《文化力的第五项修炼——企业文化建设
与落地规划实战培训》
企业文化的作用？
1. 导向作用 2. 约束作用 3. 凝聚作用 4. 激励作用 5. 辐射作用 6. 陶冶作用 7. 创新作用
四、企业文化的四个层次？1. 符号层 2. 物质层 3. 行为层 4. 理念层
五、企业文化的四个类型 1. 高压型及案例 2. 创新型及案例 3. 团队型及案例 4. 中庸型及
一、企业文化建设三部曲 1. 评估企业文化 2. 设计企业文化 3. 实施企业文化
企业文化体系的五个模型 1. 三层次模型及案例 2. 靶心模型及案例 3. 金字塔模型及案例
4. 五星模型及案例 5. 苯环模型及案例
如何落地企业文化？
一、企业文化落地的标准 1. 内化于心 2. 外化于形 3. 体现于行
二、企业文化落地的六个关键部门？1. 人力资源部 2. 行政部 3. 党委 4. 工会 5. 董事办 6.
企业文化部
三、做示范 1. 企业文化首先是企业家文化 2. 以身作则是成本最低的管理方式
案例：柳传志也罚站
四、做培训五、搞活动六、编故事
七、树标杆 1. 榜样的力量是无穷的！2. 标杆人物与企业奖项相结合
八、推案例 1. 建立案例管理制度 2. 建立案例库
九、强考核 1. 考核的两种方式 2. 考核的工具工具：《员工满意度调查问卷》
十、重激励 1. 激励的两个导向 2. 建立奖罚制度 3. 奖励的及时性和长期性
如何宣传企业文化？
一、宣传的两个方向和特点 1. 对内宣传 2. 对外宣传
二、企业文化宣传的 6 大方法 1. 上墙法 2. 渗透法 3. 活动法 4. 文章法 5. 刊物法 6. 网络
法
三、编手册四、编画册五、办内刊六、影视法 1. 制定企业宣传视频 2. 制定司歌 3. 制作微
电影 4. 制度主题 VCR
案例：某公司微电影视频、某公司造血式扶贫 VCR
如何变革企业文化？
一、企业文化变革的六个时机？1. 经营危机 2. 主文化与亚文化的冲突 3. 群体文化与个体
文化 4. 跨国文化的融合 5. 企业战略进行重大调整 6. 企业竞争环境发生重大变化
案例分析 1：宝钢文化的今昔案例分析 2：惠普的战略变革
二、企业文化变革的内容 1. 符号层的变革 2. 物质层的变革 3. 行为层的变革 4. 理念层的
变革
案例：某上市地产公司企业文化的变革之路
三、企业文化变革的三大原则 1. 审慎原则 2. 持续原则 3. 系统原则
案例研讨：海尔的 SBU
从文化力到生产力
案例 1：联想集团的复盘文化
案例 2：GE 的行动学习文化
案例 3：阿里巴巴的愿景文化
如何加强从文化力到生产力的转化？
一、文化力到生产力转变的三个关键 1. 聚焦问题 2. 落实行动 3. 督导奖励
案例 4：丰田企业的合理化改善建议体系
二、沉淀企业文化的循环路径 1. 理念 2. 思维 3. 行为 4. 习惯 5. 文化
海尔 SBU释放人的潜能（实战案例）
海尔钢板采购经理张永劭是海尔盈利较好的 SBU 之一。 他于 1999 年进入
海尔，最初负责集团的有色金属采购，2001 年，他竞聘钢板采购，由于工作出
色，曾被评为标兵。2002 年初，海尔物流推进本部决定试点 SBU 的时候，选中
了钢板采购这个比较容易市场量化的岗位。当时岗位上只有张永劭一个人。物流
推进部与他签了一个合同，要求他负责 2002 全年钢板的采购。他的营业额将以
亿计。海尔对他的要求是：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降
低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样。
具体操作办法是，海尔的张永劭设计的个人财务表融合了资产负债表、损益表、
现金流量的内容，叫 SBU 经营效果兑现表，里面包括几十个项目。“即使已经做
成产品出了质量问题，如果是钢板的错，他也要承担材料质量损失。”他个人提
成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出
的利润额，在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定比例算出来的。可是钢板
市场变幻莫测。刚刚签订了合同，因 2002 年国际贸易争端导致全国钢材开始提
价。如果是过去，他会认为钢板涨价导致的亏损与我无关。但现在他要履行合同。
于是，他只好通过各种办法降低自己的成本，比如钢板进港了，以前我只管采购，
何时拉货与我关系不大，现在我得赶紧拉货，因为，晚拉一天就多一天港口费用。
拉进物流中心我又得赶紧将钢板发出去，因为晚一天，就要多交一天仓储费，这
都要他来支付。另外，他主动与国际分供方合作，开发新型替代材料，既保障了
客户的利益，也消化了因钢材涨价对自己的不利影响。
一年下来，他们的收入比上年翻了一番。张永劭又产生了新的想法：海尔
的钢板供应商都是国际化的钢铁企业，提供的钢板质量是毋庸置疑的；海尔对
于绝大多数国内厂商在采购方面具有较强的规模与价格优势，应当开拓集团新
的客户市场，做“第三方采购”。2003 年 1 月，张永劭成交了第一笔生意。张永
劭说：“到目前为止，我得到的 2003 年订单量比去年提高 50%，我们营业额超
过 10 个亿，而这多出的部分，相当一部分是集团外的订单。”由于业务增加，
张永劭向社会招聘了两名助手。 张永劭通过海尔流程再造搭建起的平台，创造
更多新资源，把业务扩展到社会上，成为真正的 mmc（微型公司）的一个小老
板。
【案例解析】 用好的机制释放人的潜能
人力资源及其他资源能否给战略实施提供支撑配合，是战略分析中的一个
重要因素。 人力资源在各种资源中处于首要位置，被称为“第一资源”。到目前
为止，在此方面取得共识的人已经不少，但真正为此转变观念、付诸行动者远
比口头上叫喊“人才资源是第一资源”者要少得多。 张瑞敏的可贵之处在于，他
是始终不渝致力于人力资源开发的人，无论是 20 世纪 90 年代独创的“三工并
存，动态管理”、“实行三公”、“赛马不相马”的做法，还是在流程再造中提出的
SBU 管理模式，其宗旨都是发挥人的优势、人的潜能。
张瑞敏是一位非常敏感而有见地的企业家，他总能前瞻地、敏锐地看到管
理中出现的新课题、新趋势，是一个具有较强思想力、学习力的人。 他认为，
在 20 世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；20 世纪六七十年代，企
业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就
会取胜……
他认为，目前全世界的企业都遇到了一个共同问题，即信息化带来的挑
战。过去的管理已经不适应了，需要探索适应信息时代的管理体制、管理方
式。因此，信息时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产。大批量的
生产要变成大批量定制。但是，如果没有每一个员工的 SBU，也就是说如果没
有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制要求。变化这么快，这么复
杂，你该怎么做？原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。所
以，他讲的这个问题也反映了当前世界 500 强企业的难题，虽然原来它们做得
很大、很强，但也正是因为这个原因，使它们现在遇到很多困难。日本企业是
一个突出例子，原来世界 500 强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并
非是做得不好，而是做得非常好，但他们在正确地做事，而没有做正确的事。
做正确的事是什么？是适应信息化的要求。信息是万变的，企业也要做瞬息万
变决策，企业要想做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个
主体。 正是这种对世界大企业遭遇难题的思考，对信息时代的企业决策依赖于
每一个员工的判断，张瑞敏不怕误解、阻力、质疑和反对声，坚定挺进 SBU 管
理体制的创建，这种知难而进、勇于开拓创新的精神都是令人敬佩的。
SBU 作为一个新生的管理体制与方式，目前尚不完善，学术界与管理界也
有不少议论、异议、质疑，但这种以发挥人的优势尤其是员工潜力、自主性、
创造性、进取心、责任心、成就感为出发点的管理创新，方向无疑是正确的，
其意义是难以估量的。 SBU 把一个岗位“螺丝钉”变成了主动思考、积极行动的
经营管理者。在泰勒科学管理的框架中，每个处在生产中的员工就像一颗“螺丝
钉”一样，在那里坚守自己有限的职责，别的事情都分工明确有人负责，每个人
只须做好“本职”工作，自扫门前雪即可，无须管“他人瓦上霜”。每个人分工简单
又明确。但信息时代的生产经营与当年福特汽车生产线不同，尤其是顾客导向
下的服务行业。每个基层经理、员工都面临着新情况新问题。这些问题往往是
信息与物流和人流交织，涉及许多人和事，边界不清，责任不明，需要重新界
定员工的职责。要按照上述顾客需要和创造价值的要求界定职责。海尔 SBU 应
运而生。
我们从以上案例中看张永劭为履行合同中对海尔公司的承诺，需要考虑和
处置许多本不属自己职责的问题，但又影响自己经营效率效益的问题。在充当
经理人的过程中，张永劭的经营能力、管理能力随之提高，分管业务效益也随
之提高。这种由“螺丝钉”到经理人转变不仅是经济效益的创造，更重要的是它
把员工培养成了具有顾客意识、市场竞争能力、善于协调沟通、不断学习创新
的经营管理以后，使 3 万个像张瑞敏那样的企业家脱颖而出，届时海尔的人才
资源和竞争能力将会达到何种境界与水平！
为什么说企业文化是丰田成功的秘诀？
丰田汽车公司成立于 1934 年，用了 73 年时间于 2007 年取代通用汽车公司
成为世界第一的汽车生产厂商。
丰田的快速发展掀起全球学习丰田生产体系（Toyota Production System，
简称 TPS）的浪潮。福特汽车公司打造出福特版 TPS，
克莱斯勒公司向福特学习 TPS。但国内很多企业学习和推广 TPS 往往是照
猫画虎，效果不佳，使学习 TPS 蒙上神秘的面纱。
笔者以为，丰田成功的秘诀是企业文化，仰仗企业文化把庞大的企业团队凝
聚起来向着成功的方向不断前进，
创造和复制出一个个成功的案例，使企业不断发展壮大。学习 TPS，首先
要积极地从本质上认识 TPS。
丰田企业文化简述
丰田生产方式
