手机技术的积累，影响业务后续发展
信息产业部对OEM手机不支持
无
依靠研究院和业务群在部分手机技术上进行研发积累
靠增值服务获利，努力上规模，造就一款/二款主力产品
不断向政府相关部门汇报联想的研发投入，需与研究院配合
无
方案二(PDA自建，手机JV)可能蕴含的风险
合资公司中，使业务由联想主导，适当用OEM方式补充产品线
联想控股，管理以联想为主
对合作伙伴进行充分论证
有方案一做基础不会影响我们进入市场的步伐
对现有的拥有手机生产许可的合资企业进行改造
自主取得手机生产许可证
如何避免风险
风险的几大方面
客户接受度
渠道支持度
联想内部实施能力
合作伙伴
主要风险
政策限制
找不到合适的合作伙伴
合作伙伴风险对我们产生影响
联想缺乏合资经验
企业文化冲突
信息产业部目前不再审批新的中外合资手机生产企业
产品来源
获得产品的来源较窄
无
无
讨论
5.为未来在全球拓展奠定基础
PDA业务作为“学习”基础
目前集中于国内，三年后开始PDA产品海外销售
需探索适合国外用户使用 的产品定义和市场模式
需培养与锻炼国际化的产品与销售队伍
业务战略及业务计划要点 – 手持IA
市场及竞争环境
联想内部竞争力分析
PDA技术有一定积累，无线技术明显不足
具备大幅发展的潜力：
联想品牌优势
扎实的管理基础
资金实力
本土优势
财务预测
组织结构及能力要求
组织结构及能力要求
吸引顶尖的技术人员及经验丰富的市场人员。
建立必要的战略联盟，必要时采用JV、收购的方式。
市场及竞争环境
手机市场容量远大于PDA市场
手机与PDA呈现融合趋势，但技术标准未有定论，产品形态仍不确定
手机市场竞争激烈，但进入市场存在机会
与服务及应用紧密结合的商业模式是成功关键
联想战略
联想战略
客户群细分：高收入发烧友、普通高收入者、中低收入科技时尚型、普通中低收入者，行业用户、特定消费应用(如股民)
产品：PDA、手机及融合类产品，其中融合类产品是发展重点
产品策略：
PDA：低端强调应用，并采用低成本策略； 高端PDA加强联盟、研发及市场引导，结合无线技术，保证领先地位。
手机：由OEM起步，研发上从开始，瞄准三代。目标是2G进入、追赶、3G同步
竞争力：在应用开发、营销、渠道、服务等环节建立竞争力
争取通过联盟(JV)方式，迅速获得手机技术与产品，培养自己的技术力量
财务预测
及时进入手机市场并扩大份额是达到销售额目标的关键
2003年销售额亿元人民币(不含税)；税后净营业利润亿元；营运现金流()亿元
财务预测 – 手持IA
销售额
（亿元）
毛利率
（%）
税后净营
业利润
（亿元）
经营和投资现金流
（亿元）
人员数
（人）
2003
2002
2001
2000
16
13
12
11
540
379
229
153
52%
135%
13%
N/A
N/A
基于手机OEM战略
*包括分摊的职能部门人员，但不包括生产线人员
环比
(%)
环比
(%)
环比
(%)
环比
(%)
环比
(%)
117%
147%
144%
22%
14%
5%
296%
5%
14%
5%
16%
-39%
42%
66%
50%
财务预测 – PDA
销售额
（亿元）
毛利率
（%）
税后净营
业利润
（亿元）
经营和投资现金流
（亿元）
2003
2002
2001
2000
18
17
16
11
72%
17%
N/A
N/A
*包括分摊的职能部门人员，但不包括生产线人员
环比
(%)
环比
(%)
环比
(%)
环比
(%)
80%
73%
64%
6%
7%
43%
703%
54%
68%
84%
-13%
69%
财务预测 – 手机
销售额
（亿元）
毛利率
（%）
税后净营
业利润
（亿元）
经营和投资现金流
（亿元）
2003
2002
2001
2000
0
15
10
3
0
0
0
216%
124%
N/A
N/A
*包括分摊的职能部门人员，但不包括生产线人员
环比
(%)
