岗 位 评 估 系 统
（点因素评价法）
*
清晰的岗位等级
*
清晰的岗位等级
L-1
*
Organization
组织
Function / unit
部门
Position
岗位
+
+
Impact 价值与影响
Supervision 监督管理
Area of responsibility
职责范围
Interaction 沟通技巧
Qualification 任职资格
Problem solving 解决问题
Environment 环境
Work intension 劳动强度
岗位评估系统因素
*
岗位评估系统分数
30
10
5
10
10
10
15
440
105
190
180
90
50
130
岗位价值
职责范围
对企业的影响
监督管理
责任范围
沟通技巧
任职资格
解决问题难度
环境条件
工作复杂程度
人数
营业知识面
广度
独立性
50
10
*
岗位评价系统八个因素的比重
Chart1
Chart1
岗位评价系统因素比例图
岗位评价系统因素比例图
Sheet1
岗位层次 重要程度 市场营利 核心技术 长效保障
程度 代码 1 2 3
B 非常重要 B1 160 160 120
重要 B2 100 100 100
主要 B3 80 80 80
一般 B4 80 80 80
有限 B5 60 60 60
C 非常重要 C1 100 100 100
重要 C2 80 80 80
主要 C3 60 60 60
一般 C4 40 40 40
有限 C5 20 20 20
D 非常重要 D1 80 80 80
重要 D2 60 60 60
主要 D3 40 40 40
一般 D4 20 20 20
有限 D5 10 10 10
Sheet2
岗位系统评价系统分数
序号 属性 项目 最低分 最高分 占比
1 岗位价值 对公司的影响 30 440 %
2 监督管理 10 105 %
3 职责范围 责任范围 5 190 %
4 沟通技巧 10 90 %
6 工作的复杂性 任职资格 15 180 %
解决问题的难度 10 130 %
7 环境条件 10 60 %
8 劳动强度 10 60 %
合计 100 1255
Sheet2
岗位评价系统因素比例图
岗位评价系统因素比例图
Sheet3
*
因素一：对企业的影响
在岗位评估中占很大比重
在机构的同一层次,岗位越多,岗位的影响则越小
量度一个岗位对企业短期及长期的影响
由上而下进行评估
*
岗位在企业价值实现中的地位 （1）
岗位在企业价值实现中的评价从三个方面展开：
企业市场盈利实现；
核心技术提升；
企业长效运行保障。
评价分五个等级：
非常重要：
重要：
一般：
主要：
有限：
*
岗位在企业中的层次
重要程度 市场营利 核心技术 长效保障
程度 代码 1 2 3
非常重要 1 160 160 140
重要 2 120 120 110
主要 3 80 80 80
一般 4 40 40 40
有限 5 10 10 10
因素二：监督管理
人数 : 44
直接下属 : 9
间接下属 : 34
总下属人数 : 43
下属人数 : 43
*
下属人数 (直接和间接的)
明确管理者所具备的资格
包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内
当下属清楚地向两方上级报告, 将这类下属的人数除二
*
下属类别
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术
H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
*
管理
因素三：责任范围
岗位所要求的活动范围和多样性
对岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度
公司、市场所要求的知识程度。
*
广度
!
在同一功能组别内,担任不同的工作
在同一功能组别内,担任几个相似的工作
在同一功能组别内,担任重复性的工作
在同一功能组别内,担任相似的工作
在不同功能组别内,担任不同的工作
领导机构
领导一个功能组别
领导几个功能组别
8
7
6
5
4
2
3
1
级别
*
独立性
主管制定目标后,任职人独立实施和负责实施的结果
主管制定作什么和何时作并在主要环节进行监督
工作过程分明-作什么,为何作, 何时作,那里作,如何作都很清楚说明并受监督
主管制定作什么,何时作和如何作并在每一环节进行监督
在功能组别内, 任职人制定作什么,为何作, 何时作,那里作和如何作
任职人为机构制定作什么,为何作, 何时作,那里作和如何作
咨询集团董事会后, 任职人为集团制定全面的目标和政策
7
6
5
4
2
3
1
级别
*
独立性
集团董事会控制
级别
*
营业知识面
市场
机构
1
2
3
4
3
4
5
≠
营业知识面
专业知识面
!
*
因素
责任范围
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
级别
广度
独立性
重复性的活动
少部分相似的工作
担任几个相似的工作
同功能组别内担任不同工作
不同功能组别性质的工作
领导一个功能业务组别
全面领导两个或更多不同性质的功能业务组别
参与一项主要活动的公司领导
销售或生产或R&D)
公司领导参与两项主要活动
销售与生产或生产与R&D)
公司领导参与三项主要活动
销售，生产与
R&D)
1
分工明确
时常时刻受控制
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
一定工作限制
一步一步控制
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
根据常规方法和
旧例进行工作
定期检查效果
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
按总原则工作
以结果控制
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
根据战略目标工作
战略目标成就控制
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
根据集团目标工作
由集团总裁控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
根据董事会所定目标工作
由集团董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
级别
营业知识面
额外的分数
只需要公司其他功能的有限知识
对公司其他功能要有较好的了解
对整个公司和国内市场要有较好的了解和或对所在功能的国际市场要有一般了解
全面了解整个公司和国内市场和或对所在功能的国际市场要有较好了解
全面了解所有有关公司经营的活动，国内市场和国际市场情况
因素四：沟通技巧
*
沟通技巧
1、普通 一般性礼节和交换信息的交流
2、重要 要求与人合作,对人施加影响
3、极大 进攻性的沟通，如谈判,面试,销售,说服等
沟通频率
天天
时常
偶尔
*
因素 4 沟通技巧
级别 1 2 3
沟通技巧
级别 联系频率 普通 重要 极大
1 偶尔 10 30 30 50 50 70
2 时常 20 40 40 60 60 80
3 天天 30 50 50 70 70 90
内部 外部 内部 外部 内部 外部
内外用处
1 2 1 2 1 2
沟通技巧 联系频率 内外用处
普通 : 要求一般礼节和交换信息的交流 偶尔 : 一月有几次 内部 : 主要在公司内部的交流
重要 : 吃力的交流，要求与人合作，对人施加影响的交流， 时常 : 一周有几次 外部 : 客户，政府机关.
