經營績效管理
卓越經營
企業要追求的就是“卓越經營”
卓越經營是一家企業能夠做到
長期性、持續性的高獲利
不斷成長、不斷發展，能夠永續經營
最受消費者(顧客)所喜愛
在社會上有良好的評價與形象
能夠創造各式關係人之滿意與價值
員工滿意、員工價值
員工家人滿意
顧客滿意、顧客價值
股東滿意
供應商、經銷商滿意
社會滿意
績效衡量與卓越經營
績效衡量(Performance measurement)是追求卓越經營(Business Excellence)之基礎
卓越經營需要建立及運作一套有效的績效衡量系統
經營績效衡量的功用在於讓一個組織能確認何處需要改善，以及如何讓有限的資源可以更有效的運用在經營績效的提昇
績效衡量需要建立一組衡量準則(a set of criteria)，而此組準則應對應到組織的關鍵成功要素上
良好的績效衡量系統應具備下列條件
可以從多重目的及相互關聯之觀點來提供績效衡量指標
能夠連結組織的願景及策略
是建立在關鍵成功要素上
是建立關鍵績效指標的驅動因子上
能兼顧到領先指標與落後指標；結果指標與驅動指標
能連結到核心競爭力，有助於組織競爭優勢之提昇
有助於組織長遠發展、持續性獲利
績效衡量是正確的，可信賴的，及易於運用的
能夠及時的，持續性的加以查核與比較
能夠指出改善之處及提出一些改善策略
能夠跟回饋、激勵系統相結合
資源(Resources)及時間投入後所產生之成效的衡量值
簡而言之
Performance =
執行某項事項(或工作、專案)後，在目標上所達成之程度或水準
執行某項或某些任務後，所完成之功效的程度
績效之衡量除了考量目標之達成度之外，還要考量到資源的投入量
Output
Input(Time&Resources)
績效(Performance)
績效之意義
Y= f (T,X1,X2,……Xn)
Y：產生之結果
T：所投入之工時
Xi：投入的資源量，i=1,2,……n
Y之衡量
目標之達成程度
產出所達成之水準
產出之品質
完成之時間
所產生之功效
產出所帶來的影響
1. 生產力(Productivity)
Productivity =
(有Partial measure,Multifactor measure及Total measure)
2. 產能(Capacity)
Capacity utilization =
績效衡量之類型
Output
Input
Actual output
Design capacity
Number of satisfied Providing of
customer’s demand change
Total number of the change of
customer’s demand
績效衡量之類型(續)
3. 品質(Quality)
滿足需求或標準之能力
Defect rate =
4. 供應速度(Speed of Delivery)
Speed of Delivery = Average of Delivery time
5. 供應彈性(Providing Flexibility)
Providing Flexibility =
Number of defect
Total products produced
Customer Satisfaction =
Number of satisfied
customers
Total Number of
customers
6. 流程速度(Process velocity)
Process Velocity =
7. 顧客滿意度(Customer Satisfaction)
績效衡量之類型(續)
Total throughout time
Value-added time
資產(Assets)
有形資產
廠房(建築)、土地、設備、原料、成品、人力
無形資產
人才、技術、知識、創新、智產權(專利)、
資訊、顧客資料
知識經濟
無形資產能夠創造財富
無形資產的投入，可以使得有形資產的產值
能跳躍式、大幅度的突破
做好知識管理，能夠藉由無形資產增加獲利
經營績效、功能績效與部門績效
經營績效
屬於公司層面
在某項經營項目上的經營績效
如公司的產品之市場佔有率、營業額
又如公司的專利件數，創新改善之件數
功能績效
在某些公司之經營管理之功能(function)上所呈現之績效
如顧客服務之功能上有
顧客滿意度之提昇
顧客抱怨之處理效率之改善
又如生產管理之功能上有
生產效率的提高
生產週期之縮短等
部門績效
屬於部門層面的，部門本身應有能力去達成的，但還是有需要其他部門的協助
如製造部門的
製程技術的提昇
設備故障率的降低
又如採購部門的
庫存水準的降低
採購流程與時程的縮短
一般而言
功能績效與部門績效均含蓋在公司的經營績效中
公司之經營績效或功能績效有時候要展開到部門績效，但承擔之部門往往不易獨自達成此績效，需要其他部門的全力配合
經營績效、功能績效與部門績效(續)