全球闻名的丰田生产方式已经成为丰田企业文化最重要的组成部分，丰田对TPS
的定义见表 1。
表 1 丰田对 TPS 的定义
笔者对自働化的认识：赋予机器人的智慧（带发现异常自动停止装置的机器）[3]
和赋予人机器的标准化能力
（工作流程设计、作业人员的工作条件和 JIT 的恰当、易懂的指令等，使工作简
单化，
加上标准作业书、培训、激励等一系列活动，使作业过程全面彻底标准化），最
终以企业文化为基础构筑了自働化的企业体质。
丰田之道
当时为了培育美国现地管理者的需要，从 1991 年起用了 10 年时间于 2001
年 4 月丰田社长张富士夫签批丰田之道（The Toyota Way 2001），
其凝结了丰田成立 67 年以来的结晶，内容见表 2。
表 2 丰田之道的两大支柱
丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的资深人士有着深刻的理解和透
彻的认识，但站在新人的立场缺乏指导性。
丰田工作方法
2005 年 1 月张富士夫签批丰田工作方法（Toyota Business Practices，简
称 TBP）。
TBP 是实践丰田之道的具体工作方法，是丰田全球共通的解决问题的方法，
是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经
理共通的语言。TBP 要付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。
丰田的问题及问题意识
丰田对问题的定义为：理想状态－现状=差距=问题（见
图 1）。问题又分为“发生型问题”和“设定型问题”二种（见图 2）。前者是已经
明确了的理想状态（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者希望通过设定
更高的理想状态（设定更高的目标值），有意识地创造出来差距。
图 1 丰田对问题的定义
图 2 丰田的 2 种问题
在丰田看来，要保持高度的问题意识，发现并及时解决一个个问题，使之标
准化以彻底杜绝该问题的再次发生。
对于别人提出问题不但不抵触反而高兴，遇到需要几个部门（或几个人）共
同解决的问题，不去指责其他部门（或人）而是立足于自我检讨，越是自我检讨
得彻底越是容易激发其他部门也自我检讨，这样才不会互相指责，有利于解决问
题。
TPS 的创始人大野耐一说：“没有问题才是最大的问题”。
的核心内容及技能
TBP 的核心是“具体步骤·行动的 8 步骤”，并需要“10 个基本意识”和一些技能（见
图 3）。
整个 8 步骤是一个完整的 PDCA 循环，前 5 步骤都属于 P，后 3 步骤分别是 D、
C、A。为了强调标准化改善成果，对常见的 PDCA 循环改善图略做修正（见图
4）。
丰田对于 PDCA 的应用非常广泛，其中尤其强调包含 5W2H 的计划，大至投资
企业的设立，
图 3 TBP 的 8 步骤、基本意识和主要技能
图 4 PDCA 循环改善示意
图 5PDCA 计划与工时对应关系
小至日生产计划的每一项作业，都是基于周全的计划才行动，计划与工时的对应
关系见图 5。
各级管理人员的重要职责是逐级分解和推进公司方针/目标及各项计划，直到作
业人员可以有效地实施，
站在直接作业人员的立场作业指令和工作方法变得异常简单，甚至不需要做任何
判断，现场运行才会有条不紊，质量、成本等才会精益。
教育及 A3 资料
在丰田的管理者看来，不能给员工创造很好的教育机会是管理者失职，站在员工
的立场是可怜的。
全球的丰田事技职员工工作一年以后会接受 2 天的 TBP 教育，结合工作在 2 个
月后做出 A3 资料（TBP 要求统一使用 A3 纸制作资料，故称 A3 资料）。
其中少数的最优秀者要面向总经理发表并接受点评。
将解决问题的 8 步骤归纳在 1 张 A3 纸上，对于任何工作，比起其实施计划和结
果，更为重视的是制定该计划的理由，或导致该结果的原因。
最重视明确问题、分解问题、把握真因的过程。A3 资料不仅仅是记录计划和结
果，更能体现解决问题全过程，
它是丰田交流工具的核心。在丰田使用一目了然的 A3 资料已经成为一种常识。
经过 TBP 洗礼的员工，会不自觉地应用其方法思考、解决问题。制作的资料即
便不是用于 TBP 发表也是一目了然的。
从人才培养的角度考虑，事技职员工每年承担 1-2 项重点课题并制作 A3 资料接
受管理者点评，其成为员工能力评价的要件之一，能力评价是晋升的要件之一。
随着一个个课题的解决，公司和员工个人能力都得到了发展，其中优秀的 A3 资
料也是培育后人不可多得的教材。
数年后其中的佼佼者成长为管理者时，再进行 2 天以 TBP 为核心的管理者培训，
使其成为 TBP 的中坚传播者，在丰田看来企业的发展与管理者的能力和数量正
相关。
丰田的发展历程与 TPS&TBP 的关系
丰田经历了 20 世纪 30-40 年代的缓慢发展期，1942 年丰田纺织解散，之后汽
车销售不出去，工人开始罢工，
而且持续相当长的时间，丰田几乎濒临破产。在如此严峻的现实面前，丰田喜一
郎提出：“降低成本，彻底消除浪费。
用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继”。大野耐一贯彻了彻
底消除浪费的思想，
形成了一套严谨成熟的准时生产体系，并推进自働化，逐步演变成 TPS。伴随
着大野耐一职位的逐步提升，
他用了 20 年的时间从车间、部、工厂、供应商逐步推进并完善 TPS，期间培育
了大批 TPS 人才。
丰田的掌门人一直顶着压力支持他，保证了这种变革没有夭折。1962 年丰田全
面导入 TPS 便进入快速发展期。
在推进 TPS 之初，大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。
他反复地就一个问题：“为什么”，直到回答令他满意、被问到的人
也明白真因为止——这就是后来著名的“五个为什么”。
因为不断暴露问题和解决问题，引起诸多员工的抵触甚至他到工厂时工厂领导躲
起来！大野耐一推广 TPS 的方式近似残酷，办事方法也前所未闻。
由于 TPS 改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。也
正是因为自上而下的强压式的推广曾招致工人们的不断反抗，
才逐步演变成工人们要自主研究现场管理的改善方法，全面的 TPS 的诞生，标
志着 TPS 出现了另一个伟大的原则—活性化原则，
其本质是调动员工的上进心及积极性。晚年的大野耐一留下了感人的反思：“没
有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，
只是听命行事，不知道为何而忙。丰田做事很简单，就是真正给员工思考的空间，
引导出他们的智慧。
员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”
以上的表述不难理解 TBP 和 TPS 之间的关联关系：没有以 TBP 为
重要组成的企业文化为土壤，TPS 是无法成长的，方式/方法本就是
孪生兄弟。培育 TPS 能够生根发芽和茁壮成长的土壤，最高管理者
有着不可替代的作用。
丰田企业文化的剖析
TBP 发布之时凝结了丰田 71 年的经验积累，包含了几代丰田人的管理经验，唯
有不断的学习和亲身体验才能认识其博大精深和来之不易。
丰田的企业文化融合了管理学、质量管理学、心理学、领导艺术、决策论、系统
论、项目管理等学科的知识。
以下仅从全面质量管理、ISO9000、六西格玛管理和《论语》的角度，解读丰田
企业文化的科学性和发展性。
ISO9000的视角
成功地领导和运作一个组织，需要采用系统和透明的方式进行管理。针对所有相
关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。
八项质量管理原则被确定为最高管理者用于领导组织进行业绩改进的指导原则。
TBP 的 8 步骤与 ISO9000 持续改进的活动相通，TBP 可操作性更强、更加标准
化。
ISO9001 认证的本质是认证公司用信用担保被认证组织符合标准化
的国际公认的 ISO9001 质量管理体系要求，ISO9001 认证的理想状
态是推进标准化的国际互认的真正的 TQM。
六西格玛管理的视角
六西格玛管理是 20 世纪 80 年代中期由美国公司创立，在少数世界级企业中得
到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。
六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成
本的一种质量改进方法。
是根据组织现状赶超同行业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改
进。
六西格玛管理是通过一系列六西格玛设计或六西格玛改进项目实现的。笔者以为
丰田汲取了六西格玛管理的精华并融入了其企业文化（见表 5）。
表 5 六西格玛管理与丰田的管理对照表
《论语》的视角
孔子，中国古代最伟大的思想家、教育家，他的言行不仅深深地影响了中国，甚
至影响了全世界。在联合国评选的世界十大文化名人中，孔子名列榜首。
而《论语》作为记录孔子言行的一本著作，在今天看来仍具有指导意义。大至治
国，小至齐家，外至为人处世，内至修身养性，我们都可以从中找到真理。
“人而无信，不知其可也！”；孔子认为，信用是立身处世的基础。
“闻过则喜”和“择其善者而从之，其不善者而改之”；就是孔子的问题意识和
改善意识。
“骥不称其力，称其德也。”；孔子提出，要深入剖析深层次的原因。
“不曰‘如之何，如之何’者，吾末如之何也已矣！”；孔子对于问题不断提出
为什么。
“过而不改，是谓过矣。”；孔子对于有错必改的态度。
“以约失之者鲜矣。”；孔子对管理者带头的认识。
“再，斯可矣。”；孔子倡导做事情之前需要先做计划，做事情最重要的是方法。
“知及之，仁不能守之，虽得之，必失之。知及之，仁能守之，不庄以莅之，则
民不敬。知及之，仁能守之，庄以莅之，动之不以礼，未善也。”；孔子对于充
分的沟通、以人为本和标准化的认识。
可见，“问题意识”、“以人为本、智慧、改善”等继承了《论语》。
企业学习《论语》的最高境界是融汇贯通之后取其精华融入企业文化，
成为全员展开的价值观和行为规范。
对国内企业的借鉴意义
2010 年初丰田的召回事件，促使丰田新成立质量管理中心“全球质量特别委员