与工会或同一集团的单位交流间
如果吃力， 也可算为外部交流
极大 : 进攻性的沟通，如谈判，面试，销售和有关购买的洽谈 天天 : 每天
因 素 五：任职资格
学历
机构要求的最低学历
接受最少九至十年的义务教育
经验
相关的实际经验
不按工作年数评估, 而依据按岗位所需的知识和技巧程度
*
因 素 五：任职资格
程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
程度 工作经验 教育背景 无需工作经验 熟悉标准化工作流程，和或会使用简单机器设备（至少3个月） 熟悉标准化工作流程，和或会使用一般专业机械设备（至少6个月） 需要一定经验处理一般专业的事务和或使用复杂的专业工具机器设备（6至12个月） 需要较好的经验处理更专业的事务和或使用较复杂专业工具机器设备
（12月至2年） 从事廖岗位需要相关工作领域的经验（从广度和深度） （2-5年） 一项技术的专门经验或广泛的职能经验 （5-8年） 深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能管理的经验 （8-12年） 极深和极广职能经验或大量跨职能的管理经验 （12-16年） 非常丰富的跨职能管理经验 （16年及以上）
1 初中及以下 10 20 30 40 50 60 75 90 105 120
2 中专技校职业高中 25 35 45 55 65 75 90 105 120 135
3 专科 40 55 60 70 80 90 105 120 135 150
4 本科 55 70 75 85 95 105 120 135 150 165
5 硕士及以上 70 85 90 100 110 120 135 150 165 180
因 素 六： 解 决 问 题
解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造 性
处 理 问 题 的 复 杂 性
解决问题的创造性
3
2
在工作范围内,更新工具,技巧和方法
在功能组别内, 改良工具,技巧和方法
7
6
市场上的新发明
很科学性的发明
4
5
源至内部的帮助,创造新的技巧和方法
源至外来的帮助,创造新的技巧和方法
级别
*
解决问题的复杂性
7
6
4
5
3
2
1
按常规工作 - 跟随指示
二选一
有选择的 - 需要分析
预测 - 研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈
预测未来不确定的因素 - 研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性, 预测收入,成本,
岗位及反馈
横跨整个机构
横跨几个机构
复杂性问题随著岗位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样
!
*
因素
解决问题
级别
1
2
3
4
5
6
7
执行行政复杂性
问题清楚被确定
问题已确定
通常问题已确定
必须确定问题
必须确定问题
必须确定问题
必须确定问题
常规性质
有限难度
有些难度
难处理
复杂
问题多数非常复杂
需要花很多时间解决复杂广泛问题
级别
创造性
有明确指示
需要一点分析
需要一些分析
需要分析和调查
复杂广泛的分析和详细调查
大量跨全团企业性的分析
大量跨几个全团企业性的分析
1
无需创造或改进
一切已有明确规定
10
20
30
40
50
60
70
2
在所工作范围一般性更新
基于现行办法
20
30
40
50
60
70
80
3
在所功能业务部内，改进和发展现有的方法和技术
受益于功能业务内部的经验
30
40
50
60
70
80
90
4
在所功能业务部内，创立新方法和技术
受益于职务企业内部的经验
40
50
60
70
80
90
100
5
创立新的复杂而广泛的方法和技术
受益于企业外部的经验
50
60
70
80
90
100
110
6
明确发明性的
前所未有经验的开发
60
70
80
90
100
110
120
7
很科学性的发明
70
80
90
100
110
120
130
因 素 七：环境条件
环境
正常 - 不需/有限的适应
非正常 - 技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动
风险
正常 - 基于一些不能预测的事件妨碍正常运作
非正常 - 经常面对政局不稳或工业风险
*
环境条件
1、环境：工作场所使工作者在身体上、精神上和技术上受约束疲劳的情况
2、风险：政策风险加工伤风险
程度 1 2 3 4
程度 环境 风险 较小影响 一般 大 很大
1 较小 10 15 20 25
2 一般 15 20 25 30
3 高 20 25 35 45
4 很高 25 30 45 60
劳动强度
1、劳动强度：指活动使工作者在身体上、精神上受约束疲劳的情况
2、频次：分偶尔、经常、频繁但间歇、频繁且连续四个等级
程度 1 2 3 4
频次 劳动强度
频次 较小 一般 高 很高
1 偶尔 10 15 20 25
2 经常 15 20 25 30
3 频繁但间歇 20 25 35 45
4 频繁且连续 25 30 45 60
系统的应用
明确分出岗位的级别
作为一个公平的工资结构的可靠依据
宏观的了解岗位的相互关系
岗位、任职者形象描述的出发点
职业发展和继承的数据库
解决职称问题的客观参考
市场比较的手段
*
评估原则
1. 岗位评估由上至下
2. 不可评估个人岗位
3. 检验内部平衡
按照被评估岗位的级别排列
跨部门对比岗位
校正异常岗位以确保内部平衡
*
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