赚钱
降低库存
提高效率
不以效率为考核目标
以效率为考核目标
大部分企业家面临的冲突：
冲突
冲突背后的假设
冲突
1：因为用效率考核的话各道工序员工会不予余
力的制造产品。
2：因为用效率考核的话员工会打乱生产顺序。
1：因为用效率考核可以激发员工更大的生产激
情。
2：因为用效率考核可以使生产产品的价格更低，
更具有竞争优势。
因为库存、在制品
是一种巨大的浪费
（JIT）
1：因为提高效率可以降低
产品成本。
2：因为提高效率可以分摊
设备折旧费等。
3：因为提高效率可以分摊
人工费用等。
赚钱
降低库存
不以效率为
考核目标
提高效率
以效率为
考核目标
是不是把制造费用分摊到每个生产产品中1.
是不是工厂所有考核、投资方案都是基于以上观点
来做的
5.
是不是认为生产效率越高越好2.
是不是认为所有效率最大化等于总体效率最大化3.
是不是认为工厂所有的产品都是资产4.
请思考以下问题：
6.
是不是浪费的观点已经根深蒂固，包括人工、
设备、场地等
从竞争说起：
企业的目标： 赚钱 超越对手
直接竞争对手：打败他
潜在竞争对手：瞄准他
导言：从现实说起
超越竞争对手
更具竞争优势的产品
价格优势 服务优势
效率提高 成本下降 准时交货 质量保证
中国式的企业核心竞争力
一、从成本说起：
提高利润的方法：
1、提高卖价
2、降低成本
利润＝卖价 - 成本
成本＝原材料＋人工＋运营费用＋税
二、从效率说起：局部效率观
局部效率之和等于总效率
局部效率最大化
计件制/效率考核
设备利用率最大？ 投资回报率最大? 人工效率最大?
真的吗？真的真的吗？
自己问自己五遍
赚钱
降低库存
提高效率
不以效率为考核目标
以效率为考核目标
冲突
课程收获
• 工厂中瓶颈工序的真正
含义• 有效产出会计：企业真正的利润
• 缓冲与缓冲管理（DBR+BM）：实现产品
准交率达到99%
• 聚焦5步骤：实现产能提高50%
• 生产管理中的黄金法则：效率综合症的危害
工厂管理的现状
效率观—
用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式
用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂
我们的工厂管理是不是如此
只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥
赶快找些事情
给她作，闲着
就是浪费公司
资源
我快没事干
了
张领班，怎
么搞的，现
场有人闲着
没事干？
工厂管理的现状
局部观—
人固有的自私基因，让我们工作时面对的只是
和自己相关的一小部分
我们的工厂是不是如此：工厂每天都发生抱怨
工厂管理的观念
有效产出观—
1+1≠2，局部效率最大化的总和不等于整体效率的最高
整体观—
如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球
第一部分：认识TOC
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
二十一世纪卓越管理的向导
TOC （Theory of Constraint）：
中文也称限制管理,制约法,限制理论等,根据系
统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则；
通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分
利用复杂系统的固有简单性，以实现企业各部门
同步化运营 的目的,最终达到企业绩效的整体改
善并创建有效的持续改善文化.
TOC的直观表达法
羊群
限制
TOC理论知识框架
1.确认系统限制制
2.充分利用系统限
骤的决策
3.全力配合以上步
4.提升系统限制持
续改善
5.回到步骤一进行
1.拨云见雾图(EC)
2.现状分析树 (CRT)
3.核心冲突图 (CCC)
4.未来目标数 (FRT)
5.负面分支图 (NBR)
6.前提树 (PRT)
7.转移树 (TrT)
8.战略战术 (S&T)
1.有效产出 (T): 组织
通过销售产生钱的速度
(SR - VC)
2. 投资(I): 捆绑在
组织里的钱
3.营运费用 (OE): 为
得到有效产出所花的钱
4.纯利 (NP) = T –
OE
5.投资报酬率 (ROI) =
NP/I
1.生产营运 – DBR
2.财务 – 产出会计
3.项目– 关键 链
4.配销 – 拉式补货
5.市场 – “Mafia” offers
6.营销 – “说 服” 过程
7.人员 – “授 权”
8.战略 – “1+4x4 过程”
TOC限制管理知识框架
与解决方案
TOC聚焦
五步骤
TOC系 统
思考过程
TOC产出
会计观
TOC整体
解决方案
假设一:整体观
任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致
所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎
刃而解。
系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而
是系统的自由度
TOC的三个重要假设
Core
Problem
BA
System A
System B
假设二:系统观—系统思考方式（TP）
所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。
如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或者是冲突背后错误假
设所致。
妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所有的
问题都是冲突所造成.
2 米
米
假设三:没有人会拒绝改善—双赢解（Win-win)。
人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的
好处
二十一世纪卓越管理的向导
第二部分 TOC有效产出会计
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
净利(NP)
投资回报率
(ROI)
现金流CF
企业整体绩效指标
企业目标:现在和未来都要赚钱
利润最大化（NP）
设备利用率最大 人工效率最大 投资回报率最大
探讨企业整体绩效指标
现金流量（CF）
≠
TOC的有效产出会计（TA）
1、成本会计是生产力的头号杀手”.