会”，总裁丰田章南亲自担任委员长，北美、欧洲、中国、亚洲等各地子公司的
副总裁担任委员。
会议旨在吸取丰田汽车大规模召回的教训，通过全球共享质量信息来提高产品质
量，防止类似事件再次发生。召回事件及其对应是 TBP 的鲜活案例。
丰田悄然迈上“标准化每一颗牙齿”之路
丰田的标准化已经到了无所不在的地步，TBP 培训资料本身就是最好的标准化
成果，什么是问题、解决问题的方法都标准化了，其结果也就容易标准化了。
100 个单元构成的串联系统要达到合格率 %的目标，单元合格率需达到
%，单元合格率为 %则系统合格率仅为 %；
要达到系统（结果、产品、服务等）标准化的目的，必须全面、彻底（过程、零
部件等）的标准化。
笔者曾用可靠性理论研究产品可靠性的标准化写成文献[6]，并在文献[7]中提出
对批量产品的抽样检查应是确认样品的标准化（一致符合性）的水平，
而不是确认样品是否合格，其本质不是发现批不合格即对批产品退货而是促进全
过程的标准化。
很多企业困惑于制造标准化的产品时，丰田已经用企业文化实施人才培养战略，
在各个岗位全面塑造标准化的人。
部下的工作出了问题首先要检讨的是管理者
咋一听此说法感到无法理解，但随着数次逐步剖析和解决问题，不得不承认管理
者或多或少有责任：
是否构筑了恰当的体制和分工？激励机制是否恰当？是否制定了恰当的方针/目
标和构筑了及时把握的机制？
管理者是否强化科学管理意识淡化权力意识？要求部下（或供应商、经销商）做
到的，管理者（或主机厂）是否先做到了？
是否自上而下有清晰的 SOP？工作流程的诸步骤，是否得到了及时把握？新人
（或新供应商、经销商）准入基准及判断是否恰当？
对部下的能力是否了如指掌？部下如果能力不足，是否展开了有针对性的教育并
检讨了教育体制？部下工作中遇到的困惑，是否帮助协调了？
站在新人的立场标准作业书是否清晰易懂且人人都能在规定的时间完成确保安
全、质量、5S 的标准作业？
是否建立了作业观察体制和基准，促使工作回到标准作业的轨迹上去？是否构筑
了调动全员上进心及积极性以自主改善的体制？
打造 CBP& CPS
学习 TPS 需要贯彻“顾客至上&彻底消除浪费”的理念和准确认识“自働化”、“准时
生产”，运用 TBP&TPS 的理念思考和解决所有问题。
在丰田全球的事业体，任何企业（部门）在不同的阶段以及不同的企业（部门）
有不同的特点。
笔者所在的备件部门，TPS 的体现与文献[3]的表述有很大不同，但灵魂仍然是
TPS，秉承 TPS 的理念活性化的工作，持续改善和标准化形成了精妙绝伦的工
作体系。
笔者深信，TBP&TPS 有非常广泛的适应性，不仅适用于汽车制造业，小至齐家，
大至任何行业都可以适用。
解决问题无处不在，消除浪费无处不在，任何组织都有成功的解决问题和消除浪
费的案例，
很好的总结和标准化一定可以打造出 CBP（Chinese Business Practices，中国
工作方法）、CPS（Chinese Production System，中国生产方式）。
持续改善和标准化，推进真正的 TQM
笔者参观学习丰田备件仓库后感触颇深，差距太大，甚至不知道从哪展开学习。
丰田人员勉励我们：
“你们现在大约相当于我们 20 世纪 70-80 年代的水平。丰田持续改善才有了今
天的成果。只要持续改善和标准化，10 多年之后就可以达到我们现在的水平。”
只要方法得当，10 年=30 年，多么诱人的前景！
研发薄弱是最为困扰国内企业的课题之一。笔者以为，产品的质量、
成本首先都是设计出来的，其次是管理出来的。
设计是大系统的PDCA的P，也是全面的 TQM的大系统中的小系统，
更需要 PDCA 的不断改善和标准化，
用科学的方法展开设计并培养研发人才，管理者及研发人员通过国家
质量专业技术人员职业资格考试应是上岗必备条件之一。
有观点用技术升级实施跨越式超越，笔者以为，技术升级固然重要，但真正的
TQM 绝不能跨越，否则别人突破了技术瓶颈，可以一夜之间反超。
有观点认为供应商的滞后拖累了主机厂的发展。笔者以为，主机厂发展了才能拉
动供应商的发展，
世界知名汽车生产厂商都拉动出一批世界级供应商，如果主机厂的整体管理水平
不够，
即便关键零部件使用了世界级供应商的产品，整体效果依然不理想。对于提升质
量，领导痛下决心甚至提高零部件采购价格，也不是一蹴而就的，
而是要用系统、科学的方法，一步一个脚印地推进真正的 TQM，质量才会持续
稳定的提升，成本也会得到有效改善。
有观点认为品牌竞争力不足需要重新树立品牌，笔者以为，维护品牌需要持续改
善和标准化，
知名品牌更是几代人基于信用、持续改善和标准化的结晶。没有真正的 TQM 为
基础，无论树立多少品牌都会灰飞烟灭，
失败的企业各有不同的原因，全世界成功的企业却惊人的相似—持之以恒的改善
和标准化。
标准化，不但可以发展企业，更可以强国。历史上典型的案例是秦始皇，其政治
体制改革、书同文、度同制、车同轨，都是难度很大的标准化，
行同伦更是人的道德和行为的标准化，是经典的标准化巨作。
ISO9001 认证在国内已全面展开，但为什么越来越多取得证书的企业却将严重
不合格的产品或服务提供给市场？其深层次的原因需要把握。
中医是老祖宗留下来的宝贵财富之一，高度系统地研究自然和人体，针对病灶
（深层次的原因）辩证施治以去除疾病存在的土壤&激发病人自身潜能改善体质，
甚至因时因地因人用不同的方法预防疾病的发生，打造自働化的人体体质。打造
出中医界的 CPS，在抗生素面临窘境的今天中医一定大有作为。
结束语
丰田于 1943 年开始逐步导入 TPS，1961 年导入 TQM 并于 1962 年
全面推进 TPS，二者相得益彰并融为一体，
构筑了全面彻底的持续改善和标准化的基础，不追求短期利益
而更追求正确的方法做事情，
在丰田汽车公司及供应商、经销商全系统培养了大批人才，构筑了本质上确保安
全的职场，质量得到极大改善，
劳动生产率提高十余倍、单车消耗资源（库存最少化、人员、土地、设备、能源
等）极大地降低，
使成本得到大幅削减，废弃物不断减少使环境得到保护，做到了社会、顾客、经
销商、供应商、员工、企业的系统性共赢，
企业走上快速发展之路，TPS 在几代管理者和员工之间传承和发扬，凝结管理
的精华并融合世界先进的管理总结出丰田之道及 TBP，
打造出丰田企业文化使企业团队凝聚起来不断创造和复制出成功，企业得以不断
发展壮大。
丰田企业文化是一场意识革命，有不同阶段的认识：全面的精益化生产；全面彻
底的问题意识和改善、标准化；
全面的 PDCA，尤其强调计划和全面的人才（管理者和员工）培养和人才培养的
标准化。
学习TPS与认识的阶段息息相关，准确的认识了TPS才能取得良好的学习效果。
国内企业如果能够形成一股学习科学管理方法的浪潮，打造 CBP&CPS 并构筑
真正的 TQM，树立挑战性发展目标，持之以恒的改善和标准化，
用科学的方法推进科学的管理，在科学方法工作的同时全面培养人才，夯实企业
管理的基础，
企业就能得到快速、稳健的发展。适时构筑企业文化，一定能打造出世界级的品
牌和企业。
春秋航空公司持续发展问题研究
民航运输业属于典型的资本密集型产业，受经济周期影响较大。航空公司的运营
需要大量的固定成本，是航空公司成本的最重要组成部分。固定成本需要后续的
不断摊薄。同时，航空公司的盈利与否受原油价格影响较大，近年来，国航、东
航等公司盈利情况均不甚理想。在这种背景下，春秋航空公司作为国内民营航空
公司的代表，同时也是廉价航空的代表，积极从降低成本、提高飞机利用率和服
务效率等方面入手，大幅提高营运效率，取得了较好的盈利效果。对此幵展研究，
对实践具有较强的指导意义。
春秋航空公司是国内首家低成本航空公司，立足市场，积极寻找比较优势，
经过数年摸索、发展，春秋航空公司逐渐形成了自己较为独特的盈利模式，依靠
积极节约成本，独特的定价模式，选择更为清晰的目标客户定位，重点针对对价
格敏感的商务人士、外出旅游年轻人、旅游团队、自费人群等四类重点客户群提
供相对较低的票价服务，实现了“低营销费用和低管理费用”,即低成本。同时，
春秋航空公司依靠目标客户定位准确，始终保持较高的上座率，也促进了春秋航
空收入的增长。
除此之外，春秋航空依托春秋国旅的产业优势，加强模式创新，通过自己研
发购票系统，积极探索 B2C 等网上购票、购物等活动，取得了较好的效果，不
仅节省了代理机票销售手续费，还开辟了新的利润增长点。笔者认为，以上是春
秋航空公司能够能够持续保持较好盈利能力的原因。
本文从春秋航空的战略定位、管理理念、营销方式等方面入手，综合运用波
特五力理论、市场细分理论、竞争选择理论以及 SWOT 模型分析等多方面对春
秋航空公司的盈式进行了深入分析。并对春秋航空未来持续发展给出了建议，以
期能对国内航空业发展提供借鉴。
第一部分论述了文章的选题背景及意义，同时说明了研究方法和文章的结构
与框架。
第二部分对春秋航空公司进行了介绍，尤其是重点介绍了公司发展的背景、
战略定位、竞争优势和营销策略。
第三部分结合波特五力理论、竞争战略理论、市场细分理论以及 SWOT 分
析等对春秋航空进行了综合分析。
第四部分基于目前航空业以及春秋航空公司发展现状，对春秋航空持续提升
盈利能力给出了解决方案。
关键词：航空盈利模式营销低价航空
一、前言
（一）论文的研究背景和意义
民航业（民用航空）属于典型的资本密集型行业。随着经济全球化发展，民
航业面临日益激烈的内外部竞争环境。从公司内部看。航空公司需要大量的固定
成本，固定成本是公司成本的主要构成，同时这些成本的存在也意味着即使停止
运营，仍有很大比例的成本需要航空公司承担。在一定周期内，航空公司一是要
运营收入高于可变成本，同时还要应尽可能地多增加航运班次，弥补固定成本。
另一方面，航空公司的业绩与自身业务流程关联较大。首先要求航空公司在订票、
准时、安全、品牌、特色服务、后勤保障、机械维修等方面系统化管理和合理整
合，使得客户需求得到有效满足，同时资源的使用得到优化。其次，航空公司需
要大量专业员工。从行业内部看，虽然有较高的进入壁金，但是航空公司面临越
来越激烈的竞争是不争的事实。尤其是对于中小航空公司而言，由于没有实现完
全意义上的规模经济，固定成本尚未得到完全补偿，供应商的议价能力很强，多
种原因使得中小航空公司面临的发展形势日益严峻。从航空公司面临的外部发展
环境看，随着国家经济发展进入“十二五”,高铁的建设与投入运营在方便人们
出行同时，也给民航业带来了挑战，在新开通高铁运行的一些城市，航空运输受
到较大影响，高铁与飞机抢客源的现象越来越明显，民航业面临前所未有的竞争
