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    （共345页PPT）以激励为导向的企业落地式薪酬福利体系构建课件.pptx.ppt

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    管理咨询顾问
     |  2026-05-30 21:33 
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    中小企业人力资源体系构建全案系列课之二： 专业 职业 以激励为导向的企业落地式薪酬福利体系构建 乐业敬业 - 一、薪酬理念与薪酬支付原则 列人力资源管理课程 ：揭开薪酬管理的面纱 揭开薪酬管理的面纱 请大家思考下列问题： • 同岗一定要同酬吗？ • 员工是不是多劳就一定多得？ • 只有涨薪才可以提高员工工作积极性？ 列人力资源管理课程• 每年必须跟随最低工资标准的涨幅普调员工的薪资？ • 薪酬是不是就可以解决不公平的问题？ • 吸引和留住员工的薪酬福利政策可不可以经常改变？ • 只要工资高员工就一定会满意吗？ • 工资福利化可以降社税，那我们是不是一定要去给员工增加福利？ • 薪酬优化就是为了降本吗？ • …… 我们要关心的人力资源问题 • 怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？（吸引员工） 薪酬起什么 作用呢？ • 怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？（留住员工） • 怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而提升和开发技能？ （促进知识的积累和技能的开发） • 怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？（推动公司战略目标 潮 的达成、影响企业文化、激励绩效） • 怎样才能降低公司的运营成本？ （强化和界定结构、确定工资成本） 全面薪酬概念 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。 报酬 经济的 非经济的 列人力资源管理课程 直接的 间接的 工作 工作环境 保 险 福 利 补 助 优 惠 带薪假期 …… 合理的政策基本工资 绩效工资 奖 金 股 权 红 利 各种津贴 加 班 费 …… 有趣的工作 挑战性 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 便利的通讯 …… 责任感 奖励的机会 成就感 发展的机会 职业规划 发展培训 …… • 薪酬是影响人们怎样选择和为什么选择这个组织而不是其他 组织工作的一个重要因素。 • 薪酬体系必须与组织目标和战略目标相联系，还必须平衡雇 主收益与成本以及员工的期望。 薪酬的本质 • 雇主必需将薪酬成本保持在这样一个水平-既能保证组织的 竞争力，又能够对员工的知识、技能、能力和绩效给予足够 的报酬 。 • 薪酬战略服务于公司战略，体现公司的核心价值观。通过合 理的薪酬体系设计，实现吸引、保留、激励公司实现其发展 战略或目标的所需人才。 薪酬激励体系的七大作用 可以整合所有员工的目标，实 现个人目标与组织目标的统一 整合目标 激励是最好的约束 有利于 分权 吸引人才 可以吸引优秀的人才加盟 列人力 源管理课程 激励性的 薪酬福利 统一员工观念、行为方式， 强化核心 系统 留住人才实现目标统一 价值观 有利于留住现有的优秀人才，保 持核心队伍的稳定性 激励员工 提升能力 可以大大激发公司所有成员的 工作积极性、主动性和创造性 可以促进员工的自我发展 ：薪酬结构及权变因素 战略性薪酬的四维度 • 基本工资 • 浮动工资 • 奖励 • 补充保险 • 退休补贴 • 带薪休假 • 津贴/补贴 • 家属探亲费用报 销 弹性 福利 薪酬• 股票/期权 • 法定福利 列 资 理课程 学习与 环境与 发展 氛围 • 本岗位培训 • 弹性工作制 • 企业文化 • 领导风格 • 办公环境 • 非本岗位培训 • 继任计划 • 职业生涯规划 • 挑战性的工作机会 战略性薪酬体系的四个维度之：薪酬 固定工资 • 解决员工生存与 生活问题，让员 工过上有保障的 生活。 固定 年功工资 岗位津贴 绩效工资 现金 列人力 管理 • 解决员工“今天” 的问题，相比其 它部分，中基层 管理者与基层员 工更看重薪酬本 身。 浮动 奖金 加班费 股票/期权（延期支付） 非现金 法定福利（安全感） 战略性薪酬体系的四个维度之：弹性福利 • 法定福利是企业的法定 补贴 责任；弹性福利是体现 对员工的人文关怀；现金 节日礼金 • 弹性福利以货币/非货 币方式对员工进行激励， 实现薪酬激励方式无法 达到的效果；列人 补充商资业保源险 管 弹性工作时间 弹性福利是薪酬之外的 重要留人手段！ • 非现金 带薪休假 让企业的激励手段更灵 活，激励成本更低 • 旅游/体检/文化建设 等 战略性薪酬体系的四个维度之：学习与发展 岗位技能提升培训 • 解决员工职业含金量 不断提升的问题； 满足未来发展需要的培训 脱产学历教育 • 解决员工“明天”的 问题； 源管 年轻知识型的员工更 看重学习与发展，而 非薪酬总量； • 轮岗/挂职锻炼 继任计划 • 以学习和培训为主， 对员工能力素质及偏 好的分析，帮助设计 未来职业通道，帮助 员工成长与发展。 职业规划 给予挑战性的工作机会 战略性薪酬体系的四个维度之：工作环境与氛围 领导风格 风格兼容性 • 良好的工作环境可 以提高员工的满意 度和敬业度舒适度与创造性 办公环境与设施 列人力 • 平等、开放、互助 体验感与时尚理 或其他类型的企业 文化可以提高员工 的认同感和满意度凝聚力 向心力 企业文化 • 优秀的领导风格同 样可以提高员工的 敬业度和满意度 弹性工作制 人文关怀 影响薪酬的因素分析 与员工个人相关联的因素 与外在环境相关联的因素 内在因素： ◆劳动付出大小 ◆职位价值大小 外在因素： ◆企业承受能力 ◆市场工资水平 周 技 潮 术训练 系 水平 列 理课程 ◆ ◆市场供需状况 01◆工作的时间性 ◆工作的危险性 ◆福利待遇水平 ◆年资工龄长短 ◆特殊行业工种 02 ◆潜在可替代物 ◆产品需求弹性 ◆工会力量对比 ◆当地风俗习惯 ◆生活费用水平 ：薪酬管理的目标与原则 薪酬管理的三大目标 效率 列 理课程 公平 合法 战略性薪酬管理的终极目标： 用合理的投入获得最高的回报率； 用科学的方法体系换来员工满意度与认同感的最 大化； 参与公司战略实现最佳协同，促进企业战略目标 的实现。 薪酬管理的五大原则 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发 放是否公平公正的认识和判断 ，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素 公平性合法性是指我换个的薪酬制度必须符 合现行的政策和法律，否则将难以顺 利地推行。 是指在社会某省市场中，企业的 薪酬标准要有吸引力 ，才足以战胜 竞争对手，招到企业所需的人才，合法性 竞争性 列人力资源管理课程 同时也才能留住人才。 提高企业的薪酬水准，固然可以提高其 竞争性和激励性，但同时不可避免地导 致企业人力成本的上升。因此，薪酬 水平的高低不能不受经济性的制约，即 要考虑企业的实现承受能力的大小。 是指要在各类、各级职务的薪酬水准 上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励 效果，从而提高员工的工作热情，实现绩 效最大化。 经济性 激励性 薪酬的4P模式 Price Position 以岗位定等以战略定位 根据企业战略，制定薪酬价位 根据岗位要求，制定薪酬等级 周 程“4P”模式 Person Performance 以绩效定奖以能力定档定级 根据个人技能确定薪酬档级 根据个人绩效，发放奖金 我们希望达成什么结果 ?-人力资源管理的四个平衡机制 公平性分析 岗位说明书 风位价值评估 岗位差异胜任力模型 能力评估 人力资源开发 能力差异 用人机制 个人价值 能力 某省 市 岗位 岗 考 列 人力资源管理课程位 核 价 机 值 制 培育 与发 展 人 场 机 价 制 值 企业价值 分配机制 外部竞争性分析 市场薪酬调研 薪酬 绩效 薪酬结构设计 业绩目标设定 业绩评估 市场差异 绩效差异 ：薪酬设计中的难与薪哲学 企业薪酬设计中的难点 • 不是从无到有，而是从不合理到合理的过程； • 预算有限，巧妇难为无米之炊；员工固定薪酬只能上不能下； • 同工同酬的问题-公司原有的一些不合理的发放标准，造成同工不同酬，高的不能降， 低的要上调又没有预算 • 薪酬结构调整触及到员工利益-固定薪酬给员工安全感，变动薪酬可以有效控制企业的 薪酬总额，但把原来的固定部分变成变动员工很难接受 列人力资源管理课程• 合法合规的要求-从劳动合同法到社税新政，对加班薪资、最低收入保障、足额缴金等 的要求，对企业薪酬设计提出新的挑战 • 历史遗留的问题较多，会增加变革的成本 • 基础工作非常薄弱，岗位职责不清晰，岗位任职资格不明确，绩效管理工作没有有效 开展等，导致薪酬设计的基础条件不具备 ，前期需要做大量的工作 • 很多企业的支会能力有限，连合规合法的一些要求都无法满足，更不要说弹性福利或 成长与发展了，所以企业前期还得做用工模式的优化来减少人员编制 企业薪酬体系设计相对其它模块来说，它的优势在于： • 薪酬跟绩效不一样，一般设计到位落地会容，因为薪酬的日常管理是HR 部门做的，容到位； • 薪酬设计关系到全公司所有人的利益，所以项目导入后大家的重视程度会更高； • 一般企业薪酬设计都会请外部专家或顾问来辅导，HR参与配合，是阶段性的工 作，一次优化完成，可以几年不变； 列人力资源管理课程• 一般企业在做薪酬体系设计项目时都会找到一个机会点，抓住契机去做变革，相对推行的力度就会大一些； • 薪酬体系设计的般都不会很长，方案通过后就可以落地执行，牵涉的管 理部门不会很多，经办的人也不会很多；不象人力资源其他的几个模块。 不同性质的企业薪酬管理特点与薪酬哲学 某著 名企 业 民企 互联网/独角兽公司 薪酬理念： 薪酬理念： • 关注业绩，一切以业绩来说话， 以卓有成效的奋斗者为本。 • 薪酬水平级别差异较大，充分体 现个体的差异，能激励到部分人 薪酬理念： • 简单粗暴、弹性大，普遍远高于其他行业， 实为资本不理性推动的结果 ； • 综合考虑了职位、技能、级别、 年功、职称、特殊津贴等因素， 考虑因素全面但激励重点不突出； • 薪酬与资历、职务密切相关，岗 变薪不变，职位与薪酬发展通道 • 起薪点高，薪酬差某省市场的稀缺性决定 薪酬水平的差异； 薪酬构成特点： 薪酬结构多样，完善的“以人为本”弹性福• 列人力资源管理课程 窄，员工以升迁来提高收入水平， 所以把升迁升职做为重要目标。 • 薪酬水平级别差异小，不能体现 出个体差异就不能有效激励到人 才或吸引和保留人才； 薪酬构成特点： 利计划，补充养老保险、车贴、主贴、驻外 工作津贴、出国培训、员工期权和各式各样 的奖励。 全新职位的薪酬远高于既有职位，公平 性较低； • 薪酬货币化，奖金比例较高，福 利比例较低，企业负担小，但忽 视“内在薪酬” • • 奖金激励性较大，但保健性/稳定 性不足，激励效果有局限性； • 薪酬总额与公司业绩高度相关， 与个人能力/业绩、部门业绩相关 性低； • 奖励政策、年度涨薪发奖金随意 性强，政策无延续性 • 薪酬激励效果很好，但工作压力和工作强度 极大； 薪酬构成特点： • • 年终奖金的发放与员工业绩和公司业绩相关； 薪酬成本的来源来自于ABCD轮融资，并非 源自盈利，不具备可持续性； • 隐性福利多，高成本低回报，企 业负担大，员工满意度低； • 固定的基本工资和职位工资占很 大的比重，而浮动的绩效工资或 奖金只占很少的部分。 • • 由于业务不稳定，发展不成熟，具有极高的 不确定性，故薪酬制度永远处于变化中。 互联网与独角兽公司能给传统行业在薪酬管 理方面的启示，主要体现在弹性福利的设计 上。 • 薪酬倾向于 ，是“江湖型” 的分配，而非“契约型”的分配。 薪酬哲学 企业以何种原则 、态度和导向进行了价值分配，它决定了企业的薪酬支付模式。 • 依据员工的业绩或为 企业创造价值的高低 付薪 • 依据某省市场“价格”， 为相应的技能、知识及经 验付薪 • 灵活性较高，以绩效• 与有某省市场对应的薪 基于 市场 基于 业绩 理课程 驱动的薪酬酬 基于 职位 基于 能力• 依据职位对企业的价值和 • 依据员工素质与能力付影响而付薪 薪• 企业对该职位价值的认定 • 对能力付薪• 职位价值与职位发展通道 不同的付薪模式的优点与不足 付薪模式 优点 不足 基于职位付薪 • 现“职得其人，人尽其用”； • 职位评价容化； 模式 • 现“同工同酬”； • 难以激励员工进行创新 基于技术与能 • 有利于激励员工学习； 力的付薪模式 • 可以灵活地调配员工； • 有利于保留员精干的员工。 • 如果员工的技能普遍很高，则企业的成本将 居高不下，提高运营成本； • 难以对技能进行准确界定，在界定不当的情 况下， 容员工； 某省市场的付 • 灵活性强，在人才竞争非常激励的行 • 这种方法以竞争对手来决定员工的薪酬，可 薪模式 业，有利于吸引和保留人才； • 操作简单； • 在同业内能够保持薪酬上的竞争力； 能使公司的薪酬缺乏一致性和公平性； • 有些公司薪酬，有时候难以获得准确的 数据 ； • 公司可能被动迁就人才，造成人才成本过高。 基于业绩的付 • 员工的薪酬与公司业绩、个人业绩直 • 员工薪酬稳定性不高，容过大的压力； 薪模式 接挂钩，激励效果明显； • 有利于公司短期目标的实现； • 比较适合有快速成长冲动的企业； • 员工可能会为了达成目标取得业绩而急功近 利； • 难以保障企业长期健康的发展。 第二章：薪酬设计八步骤 现状分 析，内 部诊断 薪酬等 级表设 计 制订薪 岗某省市 场薪 酬策略 值评估 酬调研 薪酬结 薪酬制 员工薪 构设计 度制订 酬入级 ：现状分析，薪酬诊断 定性分析 • 定性分析主要解决三个问题： 1. 是企业战略指导下的薪酬策略是什么？