管 理 会 计
制作：支 雪 娥
淮阴工学院 经济管理学院
1
第十章 责任会计
第一节 责任会计概述
第二节 责任中心
第三节 责任预算、责任报告与业绩考核
第四节 内部转移价格
第五节 内部结算方式、责任成本结转与
内部仲裁
本章复习思考题
2
第一节 责任会计概述
责任会计的涵义
责任会计的产生与发展
责任会计的内容
责任会计的核算原则
3
责任会计的涵义
责任会计作为现代管理会计的一个重
要分支，是指为适应企业内部经济责任
制的要求，对企业内部各责任中心的经
济业务进行规划与控制，以实现业绩考
核与评价的一种内部会计控制制度。
4
分权管理与责任会计
实施分权管理的主要原因包括：
1.信息的专门化
2.反应的及时化
3.下级管理人员的积极性
企业越是下放经营管理权，就越要加强内部控制。
于是很多大型企业将所属各级、各部门按其
权力和责任的大小划分为成本中心、利润中心和投
资中心等责任中心，实行分权管理， 其结果是
各分权单位之间既有自身利益，又不允许各分权
单位在所有方面像一个独立的组织那样进行经营。
5
责任会计的内容
□设置责任中心，明确权责范围
□编制责任预算，确定考核标准
□建立跟踪系统，进行反馈控制
□分析评价业绩，建立奖罚制度
6
责任会计的核算原则
★责任主体原则
★目标一致原则
★可控性原则
★激励原则
★反馈原则
7
责任会计制度的实施
实施责任会计同样需要经过三个环节：
1.编制责任预算
2. 核算预算的执行情况
3.分析、评价和报告业绩责任会计的基本原
则
8
第二节 责任中心
责任中心的涵义及其特征
成本中心
利润中心
投资中心
成本中心、利润中心和投资中心三者之
间的关系
9
一、责任中心的涵义
责任中心是指承担一定经济责任，并
拥有相应管理权限和享受相应利益的企
业内部责任单位的统称。
责
任
中
心
成本中心
利润中心
投资中心
10
二、成本中心
成本中心的涵义
成本中心的类型
成本中心的特点
成本中心的考核指标
11
成本中心的涵义
成本中心是指只对其成本或费用承担
责任的责任中心，它处于企业的基础责
任层次。
成本中心一般包括负责产品生产的生
产部门、劳务提供部门以及给予一定费
用指标的管理部门。
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成本中心的类型
●技术性成本中心又称标准成本中心
●酌量性成本中心又称费用中心
13
成本中心的特点
★成本中心只考评成本费用不考评收益
★成本中心只对可控成本承担责任
★成本中心只对责任成本进行考核和控制
14
成本中心的特点——责任成本
责任成本是各成本中心当期确定或发
生的各项可控成本之和。
15
成本中心的特点
——责任成本与产品成本的关系
区别：
□归集和分配的对象不
同
□分配的原则不同
□核算的主要目的不同
联系：
○成本都是由生产经营
过程中的资金耗费构
成
○一定时期内，全部责
任成本之和应当等于
全部产品成本之和
16
成本中心的考核指标
责任成本变动额=实际责任成本-预算责任成本
责任成本变动率=责任成本变动额/预算责任成本
【例12－1】
17
【例12－1】成本中心考核指标的计算
已知：某企业第一车间是一个成本中心，只生产A
产品。其预算产量为5 000件，单位标准材料成本
为100元／件；实际产量为6 000件，实际单位材
料成本96元。假定其他成本暂时忽略不计。
要求：计算该成本中心消耗的直接材料责任成本的
变动额和变动率，分析并评价该成本中心的成本控
制情况。
假定单位标准材料成本＝10元／千克×10千克／件
假定实际单位材料成本＝12元／千克×8千克／件
18
解
依题意
责任成本变动额＝96 × 6 000-100 × 6 000
＝-24 000（元）（F）
责任成本变动率＝ ×100% ＝-
4%（F）
计算结果表明，该成本中心的成本降低额为24 000元，
降低率为4%。
19
其原因分析如下：
由于材料价格上升对成本的影响：
（12-10）×8×6 000＝96 000（元）（U）
由于材料用量降低对成本的影响：
10×（8×6 000-10×6 000）＝-120000（元）(F)
该成本中心的直接材料成本节约了24 000元
原因分析与评价：
1．由于材料采购价格上升致使成本超支了96 000
元，这属于一车间的不可控成本，应将此超支责任
由该车间转出，转由采购部门承担。
2．由于材料用量降低使得成本节约了120 000元，