關 鍵 績 效 指 標 (KPI)
(Key Performance Indicators)
影響到顧客滿意度與顧客價值
能夠形成公司的核心競爭力，產生競爭優勢
有助於公司的獲利與成長
能改善公司的經營體質
有助於形成公司良好的企業文化
KPI之例示
顧客滿意度、顧客忠誠度
交貨之速度、生產週期
產品之生產成本、服務之提供成本
產品品質、服務品質
產品開發速度
新產品量產效率
製程技術
市場佔有率
產品、技術創新之程度
員工之生產力
良好管理制度或系統之落實度
員工之向心力
經營績效指標的重要應用工具
目標管理
策略規劃與管理
方針管理
平衡計分卡
TPS(Toyota Production System)
Lean Production
GE 6σ-program
藍海策略
Total Quality Management
目標與績效指標
■ 目標
在某些經營或管理的項目上設定所要達成的水準或程度，或者是完成某項工作或任務。通常目標的達成經常會設定達成或完成的期限。
■ 績效指標
在現有資源或所欲投入之資源下，在某些經營或管理的項目所能達成的水準或程度。甚至是完成某項工作或任務下，所投入之較低之資源水準。
■ 資源考量
公司經常會在績效指標上設定所要追求的“目標”，但需考量到所投入之資源。
目標管理
■ 目標管理是企業用來管理“目標”的最常用工具，它包含
目標的訂定與展開
執行計劃(action plan)之擬訂
計劃執行與目標達成度之追蹤與考核
■ 目標管理的一些副作用
不同部門之目標有時候會相互衝突
較為重視短期目標
重視結果，忽略了達成目標的過程
容易造成部門間的本位主義
資源的投入並非重要的考量
資源往往無法做最佳分配
方針管理
■ 方針管理是企業界近年來較為重視的，有關“目標”與“績效”的管理工具，它包含了
目標與方策之研擬與向下展開
執行計劃與預算的擬訂與編列
方針稽核與追蹤改進
■ 方針管理較能考量到
重視公司層面的目標，且研擬達成目標的重要方策
目標與方策同時由上往下展開，形成嚴密的方針運作體系
重視結果，也重視過程
強調部門間的合作
重視方針稽核與改進
領先指標與落後指標
■ 領先指標
較早出現的指標，最初反應的結果，是一種重要的先兆、預警
■ 落後指標
最後所呈現的結果，亦即反應最後結果之指標
如“顧客人數一再的減少”是一種領先指標， “營業額的下降”則是落後指標
又如“製程品質的提升”是領先指標，而“品質成本的降低”及“退貨率的降低”則都是落後指標
“領先指標與落後指標”之例示
“顧客忠誠度與購買意願之提昇“是落後指標
退貨率降低
顧客抱怨減少
滿意度提昇
等等，是領先指標
“品質成本之降低”是落後指標
製程能力不良
製程能力之提昇
製程中報廢率降低
進料品質之改善
等等，是領先指標
領先指標重於落後指標
領先指標重於落後指標，前者能反應出後者。
以往，企業大都著重於落後指標，應加以調整， 應更重視領先指標。
驅動指標往往是領先指標，而結果指標是落後指標。
領先指標經常要從日常管理中加以察覺。
驅動指標與結果指標
■ 驅動指標
指標所關連之經營、管理項目是某項結果指標的驅動因子。驅動指標的成效良好，則必定會帶動其結果指標的較佳表現
■ 結果指標
由於某些驅動因子的推動而呈現出的營運成果，所反應出來的指標
如“生產效率提昇”是驅動指標，而“生產量的提高”則是結果指標
又如“新產品之開發”是驅動指標，而“新產品營業額佔總營業額之比率”則是結果指標
“結果指標與驅動指標”之例示
“營業額成長“是結果指標
訂單量的增加
市場之擴大
生產效率提昇，生產量之提高
等等，均是驅動指標
“顧客滿意度提昇”是結果指標
產品品質與服務品質之提昇
交貨縮短且準確率提昇
成本與售價之下降
顧客服務之落實
等等，均是驅動指標
驅動指標重於結果指標
企業經營不但重視“結果”，更要重視“過程”，
因而，要更重視驅動指標才是。
掌握驅動指標必能獲得良好的結果指標。
掌握驅動指標比結果指標更重要。
方針管理能將結果指標之方策展開到驅動指標。
方針展開由結果指標轉動出驅動指標
■ 有一方針如下：
目標：
營業額提昇至100億
方策：
1.爭取OEM(ODM)訂單
2.擴充產能
3.提昇生產效率
方策1轉換到業務部，形成業務部之
目標：今年OEM(ODM)訂單量增加30%
方策2轉換到製造部，形成
目標：產能提昇35%，每月產能為5萬台
方策3轉換到製造部，形成
目標：生產效率提昇15%
■ 目標：營業額提昇至100億
是屬於結果指標
由方策所轉換的三個目標
1.今年OEM(ODM)訂單量增加30%
2.產能提昇35%，每月產能為5萬台
3.生產效率提昇15%
等均是驅動指標
■ 驅動指標也可轉變為結果指標，然
後再研擬方策，並由方策再轉換到
驅動指標
方針展開由結果指標轉動出驅動指標
(續)
結果指標
1. 驅動指標1
2. 驅動指標2
3. 驅動指標3
…..