是否跟我们的企业战略保持 一致，这是前提条件 ，所以要做业务模式梳理； 2. 是要弄清楚企业的核心关键岗位是什么，哪些是核心人才，我们的 列人力资源管理课程薪酬制度需要倾斜哪些岗位，倾斜哪些人才？需要用什么样的薪酬结构和激励手段？ 3. 合规性问题，我们公司的薪酬水平是否符合国家相关的法律法规要 求？我们的薪酬结构是否合法？发放模式？ 以上三点是我们在做薪酬优化或方案设计的前期必段明确的 定量分析 • 从定量指标来看，就是企业做薪酬管理分析的四个角度， • 薪酬公平性-平衡纬度 • 外部竞争性-竞争纬度 • 激励性-员工纬度 列人力资源管理课程• 经济性-财务纬度 • 在外部数据不全面，无法做出比较分析的时候，人力资源 管理者不妨从公平性的角度来做一些事情，但关键的 一步就是岗位等级的匹配。 思考？ • 你所在的企业是什么问题？ • 你企业薪酬福利体系的现状是怎么样的？有哪些问题？具体的现象是什么？ • 通过薪酬福利体系的设计想达到什么目的？-公平性/外部竞争力/员工激励 性/总额成本控制。从不同角色去了解并获得有效的信息来确定公司薪酬福利体 系构建的目标及具体要求。 列人力资源管理课程 • 股东的看法： • 公司高管的看法： • 部门主管的看法： • 员工的看法： • HR的看法： 薪酬诊断分析报告 分析维度 薪酬策略（经济性） 公平性 外部公平性 激励性 问题 现象 改进方向 合规性 ：公平性分析-平衡纬度 薪酬管理公平性诊断分析 内 • 新老员工之间的薪酬矛盾 部 • 核心岗位和辅助部门没有倾斜 不 • 薪酬大锅饭降低员工积极性 公 • 严格等级工资制缺乏弹性 • 分配模式及结构分析 • 各部门平均薪酬占比分析 • 等级薪酬回归分析 • 偏离度分析 资源管理课程平 • 缺乏的竞聘制度 业务模式梳理—确保战略一致性 业务模式 激励策略 分配模式周 梳理 设计 设计 分配模式设计 • 激励项目… • 分给哪些岗位？ • 与什么贡献挂钩？ • 分多少？如何分？ 特别 利润 收入 成本 列人力资源管理课程 贡献 业 务 线 **奖 与综合毛利 完成情况挂钩 **奖 **奖 与产值完成 情况挂钩 **奖 与单项完成 情况挂钩 与签约额 完成情况挂钩 职 能 线 年终奖 与整体经营效益挂钩 部门工资占比分析 • 各部门平均工资的排序是不是跟 各部门在企业的重要性是保持一 致的， • 涨薪前和涨薪后分别看一下，是 不是有什么变化 。 周 总 额 潮 占 比 可 系 以看列出：人 占 比 力 前 资 •薪酬三名是HR在下一年度定岗定编和 人力资源预算管控的重点部门， HR的重点精力要放在这前三名的 部门，对人力资源工作效率的提 升有很大的好处。 各部等级的薪酬比较分析-回归曲线图 • A公司各部门等级的薪酬 比较分析：回归曲线图 • 每一个序列在公司的等级 工资的情况，每一个序列 的薪酬职级成长的动态规 列人力律，研发序列起点就高，但到高等级的会变化的比 较缓，不同的曲线 • 各个序列的回归曲线可以 看出公司的薪酬等级的特 点。 薪酬偏离度分析 • 薪酬偏离度就是运用某个岗位的薪酬中位值，去分析这个岗位的每位员工 的偏离度。 某部门各岗位薪酬偏离度比较示意表（单位：元） 岗位/姓名 A岗位老王 B岗位小李 年度总薪酬 68000 公司该等级中位值 64000 偏离度 106% 96%61200 64000 C岗位小吴 D岗位老张 合计 155000 239000 523200 153000 253000 534000 101% 94% 98% ：外部公平性分析-竞争纬度 薪酬管理外部竞争性诊断分析 •某省市场竞争力较弱，招聘困难 • 缺乏同行业薪酬数据的参考，盲 外 目攀比 • 岗位偏离度分析 部 • 关键岗位明显低于行业水平，人 竞 才流失严重 争 • 不敢加大管理力度，一管就走 性 • 薪酬项目单一，只有经济性的报 差 酬，缺乏良好的福利与关怀项目 • 只有一些短期的激励手段，没有 中长期激励计划 源管理课程• 外部竞争性回归分析 岗位偏离度分析 • 外部岗位偏离度就是分析岗位某省市场中位值的偏离度，通过这个偏离度的 分析我们可以了解公司的各个某省市场的竞争力。 • 在讲对外的偏离度的时候，我们是以公司岗位的50分位中点值为对比数据，也 就是说我们需要找到公司该岗位所有薪酬数据的50分位，然后拿这个50分位的 某省市场的50分位的数据做对比，最后我们来分析这个岗位的偏离度度是多 少，再根据偏离度来分析是否需要对岗位做薪酬的调整。 列人力资 理课程 注意：我们是要给核心 人才调薪，而不是给核 心岗位调薪！ 等级薪酬曲线分析外部的竞争性 • 先把公司薪酬曲线画出来，然某省市场的低中高三个数据 ，画 出薪酬曲线。 • 确定我们公司的薪酬策略，如果低职等的岗位的薪酬策略取的是25分 位，中职等的岗位取的是75分位50分位，高职等的岗位取的是75分 位，那下面这明了什么，应该怎么办？ 列人力资源管理课程 ：激励性分析-员工纬度 薪酬激励性分析 • 没有与绩效体系有效对接，干与不干、干好干坏、干多干少一个样； 薪 • 固浮比例设计的不合理，变动部分太少，起不到激励作用； 酬 薪酬结构单一，不同需求的员工激励效果未能充分体现； • 薪酬未向关键人才倾斜，关键岗位人才动力不足； • 员工晋升空间不大或单一，人才供应链体系不健全； • 不同层级的岗位薪酬差异不明显，员工只靠年资升级； 没 • 有 体 现 激 励 性 • 激励手段单一，只有外在的经济性报酬，内在的非经济性报酬的激励 手段很欠缺。 薪酬激励性分析 • 不同层级和序列的薪酬结构构成及占比分析 • 薪酬结构体现着公司的战略方向与战略重点，影响着员工的行为和对员工的持续激励效果 • 薪酬手段的丰富性-在薪酬结构的形式和手段上需要更丰富化一些 • 薪酬手段组合纵向差异的合理性-不同的层级结构和比例是不一样的 • 薪酬手段比例横向差异的合理性-根据工作性质不同而因所不同 周 供 应 潮链 的 内 系 部提列拔占人 比： 力资源管理 课程 •人才• 继任者计划/关键人才的选拔 • 晋升淘汰制度合理性 • 员工绩效提升的幅度或人效比的提升 • 关键人才的离职率和请假率分析，简历刷新频率 打造稳健的人才供应链 90% 社会招聘 高层 10% 社会招聘高层 10% 高层源于 中层培养 中层 90% 高层源于 70% 社会招聘 中层培养 中层 30% 社会招聘 力资源管 30% 70% 中层源于 基层培养 中层源于 基层培养60% 从校园招聘优 秀毕业生 40% 从社会招聘高潜力 员工 100% 从社会招聘 基层 基层 一般企业的人才供应渠道 紧急招聘 优秀企业的稳健人才供应链 持续招聘 ：经济性分析-财务纬度 薪酬经济性分析 薪 • 总额不可控或总额控制不合理 酬 • 年度薪酬总成本没有与公司年度业绩完成情况相挂钩 经 • 未建立动态的薪酬管理机制，有预算但失控 济 • 薪酬结构单一，绩效体系与激励体系没有很好衔接 性 • 人力成本占比不合理，人均人力成本高，但人均收入不高或人程均薪酬成本不高，员工满意度差表 现 • 政策成本高，用工模工单一，社税负担重，没有优化方案 • 因为人力成本压力大，几年不涨薪，员工满意度低，离职率高， 招聘压力大 经济性分析-财务纬度 • 薪酬总成本占营业总收入的比例（人事费用率） • 薪酬总成本占营业总成本的比例 • 各薪酬组合占薪酬总额比例 • 薪酬福利总额增长率 • 企业净利润占薪酬总成本的比例 （人力资本投资回报率） 列人力资源管理课程 • 注意： • 薪酬总额=经济性的报酬=工资性的支出+福利性的支出（每个员工都能享受到但不 一定拿到现金） • 人力成本总额=薪酬总额+人事费用（不能平摊到每个人身上，但企业的确是在人力 资源方面支出的，如招聘费、培费用、劳动关系造成的相关费用等） 第二章：薪酬设计八步骤 现状分 析，内 部诊断 薪酬等 级表设 计 制订薪 岗某省市 场薪 酬策略 值评估 酬调研 薪酬结 薪酬制 员工薪 构设计 度制订 酬入级 ：企业薪酬策略(上） 薪酬策略 • 薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以 及薪酬调整策略等各方面，制定薪酬策略就是根据公司薪酬目标将上述几个方 面做出规定的过程。 • 领先型 • 职位技能为导向； 人绩效为导向； 队绩效为导向； 合型薪酬决定 略 力资 • 跟混随合型 • 滞后型 薪酬决 定标准 策略 薪酬水 平策略 薪酬制 度策略 薪酬结 构策略 变动薪酬结构 ； 长期薪酬结构； • 薪酬制定过程； • 薪酬调整机制； • 薪酬宽窄幅度； • 薪酬要求等 • 非经济/经济性薪酬结 构 企业的战略薪酬类型 • 企业经营战略一般表现为低成本战略、差异化战略和专一化战略。 不同的战略类型需要不同的薪酬制度与之相匹配。 • 低成本薪酬战略 –较低的薪酬水平，人力成本总额管控，有限的奖金 • 差异化薪酬战略 –团队薪酬制度，完善各种工资外的补贴和津贴，设置奖金 • 专一化薪酬战略 –基于技术等级的薪酬制度和长期激励计划 列人力资源管理课程 • 根据行业成长特征及企业特点，企业战略态势可能呈现出稳定 发展、快速发展和收缩等三种不同的发展趋势。薪酬制度的设计与 调整就与企业战略态势相适应。 • 稳定薪酬战略-薪酬结构和增长比率相对稳定 • 快速发展薪酬战略-多样化，增加薪酬的弹性 • 收缩薪酬战略-薪酬制度的统一性，管理层收购和雇员持股计划 ：企业薪酬策略(中） 企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段 经营战略 薪酬战略 具体措施 薪酬构成 初创期 探索商业模 原创团队的薪酬激励，采取 强调外部竞争争 低保健高激励 间接薪酬低 • 式，获得盈 引进急需人才的竞争性薪酬， • 淡化公平性 利 加大浮动工资比例，并对核 心人才承诺长期激励 • 提高薪酬的构成弹性 • 增加浮动工资比例 快速成长期 快速增长， 有竞争力的薪酬水平，逐步 重视公平性 较高保健高激励 较高的间接薪酬 • 扩大规模 完善薪酬管理体系，强化内 部公平 • 保持外部竞争性 • 完善福利体系 • 保持薪酬构成弹性 • 制定差异化的奖金政策 成熟稳定期 衰退期 持续稳定增 统一薪酬体系，注重公 强调公平性 高保健高激励• 长，提升盈 平，加强人力资源机制建设， • 关注长期激励性 适合高绩效文化 关注人才发展和梯队建设 建立雇主品牌 利空间 建立雇主品牌 • 弱化外部竞争性 • 高激励高保健 消减成本， 节约控制人工成本，保留部 控制衰退 分核心人员 • 关注核心人才 高保健低激励 较镐的间接薪酬• 控制成本 • 挂钩组织绩效 • 挖掘创业合伙人 ：企业薪酬策略(下） 企业文化特征不同薪酬手段不同 企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因 素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。 文化类型 特点 薪酬策略 学院型 喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们 淡化公平性，强化外部竞争性 提供大量的专门培训，然后指导他们在 高保健高激励，高绩效文化，激励 特定的职能领域内从事各种专业化工作：为主，外部激励为辅。间接薪酬会占较 IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。高的比例，偏弹性的薪酬策略 俱乐部型 棒球型 重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键 强调资历和工龄，会设年功序列工资和 把管理人员培养成勇者 终身雇佣制，淡化外部竞争性，高保健 低激励，偏刚性的薪酬管理， 鼓励冒险和革新，从各种年龄和经验层 突出绩效奖金，主要贡献者计划 次的人中寻求有才能的人加盟团队，重 强调外部竞争性，淡化公平性 视创造发明 着眼于公司的生存，一般是企业在转型 人力成本总额管控，注重公平性， 期或衰退期，倡导和谐，注重节俭 淡化外部竞争性，高保健低激励 低保健高激励 保垒型 某省市场的薪酬定位策略 • 投资回报率高、薪酬成本占企业总成本比例低，产品 领先策略 市场跟随 在市场上的竞争对手少（某著名企业、IBM、华 为等） • 适合经济快速增长或平稳的时候 周 策略 列人力资源管理课程 • 处于竞争性某省市场中，产品毛利率比较 滞后策略 低，成本承受力差（企业创业期） 混合策略 • 灵活性和针对性 基于企业地位的薪酬倾向策略 • 行业领袖型企业的薪酬可以不是最高的； • 大企业靠制度，小企业靠人才； • 企业的高管，最好是自己培养，不要用高薪去外部招聘。 