环比
(%)
环比
(%)
环比
(%)
149%
300%
50%
233%
206%
-24%
-29%
25%
基于手机OEM战略
财务指标明细-手持IA
销售额（稍后）
成本
费用（&A）
毛利
EBITA
折旧与推销
营运利润
所得税
税后净营业利润
投入资本（IC）
POIC
现金流
手持IA（人民币亿）
99
00
01
02
03
CAGR
占手持IA总销售额比例 (%)
99
00
01
02
03
CAGR
环比（%）
99-00
00-01
01-02
02-03
见EXCEL文件
备用
财务指标明细-PDA
销售额（稍后）
成本
费用（&A）
毛利
EBITA
折旧与推销
营运利润
所得税
税后净营业利润
投入资本（IC）
POIC
现金流
PDA（人民币亿）
99
00
01
02
03
CAGR
占PDA销售额比例 (%)
99
00
01
02
03
CAGR
环比（%）
99-00
00-01
01-02
02-03
备用
见EXCEL文件
财务指标明细-手机
销售额（稍后）
成本
费用（&A）
毛利
EBITA
折旧与推销
营运利润
所得税
税后净营业利润
投入资本（IC）
POIC
现金流
手机（人民币亿）
99
00
01
02
03
CAGR
占手机销售额比例 (%)
99
00
01
02
03
CAGR
环比（%）
99-00
00-01
01-02
02-03
备用
见EXCEL文件
业务战略及业务计划要点 – 手持IA
市场及竞争环境
联想内部竞争力分析
PDA技术有一定积累，无线技术明显不足
具备大幅发展的潜力：
联想品牌优势
扎实的管理基础
资金实力
本土优势
财务预测
组织结构及能力要求
组织结构及能力要求
吸引顶尖的技术人员及经验丰富的市场人员。
建立必要的战略联盟，必要时采用JV、收购的方式。
市场及竞争环境
手机市场容量远大于PDA市场
手机与PDA呈现融合趋势，但技术标准未有定论，产品形态仍不确定
手机市场竞争激烈，但进入市场存在机会
与服务及应用紧密结合的商业模式是成功关键
联想战略
联想战略
客户群细分：高收入发烧友、普通高收入者、中低收入科技时尚型、普通中低收入者，行业用户、特定消费应用(如股民)
产品：PDA、手机及融合类产品，其中融合类产品是发展重点
产品策略：
PDA：低端强调应用，并采用低成本策略； 高端PDA加强联盟、研发及市场引导，结合无线技术，保证领先地位。
手机：由OEM起步，研发上从开始，瞄准三代。目标是2G进入、追赶、3G同步
竞争力：在应用开发、营销、渠道、服务等环节建立竞争力
争取通过联盟(JV)方式，迅速获得手机技术与产品，培养自己的技术力量
财务预测
及时进入手机市场并扩大份额是达到销售额目标的关键
2003年销售额亿元人民币(不含税)；税后净营业利润亿元；营运现金流()亿元
组织结构的支持– 手持IA
组织结构
文化
流程
人员
由于手持业务的特点和目前所处的发展阶段的不同，需要更有弹性的组织机构，调整灵活
提高管理效率
需要有丰富业务经验的关键人员
企业文化：鼓励创新，形成创业文化
沟通协作：相互补位，强调团队精神
培训：加强无线技术培训，派关键工程师出国培训
招聘：对特殊人才有特殊的招聘政策
激励机制：适应新兴业务发展、灵活宽松的环境，有吸引力的业务远景，足够的竞争力保证吸引、留住顶尖技术人才及有经验的管理、市场人员。
鉴于新兴业务的特点、面对的客户、渠道、竞争对手等都与传统业务不同，但目前流程更适合于传统业务。因此需要更快地决策，拥有更多的与业务特色相关的自主权，并需要公司的认可和组织、制度的保障。
业务群所需职能部门支持– 手持IA
人力资源
服务
R&D技术
未来3年需求
兼并与联盟
1000人以上的市场督导体系纳入联想管理体系
300人以上的技术队伍，并需要有效的技术管理体制
待遇在业内拥有竞争力
Call Center及技服体系资源的利用