驅動指標
驅動指標
驅動指標
驅動指標
…..
驅動指標與結果指標之因果關係
從“產品-競爭性”分析來思考KPI
A：本公司
B：主要競爭對手
C：次要競爭對手
D：其他競爭對手
綠色：有能力擴充
黃色：需要很努力
紅色：很困難
☼從產品的獲利性、擴充市場之能力來思考“產品發展”之KPI
從“利潤池”分析思考KPI
A：本公司
B：主要競爭對手
C：次要競爭對手
D：其他
綠色：有能力擴充
黃色：需要很努力
紅色：很困難
☼從利潤池分析來思考“產品發展”之KPI
從“市佔率-獲利率”分布圖來思考KPI
-參考 Gottfredson,Schaubert & Saenz,HBR,February,2008
合理區內之追隨者 採取提高市佔率之KPI
合理區內之領導者 採取保持領先且提高獲利之KPI
合理區下的領導者 採取提高獲利之KPI
合理區下之追隨者 採取提高市佔率與利潤之KPI
從SNAP(Segment needs and performance)圖思考KPI
-參考Gottfredson,Schaubert & Saenz,HBR,February,2008
公司需要在品質、成本、服務及產品維修方面思考KPI
從“價格-成本”趨勢思考成本面之KPI
-參考Gottfredson,Schaubert & Saenz,HBR,February,2008
如果本公司成本下降幅度(斜率)低於價格下降幅度，則成本之下降是重要的KPI，且要訂定有挑戰性的Target
尋找新機會
從IPO模式看績效定義
◎ 資源最佳運用
資源使用少
取得成本低
最有效的使用
最適當的使用
資源浪費少
◎ 效率(內部管理)
完成時間短
生產(服務)數量大
人力使用少
材料使用少
錯誤率低
浪費少
管理控制良好
◎ 效果(顧客角度)
顧客滿意、顧客價值
顧客忠誠度
達成預期的成效
達成策略目標
組織形象
良好影響
感受佳
Inputs
人力
設備
技術
資訊
規範
程序、作業標準、工時、技能要求、活動、領導、管制
Inputs
產品
服務
案件
感受
知識
顧
客
績 效 要 求
Processes
“服務內容”之品質指標
“服務提供效率”之品質指標
“服務人員”之品質指標
服務提供與支援系統
“資源投入”之品質指標
“產出（效果）”之品質指標
“顧客”之品質指標
流程績效之維持與改善
確實落實流程管理
做好流程品管
◎找出流程中之Key points
◎在Key points做好check之工作，維持良好之品質目標
◎採用防呆措施
提昇員工工作品質（錯誤率的降低）
◎品質理念，自動自發，積極主動，服務熱誠
對員工做好賦權與能（empowerment）
員工處理事情與解決問題之能力的提昇
流程簡化與合理化
工作流程的電腦化、資訊化、e化
委外服務（Outsourcing）的推動
從優秀到卓越
卓越經營績效管理系統運作良好可以讓公司從優秀提升到卓越。
經營績效管理系統要運作良好有其條件：
有修秀的人才，且善用人才。
具有策略性導向的組織。
具有不斷創新、不斷突破，追求卓越之企業文化。
有傑出的領導人。
好的績效管理系統的運作，能堅持，能貫徹。