列人力资源管理课程• 建议： • 传统型行业-跟随策略 • 领先型企业-创新性的薪酬策略 • 行业中居于第三第四位的企业-领先策略/跟随策略 第二章：薪酬设计八步骤 现状分 析，内 部诊断 薪酬等 级表设 计 制订薪 岗某省市 场薪 酬策略 值评估 酬调研 薪酬结 薪酬制 员工薪 构设计 度制订 酬入级 ：岗位价值评估工具介绍 岗位价值评估主要方法特点介绍 复杂简单 排序法 岗位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序 ( : 作复杂性等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 根据公司的特 的因素和权重， 点选择衡量因特点 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 素，定义每个 因素的级别和 分数点 如 重要性、工 放入不同的类 别和级别 人 资 理简单 适用于工作 序列 某省市场 价值紧密相 关 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值 比较不同职能 部门间的职位 客观、连续性 • • • • • • • • • 优势 可信度高• •潜在的偏见 可能过分强调 某一特定的因 素 不常见的职 位被“强迫” 分类 非标准职位的 放入需要解释 市场数据缺乏 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确 定因素 管理和实施复 杂 • • • • • • • • 局限 • •潜在的偏见 岗位评估工具介绍-要素计点法 职位评价评估项目及权重表 项目定义评估要素 评估项目 决策要求 权重 总权重 在职位正常工作中需要作出的决策的层次和质量 15% 6% 指履行职位工作所需要的最低学历要求,其判断基数按国家规定的教育水平而定(注:与现在什么学历 的人从事该工作无关)最低学历要求 10% 4% 某 公 司 订 制 的 岗 位 价 值 评 估 模 型 指工作达到基本要求后,还必须经过不断积累才能形成和发展的职位技能;判断基准是掌握此种技能 必须经过的实际工作时间 工作经验 创造性 10% 10% 10% 4% 4% 4% 指胜任职位工作所必须具备的创造能力 指胜任工作需要掌握和运用多学科、多专业的知识和技能的程度；重点是考察知识和技能的广博程 度 知识多样性 任职资格 40% 管理技能 为达到要求的绩效水平而应具备的计划、组织、执行、控制和评价的能力与技巧 职位工作需要解决和处理的问题的非常化和非结构化程度 15% 10% 6% 4%工作不确定性 指掌握、运用专业知识和技能的难度；以任职者在工作中自主决定时间的比例和自主决策的范围来 衡量 专业难度 10% 5% 4% 2%因职位要求与员工、客户或其他人员进行人际交往的能力（注：客户既包括外部客户，也包括内容 客户，即在企业各部门之间互为客户） 人际关系能力 职位工作对于与员工或客户进行沟通的语言表达能力的要求（注：客户既包括外部客户，也包括内 部客户，即在企业各部门之间互为客户） 语言表达能力 负责范围 5% 2% 9% 6% 指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响范围的大小作为判断基准 30% 20%在履行职位工作中担负的控制成本费用的责任；其责任大小以工作疏忽或成本意识淡薄可能给企业、 部门、科室、小组带来的成本、费用的增加程度为判断基准。 成本控制 职责30% 指在正常职权范围内担负的正式指导与监督的责任；其责任大小依据所监督的人员的数量和层次来 衡量 人员管理 20% 6% 工作协调 体力消耗 在职位正常工作中， 需要与企业内外人员进行协调，以建立和保持工作关系的层次和范围 指工作时体力支出的水平；用工作姿势、持续时间长度和用力大小来衡量 指工作要求的特定起止时间，注意不要完全从任职者现在的事务出发加以判定 指工作节奏、工作量和工作所需要的注意力集中程度、工作负荷上引起的紧迫感 指工作环境对任职者身体和心理健康的影响程度 30% 30% 30% 30% 50% 50% 9% 6% 6% 6% 5% 5% 工作负荷 工作时间特征 工作紧 工作环境 20% 工作条件 10% 危险性或职业病 指职位工作本身可能给任职者带来的生理和心理上的疾病 案例：某生产企业订制的岗位价值评估模型 如何设计岗位价值评估模型 • 什么是岗位价值评估要素：不同企业不同付薪因素 • 为什么要自己设计岗位价值评估模型 • 体现公司付酬价值观 • 让所有员工感觉到科学公正的方法论 • 保证了薪酬结果的相对公平性 列人力资源管理课程• 设计岗位评估模型三原则 • 只选符合公司付酬价值观的要素（利润？学历？能力？ • 只选跨职能跨部门通用的，针对岗位但不针对具体岗位的 • 数量适当（7-8个要素） • 设计岗位评估模型技巧 • 岗位价值评估模型设计的基本流程 设计岗位评估模型技巧 • 按公司的价值观和企业战略定位定义并赋权重， 解 创 决切忌照搬 造 性问 题 难 度 • 注意分析要素的两维属性 • 推敲定义在不同水平表达的细微区别 • 相邻分数的等差分布原则 复杂性 工 风 列人力资源管理课程 作 条 件 险对 影 案例：某公司岗位价值评估标准 企 业 的 影 响 响 1、对组织目标的影响 （30分） 环境 范围 规模部门 公司程度 重大 重要 中等 25 20 15 10 5 30 25 20 15 10 监 人 任 学 督 管 理 数 职 资 格 历 有影响 轻微影响 类别 经验 ：岗位价值评估流程与注意事项 岗位价值评估流程 成立岗位价值 ❑ 分管领导\HRM\咨询顾问或专家（部门经理） 评估小组 ❑ 更新岗位说明书 ❑ 提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权重； ❑ 为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 设计岗位价值 评估模型 正式评估前 ❑ 评估小组组长对小组成员进行培训 周 ❑ 评估小组成员熟悉评估模型；的准备工作❑ 评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 ❑ 选择15-20个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 ❑ 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行匿名评估打分，并提出每个岗位的正式评估 评估审核 价值得分 ❑ 对与事实不符的评估结果进行重新评估修订离散分数）计算平均分。 评估结果 汇总统计 ❑ 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评估小组编 写评估报告，划分等级并公示 开展岗位价值评估时的注意事项及要点 • 更新岗位说明书 ❖ 公司没有岗位说明书怎么办 ？❖ 对岗位说明书的要求？（名称、工作内容、职务名称与岗位之间的关系 ） ❖ 各部门太忙怎么办？-HR可以去部门单独交流，或让他们授权部门资深员工参与 ❖ 未来设计的岗位是否可以现在进行评估（六个月内是否要启用新岗位?一人多岗的岗位设计） • 组建岗位评估小组 ❖ 评估小组不评同级别岗 位 周 评估 潮 小组成员 需增加人） ❖ 关于职工代表（可以参加整个过程的监控，但可不加入评估打分）系 的权重 列 比例要合 人 理（各 力 部门的 资 人数要有 源 限制， 管 多级管 理 理部门要 课 筛选，人数多的岗位，不 程 ❖ • 介绍任职资格及工作职责 ❖ 部门经理介绍-介绍的是岗位，而不是岗位上的 人 ❖ “对岗不对人”的原则 ❖ 严格遵守介绍时间（3-5分钟介绍一个岗位）❖ 控制评估进度（在其它岗位尚未介绍时不能评价，要等每个评估者评估完后再介绍下一个岗位，主 持人要控制进度） ❖ 避免私下讨论（不利于会场的控制，不利于对介绍的内容的全面了解；还会影响打分，容人的 影响） 开展岗位价值评估时的注意事项及要点 • 对标准岗位进行匿名评估 ❖ 逐个岗位评 价❖ 匿 名❖ 评价尺度不变（统计学原则：尺度不变，加权平均就会科学客观） • 汇总评分，修订离散分数 ❖ 高效汇总，保持匿名（可以让录入员将每个岗位的评估结果输入电脑） ❖ 设计好表单，便于统计分析 ❖ 去掉极值（最高分与最低分） 周 修订离散分数（要素权 潮系列 重的一 人 半<(最 力 高分-最 资 低分）时 源 ，就需 管 要重新评 理课程 估❖ • 计算平均分，制定新的评估标准 ❖ 计算平均分，降序排列公 示❖ 制定新的评估标准-把每个岗位的每个要素平均分计算出来，做为新的岗位的评估标 准 • 评估其余岗位，修订统计分数 ❖ 部门经理一次性把剩余岗位全部介绍完毕，评估人将这些岗位全部一次性打出，可以上下左右比较 • 划分等级并公示 ❖ 如何划分等级（最高分一最低分）/级数 ❖ 检查分布状态（正态分布，高分低分少，中间分数多） ❖ 公示技巧（如果部门有岗位评高了，你一定要说，一般一人多岗的那个岗位会偏高，对岗不对人） ：岗位价值评估实操应用 岗位评估实施的关注点 • 评价的是岗位，不是任职的个人；评价的是岗位现在的状态或近期的工作目标 状态，而非过去和将来；、 • 下属岗位的评估结果可能会超过上级； • 岗位评估需要在岗位调整、变化之后重新进行； • 对岗位进行评估时，必须一定程度的考虑到公司战略的发展重点； 列人力资源管理课程• 岗位价值的大高跟岗位工作量无太大的关系，不是岗位非常繁忙就代表岗位的 价值大； • 岗位评价得分不等于岗位薪酬，岗位评价结果所对应的薪酬需要根据企业发展 战略、HR战略、外部薪酬水平、绩效表现做出调整。 • 岗位评估的结果是形成企业岗位职级图，也是员工确定职业发展和晋升路 径的一种参照。 评估前后的差异 评估前 评估后 总分数 职位级别 63汇报关系 610GM 总经理 职位价值 列人力资源管理课590 程62 Director 总监 485 470 445 410 380 58 57 56 55 54 Manager 经理 •引发价值观的改变 52330 •提供了专业人员的发展空间 评估结果 序号 岗位 平均得分 127 序号 岗位 平均得分 302 1 2 3 4 前台 13 14 15 人事管理岗218客户经理助理 酒店关系助理 接待管理岗 304区域酒店关系业务经理 主管会计 220 347232 列人力资源管理课程 348 353 361 380 421 438 438 454 467 16 17 18 19 20 21 22 23 24 办事处主任234 237 254 254 257 261 279 284 5 出纳 航空公司客户经理 客户服务部副某省市内） 客户服务部副经理（机场） 人事行政部经理 6 行政管理岗 系统维护岗 在线支持岗 离港应用维护岗 收入会计 7 8 9 经营管理部经理10 11 12 技术研发部经理代理人客户经理 软件工程师 市场部经理 客户服务部经理 岗位分类表 类别 薪等 薪级 管理类 决策层 岗位名称 董事长 销售序 岗位名称 研发技术序列 岗位名称 行政职能序列 岗位名称 生产序列 岗位名称 11 67-72 10 64-69 总经理 首席 首席工程师 电气专家 人事总监＼财务总监＼技 术运营总监＼营销总监 总会计师/总经 济师9 8 57-66 总监级 专家级 总师级/专家级 高级技术经理＼高级物流 经理＼高级大客户经理 高级工程师\高 级 50-59 高级经理级 高级 薪酬绩效专家 人事经理＼行政经理＼审 计经理＼生产经理＼技术 经理级 经理＼研发经理＼销售经 大客户经理 理、欧州大客 高级会计/高级 人力资源管理 师\高级物流师 \高级秘书 国内大客户经 7 43-52 中级工程师、 质量工程师、 工艺工程师 理＼客服经理＼仓储经 理…… 户经理 中级 员级 高级 产品经理＼区 A产品经理、华 总帐会计、证 券事务代表6 5 36-45 29-38 主任级 办事处主任\办公室主任\ 核心车间主任 机修车间主任 车间副主任＼ 一车间主任、 域经理 东区域经理 销售主管、技 术服务主管、 客服主管 研发员＼工程 师＼高级技术 员 人事主管\会计主管\客服 主管\仓储主管\商务主管 主管级 销售主管 保安队长\车队 队长、薪酬专 员\绩效专员\ 培训专员、成 高级技工\大班动力班班长、 本会计 长 主任 二车间主任 中级/主办/主 管 维修班班长、f 单证报关员、 计划统计员4 3 22-31 15-24 高级专员 专员级 助理级研发员 ＼实验员＼技 术员 高级电/焊/钳 工助理级 电工、钳工、 技工\班组长 焊工、模具工、 班长 人事专员、初 级会计、出纳 专员级 助理级\客服人 员 前台文员、 行政文员2 1 8-17 1-10 文员\助理级 中级/高级工 主操作工 辅助工/杂工 /门卫/保洁 学徒工/初级工 职位及职级示例 职位等级 标志性区别 技术序列 专业序列 操作序列 管理序列 12 11 管理12 首席执行官/总裁 管理11 高级副总裁/高级总经 理 10 9 高管人员线 技术10 总XX师 技术9 副总XX师 技术8 高级XX师 技术7 主任 XX师 管理10 副总裁 中级总经理 管理9 总裁 初级总经理 管理8 高级经理8 专业8 领域专家 7 关键福利线 专业7 高级专员 操作7 高级技 管理7 经理 师 6 5 4 3 2 1 技术6 XX师 专业6 中级专员 专业5 初级专员 专业4 高级文员 专业3 中级文员 专业2 初级文员 操作6 中级技 师 管理6 主管 职业方向确定 本科生入职 技术5 助理XX师 技术4 XX员 操作5 初级技 师 操作4 高级技 工 操作3 中级技 工 中专技校生入职 初中高中生入职 操作2 初级技 工 操作1 辅助工 某互联网公司的岗位分类及职业晋升通道 第二章：薪酬设计八步骤 现状分 析，内 部诊断 薪酬等 级表设 计 制订薪 岗某省市 场薪 酬策略 值评估 酬调研 薪酬结 薪酬制 员工薪 构设计 度制订 酬入级 2-4-1：收集资料 薪酬调查程序 确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 选择调整方式 企业之间相互委托调查 委托专业公司调查 调查公开高的信息 问卷调查 确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 列人力资源管理课程 调查数据统计分析 提交薪酬调查 分析报告 数据排列/频率分析 趋中分析/离散分析 回归分析/图表分析 市场薪酬调查对象 最简单的定律是： “我们失去的员工流到 了什么地方去？” “我们从谁那里获得我 们所需要的人？” 1. 确定调查范围 • 我们的业务竞争对手 • 与我们争夺员工的企业 • 同一区域规模差不多的企业 列人力资源管理课程 1. 薪酬报告的内容和应用：样本介绍；岗位概况；现金总收入；薪酬结构(固浮 比例），福利项目及非经济性的报酬等 常用的薪酬调查途径 招聘平台 专业网站 HR 社会取样 资 课程同行交流/调查 权威信息参考 从应聘/离职人员 政府或企业年报的 公开信息中获得 专业机构买报告 中获得信息 通过大型招聘网站选择样本代表性 如果样本量小，可以全查，如果样本量比较大，可以采用网站随机抽样的方式获取样本。 为了保障样本的代表性，选择调查对象时要注意筛选，常见的筛选项如图所示。 选择招聘网站要有全 区域 国或区域影响力 周选择潮的职位系要与调列人力资源管理课程查岗性 优先选择与自身企业 相同或相似的行业 质相同或接近 样本岗位 选择的企业要与自身规模基本接近 2-4-2：数据分析方法 “频率分析法+趋中趋势分析法”相结合的方法 • 频率分某省市场薪酬调查常用的方法，曾经广泛应用于军事情报 领域，在人力资源管理中，频率分析法是指调查者记录各工资额度 内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某岗位人员工 资的一般水平的方法。 • 趋 中 趋 势 分 析 法，是 统 计 学 的一种源方法，用 于计算数据的集中度， 周潮系列人力资 管理课程后应用于人某省市场薪酬调查，企业用趋中趋势分析可以反映的 数据的平均水平，可以代表劳动力工资总体状况。具体有平均法、 加权平均法及中位值法三种。 • 以频率分析法为主、趋中趋势分析法（加权平均法）为辅的方法进 行市场薪酬调查分析的具体案例解析： 具体案例 1、选择全国或区域有影响力的大型网站，通过观察法，对典某省市场薪酬进行分段。以深圳 为例，选择前程无忧，设搜索条件如下表所示： 类别 区域 行业 规模 内容 中基层岗为深圳、高层岗为深圳和广州 排除服务业，如酒店、咨询等行业。研发岗等尽量选择本行业相关的企业 500人以上规模 网上公布的样本薪酬浮动区间，取区间平均值，如6-10k,组中值（平均值）为8K，看各个 中位值出现的频率大小，再考虑分段。假如频率大约7K占50%，可以按8K-9K进行分段。 2、对数据进行统计,某省市场薪酬水平 对照网页，记录次数，找到最高频数，如最高频数大于等于50%，用频率分析法直接计算 市场薪酬水平，如下表。 财务中心会计经理岗工资频数统计法（频率分析法） 万元 序号 工资浮动范围 出现频率 最高频数 市场薪酬水平 1 2 3 4 1W以下 1 41 10 1 最高 2W以上 合计 本表最 高频数占比为63%（10/16*100某省市场薪酬水平= （+2)/2= 找到最高频数，如最高频数小于50%，代表性不够，用趋中趋势法（加权平 均法某省市场薪酬水平. 列人力资源管财务中心会计经理岗工资频数统计表（频率分析法+加权平均法） 万元 序 号 工资浮动范围 出现频率 最高频 数 本段薪酬水 平 市场薪酬水平 1 2 3 4 1W以下 1 5 6 1 1 2 次高 最高 2W以上 合计 本表高频数占比为69%（11/16*100%），用加权平均某省市场薪酬水平= （*5+*6)/11= 极差+平均数法 • 去掉一两个高值、低值，求平均值。去掉高值、低值的条件是与趋中的数值离散较大，且数量 少（一般出现的频率数不多于30%。），如某岗位调查的薪酬数据是7000元（1个），5000元 （4个），5500元（3个），3000元（2个），从数据来看，5000元与5500元两个数值接近， 且合计已过70%，而离散较大的数是7000元与3000元，频率数合计为3个，不大于30%，可以 舍去高值与低某省市场薪酬为：（5000×4+5500×3）/7=5200元。 列人力资源管理课程• 这种方法，剔除极差后，可能常见选多个数，才过70%，然后，用平均某省市场薪酬。局限 性是假如调查样本多，计算量会增加，好处是直接统计并计算，效率高，不用调查者再做分段， 避免分段不准，造成某省市场薪酬结论误差。 某省市场薪酬调查应对所有岗位进行调查，而不仅仅是典型岗位，拟合后，对非典型岗位进行薪 酬 套档，再开始对非典型岗位进行薪酬调查，偏差率（拟合后某省市场调查值）控制在[， ]范围内。 离散分析法-百分位值 1. Mean（平均值） 2. Median（中位值） Px，为所需的百分位点 X，为所需的百分位3. Quartiles (75 th, 50th , 25th)（分位数） V，为从上至下排序后百分位点的位置 V = （x/100）*(n+1) n，为数据的总量 列人力资源管理课程Salary 6000 4000 3500 3200 3100 3000 2800 2500 Rank P25Salary Rank • 计算V值：8 7 6 5 4 3 2 1 4000 3500 3200 3100 3000 2800 2500 7 6 5 4 3 2 1 • v = 25/100*(8+1)= • P25为下数第个数据，也就是 在第2与第3数据之间的一个数值 • p25 = 2800+*(3000- 2800) =2850 P50 • V＝50%*（8+1）＝ • P50＝3100+*（3200－3100）＝ 3150 2-4-3：结果运用 整理和分析数据及数据应用 1. 调查数据筛选，确定调查职位薪酬的中位值、最大值、最小值、平均值； （考虑偏离度小的企业） 2. 调研数据对比分析，形成薪酬调查报告： 组织机构及管理层次对比分析、 职位对标分析、薪酬结构分析、薪酬水平对分对比分析、劳动效率及人事 费用率对比分析； 列人力资源管理课程3. 根据我们第二步确定的薪酬策略和定位确定我们每个等级的薪酬标准； 4. 根据岗位评价，确定所有岗位等级中的中位值和带宽； 5. 调整薪酬政策，建立调薪方案。 薪酬分析样例 • 岗位薪酬竞争力分析：结合职位匹配结果与样本数据，进行单个典型岗位薪酬差距分析 • 分析结果：各典型岗位及整体水平差距 岗位名称 目前年收 入 日资制造企业 欧美制造企业 P50 P75P25 P50 P75 对比P50 P25 对比P50 培训管理 52945 61902 65483 68065 % 70472 93174 111014 % 翻译 品质管理 担当 前台 出纳 生产管理 担当 品质保证 担当 市场薪酬调查数据使用规则 • 一般以职等匹某省市场薪酬，而不直接以岗位匹某省市场薪酬。 • 同一岗位名称因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同会出现岗位价 值、薪酬差异很大的情况。 • 同时要分析参与薪酬调查的单位性质（如外资的薪酬水平一般较高）、单位规模（如 规模大的薪酬水平一般较高）、单位某省市区域（如上海的薪酬水平一般较高）等 因素，合理确定本单位各某省市场薪酬水平。 列人力资源管理课程 以某某评估模 型重新评估， 确定某调查报 告中的相应职 等 某省市场调查 单位情况，分 析、调整对应 某省市场薪 酬水平 与公司各职等平 均薪资水平比较， 确定各职等薪资 市场位置 根据薪酬策略明 确整体薪酬水平 各职等薪酬水平 选择公司各职 等的标杆职位 某省市场薪酬调查结果 职位等级 10分位 10,779 12,763 15,111 17,892 21,184 25,082 29,697 25分位 14,007 16,513 19,467 22,950 27,056 31,896 37,603 44,330 52,262 61,612 72,634 85,629 100,949 119,009 140,301 165,402 194,993 229,878 50分位 18,009 21,185 24,922 29,317 34,488 40,571 47,726 56,143 66,045 77,694 91,396 107,516 126,478 148,785 175,026 205,895 242,208 284,925 75分位 23,435 27,435 32,117 37,599 44,016 51,528 60,323 70,619 82,672 96,782 113,300 132,638 155,276 181,778 212,803 249,123 291,642 341,418 90分位 26,811 31,581 37,200 43,818 51,614 60,798 71,615 84,357 99,365 117,044 137,869 162,398 191,292 225,327 265,417 312,640 368,264 433,785 平均数 18,987 22,364 26,342 31,027 36,545 43,045 50,701 59,718 70,339 82,849 97,585 114,940 135,383 159,462 187,823 221,228 260,574 306,918 500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 1 2 职位等级 10分位 3 25分位4 50分位5 75分位6 90分位7 列人力资源 150,000 100,000 50,000 8 35,162 41,632 49,292 58,362 69,101 81,816 96,870 114,695 135,799 160,786 190,371 平均值 9 公司现薪资 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 3 5 7 9 11 13 15 17 讨论：根据绘制的薪酬比较曲线，了解其环 境和成因后，制定该公司薪酬调整策略 第二章：薪酬设计八步骤 现状分 析，内 部诊断 薪酬等 级表设 计 制订薪 岗某省市 场薪 酬策略 值评估 酬调研 薪酬结 薪酬制 员工薪 构设计 度制订 酬入级 2-5-1：薪酬等级工资表设计(上) 薪酬的4P模式 Price Position 以岗位定级以战略定位 根据企业战略，制定薪酬价位 根据岗位要求，制定薪酬等级 周 程“4P”模式 Person 以能力定档 Performance 以绩效定奖 根据个人技能确定薪酬档级 根据个人绩效，发放奖金 一个完整的宽带薪酬等级工资表示意图 一个完整的薪酬结构示意图 级 级 档 别 差 差 幅宽 重叠度 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 人数 小计 15 30% 20% 199% ¥415,662 ¥498,795 ¥319,740 ¥383,688 ¥302,513 ¥338,814 ¥242,010 ¥271,051 ¥193,608 ¥216,841 ¥172,741 ¥186,561 ¥143,951 ¥155,467 ¥119,959 ¥129,556 ¥99,966 ¥107,963 ¥598,554 ¥460,426 ¥379,472 ¥303,578 ¥242,862 ¥201,486 ¥167,905 ¥139,921 ¥116,600 ¥97,167 ¥83,286 ¥72,423 ¥62,976 ¥54,762 ¥47,619 ¥718,264 ¥861,917 ¥1,034,301 ¥1,241,161 1 3 8 13 22 25 19 30 38 26 60 80 120 160 60 ¥718,264 ¥1,657,533 ¥3,400,068 ¥4,420,089 ¥5,984,120 ¥5,440,109 ¥3,445,402 ¥4,533,424 ¥4,785,281 ¥2,728,450 ¥5,247,019 ¥6,083,500 ¥7,935,000 ¥9,200,000 ¥3,000,000 14 30% 20% 199% 65% 13 25% 12% 97% 44% 12 25% 12% 97% 59% 11 25% 12% 97% 59% 10 20% 8% 59% 43% 9 20% 8% 59% 55% 8 20% 8% 59% 55% 7 20% 8% 59% 55% 6 20% 8% 59% 55% 5 15% 5% 34% 37% 4 15% 5% 34% 49% 3 15% 5% 34% 49% 2 15% 5% 34% 49% 1 15% 5% 34% 49% ¥552,511 ¥663,013 ¥425,009 ¥476,010 ¥340,007 ¥380,808 ¥272,005 ¥304,646 ¥217,604 ¥235 013 ¥181,337 ¥195,844 ¥151,114 ¥163,203 ¥125,928 ¥136,003 ¥104,940 ¥113,336 ¥795,616 ¥954,739 ¥533,131 ¥597,106 ¥426,505 ¥477,685 ¥341,204 ¥382,148 ¥253,814 ¥274,119 ¥211,511 ¥228,432 ¥176,260 ¥190,360 ¥146,883 ¥158,634 ¥122,402 ¥132,195¥83,305 ¥75,543 ¥65,689 ¥57,121 ¥49,671 ¥43,192 ¥89,969 ¥79,320 ¥68,974 ¥59,977 ¥52,154 ¥45,351 ¥87,450 ¥76,044 ¥66,12 ¥57,500 ¥50,000 ¥91,823 ¥79,846 ¥69,431 ¥60,375 ¥52,500 ¥96,414 ¥83,838 ¥72,903 ¥63,394 ¥55,125 ¥101,235 ¥88,030 ¥76,548 ¥66,563 ¥57,881 总计 ¥68,578,260 中小企业薪酬结构示意图（简版） 职级 职等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8 7 6 5 4 3 2 1 26000 29000 33000 38000 17000 19000 21000 23500 26000 12000 13000 14000 15500 17000 19000 7200 7700 8300 8900 9600 10300 11000 12000 13000 管 4800 5100 5300 5600 5900 6300 6700 7200 7700 3500 3700 3950 4200 4550 4800 5100 2700 2900 3100 3300 3500 3700 1950 2100 2250 2400 2550 2700 单位：元/月 设计要点： 1、越是高职等的岗位，级差越大（级差控制在5%-15%之间） 2、中间岗位数较多，员工稳定性也强，所以工资级数要多几级 3、同一职等高职级的可以级差大一点，低职级的可以小一些 4、可以根据公司现有职等岗位实际的薪酬水平来确定职等的幅差，再确定中位值，然后定级差 2-5-2：等级工资表设计（中) 薪酬等级工资表设计的主要步骤 1. 准备基本信息（岗位名称、等级现状、薪酬报告数据等），模拟薪酬曲线 2. 制定薪酬策略，选取薪酬数据 • 竞争型策略：10-15级 75P 1-9级 50P • 保守型策略：10-15级 45-50P,1-9级 25-40P • 折中型策略：1-15级 50P 3. 确级潮和职档系数量 列人力资源管理课程4. 确定职等中的中位值标准 5. 确定档差和级差（等比/等差) 6. 