致闽南二次创业的老板们
——如何有效引进人才
企业发展到一定规模后，已经不是一个人或几个人可以控制和管理，大部分民营企业已经意识到了人才的重要性，也愿意用高薪聘请能人來企业工作。但是，由于企业在招人、用人、留人等方面的失误，导致企业在人才引进过程中出现这样或哪样的问题。 我们根据多年的实践经验，结合闽南企业在如何选人的环节上存在的一些突出问题，提出以下建议，供面临二次创业的老板参考。
如何确定须要引进人才标准。
人才没有十全十美的。
企业对人才的期望习惯于向理想化倾斜，甚至于幻想其能达到十全十美的境界，但实际上十全十美的人才根本就不存在。一般说来，最优秀的人才也会有这样或那样的缺点。全面、客观的认识，尊重人才的个性，才能最大限度优秀发挥人才的作用。
人才不是万能的！
企业家不能过于依赖某个优秀的人才，应注重团队力量的互补性与协作性，尤其应当注意优秀人引进人才与原有人力资源结构的相融性。而且也要注重岗前培训及前期有效引导。人才也有自己的强项与弱项，企业要有包容性，用人要用强项，不要老是盯着弱项。
知已知彼，分析过程不能少
首先要作《职务分析》及该《岗位说明书》。
对准备引进人才的经验、知识、技能、性格、思维、生理及心理素质等方面提出适度的要求，明确职务责任、权限及工作目标，掌握岗位的静态与动态特点。明确的用人标准，是企业有效引进人才的基础。
客观评估企业现状。
评估企业现状主要应从这几个方面着手：企业的薪资及福利待遇在同行业中的水平；工作时间及工作开展的难度；原有人力资源结构与引进人才在经验、知识、观念上的差异；企业家的管理风格、个性特点与期望值……等等。只有对这些问题进行客观、全面的分析，才能有效避免盲目性。确保引进人才达到预期效果。
充分考虑引进人才的互补性与相融性
确定引进人才的定位分析过程中，有一个极其重要、却经常被遗忘的内容，就是对引进人才与原有队伍可能会产生分歧与磨擦的考虑。
在人事结构上每个企业都有自己的特点，管理人员、尤其是核管理人员在个性、管理风格、沟通方式上都存在一定差异，一个团队在经过长时间磨合与调节后已逐步形成某些固有的模式，并逐步左右人们的思维与行为。
如果在引进人才时忽略了这一点的影响，盲目引进管理风格、经营理念、沟通方式等方面与原有模式大相径庭的外部人才，尤其是高级管理人才，必将导致职业经理人与原有领导班子之间矛盾激化，造成内部管理资源浪费，影响内部运作效率与经营效益，严重的可能导致企业走向衰败。
正确剖析引进人才动机
在组织招聘活动前，企业家还应认真的自我分析，剖析企业引进人才的动机与目的。比如：要明确聘请职业经理人的目的是什么？需要他们解决的核心问题是什么？年度的目标及近期目标分别是什么？什么样的战略规划、品牌操作方式以及经营理念才能与企业老板的期望值相符？还有：企业家要明白心目中的职业经理人是什么概念？是全能型的还是阶段性的逐渐升级的进行？还是管理专家型，还是营销型？在聘请职业经理人前应认真分析本公司的以及职业经理人的强项与弱势是什么？是否与老板的理念一致？方向、思路是否一致？等等。
只有对以上问题进行系统、全面的自我分析，并通过内部人力资源核心管理小组商讨，必要时还可以借助外部资源提供的专业技术指导，制定有效的解决方案与预防措施，才能从根本上保证人才引进工作取得圆满成功。
招聘注意点
招聘广告对招聘的岗位及条件要尽可能详细、不要连基本的职务要求都不作说明，给人产 生一种谁都可以应聘的感觉，也不要过于夸大招聘条件，令应聘者望而却步。同时，还应该在广告的特色上做文章，给您的广告赋予新意，能够更有力地吸引求职者的目光。
人才动态进行分析：优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请?我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少?我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位?影响我们公司招聘工作的不良因素是什么?等等。