属于该中心的取得成绩。
20
三、利润中心
利润中心的涵义
利润中心的类型
利润中心的成本计算
利润中心的考核指标
21
利润中心的涵义
利润中心是指对利润负责的责任中心。
由于利润是收入扣除成本费用之差，因而，
利润中心既要对成本负责，还要对收入负责。
利润中心的类型
按照收入来源的性质不同，
利润中心可分为自然利润中心
与人为利润中心两类。
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利润中心的成本计算
对利润中心的成本计算，通常有两种方
式可供选择：
◎利润中心只计算可控成本，不分担不可控
成本，即不分摊共同成本
◎利润中心不仅计算可控成本，也计算不可
控成本
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利润中心的考核指标
当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，
计算该利润中心的边际贡献总额。
当利润中心计算共同成本或不可控成本时，
计算该利润中心的边际贡献总额、负责人可控利
润总额、可控利润总额、公司利润总额。
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【例12－2】利润中心考核指标的计算
已知：某企业的第二车间是一个人为利润中心。
本期实现内部销售收入500 000元，变动成本
为300 000元，该中心负责人可控固定成本为
40 000元，中心负责人不可控，但应由该中心
负担的固定成本为60 000元。
要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评价
该利润中心的利润完成情况。
25
解
依题意
利润中心边际贡献总额＝500 000－300 000
＝200 000（元）
利润中心负责人可控利润总额＝200 000－40 000
＝160 000（元）
利润中心可控利润总额＝160 000－60 000
＝100 000（元）
评价：
计算结果表明，该利润中心各项考核指标的实际完
成情况。为以其完成情况进行评价，需要将各指标与
责任预算进行对比和分析，并找出产生差异的原因。
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四、投资中心
投资中心的涵义
投资中心的考核指标
27
投资中心的涵义
投资中心是指对投资负责的责任中心。
其特点是不仅要对成本、收入和利润负
责，又对投资效果负责。
投资中心同时也是利润中心，但它又不
同于利润中心，投资中心是处于企业最高
层次的责任中心。
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投资中心的考核指标
投资中心除了考核和评价利润指标外，
还需要利用以下两个指标：
投资利润率
剩余收益
以便计算、分析利润与投资额的关系
29
投资中心的考核指标——投资利润率
投资利润率（ ROI）是指投资中心所
获得的利润与投资额之间的比率。
该指标的优点在于：
▲能反映投资中心的综合盈利能力
▲具有横向可比性
▲可以作为选择投资机会的依据
▲可以作为评价投资中心经营业绩的尺度
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投资中心的考核指标——剩余收益
剩余收益（ RI）是指投资中心获得
的利润扣减其最低投资收益后的余额。
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【例12－3】投资中心考核指标的计算
已知：某公司下设A和B两个投资中心，该公司
加权平均最低投资收益率为10%。公司拟追加
30万元的投资。有关资料如表12－1所示。
要求：根据表12－l中资料评价A和B两个投资
中心的经营业绩。
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表12－1 投资中心考核指标的计算 单位：万元
项目 投资额 利润 投资利润
率
剩余收益
追加
投资
前
A 40 2 5% 2-40×10％＝－2
B 60 9 15% 9－60×10％＝＋3
∑ 100 11 11% 11－100×10％＝＋1
A投资
中心
追加
投资
30
A 40+30=70 2+= 6% －70×10％＝－