确定各职等的最高值和最低值（90%岗位都能包括在内） 7. 计算重叠度和带宽，重新调整薪酬等级 8. 划分薪级跨区域分、子公司及办事处薪酬设计 9. 薪酬总额模拟计算修订结果 某省市场数据建立薪酬政策线 • 以职级结构为标准，计算在职人员平均水平、对应外部职位某点数（50分位或其他分 位）的平均水平 • 分别计算各职级平均水平（或回归水平）、对某省市场数据平均水平或回归水平。 程 关于带宽 关于带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 • 带宽决定薪资范围的宽度，反映了同一等级的薪资变化范围。 • 带宽设置可根据公司该级别人员的分布情况，例如资历、能力要求，并结合人员晋升发展薪酬 增长的需要进行设置。 • 工作复杂度较高、专业差异性较大、对企业贡献度大的高职级岗位，可设置宽幅带宽；工作复 杂度较低、专业差异性低、对企业贡献度较低的人才，可设置窄幅带宽。 程 关于职级中位值和级差 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的 年收入 基础，某省市场进行比对的基础。 （万元） 薪 酬 曲 线 4 中位值的级差也叫中点提升比率，指两个相邻职级对应的 薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的 级别数越少。列人力资源管理课程 3 带宽 级 差 中点提升比率公式： 2 （高一等级的中点值-低一等级的中点值）/低一等级的中点 值 40 41 42 43 44 45 职级 关于级差 • 中点提升比率的设计同时某省市场水平不是唯一的考虑因素 • 岗位等级划分达到中点值水平所某省市场水平分布晋升升级成本员工晋升通道设置要求 • 级差经验值参考：初级岗位10%~15% 中级岗位20%~25% 高级岗位30%~40% 在制定中位值级差时有两个考虑问题： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 列人力资源管理课程 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励 2-5-3：等级工资表设计（下) 关于重叠度 • 重叠度由中点值、幅度共同决定，重叠度确定了相邻等级间的关系。 • 重叠度计算公式：（低一等级最高值—高一等级最低值）/(低一等级最高值-低一等级最低值）。 • 工资重叠给职位晋升的薪资管理带来方便性，综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低 等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性。 • 较低工作等级的工资的顶点一般应低于相临更高工作等级范围的中点，通常重叠度最高不大于 50%。 列人力资源管理课程 a： 某职等最大值 b： 某职等最小值 a-b：幅宽 重叠值=本等最高值-高一等最低值 重叠度=重叠值/幅宽 c-d：相邻职等的重叠值 e,f,g：某职等中位值 f-e g-f：相邻职等中位值等差 最大值＝中位值＋幅宽/2; 最小值＝中位值－幅宽/2 c-d 代表了相邻等级的重叠情况，a—b代表了薪酬幅宽，而e—f则代表了递进系数。 薪酬总额预算 • 在薪资体系中，相临工作之间的工资重叠度可使组织有效地利用工资预算。 • 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相临等级的重叠度能够符合现实变 动需要估算公司全部薪资成本，如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化 列人力资源管理课程薪资水平。 • 薪酬的测算，一般通过统计每个级别大概的人数，乘以第四档工资（一般呈正 态分布），然后全部相加，就是新的薪酬等级表下的薪酬总额，然后跟预算的 薪酬总额去对比。 • 一般用每个职等的中位值乘以该职等的人数，加总后就可以得到公司总的薪酬 总额（原则上只能占预算总额的90%左右） 其它 •某省市场薪酬数据和公司实际情况设置好薪酬政策线、带宽、级差和重叠度之 后，一个薪酬等级体系表已初步形成。 • 跨区域分、子公司及办事处的薪酬设计 • 子公司是独立核算的法人单位，可以按八步法设计薪酬方案； • 分公司及办事处可以按企业的某个部门一样来处理 列人力资源管理课程• 公平性：岗位价值评估时把这些分公司及办事处的岗位纳入进去• 外部竞争性：区域差异最有效的指标是社平工资或区域差异系数来计算。 • 注意：薪资表中的数据只是指基本工资、岗位工资和绩效工资，不含奖金和津 贴、补贴 • 不同的职位序列等级工资表可以不一样，技术研发序列的或销售序列的可以单 独做，也可以合并至一起做 • 薪酬总额模拟计算：一般用每个职等的中位值乘以该职等的人数，加总后就可 以得到公司总的薪酬总额（原则上只能占预算总额的90%左右） 2-5-4：案例讲解与分析 第一步：先确定基准档的薪资标准 一个完整的薪酬结构示意图 级别 级差 档差 幅宽重叠度 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 人数 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 ¥718,264 ¥552,511 ¥425,009 ¥340,007 ¥272,005 ¥217,604 ¥181,337 ¥151,114 ¥125,928 ¥104,940 ¥87,450 ¥76,044 ¥66,125 ¥57,500 ¥50,000 程 4 3 2 1 第二步：确定级差和档差 一个完整的薪酬结构示意图 级别 15 14 13 12 11 10 9 级差 30% 30% 25% 25% 25% 20% 20% 20% 20% 20% 15% 15% 15% 15% 15% 档差 幅宽 重叠度 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 人数 20% 20% 12% 12% 12% 8% 8% 8% 8% 8% ¥718,264 ¥552,511 ¥425,009 ¥340,007 ¥272,005 ¥217,604 ¥181,337 ¥151,114 ¥125,928 ¥104,940 ¥87,450 ¥76,044 ¥66,125 ¥57,500 ¥50,000 8 7 6 5 4 3 2 1 5% 5% 5% 5% 5% 第三步：根据档差计算出各档级的工资 一个完整的薪酬结构示意图 级别 级差 档差 幅宽 重叠度 15 30% 20% 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 人数 ¥415,662 ¥498,795 ¥319,740 ¥383,688 ¥302,513 ¥338,814 ¥242,010 ¥271,051 ¥193,608 ¥216,841 ¥172,741 ¥186,561 ¥143,951 ¥155,467 ¥119,959 ¥129,556 ¥99,966 ¥107,963 ¥598,554 ¥718,264 ¥460,426 ¥552,511 ¥379,472 ¥425,009 ¥303,578 ¥340,007 ¥242,862 ¥272,005 ¥201,486 ¥217,604 ¥167,905 ¥181,337 ¥139,921 ¥151,114 ¥116,600 ¥125,928 ¥97,167 ¥104,940 ¥861,917 ¥1,034,301 ¥1,241,161 ¥954,739 ¥597,106 ¥477,685 ¥382,148 ¥274,119 ¥228,432 ¥190,360 ¥158,634 ¥132,195 ¥101,235 ¥88,030 14 30% 20% ¥663,013 ¥476,010 ¥380,808 ¥304,646 ¥235,013 ¥195,844 ¥163,203 ¥136,003 ¥113,336 ¥91,823 ¥795,616 ¥533,131 ¥426,505 ¥341,204 ¥253,814 ¥211,511 ¥176,260 ¥146,883 ¥122,402 ¥96,414 ¥83,838 13 25% 12%12 25% 12%11 25% 12%10 20% 8%9 8 7 6 5 4 3 2 1 20% 8% 20% 8% 20% 8% 20% 8% 15% 5% 15% 5% 15% 5% 15% 5% 15% 5% ¥83,305 ¥75,543 ¥65,689 ¥57,121 ¥49,671 ¥43,192 ¥89,969 ¥79,320 ¥68,974 ¥59,977 ¥52,154 ¥45,351 ¥83,286 ¥72,423 ¥62,976 ¥54,762 ¥47,619 ¥87,450 ¥76,044 ¥66,125 ¥57,500 ¥50,000 ¥79,846 ¥69,431 ¥72,903 ¥63,394 ¥55,125 ¥76,548 ¥60,375 ¥66,563 ¥52,500 ¥57,881 第四步：计算带宽和重叠度 一个完整的薪酬结构示意图 级别 级差 档差 带宽 重叠度 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 人数 15 14 13 12 11 10 9 30% 30% 25% 25% 25% 20% 20% 20% 20% 20% 15% 15% 15% 15% 15% 20% 199% ¥415,662 ¥498,795 ¥598,554 ¥718,264 ¥861,917 ¥1,034,301 ¥1,241,16120% 199% 65% 12% 97% 44% 12% 97% 59% 12% 97% 59% ¥319,740 ¥383,688 ¥460,426 ¥552,511 ¥663,013 ¥302,513 ¥338,814 ¥379,472 ¥425,009 ¥476,010 ¥242,010 ¥271,051 ¥303,578 ¥340,007 ¥380,808 ¥193,608 ¥216,841 ¥242,862 ¥272,005 ¥304,646 ¥172,741 ¥186,561 ¥201,486 ¥217, 04 ¥235,013 ¥143,951 ¥155,467 ¥167,905 ¥181,337 ¥195,844 ¥119,959 ¥129,556 ¥139,921 ¥151,114 ¥163,203 ¥99,966 ¥107,963 ¥116,600 ¥125,928 ¥136,003 ¥795,616 ¥533,131 ¥426,505 ¥341,204 ¥253,814 ¥211,511 ¥176,260 ¥146,883 ¥122,402 ¥96,414 ¥954,739 ¥597,106 ¥477,685 ¥382,148 ¥274,119 ¥228,432 ¥190,360 ¥158,634 ¥132,195 ¥101,235 ¥88,030 8% 8% 8% 8% 8% 5% 5% 5% 5% 5% 59% 43% 59% 55% 59% 55% 59% 55% 59% 55% 34% 37% 34% 49% 34% 49% 34% 49% 34% 49% 8 7 6 ¥83,305 ¥75,543 ¥65,689 ¥57,121 ¥49,671 ¥43,192 ¥89,969 ¥79,320 ¥68,974 ¥59,977 ¥52,154 ¥45,351 ¥97,167 ¥104,940 ¥113,3365 ¥83,286 ¥72,423 ¥62,976 ¥54,762 ¥47,619 ¥87,450 ¥76,044 ¥66,125 ¥57,500 ¥50,000 ¥91,823 ¥79,846 ¥69,431 ¥60,375 ¥52,500 4 ¥83,838 3 ¥72,903 ¥76,548 2 ¥63,394 ¥66,563 1 ¥55,125 ¥57,881 第五步：薪酬总额预算 一个完整的薪酬结构示意图 级 级 档 别 差 差 重叠 度 幅宽 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 人数 小计 15 30% 20% 199% ¥415,662 ¥498,795 ¥598,554 ¥460,426 ¥379,472 ¥303,578 ¥242,862 ¥201,486 ¥167,905 ¥139,921 ¥116,600 ¥97,167 ¥83,286 ¥72,423 ¥62,976 ¥54,762 ¥47,619 ¥718,264 ¥861,917 ¥1,034,301 ¥1,241,161 1 3 8 13 22 25 19 30 38 26 60 80 120 160 60 ¥718,264 ¥1,657,533 ¥3,400,068 ¥4,420,089 ¥5,984,120 ¥5,440,109 ¥3,445,402 ¥4,533,424 ¥4,785,281 ¥2,728,450 ¥5,247,019 ¥6,083,500 ¥7,935,000 ¥9,200,000 ¥3,000,000 14 30% 20% 199% 65% ¥319,740 ¥383,688 13 25% 12% 97% 44% ¥302,513 ¥338,814 12 25% 12% 97% 59% ¥242,010 ¥271,051 11 25% 12% 97% 59% ¥193,608 ¥216,841 10 20% 8% 59% 43% ¥172,741 ¥186,561 9 20% 8% 59% 55% ¥143,951 ¥155,467 8 20% 8% 59% 55% ¥119,959 ¥129,556 7 20% 8% 59% 55% 6 20% 8% 59% 55% 5 15% 5% 34% 37% 4 15% 5% 34% 49% 3 15% 5% 34% 49% 2 15% 5% 34% 