2、成本会计过去是, 现在也是制造型企业做决策的通用方式.
3、成本会计：在成本会计系统中，库存被认为和现金一样有价值。这种方
式在大量的企业中运用：从原材料到生产现场的在制品再到成品库存。
4、由于成本会计的存在，导致很多企业的绩效考核方式形成了局部最佳的
成本考核方式。采购部、生产部、品质部
5、设备利用率指标：由于成本会计控制工厂运营，设备每年的折旧费用分
摊到产品制造成本中，因此成本会计要求工厂更多的生产产品以降低每单
位产品的制造费用，在这基础上诞生了计件制工资
（1）有效产出：T＝Throughput
（2）投资（固定资产、原材料、库存）
I ＝Inventory
（3）作业费用
OE ＝Operating Expense
OE
I T
四、TOC的有效产出会计（TA）
企业目标和衡量标准
• 一个企业的最终目标是在现在、将来赚
取更多的利润。
• TOC认为实现目标的三条途径
1、增加产销率（亦即有效产出）
2、减少库存
3、降低费用
T、I、OE与整体绩效指标的关系
投资报酬率
现金流量
有效产出T 库存I 作业费用OE
净利
传统管理
v OE
v I
v T
TOC日本管理模式
v I
v T
v OE
v T
v I
v OE
利润最大化（NP）
设备利用率最大 人工效率最大 投资回报率最大
真的吗？还这样认为吗？
是什么原因导致我们有这样的思维方式？
二十一世纪卓越管理的向导
第三部分 TOC的系统观
——工厂改善的方法（TP思想）
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致
所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎
刃而解。
系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而
是系统的自由度
BASystem A System B
Core
Problem
典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题
原物料上涨,产品利润越来越薄
客户常常改变主意,计划赶不上变化
需要的材料总是没有,不要的材料库存很高
生产优先顺序常常被改变.
工人没有受过良好的训练.
生产过程不稳定
机器总是停机
品质缺陷总是居高不下
………………………………………………………………………………
想要的数据总是没有
………………………………………………………………………………
公司有许多不合理的政策和绩效指标.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
企业家的抱怨
1、成本不断上升、利润不断下降
2、现金流周转困难
3、难以满足客户的交货期方面的要求
4、越来越高的劳动力成本
5、生产效率无法有效快速提高
6、班组长管理技能不足，员工士气低落
7、部门之间相互扯皮，冲突严重
8、质量投诉越来越多
9、生产废品率居高不下
10、员工流失率高，招工难
11、管理者忙于“救火”
12、现场在制品越来越多
13、产品库存居高不下
14、生产现场脏、乱、差
15、客户要求降低价格
利润下降
成本上升现金流周转困难销售下降
企业现状图
5、生产效率无法有效快速提高
3、难以满足交货期要求
4、越来越高的劳动力成本
6、班组长管理技能不足
7、部门之间相互扯皮
8、质量投诉越来越多
9、废品率高
10、员工流失率高
招工难
11、管理者忙于“救火”
12、现场在制品越来越多
13、产品库存居高不下
14、生产现场脏、乱、差
生产优先顺序
常常被改变.
客户满意度下降
客户常常改变主意 成本会计考核方式
新员工多
12、现场在制品越来越多
不识庐山真面目，只缘身在此山中
TOC的假设一:
任何系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能
找到导致所有问题的核心问题，解决了核心问题，其他问
题自然就迎刃而解。
爱因斯坦的观点……
“停留在问题产生的知识层面，是无法解
决问题的……”
“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智
者才能让事情变得简单"
“事情越简化越好，但不是头脑简单"
找到问题核心点，如何解决这些问题?
耐心型管理者
耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格
每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是…
请大牌咨询公司帮忙,但担心啊…
绩效型管理者
期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题:
1>没有方法;
2>担心投资过大老板不允许.
想混吧,业绩考核过不了关.
是我 们的企业面临越来越 复杂的经营环境 ?
为何想从整体上去改变和
管理一个公司变得如此困
难
为何投资数百万于企业的改善活动如
ISO, TQC, SPC,TQM, 6sigma等却没
有收到任何实质性的效果?
还是我们根本就忽略了复
杂的问题, 其解决方案的
固
有简单性? 从此掉入了
“
复杂”的陷阱?
还是我们很难从整体面来看待公
司整体的运营状况,被眼花缭乱
的报表和数字游戏所迷惑?
管理者心中的困惑
“所有改善都 是系统改变的结果 ….然而，并非所
有改变对系统总体而言都是一种改善….”
1.我们让“改变=改善”的目的是什么?
2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?
3.你的期待与现实之间是否存在差距？
4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善
”?
√×
工厂改善的出发点
两种改善方式
传统改善方法 系统改善方法
哪一种情 景更接近我们的组 织和我们的合作 伙伴体系的现状
?