B 60 9 15% 9－60×10％＝＋3
∑ 100+30=130 11+= % －130×10％＝＋
B投资
中心
追加
投资
30
A 40 2 5% 2－40×10％＝－2
B 60+30=90 9+= % －90×10％＝＋
∑ 100+30=130 11+= % －130×10％＝＋
33
评价：
由表12－l可知，如以投资利润率
作为考核指标追加投资后，A的利润率
由5%提高到了6%，B的利润率由15%
下降到了14.,7 %，则向A投资比向B
投资好；但以剩余收益作为考核指标，
A的剩余收益由原来的-2万元变成了-
万元，B的剩余收益由原来的3万元
增加到万元，应当向B投资。
34
如果从整个公司进行评价，就会发
现A追加投资时全公司总体投资利润率由
11%下降到%，剩余收益由1万元下降
到万元；B追加投资时全公司总体投资
利润率由11%上升到%，剩余收益由
1万元上升到万元，这和以剩余收益指
标评价各投资中心的业绩的结果一致。所
以，以剩余收益作为评价指标可以保持各
投资中心获利目标与公司总的获利目标达
成一致。
35
成本中心、利润中心和投资中心三者之
间的关系
最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上
层成本中心负责；
上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来
的责任成本一并向利润中心负责；
利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转
来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责；
投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向
总经理和董事会负责。
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第三节 责任预算、责任报告与业绩考核
责任预算及其编制
责任报告及其编制
业绩考核
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责任预算及其编制
责任预算是以责任中心为主体，以其可控的成
本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。
责任预算由各种责任指标组成。这些指标可分
为主要责任指标和其他责任指标。
在集权管理制度下，企业通常采用自上而下的
预算编制方式；
在分权管理制度下，则企业往往采用自下而上的预
算编制方式。
38
【例12－4】责任预算编制案例（分权管理
方式）
图12·1 MC公司组织结构示意图
A公司 B公司
销售部
（经理）
制造部
（经理）
行政部
（经理）
总公司（经理）
销售部
（经理）
制造部
（经理）
行政部
（经理）
39
假设该公司采取分权组织结构形式，
各成本中心发生的成本费用均为可控成
本。
MC公司编制的总公司和A公司20×4
年度责任预算（简略形式）如表12－2、
表12－3、表12－4、表12－5和表12－
6所示。
40
表12—2 MC公司20×4年度责任预算 单位：万元
责任中心类型 项 目 责任预算 责任人
利润中心
利润中心
A公司营业利润
B公司营业利润
4 000
3 000
A公司经理
B公司经理
利润中心 合 计 7 000 公司总经理
41
表12－3 A公司20×4年度责任预算 单位：万元
责任中心类型 项 目 责任预算 责任人
收入中心 销售部收入 9 200 销售部经理
成本中心 制造部可控成本
行政管理部可控成本
销售部可控成本
3 800
600
800
制造部经理
行政管理部经理
销售部经理
合 计 5 200 A公司经理
利润中心 营业利润 4 000 A公司经理
42
表12－4 A公司销售部20×4年度责任预算 单位：万元
责任中心类型 项 目 责任预算 责任人
收入中心
收入中心
收入中心
收入中心
收入中心
收入中心
东北地区收入
中南地区收入
西北地区收入
东南地区收入
西南地区收入
出口销售收入
1 600
2 000
1 000
2 200
1 400
1 000
责任人甲
责任人乙
责任人丙
责任人丁
责任人戊
责任人己
收入中心 收入合计 9 200 销售部经理
43