49% 1 15% 5% 34% 49% ¥552,511 ¥663,013 ¥425,009 ¥476,010 ¥340,007 ¥380,808 ¥272,005 ¥304,646 ¥217,604 ¥235,013 ¥181,337 ¥195,844 ¥151,114 ¥163,203 ¥125,928 ¥136,003 ¥104,940 ¥113,336 ¥795,616 ¥954,739 ¥533,131 ¥597,106 ¥426,505 ¥477,685 ¥341,204 ¥382,148 ¥253,814 ¥274,119 ¥211,511 ¥228,432 ¥176,260 ¥190,360 ¥146,883 ¥158,634 ¥122,402 ¥132,195 ¥96,414 ¥101,235 ¥99,966 ¥107,963 ¥83,305 ¥75,543 ¥65,689 ¥57,121 ¥49,671 ¥43,192 ¥89,969 ¥79,320 ¥68,974 ¥59,977 ¥52,154 ¥45,351 ¥87,450 ¥76,044 ¥66,125 ¥57,500 ¥50,000 ¥91,823 ¥79,846 ¥69,431 ¥60,375 ¥52,500 ¥83,838 ¥72,903 ¥63,394 ¥55,125 ¥88,030 ¥76,548 ¥66,563 ¥57,881 总计 ¥68,578,260 设计步骤回顾： 1、决定中位值 2、计算中点的级差 3、确定薪酬范围 4、计算各薪档工资 7、测试重叠度 5、得到最低和最高点 6、决定幅宽 8、测算薪酬总额与预算比较 9、调整修正 第二章：薪酬设计八步骤 现状分 析，内 部诊断 薪酬等 级表设 计 制订薪 岗某省市 场薪 酬策略 值评估 酬调研 薪酬结 薪酬制 员工薪 构设计 度制订 酬入级 2-6-1：薪酬结构设计要点分析(上） 三种薪酬模型的比较 高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 特点 绩效薪酬所占比例 绩效薪酬与基本 绩效薪酬所占比例很 很高，基本薪酬等 薪酬等各占一定 低，基本薪酬所占比 所占比例很低 合理比例 例很高 优点 激励性很强，与员 对员工有激励性 员工收入波动很小， 周 工业绩密切联系 也有安全感 员工安全感很强 缺点 员工收入波动很大 须设计科学合理 缺乏激励功能容 员工缺乏安全感及 的薪酬系统 保障 致员工懒惰 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 高层 高激励低保健 A1 B1 A2 B2 A3 B3 A4 B4 固定薪酬高保健 浮动薪酬高激励 经理层 列人力资源管C1 D1 E1 C2 D2 E2 C3 D3 E3 C4 D4 E4 主任层 一般管理层 普通员工层 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 不同职位序列薪酬结构激励机制 职位序列 思考问题 激励机制 • 能否可以采用纯粹提成 • 提成主要有哪些方式 • 大额订单如何提成 销售序列 提成制 • 是否有淡旺季 生产操作序列 研发技术序列 职能序列 • 是单个计件还是团队计件 • 奖励的主要参考因素 计件制 项目制 岗位制 年薪制 • 绩效激励 • 能力导向还是结果导向 • 绩效激励 • 是过程导向还是结果导向 • 如何让其关注业务部门的需求 • 如何让其关注公司经营 • 如何跟公司效益挂钩 管理序列 不同序列岗位的薪酬结构设计 岗位类别 主要制度 主要构成 管理序列 年薪制 提成制 基本年薪+效益年薪+分红 市场营销序列 工资+提成/佣金 +奖金 系列人力资源管理课程生产操作序列 研发技术序列 职能序列 计件制 项目制 岗位制 工资 +奖金（二次分配） 工资+项目奖金 工资+年度奖金 工资：包括固定部分+绩效部分+延长工作时间部分+相应岗位津贴的部分 2-6-2：薪酬结构设计要点分析(下） 全面薪酬结构 固定薪酬 福利津贴浮动薪酬 中长期激励 •职位在公司中 的相对价值 •市场薪酬 •公司盈利情况 •业绩 •职位薪酬水平 •国家政策 •公司规定 •员工业绩 •对公司的重 要程度 关键因素 计算方法 总 薪 酬 + =+ + 周 列 资 理 程根据职位价值、市场薪酬水、 浮动比例确定 浮动工资\目标 奖金数量乘以 业绩得分 根据政府和公 司具体规定 根据具体方案 可选择 方案 •领先策略 •适中策略 •滞后策略 •现金福利 •非现金福利 •激励性的福 利 •股权 •期权 •期股 •佣金 •绩效奖金 •利润分享 选择适合的薪酬类型 • 基础年薪 • 底薪 • 基本工资 • 加班班 • 效益年薪 • 绩效工资 • 提成或佣金 • 年度奖金/单项奖 • 项目奖金 • 津贴/补贴 固定 薪酬 浮动 薪酬 列 资 理课程 长期 激励 员工 福利分… • 期权 • 保障性福利 • 激励性福利• 股权/股票 • 分红 • 利润分享计划 工资总额的构成 • 根据《关于工资总额组成的规定》（1989年9月30日批准 1990年1月1日国家统计局令第1号发布）的规定，工资总额由下列 六个部分组成： 1. 计时工资； 2. 计件工资； 工资 包 福利 列人力资源管理 程3. 奖金； 包4. 津贴和补贴； 5. 加班加点工资； 6. 特殊情况下支付的工资。 奖金包 个人年度工资总额将作为个税缴纳基数及社保缴费基数的唯一标准! 企业年度薪酬总成本的构成包括：工资包+奖金包+福利包，跟人数有关系，一旦人员编制确 定，每个月的工资福利就会相对固定，而奖金跟组织绩效及个人绩效相关。 2-6-3：工资包的设计（上/下） 工资包预算的构成要素 • 与存量人数和 薪酬水平、薪 酬结构相关 • 涨薪、涨 薪幅度、涨薪 人数相关 存量工资 涨薪工资 包G1 包G2 管理课程 离职补偿 新增人员 工资包G4 工资包G3 • 离职人数、离 职原因及离职 人的薪酬水平 相关 • 净增人数、净 增人员薪酬水 平相关 工资的类型 1. 岗位技能等级工资（薪级薪档工资）=基本工资+绩效工资 2. 基本工资：是岗位工资的全部还是一部分？ 3. 绩效工资：是岗位工资的一部分还是另外的？ 4. 年度延期支付工资（13薪）： 工资OR奖金？ 列人力资源管理课程5. 加班工资：计发办法及适用对象？ 6. 计件工资：适用对象及计发办法？ 7. 工龄工资：适用对象及范围？ 8. 学历/职称工资：什么情况下适用？用工资还是用补贴？ 9. …… 最低工资 • 最低工资标准是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间 内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。 • 最低工资标准一般采取月最低工资标准和小时最低工资标准两种形式，月最 低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就 业劳动者。 基本工 资能低 于最低 工资标 准吗？ • 最低工资标准不包含各种实物的发放。 列人力资源管理课程• 最低工资的标准为发放现金的最低标准。 • 在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位支付给劳动者的工资在剔除下列各项 以后，不得低于当地最低工资标准： • 延长工作时间的工资 • 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴 • 法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等 加班工资 1. 根据劳动法和国家的有关规定，用人单位在延长劳动者工作时间的情况下应当支付高 • 春节长假七天加班为例： • 春节长假七天总加班费= 月工资收入 于劳动者正常工作时间工资的工资报酬，即加班费。 2. 加班费的法律依据 《劳动合同法》 第三十一/ 第四十条/第四十四条 ÷×300%×3+月工 资收入 ÷×200%×4 3. 加班费的计算方法 • 法定节假日加班工资=月工资基数÷天×300%×加班天数， 休息日加班工资= 月工资基数÷天×200%×加班天数。 列人力资源管理课 4. 不同工时制的加班费计算 • 前三天是法定节假日 （即除夕、春节、初二） 拿三薪，每天加班费为 （月工资 • 标准工时制度的加班费计算。 • 综合计算工时制度的加班费计算。 • 不定时工时制度的加班费的计算。 • 实行计件工资制度的加班费计算。 ÷×300%）， • 后四天是双休日调休 （即初三至初六）拿双 薪，每天加班费为（月 工资÷×200%）。 5. 日工资计算方法：日工资＝月工资收入÷（用于有缺勤，工作未满一个月等情况 下的工资计算） 小时工资计算方法：小时工资=月工资收入÷（×8） 节假日加 班费计算 节假日加班三薪（月工资收入÷×300%）、公休日加班双薪（月工资 收入÷×200%） 2-6-4：奖金的设计（上） 奖金构成 • 奖金是对超额劳动或超额绩效所支付的激励 性报酬，主要有两类：一是超额“量”的奖 励，直接增加了社会财富；二是超额“质” 的奖励，为增加社会财务创造了条件。 年终奖 季度奖 • • 单项奖金综合奖金 • 超额“量”的奖励一般采取在“量”这个基 源管理课程数上提成的办法。提成奖金计算基数一般根 • 超产奖据产量、销售额、成本节约、超额利润等确 定，奖金数额就是根据前述指标乘以一个提 成比例。 奖金 包 • 节约奖 • 安全奖 • 销售冠军奖 • 优秀员工奖 • 合理化建议奖 • 而超额“质”的奖励往往采取评比的办法。 比如，在安全生产、产品或服务质量、业务 某省市场开发、合理化建议、管理创新、 业务创新等方面做出突出贡献者，都可以受 到相应奖励。 • 全勤奖 • 最大进步奖 • …… 奖金包的设计及概念澄清 • 绩效工资VS绩效奖金 • 13薪VS效益奖金VS年终奖金 • 超额提成VS销售奖金VS工资 列人力资源管理课程 • 计件工资/超产奖/节约奖/月度奖 • 分红VS绩效年薪 • …… 2-6-5：奖金的设计（下） 奖金包跟企业的发展系 企业发展 阶段 总奖金包计算方式 具体说明 初创期 相对随意，无固定模式 企业在初创期，经营情况并不稳定，奖金发放以 短期激励为主，年终奖金并无明确规定， 快速发展 以营收与利润增长率， 企业在快速发展阶段某省市场成为主要业务策 期 *产值为奖金包的基数 略，经营团队与业务团队需要关注增长率，用增 长率计算奖金包符合这一时期特点 规模期 以营收与利润增长值* 企业进入规模期，营收和利润增长率开始下滑， 比例 企业开始关注经营质量和产品服务创新，就用增 长率计算奖金包会降低核心员工的积极性，需要 由“增长率”转向“增长值”提取金额 成熟期 以营收与利润增长值* 企业进入成熟期，在行业占有某省市场份额或 比例 或占比控制 客户口碑，企业开始关注建立 技术壁垒和强势品 牌，人才激励政策进入领先性政策，除了关注增 长值以外，还要监控人工成本占比在行业中所处 位置。 奖金包管理 1. 岗位系数法：根据岗位价值评估的结果 ，确定不同层级岗位的奖金系 数，然后结合组织目标达成情况，根据部门完成任务的情况，测算出部 门的奖金包（部门奖金额=公司奖金总额*部门计奖系数），再按岗位 系数及个人的绩效情况进行分配。 2. 月薪倍数法：根据岗位的月薪计发奖金，通常所说的13薪15薪等，把 列人力资源管理课程年度总薪酬拆分出一部分放到年底发，具体跟年度公司目标达成情况及岗位员工的绩效完成情况相关联。 3. 奖金池法：根据年度利润计提一定比例做为公司奖金池，一般是滚动的， 根据组织绩效确定奖金池的多少，逐层往下分解 ，很多企业会实行271 法则，多劳多得，优劳优得，对绩效管理体系成熟度要求很高。 4. 绩效工资倍数法：强调浮动工资即绩效工资的作用，加大绩效考核力度。 2-6-6：福利的设计（上） 员工福利项目构成 经济性的福利 1. 住房性福利 法定福利 2. 交通性福利 3. 饮食性福利 4. 教育培训性 • 五险一金 • 特殊岗位津贴和补贴 福利包 5. 医疗保健性福利 6. 体育设施的购置 7. 金融性福利、 列 源管• 激励性的福利 8. 企业补充保险与商业保险等9. 文化旅游性福利、团队拓展活动、 聚餐唱歌 • 保障性的福利公司内定福利 10.有薪节假、现金• 全体员工享受（弹性或 非弹性） 11.生日会 12.时效礼品发放• 部分人员享受（弹性或 非弹性） 13.各类礼金或购物礼品券 非经济性的福利 1. 咨询性服务：比如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等 2. 保护性服务：平等就业权利保护（反性别、年龄歧视等）、隐私权保护等； 3. 工作环境保护：比如实行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理等。 