如果是 “情 景A”, 我们有太多的潜在 价值有待释放…
情景 A 情景 B
“1分加1分再加
…将累积成财富
……”
整体改善= 局部改善的总和
例如：从所有方方面面进行改善
现实主义者
“如果找到一个杠杆支点，我将
可以撬动整个地球”阿基米德
例如：集中改善最薄弱环节
实现“目标”的流程
实现“目标”的流程
整体改善 ≠ 局部改善的总和
我们追求效率的达成（局部观)
或
认为资源闲置是最大浪费（效率观）
或
大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的
观念在管理工厂
我们已找到了敌人，它就是我们自己！
变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前
的生产管理方法才是主因
真正的原因—思维方式：局部观、效率观
利润上升
成本下降现金流周转良好销售上升
改善未来图
5、生产效率快速提高
3、准交率达到99%
管理成本下降
6、班组长管理技能良好
部门岗位职责明确
8、质量稳定
9、废品率下降
10、员工稳定
11、管理者各司其职
CCR处的合理缓冲库存
14、生产现场良好
CCR的DBR+BM
管理模式
客户满意度上升
客户常常改变主意
有效产出会计考核
CCR处的合理缓冲库存
有效产出提高50%
TOC的聚焦5步骤（F5） 企业内部管理流程
有效产出管理模式
二十一世纪卓越管理的向导
第四部分：TOC生产管理
(产能提升50%，达成99%交期的魅力)
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
从管理方式说起：
1、对于特定的企业，管理方式只有合适的，没有最好的
2、有效产出提高50%，只是我们的经验以及案例数据，对于
特定的企业，需要进过实地的现场调研才能得出具体的数据
3、警惕企业中的定势思维方式，这种思维给企业带来危害性
不亚于市场的恶性竞争
4、警惕企业中的人情化管理，人情化不等于是人性化，中国的企业
管理在目前阶段只有用两条腿走路：流程、领导，缺一不可
5、找到系统固有简单性，从点撬动面，不要指望全面铺开改善
6、没有人拒绝改变，只不过是没有看到改变后的效果
第一节 TOC的聚焦五步骤（F5）
——如何实现有效产出提升50%
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
第一步：确认系统的限制确认系统的限制(Drum) (Drum) （（识别
约束）
95
708060
80 75 50 120
原材料
原材料
2 3
4 5 6 7
8
1
周生产率
产出:
50
第二步：决定挖尽系统的限制决定挖尽系统的限制(Buffer)(Buffer)（（开
发约束）
利用缓冲管理保证瓶颈的利用率…
利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.
95
708060
80 75 50 120物料
缓冲
原
料
原
料
D
2 3
4 5 7
8
1
产出:
50
阻止系统约束对生产过程的影响!
装配
缓冲
时间
缓冲
第三步：让所有的事迁就以上决定让所有的事迁就以上决定(Rope)(Rope)
((服从约束)
其它的一切 服从(同步) 于制约因素
95
708060
50 120
D
80 75 物料
缓冲
原
料
原
料
D
2 3
7
8
1
4 5
根据到期日和时间缓冲
下达生产50个的工作令
根据到期日下达生产50个的工作令
产出:
50
第四步：提升系统的限制提升系统的限制
• 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，
考虑增加产能，如增加设备、安排外协
加工等
• 一般人常将第二步与第四步等同起来，
但在提高之前先开发是非常重要的
• 一般情况下第二、三步可以满足需求，
不要轻易增加投资
第五步：如果以上步骤已经打破了限制，如果以上步骤已经打破了限制，
回到步骤回到步骤11。。
警告：不要让惰性成为系统的限警告：不要让惰性成为系统的限
制制
95
708060
50 120
D
80 75
B
原
料
原
料
2 3
7
8
1
4 5
B
B
产出:
50
我们的目标是什么?
95
708060
50 120
D
80 75
B
物料
缓冲
原
料
原
料
2 3
7
8
1
4 5
B
B
产出:
120
第二节 TOC的DBR+BM的计划法
——如何实现产品准交达到99%和在制品降低三分之二的方法
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
运用上述方式
看看我们工厂产能是否可以提高50%
产品准交率是否可以达到99%
现场在制品是否可以降低一半
95
708060
50 120
D
80 75
B
物料
缓冲
原
料
原
料
2 3
7
8
1
4 5
B
B
产出:
120
冲突
1：因为用效率考核的话各道工序员工会不予余
力的制造产品。
2：因为用效率考核的话员工会打乱生产顺序。
1：因为用效率考核可以激发员工更大的生产激
情。
2：因为用效率考核可以使生产产品的价格更低，
更具有竞争优势。
因为库存、在制品
是一种巨大的浪费
（JIT）
1：因为提高效率可以降低
产品成本。
2：因为提高效率可以分摊
设备折旧费等。
3：因为提高效率可以分摊
人工费用等。
赚钱
降低库存
不以效率为
考核目标
提高效率
以效率为
考核目标
二十一世纪卓越管理的向导
第六部分：TOC价值
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
