回忆：新产品开发程序
构思构思
概念形成概念形成
与评估与评估
初拟初拟
营销规划营销规划
筛选构思筛选构思
商业分析商业分析
产品研制产品研制
市场试销市场试销
正式上市正式上市
第六章 新产品构思与筛选
第一节 新产品构思的来源
第二节 新产品构思的方法
第三节 构思的筛选
从侧面穿线的针
壁挂式办公桌
防烫杯套
Key Pete创意小人钥匙挂
折出来的创意,大键盘笔记本
折出来的创意沙发 一个壶内两种生活
一、新产品构思的来源
企业
内部
构思
来源
企业
外部
新产品构思的来源
——企业内部
新产品构思
其他内部
员工
高层管理
部门
销售
人员
研发
部门
研究开发部门
研究开发部门是新产品构思最重要的内容来源。
美国统计资料显示，所有的新产品构思中，88%
来自于企业内部，而其中60%来自于企业研究开
发部门。
研究开发部门人员的主要职责就是进行新产品构
思。
销售人员
销售人员与消费者的关系更为密切
销售人员为了更好地售出产品，需要与用户保持
紧密的联系：熟悉用户的使用要求；及时收集用
户对产品的意见；主动询问并探求用户对该产品
有哪些新的需求……
高层管理部门
打算对企业现有产品线和产品组合作出延长、加
深或其它调整
在对原有但未执行或已废弃的产品计划的重新审
查中发现新产品构思。
为节约成本和更有效的使用原料，检查生产工艺
过程以寻求生产副产品的可能性，从而发现新产
品设想。
企业内部其他部门的职工
企业职工相对他人而言，对本企业产品的性能优
缺点更为关注
发动全体职工构思新产品
新产品构思的来源
——企业外部
外部来源
新产品构思
顾客
中间商
竞争对手
外部研发人员
咨询公司
调研公司
顾客
顾客是新产品构思最丰富的来源
来自于顾客的产品构思通常不包括完整的
产品概念 ，但可成为点燃新产品构思之源
的火花
一些非正式的场合如顾客在使用产品时萌
生的抱怨也常能激发相关人员新产品构思
的灵感。
中间商
中间商熟悉市场需求，清楚现有产品的缺
陷，且许多中间商因为已成为消费者直接
的产品使用顾问，他们提出的建议也因而
具备较高的开发价值。
竞争对手
研究竞争对手的产品，从而改进企业现有
的产品，是新产品构思来源的一条重要途
径
企业可以建立正式程序来获取有关竞争对
手新产品的情况，这种程序包括在交易中
有意识的收集即将上市的新产品的信息及
上市后对产品性能与销售情况的分析。
例：日本企业成功的新产品创意来源
比较（可多项比较）
来源 对157家企业调查（%）
最高管理层
开发部门
计划部门
销售部门
生产与技术部门
一般员工
用户
科研院校
其他研究组织
其他
53
70
29
58
73
4
55
6
6
11
二、新产品构思的过程
问题的提出
与确定阶段
准备阶段
酝酿阶段
创造阶段
验证阶段
第六章 新产品构思与筛选
第一节 新产品构思的来源
第二节 新产品构思的方法
第三节 构思的筛选
一、属性分析
多方面分析：如重量、颜色、大小、形状等
功能分析：功能的增加、减少、功能定位改变
功效分析：自行车在中国是交通工具，在美国
主要是锻炼、刺激、个性
差异分析：利用产品给消费者带来的不同感受，
来确定产品间的差异
描述性差异
决定性差异
感受性差异
偏好性差异
二、需求分析
需求的类型
特定需求
模糊需求
订制需求
变动需求
针对需求而进行
的新产品构思
组成表
需求分析
激发以需求为基础
的产品创意
猫吃鱼
狗吃肉
奥特曼打小怪兽
三、关联分析
强制关联：例举与对象无关的事物→强制结合→筛选
例如
• 手表与话筒的结合：报时的手表、会说话的说表
• 手表与动物的结合:动物形状手表、生肖手表
• 手表与鲜花结合：色彩鲜艳手表、可变色手表