员工福利包设计原则 合法性原则 合理性原则是 实用性原则 公平性原则 • 针对特定群体满 足不同需求 • 参照法律法规 • 合理避税 • 考虑企业支付能 力 • 以全体员工为对 象 系 资 理• 避免重复浪费• 自由选择• 增强企业竞争力• 提取比例适度 • 动态调整 • 可有一定的差别 性体现员工劳动 贡献 • 合法基础上合情 合理 • 分层分级• 立足长期满足当 下 福利项目推进步骤 了解企业的 盘点和梳理 现有福利， 获某省市 场信息 设计和论证 福利政策， 确定福利标 准 理解公司战 略，了解相 关法律法规 调研， 了解员工的 差异化需求 福利方案设 计，做出福 利项目清单 试点实施， 不断优化和 调整 经营和财务 善，确定福 利预算 列人力资源管理课 目的：成为HR的有效工具，让福利项目变得更加有趣好玩，让员工有体验感，能提 升员工的敬业度和满意度，降低员工的流失率，增加企业凝聚力和向心力等 人力资源属性：好玩属性，要有新鲜感／产品属性／用户属性 不同发展阶段企业常见员工福利参考 企业 年人均福利费 （参考） 设计目的 可选的公司福利项目（参考） 初创型或 5000元以下 衰退型企 业 保障基本用 人规避人才 流失 班车、基础培训、岗位轮换、购书、学习补助、师徒奖励、补充商业保 险、节日礼品、生日礼品、灵活假期、书报费、员工体检、灵活工作时 间和地点等…… 成长型企 5000元-10000 吸引人才留 除可选初创型企业的福利项目外，可选技能培训、拓展培训、补充医疗 保险、文化建设费、防暑降、取暖福利、带薪旅游、婚丧嫁娶病慰问 金、员工或子女奖学金等 业 元 住人才 稳定型或 10000元以上 盈利良好 的企业 稳定人才 传播企业文 化打造雇主 品牌 除可选初创型和成长型企业项目外，还可选在职教育、出国学习、考证 奖励、补充养老保险、低息贷款、健身活动、特别奖励、子女托管或教 育、家属附带医疗、疗养、家属慰问金、咨询服务（理财、心理、健康、 婚姻等）、员工茶点、文化娱乐活动、其他现金补贴等 企业常见福利参考 企业常见福利套餐参考 保障类财富类 低福 贷款担保 服务类 事务代办 乐活类 集体旅游 带薪假期 体育设施 关怀类 差旅补助 学习类 消费类 餐补类 轮训 健康卡 书刊补贴 利企 业 预支薪酬金 通讯补贴 配车 交通补贴 节假日礼品 婚礼/生育礼金 丧葬慰问金 环境补贴 聚会联谊活动 住宿补贴 文化娱乐设施 补充养老金中福 储蓄计划 利企 业 授助计划 脱产进修 职业消费 本企业产品优惠价 法律/健康咨询 公司俱乐部 补充公积金 补充医疗保险 体检（家庭） 劳保费 公务考察 健身俱乐部会员 购房基金 互助会 防暑降 生日礼金 免费工作餐/饮料/水果 住房补贴职业病防治 班车 高福 企业年金 利企 业 家庭服务 灵活工作时间 子女医疗补助 生活困难补助 选送培训 国外休假补助 会所会员儿童/老年护理 自助游 平等就业权利保护 探亲费 隐私权保护 置装费 取暖费子女学费补助 案例：节日福利和主题福利 月份 一月 二月 三月 四月 五月 节日 内容推介 元旦 新年礼物、迎新活动 主题 内容推介 情人节 妇女节 愚人节 母亲节 儿童节 端午节 父亲节 七夕节 中秋节 国庆节 重阳节 光棍节 圣诞节 …… 情人节礼物、DIY巧克力 关爱女性礼包、女性主题讲座 愚人礼物、创意搞怪 生日 季度生日会、派发生日礼物 清凉饮料福利、水下趣味 春夏装、活动装定制 发电影票、集体观影活动 纪念奖章奖座定制 夏日清凉 工装定制 观影福利 企业 家庭活动日 年会 孝敬母亲主题、按摩沐足 户外亲子游、儿童节礼物 动手包粽子、端午礼物N选1 孝敬父亲主题、按摩沐足 七夕主题、联谊互动 源 六月 游园会、聚餐、趣味活动 聚餐、抽奖、邀请家属参加 定向、户外、趣味运动会八月 九月 运动会 ……游园会、DIY月饼、我最喜受的中秋礼物 国庆大礼包 十月 登山装备装装、登高活动 联谊互动、关爱单身员工、疯狂购物 发圣诞礼物、圣诞派对 …… 十一月 十二月 …… 新兴福利大比拼 福利名称 六一儿童节 新颖度 成本 低 满意度 100% 92% 覆盖率 % % % % % 流行潜力 综合评价 五星5星 5星 5星 5星 4星 大 大 大 大 大 脱光补贴 单亲补贴 姨妈假 较低 高 五星 87% 四星 较低 低 87% 五星 母/父亲节 78% 五星 家人体验日 父母补贴 4星 4星 3星 较低 高 65% 64% 57% % % % 不大 大 三星 四星 三星夜班车费报销 较高 一般 拥抱福利 5星 低 低 53% 49% % % 不大 大 四星 四星务纪念奖 3星 专项奖 2星 较高 47% % 大 四星 2-6-7：福利的设计（下）-弹性福利计划 弹性福利方案的运作模式 模式 描述 特点 实施和管理都最简单，由雇主统一安 较小的员工群体，需求差别性 小，管理要求越简单越好 适用 传统型 由雇主决定福利项目和水平 排 弹性支用 这是比较特殊的一种，员工每一年 拨入支用帐户的金额不须扣缴所得税，为了合理避税，但处理起来会 不过帐户中的金额如未能于年度内用 增加企业的财务风险，而且操 完，余额就归公司所有；既不可在下 作会有一定的难度。 一个年度中并用，亦不能够以现金的 帐户 可从其税前总收入中拨取一定数额 的款项作为自己的“支用帐户”， 并以此帐户去选择购买雇主所提供 的各种福利措施。 方式发放。 套餐式 由雇主确定套餐标准，员工可以选 择不同套餐 由雇主设定套餐标准，员工有一定的 适用风险保障型福利，中国的 选择权，但实施成本低 一些企业已经实施了该模式 固定套餐 福利计划分为可选福利和必选福利， 每个员工都可以享有基本福利，不能 适用较大的员工群体，较高的 +自助福 由雇主确定必选福利，但员工对可 自由选择，但自助式福利可以在福利 福利水平，企业可将福利投资 利套餐 选福利可以自由支配 费用预算范围内由员工随意选择 回报最大化。员工的参与度最 高，对管理要求也最高 积分制福 根据企业员工对企业的价值贡献的 核心思想：将福利做成激励，不要变 有具体积分考核办法的企业， 成保健因素，根据对企业的实际价值 将传统的保障性福利做成激励利 相关行为给予相应的积分，将积分 作为企业的专属货币，员工通 过消耗一定量的积极获得相关 资源或服务。 贡献分配 性的福利 完全自助式福利案例 最多可选数量 类别 A 类 备选福利菜单 2股票期权 高层 中层 非管理层 一线生产 辅助岗位 1股票 3红利 4贡献奖励金 6 3 2 4 0 0 5补充保险 7其他同等价值项目 1股票认购 3医疗补助 5保险计划服务 7托儿计划 6海外奖励金 B 类 2教育基金 4保险基金 6旅游计划 9 0 6 0 1 1 4 8老人服务计划 9投资管理顾问 11购房补助 1住房补贴 10文康基金 12带薪年假 2伙食补贴C 类 3交通补贴 4结婚补贴 5旅游补贴 6服装赞助 2 5 7交谊活动赞助 9上网赞助 8生育补助 10弹性工时申请 激励性福利制度案例 示例 ： 积分影响因素 积分等级 高管正职 高管副职/中层 中层 积分数 职位 10 激励福利按职位、职称、目标完成率和年度考 核四项指标核算员工积分，然后根据积分来确 定每位员工享有的福利标准。公司对获得激励 福利中培训、旅游、体检项目的员工，组织进 行培训、旅游等活动，具体根据激励性福利发 8 5 基层 2 职称 正高 10 副高/高级技师 8 列 力资源管理课程 放办法及标准执行。 中级 5 初级 3 积分数 福利种类 标准 部门年度目标达 成率 100%完成 10 38分及以 培训 下 全年享有至少20课时的专业课程培训（或 报销 元的培训费用） 98%——100% 95%——-98% 超额完成目标 A （优秀） B (良好） C （称职） D （需改进） E （不合格） 8 5 旅游 其他 2000元 每超3%加2分 弹性福利包内自选10样 个人年度考核 10 8 24-37分 培训 全年享有至少10课时的专业课程培训（或 报销 元的培训费用） 5旅游 其他 1000元 3弹性福利包内自选8样 弹性福利包内自选5样 124分以下 其他 寻找自助一站式福利平台 实现员工账户管理，积分充 值，在线理赔等功能 实现公司核心福利、自选福 利、项目信息导入、维护或 组合方案设计等功能 福利项目 管理 员工账户 管理 一站式弹 性福利自 助平台 力 管 程管理员或员工端可自助查询现行福利项目、服务内容等 福利查询 支持员工调研、弹性福利方案选取等在线互动功能福利选取 支持员工端在线浏览产品、 下单兑换等功能 福利产品 库（实物） 数据中心 实现弹性福利管理工作相关 的数据统计、分析及报表生 成等功能 弹性福利制度的优缺点: 老板花最少的成本 HR用最好的方法 员工有最优的体验 优点 企业 • 便于控制福利成本 • 列公司年度福利预算 • 有助于提升企业形象与竞争力 缺点 列人力资源管理课程• 企业福利资源的最有效利用 • 给福利管理人员造成繁杂的行政 工作 个人 • 实施初期导致行政费用的上升 • 满足员工个性化的福利需求 • 增进员工对福利制度的了解 • 提升员工的工作满足感 • 从某种程度上利于节税 • 员工因对福利制度了解不够，而 做出错误的选择 • 控制不好，会造成福利成本的增 加 2-6-8：津贴（补贴）的设计 津贴的定义及种类 • 国家统计局政法司《关于工资总额组成的规定》解释到: 津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳 动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的 物价补贴（工资性的补帖和物价补贴）。具体内容见下表： • 津贴在统计上又分为工资性津贴和非工资性津贴。工资性津贴是指列入工资总额的津贴项目；非工资 性津贴是指不计入工资总额支付的津贴。 • 一般而言，我们把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。通常，津贴与补 列人力资源管理课程贴是以货币形式支付的，它们占薪酬总额的比例较小，一般不超过薪酬收入的10%。 津贴的特点 补偿性 平衡性 专一性 列 力资源管理课程 均等性 灵活性 津贴制度的设计内容 • 津补贴是员工薪酬构成的一部分，津贴设计的合理与否关系到企业的 薪酬结构合理与否。 • 完整的津贴管理应明确规定津贴的项目、适用范围、标准以及发放办 法等内容。 • 明确津贴设计的目的 列人力资源管理课程• 设置津贴的项目 • 确定津贴标准( • 清晰津贴制定权限（法定/内定） • 津贴的发放形式及发放时间（货币/实物，月度发放/阶段考核发放) • 津贴的动态管理 2-6-9：超额利润分享计划 超额利润分享计划 • 是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗 位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业 整体激励计划。 • 公司与激励对象通过沟通达成基础目标利润，并一致同意以超过（出）基础目标利 润的部分，这部分利润为超额利润。再从超额利润中提取一定利润比例，分配给激 励对象，并约定具体的支付方式，这种分享利润的方式，称为超额利润分享计划。 列人力资源管理课程• 目的：激发员工工作动机与士气、降低企业的管理监督成本、增强员工主人翁意识，满足员工对现金的需求。 超额利润额确定公式 基础目 标利润 实际完 成利润 额 超额利 润总额 超额利润分享计划方案设计要点分析 第一步：必须确定利润分享的对象（激励对象） 第二步：必须设定年度利润目标及原则 第三步：必须明确分享的比例 列人力资源管理课程 第四步：必须明确激励对象的分享比例 第五步：确定支付方法：递延支付（金手铐） 具体案例演练 • 第一步：定岗位和定对象。一般激励对象为公司的核心高管层和关 键岗位的核心人才，是对利润和营收贡献比较直接的员工。 • 第二步：必须设定目标利润。 1. 目标设定： 列人力资源管理课程• 必须设定起点年的基础目标利润• 必须设定企业每年的利润增长率, • 并以起点年的基础目标利润为基础设定三年滚动目标 2. 计算公式： • 当年利润目标（起点）=上一年利润×(1+利润增长率）×（１＋无风险 利润率） 3. SMART原则 目标设定案例：假设某公司2019年的利润为800万，而行业增长 率20%，公司董事会与高管沟通协商后确定利润增长率为25%，而无 风险利润率为6%。 2020年的基础目标利润为 800×(1+25%)(1+6%)=1060万列人力资源管理课程 2020年目标利润：800×(1+25%)(1+6%)=1060万 2021年目标利润：1060×(1+25%)(1+6%)=万 2022年目标利润：×(1+25%)(1+6%)=1860万 第三步、确定超额利润的提取比例 • 2020年目标利润为1060万元 • 假设2020年实际完成利润是1378万 • 超额利润+实际利润-目标利润=1378-1060=318万，利润完成率为130% 超出的30%提取多少比例才最适合？超额的318万提取多少比例才有激励性？ 列人力资源 理课程超额比例 100%-130% 130%-150% 150%-180% 180%以上 超额分红提取比例 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 超额利润分红机制特别说明： • 超额起提点：100% • 部门利润完成率低于100%以下，该部门取消超额利润分红资格。 若利润完成率在130%以上我们取50%的分红比例，那318万我们就可以拿出159万来进行分配 第四步：确定激励对象的分享比例 • 那如何分配才能公平合理？ • 按照股权激励研究的结论和公司岗位价值评估结果的测算，高层、 中层和一般骨干员工股权激励数量为4:2:1比较合理。 • 总经理上限不得超过40% 列人力资源管理课程• 副总（总监）级别总额不得超30%，个人上限不得超过20%； • 经理级别总额不得超过20%，个人上限不得超过10%； • 总裁办可以在激励总额中拿出10%的比例激励优秀员工及特殊 贡献者，但个人上限不得超过5% 超额利润分享原则 企业目标利润不能一年定一次，建议一次性定三年的目标原则一 原则一 利润，两年太短，五年太长，三年符合人的心理。 企业三年 目标利润一旦制定，不能随意调整，即使第二 年的目标提前实现也不能调高后续年份的目标利润，除非 遇到影响利润的重大事项，经过双方协商一致后才可调整； 如果前一年目标利润没有实现，第二年必须回补前一年利 润，然后再确认第二年的超额分红比例，计算超额分红；原则一 当三年过去了，则目标利润又以新的年度目标利润三年滚动（之前有明确此激励方案有效期的除外） • 此方法的优点是能够很好的激励职业经理人提升业 绩且简单， 同时分红来源于公司超额利润，股东容，在任某省市企业 几乎都可以使用； • 因为分红来源于公司超额利润，故分红的比例也会较大，职业经理 人的积极性会很高涨，但此激励方案是与当年的超额利润挂钩，故 列人力资源管理课程也会引发职业经理人的短视行为； • 可能会出现奖励额度较大，公司流动性现金短缺的情况。 支付方法：分红递延支付—金手铐 第五步：支付方法：分红递延支付—金手铐 • 分红递延支付比例可设定为国际惯例5-3-2或7-3及6-4都行； • 公司可设定专门账户管理此项资金，用于未来购买公司股份等用途。中间 无论什么原因离开公司者，原则上视为其自动放弃剩余分红。 