表12－5 A公司制造部20×4年度责任预算 单位：万元
成本中心 项 目 责任预算 责任人
一车间
变动成本
直接材料
直接人工
变动制造费用
小 计
1 000
600
200
1 800
一车间负责人
固定成本
固定制造费用
成本合计
2 00
2 000
二车间
变动成本
直接材料
直接人工
变动制造费用
小 计
800
500
200
1 500
二车间负责人
固定成本
固定制造费用
成本合计
2 00
1 700
制造部 制造部其他费用
成本费用总计
100
3 800
制造部经理
制造部经理 44
表12一6 A公司行政部及销售部20×4年度责任预算（费用）单位：万元
成本中心 项目 责任预算 责任人
行政部
工资费用
折旧
办公费
保险费
300
200
40
60
行政部经理
合 计 600
销售部
工资费用
办公费
广告费
其 他
400
100
240
60
销售部经理
合 计 800
45
上述各表的预算数据之间存在着以
下勾稽关系：
表12－3中的营业利润4 000万元
与表12－2中A公司营业利润相等；表12
－4中收入合计9 200万元与表12－3中
的销售部收入相等；12－5中的成本费用
总计等于该表中两个成本中心的责任成
本之和。
46
责任报告及其编制
责任报告是指根据责任会计记录编制
的反映责任预算实际执行情况，揭示责
任预算与实际执行差异的内部会计报告。
责任报告主要有报表、数据分析和文
字说明等几种形式。将责任预算、实际
执行结果及其差异用报表予以列示是责
任报告的基本形式。
47
责任报告及其编制
最低层次的责任中心责任报告应当最
详细，随着层次的提高，责任报告的内
容应以更为概括的形式来表现。
责任报告必须逐级编制，通常只采用
自下而上的程序逐级编报。
48
【例12－5】责任预算编制案例
（分权管理方式）
已知：仍按例12—4中的MC公司资料。
根据20×4年度责任预算的实际执行情况，
MC公司编制的A公司和总公司该年度的
部分责任报告（简略形式）如表12－7、
表12－8和表12－9所示。
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表12－7 A公司成本中心20×4年度责任报告（部分） 单位：万元
项 目 实 际 预 算 差 异
A公司第一车间
变动成本
直接材料
直接人工
变动制造费用
变动成本合计
固定成本
固定制造费用
成本合计
1 100
540
220
1 860
190
2 050
1 000
600
200
1 800
200
2 000
100
（60）
20
60
（10）
50
50
接上表
项 目 实 际 预 算 差 异
A公司制造部可控成本
第一车间
变动成本
固定成本
小 计
第二车间
变动成本
固定成本
小 计
制造部其他费用
可控成本合计
1 860
190
2 050
1 520
190
1 710
120
3 880
1800
200
2 000
1 500
200
1 700
100
3 800
60
（10）
50
20
（10）
10
20
80
A公司可控成本
制造部
行政部
销售部
总 计
3880
560
780
5220
3800
600
800
5200
80
（40）
（20）
20
51
表12－8 A公司利润中心20×4年度责任报告 单位：万元
项 目 实 际 预 算 差异
Ａ公司销售收入
东北地区
中南地区
西北地区
东南地区
西南地区
出口销售
小 计
A公司变动成本
第一车间
第二车间
小 计
A公司边际贡献总额
1 800
2 400
980
1 000
1 520
1 200
9 800
1 860
1 520
3 380
6 420
1 600
2 000
1 000
1 100
1 500
1 000
9 200
1 800
1 500
3 300
5 900
200
400
（20）
（100）
20
200
600
60
20
80
520
52
项 目 实 际 预 算 差异
A公司固定成本
制造部
第一车间
第二车间
制造部其他费用
小 计
行政部
销售部
小 计
A公司利润
190
190
120
500
560
900
1 960
4 460
200
200
100
500
600
800
1 900
4 000
（10）
（10）
20
0
（40）
100
60
460
总公司利润
A公司利润
B公司利润
4 460
3 200
4 000