格局和发展困境。但是另一方面，在国内 13 亿多人口中，目前真正坐得起飞机
的也就 1 亿人左右。航空运输还面临一定的发展机遇。但航空公司必须从战略高
度对目前的营运、服务模式上加以改进，改善客户体验，提供更有附加值的服务。
春秋航空是国内首家也是唯一一家低成本航空公司，相比其他民营航空公司，
春秋航空公司有较为独特的盈利模式，有更为清晰的目标客户定位，重点针对对
价格敏感的商务人士、外出旅游年轻人、旅游团队、自费人群等四类重点客户群
提供相对较低的票价服务，春秋航空公司通过严格的成本控制，实现了 “低营
销费用和低管理费用”,即低成本。
同时春秋航空依托于春秋国旅的产业优势，积极探索 B2C 等网上购票、购
物等活动，取得了较好的效果，不仅节省了代理机票销售手续费，还开辟了新的
利润增长点。以上是春秋航空公司能够能够持续保持较好盈利能力的原因。
但是，春秋航空发展过程中也面临很多内部或外部的问题和挑战。相比国有
大型航空公司，春秋航空的规模还太小，尚未达到真正的规模效益，因此 80%
的刚性成本和剩余成本中的人力资源成本无法达到有效弥补和摊薄。在政府和机
场给予的政策优惠方面民营航空远不如国有航空公司。这些问题制约了春秋航空
公司以及与其类似的民营航空公司的发展。笔者预期通过对春秋航空的战略定位、
管理理念和营销方式进行深入阐述和分析。同时立足于对春秋航空的宏观、中观
和微观分析，分析春秋航空发展所面临的机会和挑战，提出春秋航空要采取的应
对措施，也为与春秋航空公司相似的同行业其他公司提供借鉴。
（二）研究方法和研究思路
1、研究方法
本文主要使用了定性分析方法，同时也少部分运用了定量分析。使用的研究
工具包括：五力竞争模型、市场细分理论、竞争策略分析理论和 SWOT 分析等。
2.研究思路
二、春秋航空竞争环境及盈利模式分析
（一）春秋航空行业及公司情况介绍
1、春秋航空发展情况
春秋航空是中国首家低成本航空公司，由国内最大的的旅行社之春秋旅行社
创办。经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。春秋航空打破了民
航业的许多传统，在正式运营的第一年就开始盈利，当同期成立的民营航空公司
纷纷不堪压力倒下时，春秋航空依然发展良好。2006 年春秋航空荣获民航总局
运输司公布的中国民航“五率”加权积分总评比第一（五率分别为公司原因飞行
事故征候万时率、公司原因航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率和基金
缴纳率）。在 2008 年全球金融危机，各大国有航空公司纷纷亏损时，春秋航空
实现 2000 万盈利，之后的盈利情况越来越好，2009 营利润突破 1. 5 亿，2010
年利润达到 4. 3 亿，2013 年末，春秋航空挣利润达到 亿元。
作为中国首批民营航空公司之一，春秋航空主要提供国内航线的客运业务。
2010 年，春秋航空开始经营国际航线，并于 2011 年开始加快开辟国际及地区
航线，目前开通了十余条上海及石家庄往返港澳台、东南亚城市的国际及地区航
线。
春秋航空公司定位于低成本航空经营模式，并凭借价格优势吸引大量对价格
较为敏感的自费旅客以及追求高性价比的商务旅客。从 2005 年首航起，公司规
模已扩张至 2013 年末 39 架飞机、64 条国内外在飞航线，成为目前国内旅客运
输量、周转量最大的民营航空公司及大中华地区领先的低成本航空公司。目前春
秋航空正在筹备上市，如果顺利上市，就能够进一步增加资金来源，扩大机队规
模，未来也将会得到比较好的发展。
2.春秋航空运行的特点
春秋航空公司采用低成本模式运营，提高运营效率及降低运行成本，例如其
自 行 建 立 飞 机 离 港 系 统 及 机 票 销 售 网 站 ， 不 进 GDS （ Global
DistributionSystem-全球分销系统），机票主要通过自有渠道如网站、门店等直
销，降低渠道费用。另外，春秋航空将非必要服务（如机上餐食、行李额度、延
误及签转等）从机票价格中剥离，最大程度降低机票价格，创造了 99 元系列、1
元机票、0 元机票，促使其平均客座率连续几年达 95%以上。春秋航空推出创新
服务，拥有微博、微信等新进沟通工具帐号，方便跟旅客的互动沟通。春秋航空
在微信上推出了订票及咨询服务，还推出主题航班服务，让旅客预订机票更加方
便。春秋航空以“让更多的普通大众坐得起飞机”为目标，打造了 “三多”市
场，“三多”分别为旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机的多，自费掏腰包客
人多。
3.春秋航空主要创新产品以及与传统航空公司差异
春秋航空主要创新产品包括：
（1）商务经济座
是春秋航空推出的一项高性价比服务产品，以满足商务旅客的需求为主，并
在人人都坐得起飞机的前提下，以经济舱的价格使商务旅客享受高于经济舱标准
的服务。让旅客真正享受到高客座率、高利用率的高性价比差旅服务。
（2）空铁快线
空铁快线是春秋航空推出的飞机加高鉄的联运产品，在 2013 年 8 月下旬开
通了苏州、杭州、无锡、常州、嘉兴往返上海的 5 个高铁城市。旅客在空铁快线
购票专区内，可以购买到春秋航空直飞航班机票以及苏州、杭州、无锡、常州、
嘉兴往返上海的高铁车票。
2013 年 10 月 27 日，春秋航空又增加了 10 条服务线路，涉及城市增加到 15
个，和飞机衔接的高铁班次从原有的每天 30 班次猛增至 102 班次。平均每天 4-8
班不等数量的高铁班次，承接春秋航空在上海多达 60 余个国内及国际地区航班，
更好地满足了旅客的需求。
春秋航空定位廉价航空公司，与追求豪华消费和高票价的现有国内航空公司
“异类”,主要有如下差异：
1）票价差异：通过降低运营成本使票价下降，以对价格比较敏感的商务客
和旅游观光客为主要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车等地面交通工具和从未
坐过飞机的人，尤其是自费客人乘坐飞机旅行。
2）销售方式差异：春秋航空的销售不进中国民航 GDS 预订系统，全在自
己开发的座位控制销售系统销售。以网上 B2C 电子客票直销为主。春秋航空超
过 80%的出票都是通过公司网站和手机客户端实现的，这为其节省了大量营销
费用。
3）创新服务：旅客可以网上支付预订机票，还可以在网上选择飞机上座位，
并且用普通纸张打印电子客票行程单。
4）机上服务差异：春秋航空减少非必要服务，不免费供应饮料和餐食，飞机上
采用缚式、挎篮式等服务。
二）春秋航空降低成本和盈利模式分析
1、春秋航空降低成本分析
春秋航空主要通过以下方式降低营业成本：
（1）严控航油成本
航油成本占航空公司的营业成本比例约为 40%至 50./.》航油价格直接受到
国际原油价格影响，航油成本也成为较难降低的刚性支出。春秋航空严控航油陈
本，2013 年、2012 年和 2011 年，春秋航空单位航油成本分别为 元、
元和 元；近三年春秋公司空客 A320 机队单位吨公里耗油分别为 公
斤、 公斤和 公斤，2012 年单位吨公里耗油较行业平均 A320 吨公里
耗油低 %.
总结起来，春秋航空主要通过以下措施降低航油成本：
一是单一经济舱布局摊薄了单位可用座公里耗油。
二是相对较为年轻的机队结构发挥节油特性，降低了单位耗油。2013 年末，
春秋航空机队的平均年龄为 年。年轻的机队不仅可以提供更好的飞行性能，
同时也提高了燃油效率。根据统计数据显示，5 年以内机龄的飞机比 5 年以上机
龄的飞机节省约 3%的单位耗油。
三是春秋航空节油奖励政策调动了飞行员的节油积极性。公司 2008 年制定
了节油奖励政策，同时充分运用公司自行开发的飞行管理计算机系统，选择适当
的飞行计划，模拟出相应的飞行数据，计算出每个航班的标准耗油量。飞行员利
用飞机特性，在不影响安全飞行的前提下，通过合理安排飞行路线、适当增加飞
行高度等方法，尝试降低耗油量。当实际耗油量低于标准耗油量时，飞行员即可
获得相应的节油奖励。政策推出后，单位耗油得到了有效控制。
此外，春秋航空还釆取了一系列其他降低耗油的措施。如拆除机上非必须装
备，不附赠食品饮料、定期清洁飞机和发动机等措施。
（2）借助信息技术系统降低销售费用
通过采取以上措施，春秋航空 2013 年节省了超过 亿元费用。
（3）精简二、三线人员，降低人工成本
春秋航空在确保飞行安全、确保运行品质和确保服务质量的前提下，严格按
照相关规定充分保障一线人员，通过精简二、三线人员，合理控制人机比，降低
人力成本。一是通过自主研发的机票分销、订座、结算和离港系统，将销售模式
变革为以电子商务直销为主，降低代理费用和销售费用。通过对部分非核心运营
环节进行外包，最大程度地利用第三方服务商的资源降低人力成本。
（4）以较高的客座率和运输量争取机场优惠
2013 年春秋航空航班的平均客座率约 94%.根据中国民航局《关于民用机场
旅客服务费收费优惠事宜的通知》，由内地航空公司执行的内地航班，如所使用
的飞机安装座位数高出内地航空公司同机型平均座位数 10%,且客座率不低于
85%,旅客服务费可在规定标准基础上给予适当优惠。客座率在 90%至 95%之间
的，旅客服务费可优惠 25%.同时，根据公司为当地机场带来的增量客流，当地
机场还会给予其他优惠。经测算 2013 年春秋航空旅客服务费和机场起降费所享
受的优惠金额总计约 9,958 万元。
此外，由于春秋航空飞机的座位数较国内行业同机型多出约 15%-20%,摊薄
了单位可用座位公里的机场起降费、航空附加费、停场费和地面服务费，也进一
步降低了本公司的单位机场收费成本。
（5）更低的折旧摊销和飞机租金费用
飞机的租金和购买价格与飞机的机舱布局有直接关系。春秋航空运营的
A320 机型，相比其他公司的两舱布局，单一经济舱布局折旧和租金方面优势更
大。同时单一经济舱布局使同机型的座位数高出约 15%-20%,降低了单位可用座
公里租金和折旧成本。
（6）提高飞机利用率降低单位固定成本
2013 年，春秋航空固定成本占主营业务成本的比重为 29%,主要包括飞机和
发动机的固定资产折旧和租赁费，除按小时计费以外的人力成本、飞机和发动机
的保险费等。春秋航空通过合理安排航线、适当提高飞机利用率，有效摊薄了单
位固定成本，通过上述严格的成本控制措施和自身经营模式上的优势，春秋航空
的运营成本大大降低。
2、春秋航空盈利模式分析
从以上春秋航空成本分析情况看，春秋航空之所以能在全行业利润率较 f 氏