手机业务如果与业内领先的公司成立合资公司，需要资金保障（目前在谈项目需要资金2500-5000万美元）；同时手机业务的合资合作需要策略投资部的大力支持
公司在管理及人员待遇方面的支持，确保项目的成功
加强与政府的公关工作，保持与政府的良好关系
与研究院紧密配合，合理分工，使研究成果快速转化为产品
（手机生产线测试设备需要公司投入（在研究院）
与业内领先的公司结成联盟，以合作换技术
附录
市场规模和增长速度– 按出厂价计算
市场容量
万台
市场规模
亿元人民币
出厂价格
人民币元
2000
2001
2002
2003
2000
2001
2002
2003
CAGR
29%
65%
27%
PDA
手机
CAGR
12%
10%
资料来源：项目小组分析
PDA
手机
1160
1000
870
780
760
820
920
1020
PDA
手机
CAGR
15%
36%
13%
531
469
417
350
6,525
5,180
4,120
3,040
PDA成本结构
费用分布
BACKUP
OEM手机成本结构
费用分布
BACKUP
TJ1000
TJ1000+
TJ2000
TQ2000
TQ3000(OEM)
TQ3100(OEM)
IC卡型
条码扫描型
GPS型
TJ810
TJ800
TJ800（银）
天玑820e
TJ850
TJ600
TJ股龙(OEM)
（Pager PDA）
TJ5000
（Pocket PC）
TJ860
TJ股龙II
(Pager PDA)
TJ3600
(Pocket PC)
TXI-Wireless
TJ660
TXII
TXIII
ROADMAP(PDA)
普通中
低收入
中低收入
科技时尚
普通
高收入
高收入
发烧友
股民
行业用户
TJ5000
（Pocket PC）
TJ2000
TJ810
TJ800
ROADMAP(手机)
中低收入
普通型
中低收入
科技时尚
高收入
普通型
高收入
发烧友
DB1（OEM）
Smart phone1
(OEM)
DB2（OEM）
Smart phone2(OEM)
CDMA(?)
WAP(OEM)
Smart phone3
(OEM/自研)
GPRS1
(OEM/自建)
DB3（OEM）
Smart phone4(自研)
DB5、6
（OEM）
DB4（OEM）
DBX（OEM）
视情况
GPRS2
(自建)
GPRS2
(自建)
DB4（OEM）
DB3
（OEM）
GPRS3、4
(自建)
3G
(自建)
产品功能分析(手机)
中低收入
科技时尚
30%
行业用户
外观
普通中
低收入
50%
普通
高收入
15%
高收入
发烧友
小于5%
通话功能
通话附加功能
短信息
电话簿
时尚功能
网上浏览
信息服务
PIM功能
休闲娱乐
专用功能
配件
挂绳贴花
腰夹耳机车载
一般
一般
一般
1000
以上
完善
精美
高档
一般
一般
大众口味
少量
一般
一般
时尚前卫
部分
较多
较多
庄重典雅
腰夹耳机车载
BACKUP
产品功能注释(手机)：
通话附加功能：电话分组、电话会议、电话录音、语音拨号、自动重拨、接通提示、通话纪录等。
电话簿：完善的电话簿应包括手机、座机、传真、住址、电子邮件等。
时尚功能：屏保、自编铃声、换壳等
PIM功能：日历、行程、备忘录、名片、计算器、汇率换算等。
休闲娱乐：包括游戏、FM radio、MP3等。
专用功能：GPS、保密功能、银行卡、股票交易等
产品功能分析(PDA)
外观
普通中
低收入
中低收入
科技时尚
普通
高收入
高收入
发烧友
股民
行业用户
手写识别
PIM功能
休闲娱乐
移动办公
收发邮件
网上浏览
数据库
增值应用
无线单向接收信息
无线双向传输信息
语音技术
功能扩展
多媒体
多媒体
不一定
个性化
精美
高档
不一定
一般
精致
高档
高档
5％
10％
55％
15％
10％
5％
产品功能注释(PDA)：