3 000
460
200
合 计 7 660 7 000 660
接上表
53
表12－9 MC投资中心20×4年度责任报告 单位：万元
项 目 实 际 预 算 差 异
A公司利润
B公司利润
小 计
总公司所得税（30%）
合 计
净资产平均占用额①
投资利润率
行业平均最低收益率
剩余收益
4 460
3 200
7 660
2 298
5 362
22 448
25%
18%
1
4 000
3 000
7 000
2 100
4 900
24 500
20%
15%
1 225
460
200
660
198
462
2 052
5%
3%
①净资产平均占用额是根据预计资产负债表和实际资产负债表所有者权益年初年末平均后求得。
54
业绩考核
业绩考核是以责任报告为依据，分析、
评价各责任中心责任预算的实际执行情
况。具体考核形式有以下几种：
※狭义的业绩考核和广义的业绩考核
※年终的业绩考核与日常的业绩考核
55
第四节 内部转移价格
内部转移价格的内涵及意义
内部转移价格的用途
内部转移价格变动对有关方面的影响
制定内部转移价格的原则
内部转移价格的类型
内部转移价格的应用
56
内部转移价格的内涵及意义
内部转移价格简称内部价格，是指企
业内部各责任中心之间转移中间产品或
相互提供劳务而发生内部结算和进行内
部责任结转所使用的计价标准。
57
内部转移价格的用途
内部转移价格主要应用于内部交易结算和内
部责任结转。
内部交易结算是指在发生内部交易业务的前提
下，由接受产品或劳务服务的责任中心向提供产品
或劳务服务的责任中心支付报酬而引起的一种结算
行为。
内部责任结转是指在生产经营过程中，对于因
不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责
任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损
失赔偿的账务处理过程。
58
制定内部转移价格的原则
全局性原则
公平性原则
自主性原则
重要性原则
59
内部转移价格的类型
市场价格
协商价格
双重价格
成本价格
双重市场价格
双重转移价格
标准成本
标准成本加成
标准变动成本
【例12－6】
60
【例12－6】内部转移价格确定的
案例分析
已知：某企业有甲、乙两个生产部门，均
为利润中心。甲部门生产的A部件既可以直接
在市场上出售，也可以作为乙部门生产B产品
的一种配件；乙部门生产的B产品作为最终产
品向外部市场销售。A部件与B产品的投入产出
比为1：1。
甲、乙两个生产部门的有关单价和部分成
本资料如表12－10所示。
61
表12－10 相关收入、成本及利润资料
甲部门 乙部门
A部件市场价格 200元／件
单位变动成本 160元／件
B产品市场价格 400元／件
单位加工费用（不含A部件成本）
164 元／件
单位销售费用 52元／件
预计市场销售量 1 000件
62
要求：
就以下不相关的情况进行如果确定内部转移价格的分析。
情况一：甲部门生产的A部件最大产量为
1 000件，全部可以在外部市场上找到销路，
且该部门没有剩余的生产能力。乙部门要求
按甲部门的单位变动成本作为内部转移价格，
即：甲部门按160元的单价将所生产的全部
1 000件产品销售给乙部门，否则，乙部门
将不予购买。
63
情况二：甲部门生产的A部件最大产量为1 000件，
全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩
余的生产能力。甲部门要求按A部件的外销单价作为
内部转移价格，即：乙部门必须按200元的单价从甲
部门购买1 000件A部件；否则，甲部门将不予对内
销售。
情况三：甲部门生产的A部件最大产量超过2 000件。
尚有剩余的生产能力可以为乙部门额外生产1 000件
A部件，但外部市场已经无法容纳这些产品。甲部门
要求按A部件的外销单价作为内部转移价格，即：乙
部门必须按200元的单价从甲部门购买追加生产的1
000件A部件；否则，甲部门将不予对内销售。
64
情况四：甲部门生产的A部件最大产量超过2 000
件，尚有剩余的生产能力可以为乙部门额外生产
1 000件A部件，但外部市场已经无法容纳这些产
品。乙部门要求按甲部门的单位变动成本作为内部
转移价格，即：甲部门按160元的单价将追加生产
的1 000件产品销售给乙部门；否则，乙部门将不
予购买。