的情况下，还能保持适度盈利，主要原因在于春秋航空对自身的定位以及细分目
标客户市场上取得了成功。同时，春秋航空在成本控制上的能力也令其他国有航
空公司刮目相看。
（1）定位准确
春秋航空定位于“低成本”廉价航空公司，目标客户主要定位于价格敏感型
商务旅客、自费客户和散户，目标是向这些客户提供优质、便捷的航空旅彳亍服
务，目前已经得到了比较广泛的目标客户认同。
（2）细分市场
目标客户定位准确是春秋航空的特点之一，春秋航空将公司的客户定位于对
价格较为敏感的商务客户、自费出行客户、年轻人以及其他旅游团队。春秋航空
也是中国第一家独立自主幵发销售和离港系统的航空公司，乘客可借助网络进行
不仅可以进行手机支付和机票预定，还可以选择座位，自助办理登机手续。春秋
航空正在进一步发展机票的网上销售和电子客票的机场服务，在这方面，春秋航
空公司要努力学习欧美先进的低成本航空公司，争取在电子客票服务方面做出更
大的突破，这样也可以为春秋航空节省更多成本。但是，需要关注的是，春秋航
空的低成本运作不是低于成本运作；春秋航空并不是全部的机票都是超低价格出
售，只是部分舱位。
（3）春秋航空在成本控制上的优势主要体现为其采用的“两单、两高、两
低”策略
此外，春秋航空最重要的手段是低票价，2006 年，春秋航空平均票价比市
场平均价格低约 36%,春秋航空公司的网上销售量占比稳步增长，得益于有効：
的成本控制，春秋航空在绝大多数航线都能够推出系列特价机票，有时，最低折
扣只有一折。
在国内 13 亿多人口中，目前真正能够坐得起飞机的不超过 1 亿人，航空市
场潜力仍然巨大。但对春秋航空来说，引入小飞机开拓支线航线是主要战略方向；
实际上，国际低成本航空通常也是以二类机场或低成本航站楼为基地运营。
（4）低成本考量公司的业务管理能力
无论两高模式、两单模式还是两低模式，春秋航空能够成功实行而国有大型
航空公司却只能望洋兴叹，除了背靠春秋国旅之外，还因为前者的管理更加精细
到位，成本控制也更加严格。但相比于国有大型航空公司，春秋航空的规模还比
较小，运营方面缺点还很多。对于民营航空公司而言，80%的固定成本是刚性的，
几乎不可改变，其余成本中，人力成本也无法改变。同时，民营航空在政策、机
场服务、政府支持方面，要远不如国有航空公司，一般情况下，民营航空无法享
受到国有航空公司那么大比例的机场服务费折扣。
3.春秋航空独特的定价模式分析
因为有自行开发的分销、订票系统，春秋航空可以了解航班订票进行，并进
行动态和分析和管理。总体来看，春秋航空的定价是通过对各乘机群的行为和偏
好分析，综合考虑时间、行业周期等其他因素，而进行动态定价。比如，针对一
趟航班，春秋航空在起飞之日起很久以前就开始开展其“99 系列”机票抢购活
动，提前锁定价格极端敏感客户群，滞后，价格逐渐提升，但是总体价格水平仍
然低于其他航空公司，以保证飞行航班保持盈利。总结起来，春秋航空的动态定
价方式分为以下阶段：
第一阶段：主要针对对价格极端敏感而对时间不太敏感的乘客，提供“99
系列”特价机票。定价策略为平均售价水平不低于航油费用、民航建设基金、起
降导航费用等组成的可变成本；第二阶段：主要针对价格较为敏感，但是时间要
求较高的乘客，定价策略为平均价格水平高于营业成本，以保证航班保持盈利；
第三阶段：针对价格敏感度较低而对时间又很敏感的客户，一般在临近起飞前几
天推出。
同时，春秋航空会针对同一航线而起飞时间不同的各个航班，通过对乘客行为分
析，统一设定价格差异标准，同时，一般情况下，白天航班的价格一般要高于夜
间航班。在坚持上述定价准则的基础上，春秋航空公司会对各个航班销售进行实
时进度监控，并进行后评价，及时调整售价策略，以提高航班盈利水平。春秋航
空公司通过以上动态、科学、合理的定价策略，在保持一定的收益水平，获得盈
利的同时，又及时体现了自身特色，节约了成本，提高了自身知名度。
（三）春秋航空竞争环境和行业分析
1.低成本航空发展面临的行业环境和客观环境
从全世界范围来看，全球化趋势不断加强，航空业随之而显得重要性日益增
强。同时，航空业和经济周期高度相关，2008 年金融危机使全球航空业受到了
一定冲击。从 2010 年起，随着全球主要国家刺激政策逐渐发挥效力，航空业伴
随着全球经济的复苏逐渐幵始复苏，旅客运输量逐渐增加，据国际航空运输协会、
国际民用航空组织统计，2010、2011、2012 年，全球旅客运输量分别达到 26. 8
亿、28. 5 亿、29. 8 亿人次，较上年同比增幅分别达到 %、6. ;!%和 4. 6%.同
期亚太市场随着新兴市场的发展，正日益成为全球最重要的航空运输业市场之一。
同时也正因为人口优势，亚太市场航空运输业的优势日益明显。根据预测，近 20
年，亚太市场将成为航空运输量最大的市场。
从国内航空运输业情况看，2009 以后，在强刺激政策推动下，中国经济复
苏，并带动航空业企稳回升。总周转量、旅客周转量、货邮周转量、旅客运输量
等主要指标稳步增长。随着经济发展以及国际贸易发展，航空公司逐步增加航线
里程和航线数量，不管是国内航班、国际航班都显着增加。主要航空公司客座率
保持稳步憎恨着那个，从 2010 年到 2012 年，国内民航运输业的平均客座率分
别为为 %、%和 %,基本保持稳定；货邮载运率分别为 %、
%和 %.
受经济复苏带动，航空公司主营收入保持较快增长，2010 年到 2012 年，
全国航空运输业全部主营收入分别为 2999 亿元、3532 亿元和 3890 亿元。净利
润水平在经济危机后基本呈现先高后低趋势，2008 年行业出现严重亏损，2009
年受经济刺激政策出现一定复苏，实现利润总额 74 亿元，2010 年行业净利润水
平达到历史最高值，即 351 亿元，但 2012 年增速放缓，净利润为 211 亿元。但
是，毋庸置疑的是国内航空运输业发展前景更加广阔，航空公司面临难得的发展
机遇。
随着近年来航空运输业的发展，低成本航空公司迎来了难得的发展机遇。
从 1971 年世界范围内第一家低成本航空公司成立以来，低成本航空公司不断涌
现，其独特的运作模式也在航空运输业赢得了一席之地。目前，全球共有 20 多
家低成本航空公司实现上市。
从运作模式来讲，低成本航空公司与传统的全服务航空公司经营模式存在典
型差异，低成本航空公司普遍采用单一机型，单一仓位，飞机飞行时间更长，同
时通过削减运营成本，低成本航空公司又普遍以低票价为主要特点。低成本航空
能够保持持续盈利，辅助收入起到了一定作用，如机上餐饮、超重行李托运费用、
增值服务、机上销售、代理销售收入等。
2、春秋航空在国内现阶段面临的有利和不利因素分析
（1）有利因素
1）中国经济总量持续增长，为航空行业的快速发展奠定了经济基础中国经
济每年保持 7. 5%的增速，产生出的对于航空运输业的增量需求未来会推动航空
运输业的较快发展。根据对世界主要国家经济发展水平和航空运输业发展的统计
分析来看，人均 GDP 的增长与人均外出乘机次数承明显的正相关关系，随着中
国经济的发展，人均 GDP 的不断提高，伴随而来的消费结构升级，选择飞机作
为出游工具的会越来越多，对航空业需求会不断提高。
2）对于低成本航空的政策支持力度加大，将带动低成本航空的发展。2013
年底，中国民航局印发了《民航局关于促进低成本航空发展的指导意见》，出台
了支持低成本航空发展的具体措施，概括起来主要包括，对较为优质、安全工作
到位的航空公司，适当提高规划增速，支持扩大机队规模，这对于受资源限制较
多的低成本航空公司尤其是春秋航空来说，是一个难得的发展机会，可以借此机
会突破机队规模限制；对于客座率较高的航空公司将给予更多的航班、航线资源
支持。这对于处于快速扩张，缺乏相应的航班、航线资源的春秋航空公司来说，
可以借此机会提高对于市场的布局，也可以进一步提髙现有飞机的使用效率，进
一步摊薄固定成本。支持新成立低成本航空公司，拓宽低成本航空公司资金来源，
支持社会资本、民间资本进入低成本航空。这对于融资渠道较为单一的春秋航空
而言，意味着可以进一步拓宽融资渠道，加快产业布局，对于扩大机队规模，人
员规模，形成规模优势大有裨益；国家管理部门出台的相关政策显示了政府部门
意识到了低成本航空公司在完善整体航空体系中的重要作用，也显示了政府部门
对于低成本航空公司的重视，出台的具体措施能够使低成本航空公司收益，以春
秋航空为代表的低成本航空公司应紧紧抓住这次机会，拓宽干、支线布局，拓宽
融资渠道，扩大机队规模和专业人才队伍规模，为以后的快速扩张奠定良好基础。
3）国家航空管理部门政策支持为航空运输业尤其是低成本航空发展带来了
新的机遇。《民航十二五规划》提出，十二五期间，航空运输业将持续实施大众
化战略，鼓励航空公司提供多层次、差异化服务。具体到低成本航空公司而言，
航空业主管部门将在航线、航班等方面为低成本航空公司提供支持，引导低成本
航空公司进入主要的干线市场，为低成本航空公司发展带来了难得的机遇。
4）各地机场建设将提高航空运输的服务能力。根据《民航十二五规划》，
到 2015 年，全国运输机场要达到 230 个以上，在总量增加的同时，各地将继续
强化国机机场建设，同时，加大对各干线、支线机场功能的完善，形成多层次、
功能较为完善的机场建设体系和机场结构，提高航空运输业的整体服务能力。
在构建现代化机场网络体系的同时，将努力推进空中交通网络建设，制定完
善全国航路航线网络规划，加大新技术应用力度，制定繁忙航路增加容量的措施，
以提高空域使用效率，完善航空运输服务能力。
（2）不利因素
但是在国内，以春秋航空为代表的低成本航空也面临着一定的发展不利因素：
1）国内高铁发展的影响。近年来，高铁的不断发展，高铁网络的不断完善，
对客运航空形成了一定的替代作用。尤其对于中、短途运输，高铁对于航空运输
的替代作用更为明显。
2）国有航空公司在政府资源的大量投入和行政力量的有力助推下越发强大，
国航、东航、南航等三大航的市场占有率已经接近 80%,并且对航线的经营权利
要求较高，热门航线已经大多被占据，民营航空没有足够的实力来争取航线权。
3）人才匮乏、特别是飞行员十分短缺。从整个航空业来说，现有的飞行员
数量都不足以满足要求，而且飞行员培养成本极高，跨公司流动的壁鱼更高，民
营航空要想从国有航空公司挖飞行员，难度很大。
4）航油价格影响，航油是国内航空公司营业成本中占比最大的项目，近儿
年，国际原油价格经历了较大幅度的波动，去年以来，国际石油价格一路走高，
一贯坚持廉价政策的春秋航空业面临着更大的压力。根据春秋航空财务数据，
2011 年、2012 年和 2013 年，春秋航空航油成本占其主营成本分别达到 46.