矩阵分析法：通过矩阵将两种品种组合在一起，包
括确立产品之间、用户之间、零部件之间、使用方
式之间的差异
属性
职业
公务员 教师 职业经理 艺术家 工程师
经济性
适应性
安全性
可靠性
类推：对比不同事物，如从自行车向汽车类推，发明
电动自行车
自由联想
第六章 新产品构思与筛选
第一节 新产品构思的来源
第二节 新产品构思的方法
第三节 构思的筛选
一、筛选的目的及原则
从各种新产品构思中，挑选出一部分有价值、经过可行分析、
论证的方案，这一过程就叫筛选。
（一）筛选的目的
第一．权衡各创新项目的费用、潜在效益
与风险，尽早发现和放弃不良构思，找出可能
成功的构思；
第二．筛选的过程有助于对原有构思作出
修改与完善；
第三．筛选可促进跨职能的联系与交流。
对不同构思进行评分时，评分者往往需要讲叙
自己判分的理由，这是吸取他人经验并增长才
干的机会。
避免两种偏差：
其一，误弃。不能把有开
发前途的产品设想放弃了，
失去了成功的机会；
其二，误选。不能把没有
开发价值的产品设想误选
了，以致仓促投产，导致
失败。
（二）筛选的原则
第一．可行性原则。
包括技术上的可行性、经济上的可行性与政策法规上的可行性。
以上三条中任何一条得不到满足都必须舍弃该构思。
第二．效益性原则。
需要市场调研部门来协助进行分析。根据市场调研的结果，对市场潜
力、回报周期、赢利幅度等作出判断。新产品构思方案能被采用的根
本原因在于它能使企业获得效益。
第三．适应性原则。
新产品开发工作必须与公司现有的研究开发力量、生产力量、销售力
量、以及顾客需求相适应，与公司长期目标一致，这种适应性是新产
品构思能顺利实施的保障。
成立筛选小组
经验筛选
评分筛选
长期设立或临时成立。
成员构成：
①职能和部门配合：需要涉及财务、技术、生产、销
售和营销等方面的专家与代表
②筛选人员评分能力
③筛选人员性格特征：性格互补
亦称粗筛。由筛选人员根据自己的经验来判断构思与企
业经营目标、生产技术、财务能力、销售能力是否相适
应，把明显不适应的构思剔除而将较接近者留下以作进
一步筛选。
二、筛选工作程序
亦称精筛。指利用评分模型对粗筛留下的构思进行评分筛选，依据其分值选出下一步开
发的对象。 评分模型。一般包括四个基本要素：
①评分因素：是指影响新产品开发成功的各主要因素。如，企业的研究能力、财务能力、
生产能力、营销能力、原材料的采购能力、市场潜力、竞争状况、公司形象等。
②评分等级：即对各评价因素的进行量化，如，对企业研究能力的评价可采用等级分数
来描述，7分表示研究能力最强，1分表示研究能力最弱，界于强弱之间则分别用6分至
2分表示。
③权重：A:评价因素权重。
④评分人员： B:评分人员权重。
三、评分模型
1、相对指数评分法
2、多设想（或方案）加权评分法
3、市场营销系数评价模型
1．相对指数评分模型
这种模型以直观判断为基础，根据经验确定一些评价因素与评分等级来对构思进
行筛选。
评价因素 因素权重 相对适应能力 得分(A)*(B
很好（5） 好（4） 一般（3） 差（2） 很差（1）
市场规模 √
市场占有能力 √
设计的独特性 √
附加价值 √
总计 产品相对系数
构思对各评价因素的性对适应能力。能力强，开发风险小。
通常包括产品质量目标、企业的技术能力、生产能力、销售能力、竞争状况、市场潜力、利
润率等。可多可少，视具体情况而定。
构思 人员权重 评分 得分
1
2
3
4
分数等级：
为劣；
为中；
-500为良。
可接受的最低评分：
2．多设想（或方案）加权评分模型
适用：是对不同的新产品构思进行比较性评价，适用新产品构思较少的情况。