增值应用：特指软件方面的增值应用，无需对硬件进行改造。比如电子地图、旅游信息和股票信息的在线查询等。
移动办公：word、excel、powerpoint等。
数据库应用：法典、行业条款、行业资料等，比如保险行业中各险种的条款规定，保单数据库等。
休闲娱乐：包括游戏、多媒体、电子书等。
无线单向接收信息：如无线接收电子邮件、无线接收股票信息。
无线双向信息传输：比如股票无线交易，短距离的信息交换（结合蓝牙技术）等。
语音技术：不单指语音识别技术，还包括语音合成输出等技术。
扩展功能：特指需要做硬件改动才能扩展的功能，如GPS、条码扫描、IC卡读写及蓝牙模块等，一般与行业应用紧密联系。
推行计划
里程碑
主要活动
2001. 4
2002
2003
负责人
1、手机市场份额进入国产品牌前三名
解决手机生产许可
与北电成立实验室
准备第一款智能手机发布
确定合适的技术合作伙伴
保证足够、合理的产品有4款上市
（详见ROADMAP）
准备GPRS手机
合作开发3G手机上市
2、PDA市场份额第一
（详细计划后续）
3、组织结构的支持
确定组织结构
技术/管理骨干到位
建立、实施相适应、富有弹性的激励
机制
制定、梳理、完善内部流程
2004
推行计划
里程碑
主要活动
2001. 4
2002
2003
负责人
1、手机市场份额进入国产品牌前三名
2、PDA市场份额第一
高端Pocket PC上市
新款中档PDA上市
新款低端PDA上市
新款中档Pocket PC上市
第二代Pager PDA上市
无线技术工程师到位
积累掌握无线数据模块技术
第一款 Wireless + PDA上市
Wireless+PDA形成主流销售
3、组织结构的支持
2004
销售额增长 – 手持IA
Annual growth
1999
2000
2001
2002
2003
手机
PDA
75%
60%
50%
40%
80%
65%
60%
55%
CAGR
Xx%
EBIT增长 – 手持IA
Annual growth
1999
2000
2001
2002
2003
手机
PDA
75%
60%
50%
40%
80%
65%
60%
55%
Xx%
CAGR
手持IA2003年财务目标细化
2000
2000
1200
500
1000
1000
平均单价
（元）
台数
万台）
销售额总计
（亿元）
客户群
目标销售额
（亿元）
PDA
用户
手机
用户
2000
2000
1200
500
5000*
1200
销售额比重
15%
15%
25%
15%
10%
20%
20%
20%
30%
20%
0%
10%
平均：
平均：
平均：
平均：
100%
100%
高收入发烧友
高收入普通
中低收入科技
中低收入普通
行业
股民
*如GSP系统
市场容量估计
市场容量（亿人民币）
按出厂价格计算
手机
PDA
99
00
01
02
03
出货量（万台）
CAGR
驱动增长因素
价格驱动因素
手机
备用
PDA
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
单价
按出厂价格:
手机
PDA
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
国内手机厂商面临难题
国内手机厂商普遍缺乏渠道和规模，特别是在采购关键零部件方面
多数国内厂商缺少制造经验。
由于选择的合作伙伴和发展路线不恰当，使许多国内厂家在手机业务上走了弯路。与国外芯片制造商(如朗讯)的合作伙伴关系也没有成功，主要因为大多数外国芯片级合作伙伴缺乏强大的本地支持和手机整机的经验；而“三大外商”不愿意与本地厂商建立深层次的合作伙伴关系。
采购
制造
合作伙伴关系
研发
国内厂商大多停留在人机界面、外观设计层次，只有少数厂家有能力进行整机设计及协议栈软件设计
缺乏核心技术(如RF技术，DSP技术、底层协议栈软件等)