94%、%和 43. 70%,单位航油成本分别为， 元、 元和 元。
5）民航总局对于民营航空的政策比较严格。虽然民航总局出台了一系列针
对低成本航空公司的支持措施，但总体而言，从航线、航班、融资等多方面支持
上，民营航空公司和国有航空还是存在差距。如有 10 年运营经验方可设立 1 家
子公司，但是民营航空大多资本紧缺，要想发展，就得寻求到别的融资渠道，这
对于民营航空而言，也是个巨大的挑战。
3.春秋航空定位和竞争优势
春秋航空将自己定位为“廉价航空”,倡导反奢华的低成本消费理念和生活
方式，采取的措施包括单一机型--全部为空客 A320、单一舱位（只设经济舱）、
高客座率（平均客座率 95%左右）、高飞机利用率（高于行业平均 20%）、低
销售费用（釆用网上直销为主渠道）等，大大节省了不必要的开支，仅 2011 就
节省了代理佣金 4000 万元。
国内传统航空公司飞机的平均飞行时间在 10 小时左右，而春秋航空平均为
12 小时；传统航空公司空中客车 A320 飞机一般座位在 154 座左右，春秋航空，
提高飞机的经济性，同样机型釆用单一经济舱布局，全改为经济舱，使座位数达
到 180 座，.春秋航空是中国第一家航空公司独立自主开发销售离港系统的航空
公司，旅客可以在家或在办公室通过网站或手机预订、支付机票，还能在网上选
择飞机客船座位，自助办理 Check-In 登机手续。春秋航空将着重发展机票的网
上销售和电子客票，很多低成本航空公司无一都在电子客票方面颇有建树，电子
客票可以为航空公司真正节约成本，带来实惠。主要表现在以下方面：
（1）经营模式独具一格
春秋航空是国内首家低成本航空公司。在确保安全的前提下，尽可能地去控
制成本，尽最大可能利用现有资产，实现低成本运营。
“两单”、“两高”和“两低”:
1）“两单”即单一机型和单一船位
单一机型：全部采用空客 A320 机型，统一配备 CFM56-5B 发动机。可有
效降低飞机租赁、购买成本，甚至大修成本，同时，通过集约航材储备降低日常
釆购、仓储的管理成本，可以减少维修难度，通格式降低客场乘务员、机务人员
和飞行员的培训难度。
单一脸位：仅设置单一的经济舱位，不设头等舱与公务般。此举可使机上座
位数相比两船布局的一般航空飞机高出 15%以上，可以摊薄成本。
2）“两高”即高客座率和高飞机日利用率
高客座率：春秋航空 2006 至 2012 年连续 7 年客座率居境内航空公司之首。
2013 年、2012 年和 2011 年，仍始终保持较高的客座率，分别为 %、
%和 %,2012 年行业平均水平为 %,春秋航空高出了约 14 个百分
点。高客座率可获得起降费优惠，同时，春秋航空为机场带来巨大旳增量客源，
带动当地机场吞吐量的迅猛增长，获得了当地机场或政府给予的多种方式的支持。
高飞机日利用率：近三年，春秋航空飞机日利用率分别为 、 和
小时，2012 年全行业平均水平为 9. 25 小时，春秋高了约 2 小时。这一优势在
安全飞行的前提下，可大幅摊薄单位固定成本。
3）“两低‘’一即低管理费用与低销售费用
低管理费用：春秋航空通过最大程度地利用第三方服务商资源，降低日常管
理费用。同时，通过严格的预算管理、科学的绩效考核、人机比的有效控制，降
低了管理成本、人力成本和日常费用。近 3 年春秋航空单位管理费用（管理费用
/可用座公里）平均为 元/座公里，而同期 A 股航空公司的平均值为
元/座公里。
低销售费用：春秋航空通过电子商务直销，以销售特价机票等促销活动为噱
头，吸引旅客在公司网站订票，同时，通过积极推进互联网销售，拓宽电子商务
销售渠道，近三年，除团队集中订票外，散客通过电子商户销售渠道订票比例分
别为 %、%和 %2013 年，仅网络直销就可为公司节省约 2 亿
元的费田（2）低成本前提下的低价策略。
有效的成本控制为春秋航空实施”低票价“策略提供了有力的支持。以春秋”
99 系列“特价机票和其他优惠折扣机票为特色吸引了大量旅客，实现了业务的
快速增长，近 3 年，公司的旅客运输量、旅客周转量复合增长率分别为 21. 47%
和 %.而同期行业的平均增长率仅为 %和 11. 38%.同时，低价策略对于
公司吸引未来客户，吸引价格敏感性旅客和追求高性价比的旅客前来乘机，进一
步提高国内航空运输市场的渗透率也大有裨益。
根据中国民航局设定的目标，2020 年全国人均乘机次数将达到 次、
2030 年将达到人均乘机次数 1 次，即 2011 年到 2030 年，每年平均增加 600Q
万的旅客乘坐飞机，根据目前的旅客结构，约 50%旅客为自费出行，春秋航空
的低价策略会对这部分客户产生较强的吸引力。
（3）上海机场基地优势与干、支线机场的协作优势
春秋航空以虹桥机场和浦东机场为枢纽基地，直接辖射华东地区，有利于公
司持续发展航空运输业务。此外，上海的理位置优势也为公司进一步的扩张奠定
了基础。近年来，公司开通了上海往返国内数十个主要城市的航线，并陆续开通
了往返港澳台即东南亚的国际即地区航线。2012 年，上海虹桥机场 1 号航站楼
承载了 45%春秋航空在上海起降的架次。2011 到 2013 年，春秋般空运输量最
大的前十条航线有 9 条包括上海，尤其体现了上海机场的基地优势。
同时，春秋航空在沈阳仙桃机场设立过夜基地，与石家庄机场合作，与河北
省人民政府签署战略合作协议，2012 年，家庄机场共计实现 485 万次旅客吞吐
量，同比增长了 %,同期全国闵行运输机场吞吐量增速仅为 %.同时，春
秋航空还幵通了上海往返晋江、绵阳、怀化、常德等地航线，输送客源同时，带
动了当地经济发展，也获得了当地政府不同方式的支持和补贴。
（4）收入多元化带来利润增长
春秋航空不断丰富辅助服务项目，幵发新产品与服务，采取差异化服务，如
客抢餐饮有偿服务，快速登机服务、座位选择服务、代理保险服务等，为旅客提
供更多的便利性和自主性，同时，先后开通空中商城、代理租车等服务，提高了
公司网站的利用率。区别于全服务航空公司，春秋航空于开航时即采取差异化服
务，将客船餐饮作为机上有偿服务供乘客选择，并相继推出新的出行相关服务项
目，提供更多的自主权与便利性；同时，本公司充分利用网络直销平台的流量优
势，不断开发衍生功能，先后幵通”空中商城“、租车代理等渠道服务，提高了
网站的利用率与收益。近 3 年春秋航空辅助业务收入（除主营收入外）占比分别
达到 %、%和 %,单位乘客的辅助收入分别为 元、 元和
元。
（5）科技优势
春秋航空自主研发了分销、订座、离港、结算系统，该系统独立于中航信系
统。在运价发布、机票销售、航班控制、报表统计、客户管理等方面有较为强大
的作用。不仅能够提升运营效率和渠道掌控力，缩短结算周期，而且能够节省代
理成本和资金融资成本。根据测算，2013 年公司的财务结算系统为公司节省约
6,000 余万元费用，离港系统可为旅客提供自助付费选座、自助行李、自助值机
等，不仅方面客户办理等级手续，而且还能节省离港系统费用，根据测算，2013
年，公司自主研发的离港系统为公司节约了 4500 万元费用。
三、综合相关理论的春秋航空战略分析
（一）春秋航空 SWOT 分析
SWOT 四个英文字母分别代表：优势（Strength ）、劣势（Weakness ）、
机会（Opportunity ）、威胁（Threat ）。所谓 SWOT 分析，即态势分析，就
是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查
列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配
起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。运用这种方法，可以全面、较为真
实的模拟被研究公司所处的情况，根据模拟和研究的结果制定相应的应对措施、
发展战略，SWOT 分析法常常被用来根据分析集团公司所处环境制定发展战咯，
是最为常用的分析方法之一。
如图 SWOT 分析模型所示
1.优势分析
在消费者看来竞争优势是一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优
越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格
形象和提供及时的服务。竞争优势实质上指的就是一个企业比另一个企业的优势
所在，只有明确企业的优势所在才可以扬长避短。
春秋航空的优势主要体现在以下几个方面
（1）销售机制
独立的售票系统，设置专门的票务网站。在春秋航空的票务网站还提供旅游
和酒店等在线预订服务。借助 B2C 的电子商务模式，在线销售优惠机票。同时
鼓励顾客使用电子客票。目前，春秋航空网上的电子订票业务己占据了 55 %.
（2）差异化产品策略
在春秋航空的官网上，有一句话：“春秋航空一中国首家低成本航空公司”.