招聘活动的组织者是应聘人员了解企业文化的窗口，其形象、言谈举止对招聘活动活动的成败有着很大的影响。一般来说，与求职者约定面试时间后，一定要守时，并提前通知与面试有关的人员到位。对面试需要使用的资料、表格、道具要准备充分。为提高面试效率，应提前拟定面试主题，在面试中，尽可能采取互动式以应聘者为主的面试方式，始终掌握面试的主动权，让应聘人员充分表现自己，尤其是如实反映其求职动机。
在面试过程中，我们还要避免仅凭第一印象就妄作想当然的推测。从理性的角度上讲，人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如沉着、睿智等优点，一并加诸他身上。还有，就是对与自己有相同嗜好或相关专业的人员人员的盲目认可，等等。都可能导致对应聘人员的作实际能力与心态评估不足。
所以，在招聘时，尤其是在引进高级人才时，切不因以上情感或心理因素妄下结论，要尽可能避免第一印象给人才招聘工作带来过多的感性误导。
总之，人才是选拨出来的，而不仅仅是培养出来的，适当增加面试环节，或者通过互动的“游戏”方式可以在游戏中分辨应聘人的反应能力与思维方式、团队意识、诚实度与领导能力等等，不仅能深入地了解他是否适合企业，而且能"挤"出履历中的"水分"。同时，适当掌握一些旁门左道的知识与识人技巧也会对你有所帮助。利用星相学、字迹分析或特殊的交际、娱乐场所对人才进行观察与鉴定也是非常有效的，有时会起到事半功倍的效果。
如何正确处理“子弟兵” 与“空降兵”的问题
以家族制为主体的闽南服饰业，在不同程度上都会面临这样的问题：一方面是跟随企业家多年，为企业完成最初的资本积累立下了汗马功劳的“子弟兵”，另一方面是企业通过不同渠道引进的类型“空降兵”。由于文化、观念及对企业的认可程序不同，传统的“子弟兵”与现代“空降兵”之间就存在许多必然的冲突。加上老板在使用“子弟兵”与“空降兵”的一些矛盾心理与模糊认识，导致彼此的矛盾进一步恶化，从而，产生严重内耗，影响企业整体运作能力，甚至因此直接导致企业效益滑坡。
因而，个别企业在引进外部人才失败后，长期拒绝引进“空降兵”。这种做法是非常危险的！
一般来说，“子弟兵”中的高级管理人员对于企业的运作和管理有着丰富的经验和亲和力；职业经理人在品牌策划和对企业未来发展趋势把握较好，两者优势互补形成一个良性竞合机制，企业才会有旺盛生命力。根据调查与分析结果表明，在民营企业中，一般来说，中高层管理人员采用“空降兵”和“子弟兵”的比例保持在２：８或者在３：７比较适宜。
企业人才的流动是社会与经济发展的必然趋势与客观要求，现代企业中，“空降兵”对企业的发展起着重要的、甚至是决定性的作用。有的人力资源管理学者提出：如果一个企业在经营正常的情况下，员工流动、淘汰率低于2%，这个企业就将走向死亡。
其实，引进人才比企业本身对人才的需求具有更深远的意义，即使是行业里最优秀的企业，也需要从外部引进人才，这并不是说这些人才不可以在内部培养出来，而是需要有新人不断对公司进行冲击，其目的是为了保持企业的活力和创造力，惟有这样，公司理念和管理模式才不会僵化，公司才会不断进步。
引进外部人才本身是无可非议的，如果企业在引进“空降兵”后，反而，导致企业整体效益的滑波，那就一定是在如何有效引进人才、如何合理使用人才、或者是内部人力资源管理机制上发生重大失误。应该从根本上寻找原因。