情况五：甲部门按外销单价200元与单位销售费用
（假定为20元）之差180元作为内部转移价格，
乙部门按单位变动成本160元作为内部转移价格。
情况六：为了鼓励甲部门充分利用闲置的生产能力
和乙部门积极从企业内部“采购”，经甲乙双方协
商，决定采取双方都能够接受的170元作为内部转
移价格。
65
解在第一种情况下，可从甲部门的角度编制比较贡献
边际表，如表12—11所示：
表12－11 比较贡献边际表 价值单位：元
项
目
甲部门销售全部1 000件A部件
乙部门销售B产品
（以160元单价采购A
部件）
以160元结算
时的相关贡献
边际总额
以160元单价对内
销售
以200元单价对外销
售
销售
收入
变动
成本
160×1 000
＝160 000
160×1 000
＝160 000
200×1 000
＝200 000
160×1 000
＝160 000
400 ×1 000
＝400 000
376×1 000
＝376 000
贡献
边际
0
40000
24000 24000
376＝160+164+52 66
从表12—11可以看出，如果甲乙双方按A部件的单
位变动成本作为内部转移价格成交，甲部门将会因此而减
少贡献边际40 000元（＝0-40 000）；若甲部门从自身
的利益出发，就不会将全部A部件卖给乙部门，而会优先
考虑将其以200元的单价对外销售。
从整个企业的角度看，如果按A部件的单位变动成
本作为内部转移价格，一共可获得24 000元贡献边际
（＝0+24 000），比乙部门不生产B产品而直接由甲部
门对外销售A部件减少贡献边际16 000元（＝40 000-
24 000）。
总之，在第一种情况下，无论从甲部门的角度还是
整个企业的角度，都不应当按照A部件的单位变动成本作
为内部转移价格，而应考虑按其外销单价作为内部转移价
格。
67
在第二种情况下，可从乙部门的角度编制比较贡献边
际表，如表12—12所示：
表12－12 比较贡献边际表 价值单位：元
项
目
甲部门销售全部A部件
（以200元单价销售）
乙部门销售B产品
以200元结
算时的相关
贡献边际总
额
以200元单价
采购A部件
以160元单价
采购A部件
销售
收入
变动
成本
200×1 000＝200 000
160×1 000＝160 000
400 × 1 000＝400 000
416×1 000＝416 000
400×0＝0
376×0＝0
贡献
边际
40 000 -16 000 0 24 000
416＝200+164+52
68
从表12—12可以看出，如果甲乙双方按A部件
的外销单价作为内部转移价格成交，乙部门将会因
此而减少贡献边际16 000元（＝-16 000-0）；
若乙部门从自身的利益出发，则不愿意从甲部门购
买A部件，而是转向市场寻求较低价格的产品，或
是转产其他产品。但这并不会妨碍甲部门按市场价
格出售全部1 000件A部件。
在第二种情况下，如果甲乙双方按A部件的外
销单价成交，企业虽然可获得24 000元的贡献边际
（＝40 000-16 000），但还是不如甲部门直接按
市场价格出售全部1 000件A部件获得的40 000元
（＝40 000+0）贡献边际多。
69
综合前两种情况的分析，可以得出以
下结论：
在供应部门生产能力可以充分利用，市场
销路不受限制的情况下，如果以市场价格为
基础进行内部产品的转移，并不会对该部门
的贡献边际产生影响，但会对需求部门的成
本和贡献边际产生影响。
因为不论需求部门是否愿意购买，供应
部门生产的半成品都可以实现对外销售，所
以不应当以半成品的单位变动成本作为内部
转移价格，而应以其外销的市场价格作为转
移价格。 70
在第三种情况下，可从甲部门的角度编制比较贡献边
际表，如表12—13所示：
表12－13 比较贡献边际表 价值单位：元
项 目
甲部门对内追加销售1 000件A部件
乙部门销售B产品
（以200元单价
采购A部件）
以200元
结算时的
相关贡献
边际总额
以200元单价
对内销售
以160元单价
对内销售
销售收入
变动成本
200×1 000
＝200 000
160×1 000
＝160 000
160×0＝0
160×0＝0
400×1 000
＝400 000
416×1 000
＝416 000
贡献边际
40 000 0 -16 000 24 000
71
从表12—13可以看出，如果甲乙双方按A部件的外