在具体的差异化产品策略上，春秋航空本着“省之于旅客，让利于旅客”的经营
宗旨，实施了 “航班延误服务差异”、“携带行李的服务差异”等措施。尽管
这种策略还需要一个很长的过程才能获得大多数人的认可，不过己经有越来越多
的旅客开始逐渐认同春秋实行的差异化的产品策略。笔者记得六年前乘坐春秋航
空公司班机时，有些旅客问道：“别的航空公司都提供餐饮，为什么只有你们一
家公司不提供餐饮服务？ ”当时春秋航空公司空乘人员答到，相比其他航空公
司，春秋航空公司的平均票价要低得多，春秋航空为旅客提供的优惠远非一顿餐
饮所能比拟。近两年再乘坐春秋航空班机已经见不到类似的提问了。
（3）机制灵活
春秋航空为民营航空，在员工使用、资金效率、营销、以及决策机制方面，
春秋航空更为灵活，更能够顺应市场需要及时做出较快的反应。而国有航空公司
在这方面就会显得相对滞后。
（4）春秋国旅的业务支撑
相对于其他民营航空公司，春秋航空有一项先天优势，就是春秋国旅丰富的
旅行社客户资源。春秋航空依托母公司上海春秋国际旅行社所拥有的四千多个销
售代理和服务网站以及旅游优势，为乘客提供不同价位的机票和其他商务和旅游
套票服务。借助这种营销方式，拥有了较为稳定的客户资源。
（5）信息技术优势
春秋航空对信息技术尤其重视，其成立的信息技术部门直属于总部管理，统
筹负责集团信息技术幵发、规划和运营，也取得了较好的效果。如春狄航空自主
研发了离港系统，帮助客户自主办理值机手续等，有效地提高了客户服务效率。
2.劣势分析
竞争劣势是指某种企业缺少的东西，或指会使企业处于劣势的条件。企业要
发展，就要找到自己的竞争劣势并努力将其克服。
（1）规模尚未达到最佳
航空行业是典型的资本密集型行业，只有达到一定规模的，客户量充足且运
营效率较高时，才能够摊薄其投入的固定成本，相比而言，春秋航空目前机队规
模偏小，但受制于目前航空公司买飞机的审批程序以及资金量不够充足等问题，
春秋航空无法有效扩大机队规模，无法形成真正的规模效应。
（2）融资手段不够丰富
春秋航空相比已经上市的三大国有航空公司，存在融资手段不够丰富的情况，
只能依靠债权融资，股权融资相比而言非常困难，这也限制了公司业务规模的进
一步扩大。
（3）航班竞争力不足
目前国内航空运输业务需求主要集中在北京、上海、广州北上广等少数大中
城市。而这些地方的竞争非常激烈，既有的三大航空公司占有的市场份额非常大，
而国内航线的审批又比较严格，即同一航线上一般仅可由三家公司运行。对于春
秋航空而言必须要尽快占领三四线城市市场。
（4）人力资源问题
春秋航空目前的组织架构釆取部门首长制度，对于初创企业而言，有其一定
的积极意义，但随着春秋航空规模不断扩张，业务规模不断扩大，这一制度会越
来越表现出其局限性，需要进行新的改革和设计。
3.机会分析
机会对企业至关重要。对于春秋航空这样的中小民营航空而言，只要能发挥
自身优势，抓住宏观经济发展以及行业机会，仍然会有较大的发展机遇。
（1）巨大的市场需求
从大的市场环境看，随着我国经济的发展，出行人数持续增长。航空旅游的
客人占的比例正在逐渐增大。国人休闲旅游会更加常态化，乘坐飞机旅游的旅客
人数迅猛增长。这些大量增加的旅游探亲客源大都是些价格敏感性型客人，春秋
航空的低价策略在日益增长的市场需求中优势较为明显。
（2）融资环境逐步开放
随着我国民航对外资企业逐步开放，越来越多的国外机构已经意识到中国民
营航空潜在的巨大商机。而春秋航空凭借其较为灵活的经营体制和良好的经营业
绩，吸引了很多投资机构的关注，这也有利于春秋航空下一步的融资和规模扩大。
（3）信息技术尤其是网络技术发展
春秋航空公司对于信息技术尤其是网络技术一贯重视，并在目前的信息技术
竞争中巳经占得了先机。未来航空客运对科技的依赖会更多。春秋航空自主研发
的离港系统、直销系统优势也会更加明显。
（4）中西部支线航空前景较好
未来几年，我国将在西部一些二、三线城市新建或改扩建多个干线、支线机
场，以满足中西部日益增长的航空客户群，同时对部分中西部支线航空出台诸如
放宽市场准入、降低费用等支持措施，推动中西部支线航空的较快发展，这对于
春秋航空是很好的机会。
4.威胁分析
（1） 高铁修建对航空的替代效应
截至 2013 年末，我国高铁总营业里程超过 11000 公里，在建高铁的里程达
到 1. 2 万公里，大规模的高铁投入经营以后，对航空公司形成了巨大的体改效
应，尤其是短途旅行的客户更愿意乘坐高铁出行。
（2）政策的滞后
政府近年来积极鼓励民营资本投资航空业，但具体的配套措施出台却进度较
为缓慢，春秋航空在飞机租赁、支干线选择等方面面临困难，同时公司融资环境
也不容乐观。
（3）关键岗位人员困境
作为国有航空公司关键岗位的飞行员、市场营销、空乘等很多依靠自身培养，而
春秋航空大多依靠从其他航空公司挖人，这样造成人才引进成本很高。近年来虽
然通过自主培养解决了解决了一批关键岗位人员的不足，但总体而言，核心人才
欠缺还是成为制约春秋航空发展的一个很重要因素。
再把上述结论在 SWOT 分析图上进行定位可得：
二）春秋航空的竞争环境分析（五力分析）
五力分析模型是迈克尔？波特（Michael Porter）于上个世纪 80 年代初提出，
对企业战略制定产生全球性的深远影响，其主要用于竞争战略的分析，可以有效
的分析客户的竞争环境。波特的五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价
能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能
力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
如图 3. 4 所示：
五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的
基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源即供应商的议价能力，
购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目
前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这
五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，1、新进入者
威胁。
新进入的航空公司在为行业引来更激烈的竞争，提高行业整体效率的同时，
一般会导致行业内企业盈利水平降低。随着航空业对民营资本和外资放开程度逐
步提高，会有越来越多的航空公司进入该行业，凭借其各自的优势业务占领市场，
对春秋航空造成一定的影响。
2、替代品的威胁
对于航空运输而言，替代品的威胁主要来自铁路运输、公路运输和水路运输。
与这三种运输方式相比，航空运输的优点在于速度快，运输效率高，是最快捷的
现代运输方式，缺点是运量小，能耗大，运费高，技术要求严格。航空运输的速
度大约是火车或汽车的 10 倍左右，这样的速度在远距离运输上显然具有极大的
优势。但航空业之所以没有铁路运输业或公路运输业吸引人，关键是价格。近年
来，高铁运输越来越成为一种极具威胁的替代力量。随着高铁里程的增加，航空
公司纷纷推出价格促销、服务扩容、线路调整等竞争新招，空铁联运等“跨界”
服务也日益成熟。
3.买方的讨价还价能力
买方的讨价还价能力，购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务
质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。航空旅客运输的产品核心是人
的位置移动，是针对人的身体的有形行为。对于航空公司来讲，提高产品的质量，
吸引客源，主要应关注四点：一是安全记录要有好的飞机没有多大优势；二是准
时；三是舒适，四是愉快。从这四个方面来说春秋航空并没有多大优势。
4.供方的讨价还价能力
供方的讨价还价能力，供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质
量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。对春秋航空来说，
如果不能有效的将成本降低，盈利就将变得困难。航空公司一般有三块比较大的
成本，分别是航空器航材成本、航油成本、机场起降费，占全部成本的 70%以
上，再加上机场保障费用、航线费用等等，可以达到 80°%左右。
现在春秋航空降低的成本只在于可变成本，包括人力资本、管理费、财务费
用以及销售费用。实际上春秋航空公司所能控制的降低成本的空间非常小。要想
真正实现低成本航空，就必须在破解 80%的刚性成本上下功夫。
5.现有竞争者的竞争
处在同一行业内的企业，其利益一般相关性较强，作为企业整体战略一部分
的各企业竞争战略，其目标在于获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就
必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现
有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争
强度与许多因素有关。
目前，南航、国航、东航和海航四大航空集团己成为国内民航业的第一梯队，
上海航空、深圳航空等地方航空公司构成第二梯队（已分别被东航、国航所收
购），这些航空公司都在加紧扩张，其规模相比春秋航空优势明显。
国内航空公司的竞争实力差距较为明显。春秋航空虽然无法和第一梯队、第
二梯队相比，但是在第三梯队里却是当之无愧的领头羊，具备较强的竞争优势。
6、春秋航空市场细分和市场定位
（1）市场细分现状
1）春秋航空进行市场细分的作用
①市场细分是营销战略的基础。
市场细分是市场营销策略的前提，通过细分与企业经营环境、经营策略相适
应的目标市场，才能制定适合企业自身发展的营销策略，并针对目标市场设计有
效的市场营销组合。
①找准市场机会。
通过细分市场，找准目标客户，才能根据市场变化而变化，占得市场先机。
①找准目标客户，发挥优势。
企业营销资源有限，必须将有限的资源集中到自己的目标市场和目标客户中
来，才能产生收益和效益最大化①和行业内竞争对手竞争。
只有选择号目标市场，定位准观念，发现目标客户的共同需求特征，以此设
计或调整产品结构，才能够在守住既有客户群的基础上不断拓展新客户群。
①拓展市场，扩大市场占有率。
通过市场细分，企业可找到自己占领的某些子市场作为目标市场。逐渐向外
推进、拓展，逐步扩大市场占有率。
2）目标市场选择
春秋航空评价细分市场的三个标准
①市场规模是否有足够大的容量和增长潜力。
首先明确的是目标市场是否够大，并且有持续的增长潜力。如果选择的市场
空间很小了，或者虽然市场很大，但未来会呈逐步萎缩之势，那只能说明细分市
场出现了问题，应抓紧退出。
①细分市场的竞争吸引力。
即虽然市场规模有足够的容量和增长潜力，但从盈利角度考虑细分市场是没
有必要的，这时，是否细分市场就要慎重考虑①资源集中于真正的目标客户。
市场无限细分的时候，可以把客户分成很多细项分类，如大公司商务乘客和
小公司商务乘客。但他们对价格的敏感程度是不一样的。大公司商务乘客虽然容