评分因素：
①市场机会（市场吸引力）。通常要细分为若干因素
②企业的优势（开发实力与专长）。通常要细分为若干因素
评价：
①对每一因素赋以不同权数；
②由评价人员根据经验评分，从“最好”至“最差”分为五个等级，定为５分—１分；
③将每一评分（n)乘以该因素的权数(g)就得到该因素的分值(ng)；
④将各因素的分值相加。
评价项目 权
数
g
新产品构思
构思A 构思B 构思C 构思D
评分n ng 评分n ng 评分n ng 评分n ng
市场吸
引力
1、市场占有率
2、市场容量
3、
5
13
5
5
25
65
小计 70 240 185
开发实
力与专
长
1、研发能力
2、生产技术专长
3、
8
7
小计 30 140 80
A（240，140）
B（185，80）
150
100
50
50 100 150 200 250 300
实
力
和
专
长
市场吸引力
多设想（或方案）加权评价矩阵多设想（或方案）加权评价矩阵
为了直观地将各构思的评价结果显示出来，多设想加权评分法通常以市场吸引
力为横轴，开发实力与专长作为纵轴，划出九个区间，并根据每个构思的得分将
其结果填入相应的区间，上述构思所属区间如下图所示。
显然，产品构思 A所在的区域市场吸引力最大，实力和专长最强。
评价矩阵
要因 要素 各等级权重B 要素等级C
C=A*B
要因 要因权重D 要素 权重A 很好 好 一般 差 很差
可销
售性
要素
与企业销售渠道的关系
与企业产品系列的关系
质量与价格的关系
对现有产品销售的影响
销售能力
要因系数E ∑
生产
能力
要素
要因系数 ∑
投资
水平
要素
要因系数 ∑
市场增长
潜力
要素
要因系数 ∑
•①根据企业规模，产品类型，竞争状况等具
体情况确定影响新产品开发的一些主要因素
（要因）；如：企业可首先将影响新产品开
发成败的因素确定为产品的可销售性，企业
的生产能力、投资水平、及市场的增长潜力
四大类。
②将各
要因分
别细分
为若干
具体要
素。
③进一步再将每
一要素的适应状
况分为很好，好，
一般，差，很差
五等。
④要
素等
级
C=A*
B
⑤
要
因
系
数
E =
∑
A*B
⑥市场营销系数
（复合系数）=
∑要因系数E*要
因权重D= ∑ E*D
3．市场营销系数评价模型
市场营销系数法是一种多因素，较全面的评价的方法。
步骤：①②③④⑤⑥
要因 要因权重D 要因系数E D* E
企业的可销售性
企业的生产能力
投资水平
市场的增长潜力
市场营销系数
市场营销系数
案例：娃哈哈“营养快线”产品
开发
娃哈哈其他产品系列
2004年以前，娃哈哈的新产品开发战略主
要是“模仿创新”模式。
AD钙奶——乐百氏
茶饮料——康师傅和统一
非常可乐——可口可乐和百事可乐
2004年公司要求营销和研发部门共同建立
一支跨职能团队来开发2005年的新产品。
产品创意 产品概念 产品原型 实体产品
创意生成阶段
产品吸引力、
市场前景评估
战略一致性评
估、消费者态
度测试
α 测试
β 测试
营销计划
牛奶加果汁
复合型饮料
定位于年轻
群体和有小
孩的家庭
形成幼滑、
香浓、醇厚
的口感
确定名称为
营养快线及
其包装规格
确定价格、
渠道、促销
计划
战略
竞争者
顾客
商业化阶段原型开发阶段项目确定阶段
初期阶段：定性评估为主
中期阶段：定性评价和定量评估
结合
后期阶段：定量为评估为主
开发流程中各战术性阶段
2005年年初上市头一个月，销售量突破50
万箱；上市四个月内，销售量突破500万箱；
2005年全年，销售额为8亿元；2006年1月
至7月销售额突破15亿元，同比增长300%。
需求分析核查表