销单价作为内部转移价格成交，乙部门只会得到负值的
贡献边际（-16 000元），得不偿失。若乙部门从自身
的利益出发，就会拒绝从甲部门购买追加生产的1 000
件A部件，而是转向市场寻求较低价格的产品，或是转
产其他产品。
从整个企业的角度看，如果双方按200元的价格成
交，就可以得到总共24 000元（40 000-16 000）的
贡献边际，还是有利可图的。
如果甲部门坚持按200元的价格结算，导致乙部门
拒绝从甲部门采购，无法成交，就会造成甲部门的剩余
生产能力的闲置或已生产出来的A部件积压，无法实现
40 000元的贡献边际。
72
在第四种情况下，可从乙部门的角度编制比较贡献边
际表，如表12—14所示：
表12－14 比较贡献边际表 价值单位：元
项 目
甲部门以160元
单价对内追加销售
1000件A部件
乙部门销售B产品 以160
元结算
时的相
关贡献
边际总
额
以160元单价
采购A部件
以200元单价
采购A部件
销售收入
变动成本
160×1 000
＝160 000
160×1 000
＝160 000
400×1 000
＝400 000
376×1 000
＝376 000
400×0＝0
416×0＝0
贡献边际 0 24 000 0 24000
73
从表12—14可以看出，如果甲乙双方按A
部件的单位变动成本作为内部转移价格成交，
甲部门只会得到零值的贡献边际。若甲部门
从自身的利益出发，就会拒绝向乙部门出售
追加生产的1 000件A部件，导致甲部门的生
产能力闲置。
从整个企业的角度看，如果按A部件的单
位变动成本成交，还是有利可图的。因为这
样虽然甲部门只会得到零值的贡献边际，但
乙部门却会因此而得到24 000元的贡献边际，
使整个企业多得到24 000元的贡献边际。
74
综合第三四种情况的分析，可以得出以下结
论：
在供应部门的生产能力有剩余，追加生
产的半成品的市场销路有一定限制的情况下，
设法实现“销售”就成为当务之急。
为刺激需求部门“购买”的欲望，就不
应当以半成品的市场价格作为内部转移价格，
而应以其单位变动成本作为转移价格。
75
在第五种情况下，企业采用了双重结算价格，据此编制
的贡献边际表如表12—15所示：
表12－15 贡献边际表 价值单位：元
项 目
甲部门以180元
单价对内销售
1000件A部件
乙部门销售B产品
（以160元单价
采购A部件）
企业管理部门
负担的价格差异
企业贡献
边际合计
销售收入
变动成本
价格差异
180×1 000
＝180 000
160×1 000
＝160 000
－
400×1 000
＝400 000
376×1 000
＝376 000
－
－
－
20 000
贡献边际 20000 24000 －20000 24000
20000＝(200-180)×1 000 76
在第六种情况下，企业采用了协商价格，据此编制的贡献
边际表如表12—16所示：
表12－16 贡献边际表 价值单位：元
项 目
甲部门以180元单价
对内销售1000件A部件
乙部门销售B产品
（以160元单价采购A部件）
企业贡献
边际合计 销售收入
变动成本
价格差异
170×1 000＝170 000
160×1 000＝160 000
－
400 × 1 000＝400 000
386×1 000＝386 000
－
贡献边际 1000 14000 24000
386＝170+164+52
77
第五节 内部结算方式、责任成本结转
与内部仲裁
内部结算方式
责任成本结转
内部仲裁
78
内部结算方式
◆内部支票结算方式
◆转账通知单方式
◆内部货币结算方式
各种方式
都与内部
银行有关
79
责任成本结转
责任成本结转的目的是为了使不
应承担损失的责任中心在经济上得
到合理补偿。
责任成本结转的方式包括直接的
货币结算方式和内部银行转账方式
两种。
80
内部仲裁
所谓内部仲裁，就是指在实行责任会计制度
的过程中，专门为协调各责任中心之间的经济
关系，调停或裁决各种内部经济纠纷，由专门
部门实施的一种特殊的仲裁行为。
内部经济仲裁委员会有两项工作内容：
第一，调解各责任中心之间发生的各种经济
纠纷；
第二，对无法调解的纠纷进行裁决。
81
本章思考题
何谓责任会计？责任会计包括哪些内容？
责任成本与产品成本有何联系与区别？
如何计算剩余收益？
不同的责任中心应采用何种内部转移价格？
82
欢迎批评指正！欢迎批评指正！
谢谢各位！谢谢各位！
83