量较大，成长性也很强，但对于春秋航空而言，由于资源有限，如果将大部分资
源放在此类客户上，未必能取得预期的效果。而小的公司商务乘客，对价格的敏
感程度更强，同时自费乘客也是追求较低的票价。因此，选好、选对真正的目标
客户群，把有限的资源用到对的目标客户群上，显得尤为重要。
3）春秋航空策略选择
细分市场和目标客户后，最重要的是，要采取什么样的品牌战略使自家公司
能够显着不同于或优于竞争对手。同时集中自身的优势和资源使这以战略逐步清
晰化。作为春秋航空，低廉的票价应该作为优先的策略选择，在此基础上，春秋
航空再考虑对其他特色业务进行营销、宣传，强化目标客户认知。
（2）市场定位
1）市场定位的必要性
清晰的市场定位能够使客户明显认知到企业于其他企业的显着差别，形成记
忆，产生强烈的认同感和认同度，辅以其他的一些产品和服务，提高客户的忠诚
度。
2）春秋航空市场定位的步骤
①认清优势。
通过和全服务航空公司比较，在价格、便利性、多元化方面春秋航空有竞争
优势，所以，春秋航空的定位是：安全、便捷的低票价航空公司。
①将公司定位传递给市场。
要通过不断的超低价格机票的推出，配以大规模的宣传报道，引起市场关注，
使公司的定位根植于消费者心中，引起认同，提高公司知名度。
①实施差异化战略。
清晰定位、并做好宣传营销工作后，就要精准的实施公司的战略。将公司于
其他公司显着区别开来。一是“将低票价进行到底”.二是在此基础上增加自身
的特色服务。目前春秋航空采取的如网络直销订票、机上购物、等都是差异化战
略的手段，并且也越来越得到目标客户认同。下一步还需要采取进一步措施，使
差异化效果更明显。
基于以上对春秋航空公司所处环境、竞争态势以及相关理论的分析，在下一部分，
我们对春秋航空公司未来的发展给出了相应的建议
四、春秋航空公司盈利能力持续提升解决方案
（一）进一步细分产品、市场和目标客户群，实行差异化管理
1.要实现差异化的产品
产品定位的差异化是市场竞争的必然。定位的最终目标是要让产品在目标客
户和存量客户头脑中留下深刻的痕迹，产品的无限细分才能够在日益激烈的市场
竞争中占据到有利的位置。近期，春秋航空公司开始在飞机上卖站票的传闻幵始
在市场上传播开来。其实，飞机站票本身是一种产品创新。换而言之，只要定价
策略得当，新的产品必然能够迎合新的客户需求，或者还能够创造客户需求。
2 要实现差异化的服务
差异化的服务，就是要为客户提供有针对性的贴心的服务，符合客户内心的
需要，使客户的满意度提高。春秋航空公司要在自己目前独特服务优势的基础上
进一步优化、创新服务内容，最终目标是客户一听说春秋航空或一走进春秋航空
就有不同于其他公司的一种感觉，这需要春秋人不仅从外部装饰等内容上做文章，
还要从服务内涵上下足功夫。
3.要实现差异化的目标客户群
对春秋航空而言，确定适合自己的消费群体非常重要。目前，中国市场乘坐
飞机客户的占比还比较低。只要能够创新产品、合理定价，客户的增长空间仍然
很大。这就需要春秋航空在把产品推向市场前，应该首先确定该产品所面向的客
户群体，是哪种消费者，不能去模仿大航空公司或者一味去和其竞争，关键在于
春秋航空必须选择有较大市场容量且增长空间较大的差异化消费群，找准新增客
户中属于自己的客户群。
（二）加强战略和人力资源管理，进一步提高资源使用效率
1.加强战略控制和持续改进
企业竞争差异性优势的来源有两个：一是使服务客户更有效率，而是增加客
户的价值的差异性，进而使得其产品和服务具有差异性。在营销策略和手段上的
演绎的差异化必须能最大限度的满足顾客需求，这样的差异化才能有效、持久。
春秋航空必须根据市场情况，及时调整打法，才能使公司的发展始终能够适
应市场要求，达到引领市场的目的，始终能够对目标客户保持吸引力，也才能在
竞争中立于不败之地。
2.完善人力资源管理
航空公司是高投入、技术密集、的企业，也需要不同部门的通力合作，员工
的精神状态直接影响客户感受，打造一个简单、清新的文化氛围非常重要。春秋
航空在人力资源管理中应重点考虑将个人成长、期望于公司长期的发展规划、目
标结合起来，使员工在公司的成长中产生强烈的认同感和归属感，并因此而受益。
公司股东可以考虑适当引进股权激励等手段，进一步提高员工对企业的忠诚度。
（三）大力推进品牌、文化和信息化建设
1.加强品牌建设
要体现春秋航空独特的竞争优势，其中非常关键的一点在于公司的品牌效应，
乘客要对公司有较强的认同感，即成为目标客户出行的首选航空公司。品牌的知
名度对航空公司的差异化战略十分重要。
春秋航空自成立运营以来，在品牌提升和企业文化宣传方面具有一定的优势。
现在中国人提起春秋航空就是“廉价航空”的代名词，已经深入人心，但是如何
扩大品牌影响力，进一步提高市场知名度，春秋航空还有很长的路要走。
一是充分发挥春秋国旅品牌的优势，优化公司内部运营模式，打造“链式营
销”和“链式服务线”,提升春秋航空品牌的知名度，二是优化公司的组织结构。
春秋航空要实施差异化竞争战略，在危机中求发展，就要很好的研究和解决
一些现实问题，如如何安排人员、协调组织才能够使产生最大效能，增强客户体
验度，提高客户的满意度。
2.加强文化建设
春秋航空应该根据差异化战略实施的需要，将服务定位到战略高度。应致力
于打造清新、简单、业绩导向，人性化的公司文化。使员工满意工作、顾客舒心
接受服务，倡导为旅客提供全方位、亲情化、人性化的特色服务理念，通过服务
理念的持续改进，让这中文化深入到每个员工和顾客的内心和各种行为。
3.大力推进信息化建设
春秋航空的信息化建设一直开展得较好。公司的管理效率和竞争优势大多也
正是得益于信息化建设。春秋航空在这一问题上应当统筹考虑。不但要解决实际
困难，还要把目光放到未来，信息技术将永远是其重要的竞争要素。公司应该进
一步加大对信息化的投入。可以借助网上订票和值机，甚至可以考虑和微信开展
合作，占领移动支付断服务的主阵地。只有借助信息化将品牌优势和便利性做到
极致，春秋航空才能够在未来的竞争中立于不败之地。
四）依托春秋国旅将做长产业链，加强行业合作
当航空公司成本降低的空间有限时，就想实现更多的盈利，就要在采取各种
措施降低成本的基础同时，从别的地方寻求盈利，而做长产业链和行业合作就是
一种比较好的方法。
春秋航空在行业合作上具有独特优势，春秋国际旅行社在满足航空需求上起
到了不可磨灭的作用。另外，与一些其他的行业合作，如酒店、景区、特产店等
等合作。达到双赢的效果，这样不仅仅可以节省一部分的开支，而且不用降低服
务标准，一举两得。
合作后带来的经济效益，一方面，可以减少成本，比如晚点时为旅客提供的
酒店服务也可以由合作的酒店提供等等。甚至于赠送的餐点也可以由合作的特产
店提供，可以节约很多成本。另一方面，在飞机上开启酒店预订、特产销售等等
的项目，也可以为航空公司创造收入，增加利润空间。
春秋航空还可进一步向下游延伸，如可以考虑在机上加入旅行目的地景区介
绍、特产介绍，以及在飞机上向客户提供旅游咨询服务等，进一步提高客户的体
验。当然在营销时要注意对客户区别对待。
（五）面对高铁的竞争主动出击，加强合作
随着全国高铁网络的逐步完善，航空公司受到较大冲击，其中尤以 800 公
里以内的航线受影响最大。这就要求航空公司必须做出改变，一是可以考虑主动
放弃 500 公里以下甚至是 800 公里以下的航线，集中做好 800 公里以上的长途
航线。二是加强对国际航班的拓展力度；三是对于中西部部分髙铁无法覆盖的地
区要重点开拓，发展支线航空。四是加强和高铁的进一步合作，发展“空铁联
运”,充分发挥高铁在短途运输上的优势，将其作为航空运输的部分补充。长期
来看，顾客运输量始终是不断增加的，关键在于在把蛋糕做大的同时，如何能更
多地分得一杯羹。
（六）进一步拓宽和完善融资渠道
对于民营航空公司来说，实现 IPO,一方面可以融资实现机队规模的扩大，
同时也能够实现品牌知名度的提升。作为国内首家廉价航空公司，春秋航空近年
来连续盈利且航线不断拓展，但仍未实现顺利上市。在这种情况下，一方面，春
秋航空可以继续排队等候，同时，可以考虑选择在中国大陆以外 IPO 的可能。
另一方面，春秋航空也要考虑除此之外的融资方式，如信托融资、商业银行投行
融资等多种方式，更可以创新考虑以其他股权方式进行融资，补充企业的资金实
力。
（七）主要业务发展建议
1、进一步扩充航线优势
上海是全国重要的航线中心。春秋航空应继续保持并加强在上海虹桥机场的
优势地位，加强各项保障能力和维修能力，加强在基地的设施建设。要巩固主基
地和其他枢纽的联动能力和水平。同时，：要综合考虑人口、地区经济实力、人
均消费水平、政府支持政策、飞行成本等，统筹研究开辟新的航空枢纽，进一步
打开增长空间，扩大经营优势。下一步，春秋航空好应该不断完善航线网络，除
继续巩固主要航线优势外，争取用较短的时间，将航线网络覆盖国内主要的大中
城市。同时，加大对国际航线的拓展，持续加大对港澳台、东南亚以及澳大利亚、
新西兰等地区航线拓展。
2、拓宽融资渠道，扩大机队规模
下一步，春秋航空要实现和二线航空公司的竞争，扩大机队规模是必要条件。
建议春秋航空用直接购买、融资租赁或者经营租赁等方式引进飞机，机型宜
继续釆用 A320 系列单一机型，同时少量引进其他机型，配合公司扩充航线的战
略，拓展二、三线城市。
为配合本公司的基地枢纽建设和航线网络扩展，更好地满足目标市场的需求。
这就要求公司要想方设法启动并达成 IPO 融资，利用资本市场的支持，形成股
权、债权以及其他融资的多元化融资平台，降低融资成本，实现低成本扩展、实
现规模经济，提高股东回报。除传统债务融资外。
3、进一步严格成本控制，提高运营效率
春秋航空应继续发挥自身优势，加强成本控制，一是在保证高客座率优势的
基础上，通过缩短停靠时间、改善维修保养能力等措施进一步提高飞机利用率；
二是通过完善薪酬绩效等激励制度应用，加强信息科技应用，提高员工的工作效
率，三是要加强债务融资的规划，优化购买或租赁飞机的服务方案，节约财务费
用。
4、完善互联网销售渠道，加强品牌建设
要进一步强化“春秋航空”在中国大陆、港澳台、日本的知名度，对于下一
步要幵辟的东北亚、东南亚等新市场的品牌建也要加强，主要措施包括：一是借
鉴低成本航空的运作模式，宣传其优点，引导国内大众对低成本航空的充分认知；
二是抓住春秋航空低廉的票价这一卖点，配合优质的服务质量，吸引更多的自费
客户群和其他散客群。三是强化网上渠道建设和网络渠道宣传，通过公司网络品
牌的知名度，通过微博、微信等移动终端应用新型网络互动工具，进一步增强公
司的品牌形象。
5、提升公司综合管理、运营控制水平，一是进一步提高准点率，二是完善
值机、客舱服务、销售、行李托运等流程。三是考虑春秋航空客舱舒适度以及超
重行李收费等因素易引起客户投诉，需完善投诉处理流程，提高投诉处理效率。
四是建立与旅客的互动和新人机制，提高旅客满意度。
6、深入挖掘辅助业务
继续拓展超重行李收费、网上值机和选择座位、快速登机、机供商品销售、
等，以及未来为其他航空公司提供分销技术支持，促进服务升级，以进一步增加
辅助业务收入。
哇哈哈的渠道战略特点是:
1.与经销商建立联销体,共享网络,创造品牌联动效应;
2.以最低成本有效利用经销商关系和资源,加强对经销商控制;
3.抓市场推广而非客户营销,走农村包围城市道路;
4.级差价格体系管理制度保证了有序的利益分配。