当然，站在企业家的立场上分析：典型的家族企业在引进外部人才时也不能过于冒进。一方面，在没有绩效与事实证明之前，引进人才的能力与品德的好坏还值得怀疑！另一方面，完善的约束机制没有建立之前，将所有重要的权力交给对方，怎么能让企业家放心？出了问题，除了企业家本身还有谁能来承担责任？……等等。这些还会涉及到当地的整体社会环境的因素，比如：对相关法律制度的普及与重视程度、当地政府对企业与经理经理人之间劳动关系的偏颇、商业机密保护制度、职业经理人才市场制度、和职业操守制度等等。好的人事机制是针对职业经理人与企业家双方的，它既能维护双方的正当利益与权利，也能约束、规范双方的行为、义务与责任。
如何有效授权
在诱发闽南企业家与职业经理人发生的种种矛盾的原因中，授权是一个突出的、敏感的、也是极难处理的问题：如何授权？在什么时机授权？该授予哪些权力，又不该授予哪些权力？怎样授权才有效？等等。这些是闽南企业家在引进人才、尤其是引进高级管理人才时所必须面对的重要课题，如果处理不好，轻则导致花费巨资的人才引进项目流产，重则导致企业管理失控或经济效益大幅度滑坡。
对高级管理类人才的授权需要有一个循序渐进过程。中国传统上所说的用人不疑是相对的。由于目前闽南人才市场还不够完善，还没有建立有效的资格评估与综合鉴定的机制，职业经理人队伍中，一定程度上存在龙蛇混杂，鱼目混珠的现象。在对职业经理人的授权应倡导“先知而后用”的方式。
同时，企业家还必须认识到：授权不是放权，放权就意味企业的失控。即使授予职业经理人充分的权力，也应该保持更有效的方式来监督其权力的执行，以弥补授权过程中可能存在的盲目性，约束关规范其使用权力意识与行为。一般说来，只有企业行政系统初步完备工作程序开始形成决策步入程序化轨道的时候授权才是可行的。
走出选拨人才的误区
未经深思熟虑，盲目承诺
如果您对应聘者有了初步的认可，就应该客观地介绍公司情况，告诉他公司的优劣势、存在的问题、发展目标以及在工资、奖金其他报酬方面的信息。在对未经过深思熟虑与充分的讨论前，不要盲目作出不切实际或尚存有疑虑的承诺，一方面，避免因误导而使应聘者产生不现实的期望。另一方面，也可避免因某些承诺不能兑现诱发不必要的矛盾。
不能容忍一丝“虚”的东西
求职人员在应聘时可能会对自己的经验与能力进行一定程度的夸大，这其实并不是完全不能容忍的，只要在一定范围内，应该可以理解。从某种意义上讲，善于巧妙包装是职场生存与发展的重要技巧与睿智。有的企业发现一点“虚”的东西就认为是应聘人员不忠诚，马上就决定不予录用，也有点太本本主义，一般说来，原则性的问题，不能过分夸大，而且，招聘的职位越高，对其应聘者的把关应当越严。
走出“光环效应”的误区
优秀的人才还具有特殊性。不同行业、不同单位的性质、需求而定，很难有一个统一、普遍适用的标准。企业经营理念不同，企業文化氛围不同，对优秀人才的定义也有所不同。有的人才在某些企业中是优秀人才,而換一个企业，其优势与特长难以很好发挥。相当一部分企业在选拨人才，尤其是引进高级人才时过于关注人才背后的光环。
根据我们长期人事招聘与猎头的经验表明，有成功案例者，喜欢照搬哪些在过去经验中有效的方法，而由于企业内部结构的不同和外部因素的变化，其中许多东西已不能适应企业当前的需要，但由于自信和自负使其很难真正完全抛开旧的模式，原有的经验可能会成为束缚今天发展的枷锁。
职业经理人过去的成功与否有着多方面的原因。相对而言，那些曾经失败的人，不仅仅可以以较小的成本说服其为你的企业效力。而且，他们非常勤奋并十分注重与团队的相融性，具有强烈的紧迫感和成功动机，在开拓性工作上敢于求新立异，不会墨守成规。只要你给他们一个明确的方向，给予一定的资源和鼓励，他们会给你意料不到的收获。
善用失败者是人力资源管理者的重要技巧，与“哀兵必胜”的战术具有异曲同工之妙。
最优秀的人才并不一定是最适合的！
许多企业在引进高级管理人才时不惜以重金相许，以期物色到专业领域内最优秀的人才。但并没有起到预期的效果。分析其原因大致上有两个方面：在主观上，因为具备多项优秀才能的人才都难免会染上自负和武断的毛病。一方面习惯将不成功的原因完全归咎于企业原有模式，不愿意从根本上进行客观的分析。另一方面，由于这类人才既然具备那么多令人瞩目的优势，对其暗送秋波者大有人在，稍遇挫折就会很快打起另起炉灶的算盘，很难度过与企业的磨合期。
相对而言，大胆运用哪些只是基本具备70%岗位条件，所谓勉强合格的人才是企业家与人力资源管理者的睿智之举。因为这类人才在委以重任后，在心理上有强烈的成就感、紧迫感和危机感，其工作努力程度、敬业精神、学习意识和个人潜力都会得到充分的运用和发挥，其在与公司同步发展的成长过程会使其对企业产生归属感。这类人才不仅的具有非常高稳定性和忠诚度，他们能自己成长的过程影响无数积极上进的优秀员工，为企业在人力资源和企业文化建设的核心理念作出最有力的诠释。
跳跃式人才替换，弊大于利；
最近，闽南一家品牌知名度很高的企业，大面积引进外部人才，对原来中、高层管理人员全盘否定，一方面，导致企业人心惶惶，严重影响员工的积极性，另一方面，过于依赖未经磨合的新班子，必然增加企业的经营风险。
尤其是，有时是通过某个高级管理人才带来过去的原班人马，占据企业的核心岗位，这与其说是引进的是一个团队到不如是团伙，他们的特殊关系联盟可能在一定程度上左右企业的管理、人事与分配机制，使企业家的权威与利益带来威胁——这也是现代人力资源管理的最大忌讳之一。
到底是先有“鸡”还是先有“蛋”？
经常听到经理人在感慨：现在的老板——又想马儿跑得好，又想马儿不吃草，哪有那么好的事情？也经常会听到一些企业家对人才在说：“事还没有开始做，就要投入这投入那，还成天嚷着要多少多少工资，如果你做出成绩来，我自然会给你相应的报酬！”
企业与职业经理人的合作是建立利益的基础上，其中既有共同的利益部分，也有各自个体的利益部分，他们之间既相互合作又相互矛盾的关系是客观存在的。一方面，我们强调在职业经理人与企业之间建立有效的分配与激励机制，最大限度地将职业经理人的报酬与工作绩效挂勾，使个人价值的薪酬体现更具体化、明朗化，这样双方都能够接受。
同时，要实现职业经理人与企业家的相互信任，还有一个更重要的因素，就是要建立双方能够共同认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。彼此在一起共事，如果没有共同的价值观念，没有双方都认同的企业文化和理念，就很难达成一种默契。最近，被抄得非非扬扬国内一知名龙头女装品牌百万年薪招聘CEO，结果三个月就不欢而散，能是因为这方面的原因。
人才市场“价廉物美”时代一去不返
为降低人力资源成本，企业尽可能用最低的成本物色到最合适的人才——这本来也无可非议。但是，我们也应该认识到当人力资源成为推动社会与经济发展的第一资源后，人才的价值是客观的。要想物色到优秀的人才就必须付出相应的代价，双根本上调整当前普遍存在的“冰山式”薪酬结构。依然抱守着“既想马儿跑得好，又想马儿不吃草”老板是不可能找到优秀的人才。如果还用这样的思路去招聘人才，要么加大招聘成本，要么潜在着相当的风险。因为，人才市场“价廉物美”的时代已一去不复返了！
建立有效的人才机制最关键
就在到处流行“市场的竞争，归根到底是人才的竞争！”的说法时，理论界又冒出一种新的说话，就是说：“未来企业的竞争，归根到底是制度的竞争！”
——其核心依据是：人才固然重要，但人才是流动的，即使引进了优秀的人才，但假如没有好的制度，没有好的用人机制，人才还会离开。换一个角度来说，只有企业建立了具有竞争力的人力资源机制，就必然会吸引优秀的人才加盟。
而且，只有这样，才能真正企业家与职业经理人搭建互利、共赢的事业平台，才能从根本上避免企业家与职业经理人之间“想见恨晚，相别成仇”的悲剧。
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