分红数量(单 2021 2022 2023 2024 2025 2026 位万元） 10W/2020 20W/2021 30W/2022 40W/2023 共计 5 3 10 2 6 15 4 9 20 33 6 12 …… 8 ……5 13 23 备注：中途离职者，剩余未支付的分红自动取消若激励对象因任何情况离开 公司，此激励方案自动失效 优点：减少公司支付大额现金；适度留人；激励对象持续受益 2-6-10：中高层管理人员的薪酬结构设计 管理序列人员的薪酬结构设计 • 对象：公司中高层管理人员、项目负责人或分子公司的负责人，中小企业的部 门经理也可以考虑。 • 薪酬结构：实行年薪制，具体有几种设计方案，建议按第1种或第2种方案，总 经理可以按第四种。 1. 年度薪酬总收入=基本年薪（50-80%）+绩效年薪（50-20%)+超额利润分享（分红） 2. 年度薪酬总收入=基本年薪+绩效年薪+效益/奖励年薪 列人力资源管理课程3. 年度薪酬总收入=固定年薪+绩效年薪*经营系数 4. 年度薪酬总收入=固定年薪+利润分红 （股权/期权） 5. 管理人员的弹性福利包及岗位特殊津贴不在总年薪范围内，不需要跟绩效挂钩。 • 发放时间： • 基本年薪平均至12个月每月发放； • 绩效年薪一般放在每年有4-5月发放； • 效益及奖金年薪或分红可以跟绩效年薪一并发放，也可延期支付。 管理序列人员的薪酬结构设计 • 具体说明： • 基本年薪/12个月=月基本工资（60-70%）+月绩效工资（40-30%），月基本工资可做为加班费及 特殊假期的计发基数。绩效工资根据可以根据月度考核结果发放，高管人员如果不做月度考核，直 接全额发放；经理级人员可以做月度考核，考核内容主要是月度工作计划的完成情况，月度绩效工 资根据考核结果予以发放。 • 绩效年薪根据高管签订的年度绩效合约经考核后按绩效考核结果予以发放。 • 管理人员的绩效年薪，是总年薪的一部分，一般不跟企业的绩效挂钩，只跟个人的年度绩效挂钩； 列人力资源管理课程 • 管理人员的效益年薪或年终奖金，要指跟企业的经营目标达成情况密切关联。具体有两种方案： ➢ 第一种是根据权重计算，公司经营目标KPI占比（50%-30%）+管理人员分管部门或中心的 指标占比（50%-70%），高管层，公司KPI占比要大一些，经理层公司KPI占比要低一些。 ➢ 第二种系数直接相乘，公司年度的KPI指标达成比例系数*部门的绩效指标达成比例系数*绩效 年薪基数 • 举例说明：生产部长的绩效考核结果是85分（80-90分系数是)，公司经营指标达成率是90%， 生产部长的效益年薪在总年薪里占比是40%，生产经理的年度绩效综合分中公司级的占30%，部门 级占70%，假设生产部长的年薪是50万，那么生产部长的效益年薪 ➢ 用第一种方式计：=50*40%*(*70%+*30%)=万。 ➢ 用第二种方法计：50*40%**=18万 2-6-11：技术研发序列人员的薪酬设计 技术研发序列人员的薪酬酬结构设计 • 专业技术人员的薪酬收入与项目完成情况挂钩，可操作性强，能客观反映项目参 与人员的工作业绩和收入情况，实现利益与风险共担，有利于参与项目的专业技 术人员专心进行研究，调动了专业技术人员进行科研项目研究的积极性。-参与科 研的专业技术人员 项目工资制 协商工资制 • 引进的专业技术人员与单位依法就工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商， 并在协商一致的基础上签订工资协议的一种分配模式，一般由基本工资+浮动工 资组成。-引进人才、对新产品开发、技术课题攻关、项目承包 • 专业技术人员技术创新项目、专利技术等转化为生产力，根据产生的经济效益确 定一定比例的提成，是一种技术要素参与分配的模式。提成制的发放可采用一次 性奖励、技术转让收益比例、利润提成比例、科研成果作价入股等形式。 提成工资制 • 通过一定的承包协议，将企业某些生产技术管理工作指定由专业技术人员个人或 技术小组负责，依据工作成果考核兑现工资的一种分配模式。-从事生产现场技术 管理工作的专业技术人员 技术承包工资制 技术研发序列人员的薪酬酬结构设计 • 研发人员的薪酬一般包括基本工资、绩效工资、项目奖、年终奖等。采用月薪+项目奖金制，年度总收入=月薪+项目 奖金/年终奖金+津贴+福利 • 月薪可以根据岗位薪酬等级工资表确定，同时也可以按基本工资70%+绩效工资30%拆分，基本工资是研发人员的无 责任底薪，可以设定为加班费及各种特殊假期的计发基数。 • 绩效工资则体现每个绩效业绩工资，项目奖是完成研发项目的奖金，年终奖是年底根据当年公司的营收指标完 成情况给予的奖金。 • 研发人员薪酬设计考核难点 列人力资源管理课程 • 项目团队的人员有临时性的特点（不同领域、根据项目临时搭配） • 项目成果节点有滞后性的特点（短期难以界定项目成果价值） • 项目目标分解的分散性特点 • 多项目并行，项止难不一，项止短不一 • 常用两种项目考核模式 • 项目制考核与销售额挂钩 • 项目制考核与奖金包挂钩 • 对于项目开发人员，公司将项目管理与激励方案进行了结合设计，首先公司成立了项目评审委员会，负责项目立项评 审、预算审查、决算审查、验收评价、奖励办法及项目进行中的重大问题决策，项目运作以项目组方式进行，项目组 长由公司直接委任或在全公司范围内招标，全权负责项目组工作，项目组成员由项目组长推选人员担任，组长负责各 成员工作分工。 项目奖金的设计原则 • 总项目奖金设计 • 根据项目的预期工作量和难定该项目奖金预算： 项目奖金预算=（工作量/12*难）*10000，工作量 指该项目所需耗用的人月数总计；难项目实施所 需技术水平的衡量系数，1 为平均水平，范围一般从 ~2，由项目评审委员会在项目立项时讨论决定。一般 来说可以参照以下的标准： • 影响总奖金的因素： • 项目难度系数 30% 项目预期收益25%• • 项目时间25% • 项目的重要性20% • 项目奖金分配： 列人力资源管理课程• 1档：20-40万，技术原创，领先国际标准 • 技术研发中心30%+项目组70%；• 项目负责人30%，其它70%• 2档：15-30万，技术原创/改进，领先国内标准 • 项目奖金发放阶段及分配比例：• 3档：8-20万，非前沿技术的优化改进及创新应用， • 项目研发完成阶段40%；填补公司在该领域的空白 • 进入试生产阶段30%； • 进入实际应用阶段30% • 4档：5-10万，非前沿技术的优化改进，解决现有 产品的技术难点 • 项目组成员的奖金分配与工作量和工作价值系数相关， 工作价值系数需要对项目人员进行考评。考评的纬度主 要从工作主导度、工作专业度和工作投入度三方面来进 行。 • 5档：无项目奖金，没有参与到上述研发项目的人员 日常的常规性项目，根据完成情况发放绩效工资。 第一步：通过项目等级、项目结项评定实际奖金 项目等级评定表 评价等级 C级 项目系数表 影响维度 权重 项目等级评价得分 项目等级系数 A级 B级 D级 E级 90-100 80-89 70-79 60-69 50-59 1 项目难度 30% 标准化平台 重大研发创新 一般研发创 新 研发改善 研发拓展/ 研发规则 时间 25% 1年以下 5-12个月 3-5个月 2-3个月 2个月以内 预期收益 25% 2000万以上 1000万以上 500万以上 100万以上 小于100万 重要性 20% 战略项目 竞争项目 业绩项目 改善项目 拓展项目 列人力资源管 30-49 30分以下 项目结项评估表 等级 时间（30%） 质量（40%） 成本（30%） A（100分） 节约时间10%以上 卓越 节约成本10%以上 节约成本10%以内 允范围内 发放阶段及比例分配B（80分） C（60分） D（40分） E（20分） 节约时间10%以内 优秀 在允范围内 满意 超出时间10%以分满意 超出时间10%以上 不满意 研发完成 40% 试产 实际应用 30%成本超预算10%以内 成本超预算10%以上 30% 假定项目奖金包基准额度为20万，立项时候评分为75分，则系数为，结项时评分 为85分，则系数为；则项目总奖金包为20万**=万。 第二步：项目人员的考核评估 项目成员评估表 出勤天数 调节参数 产出参与程度 成果质量 角色 占项目总奖包 的比例 1 主导者 辅助者 参与者 卓越 指导与审核 优秀 设计与实现 满意 辅助和数据分析 部分满意 列人力资源管理课程 不满意 第三步：项目人员的奖金核算 研发人员项目考核举例 员工 出勤 天数 产出参与程 成果质量 度 角色 得分 奖金 金额 甲 10 主导者 部分满意 指导和审 10*1**1= 20万*4/ 万 万 核 4 （4++) 已 15 辅助者 优秀 设计和实 15***0. 20万* 现 8= （4++) 丙 25 参与者 满意 辅助和数 25***0. 20万* 据分析 6= （4++) 万 项目成员的评估表还可以从这三个纬度评估 • 工作主导度C的评分标准 工作专业度D的评分标准• 主导 性等 级 得分 适合岗位 范围 关键职责和能力要求 技术职级 得分范围 工作能力描述 主任/专家级 完全胜任无可替代 独当一面高度 主动 全面 主导 - 分 项目总负责 人、总设计 主导者等对 项目负主要 责任的人员 基对项目进展、走向起关键主导性作用、对该项目团队有全面 影响力和推动力，在该项目中能动性主动性非常强，有强烈的 意识和意愿去预见项目风险和对项目全局进行掌控，在遇到困 难时主导提出解决方案，想方设法带动其他项目成员达成项目 目标，对其他全体项目团队成员有很强的带动和推动作用。 高级工程师级 工程师级 助理工程师级 技术员级 能胜任 经指导可以完成交付任务 专业技术不能满足全部任务 管理课程 主动 主导 - 分 子项目负责 人、项目任 务包主担当 者 能在局部项目范围内主导项目工作，在本职及相关的职能类别 方面带领、带动、推动其他项目成员完成项目任务的项目成员， 一旦项目总体目标、总体计划确定，即主动参与项目方案设计、 任务分解、计划制定，并主动承担项目任务，能动性强，能预 见关键路径，提前安排工作，克服困难如期甚至提前完成项目 任务。 • 工作投入度E的评分标准 加班时间/标准工作 得分范围 时间的比例配合 执行 - 普通项目成 员 等待分配具体项目任务，并按计划执行 5% -1 -2 被动 配合 - 普通项目成 员 分配具体项目任务后还需要项目负责人或子项目负责人及其他 项止成员予以推动、提醒和帮助才能按预定时间完成预定任务 5%-19% 19%-31% 31%-50% 50%以上 非常 被动 - 普通项目成 员 分配具体项目任务后还需要项目负责人或子项目负责人及其他 项止成员予以推动、提醒和帮助，甚至仍然不能按预定时间完 成预定的任务 产品经理的激励方案 • 产品经理同时也是研发负责人，公司期望产品经理像对待孩子一样对待产品，负责把握产品开 发技术的发展方向，并洞悉客户的需求，转化为技术开发的语言，因此，产品经理的工作结果 对企业发展影响深远，我们可以将产品销售结果与产品经理的激励薪酬建立链接的思路，因为 产品经理的工作过程非常复杂，难以用行为过程来评估他们的绩效，而且从职责上他们不仅负 责产品整体设计而且要协助销售团队完成销售，因此通过销售结果来进行激励是合理而有期待 性的。产品经理的奖金，按季度进行核算，即： • 奖金B=当季度销售回款R*奖金系数X。 列人力资源管理课程• 奖金系数X 的设计，逻辑上根据创业期阶段产某省市场的难度系数、产品经理的价值贡献而定，即新产品进入新客户的第一年，给予最高奖励，逐年降低，到第三年后，维持不变，另外 新产品推给老客户的系数相对新客户也较低，具体见下表。 客户类型/某省市场时间 第一年 % 第二年 % % 第三年 % % 新客户 老客户 % 2-6-12：工程施工项目人员的薪酬设计 需要提醒的事项 • 施工项目主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等 指标。在项目管理中，员工薪资的高低与个人业绩并无太大的关联。特别 是在奖金的分配上，员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大， 除非是降职或离职，否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。在做项 目薪酬方案时要做到： 列人力资源管理课程• 加强预见性和计划性 • 掌握足够的理论和政策依据 • 建立合理的绩效评价体系 工程项目人员的薪酬结构设计 • 实行月薪制，总收入=（基本工资+绩效工资+岗位津贴）*12个月+项目奖金+年终奖金 • 月薪可以根据岗位薪酬等级工资表确定，按基本工资70-60%+绩效工资30-40%拆分，基本工资做为加班 费的计发基数，绩效工资根据月度的绩效表现评估结果发放。中高级技术人员或项目经理的月薪占总收入 的比例不宜过高，基层人员的的月薪占比会相对高一些。 • 项目奖金总额=工程项目合同额*提成比例*项目难度系数*项目完成系数 • 项目提成比例：根据历史数据及同行业标竿法，或者用反推法，用项目奖金数*总人数来推算，当然也要 考虑公司的目标利润及人力总成本总额。 列人力资源管理课程 • 项目难度系数：根据项目打分指标*权重，确定项目难度系数 打分指 战略性 紧急度 难 工作量 重复度 项目难 95- 90- 80- 70- 60- 小于 标 项目 度 度分数 100 94 89 79 69 60分 权重 20% 20% 30% 10% 20% 系数 2 1 • 项目完成系数： 考核 项目 项目 项目 其他（资料完整性、安全、 项目完 成分数 95- 100 90- 94 80- 89 70- 79 60- 小于 指标 进度 质量 成本 合作等） 69 60分 权重 40% 30% 20% 10% 系数 2 1 • 个人项目奖金系数： 评估要素 25 20 10 5 岗位职级 系数 高级工程师 主任工程师 工程师 助工/辅助技术人员 工作流系 数 完全主导，直接影 响项目 充分主导，直接影响项 目 部分主导项目，间接影 响项目 参与项目，间接影响 项目 工作业绩 系数 超出预期 等于预期 有些差距 很大差距 工作态度 系数 积极主动，提当负 责 能完成自己工作的同时， 基本能完成自己的工作 主动承担其它工作 工作推诿，不负责任 等级 A 奖金系数 强行比例分布 10%2 B 0 20% C 50% Ｄ E 20% 需要平衡几种关系 工资总额和 人均工资控 制 不同工作环 境薪酬收入 水平的平衡 固定薪酬与 变动薪酬的 平衡 工期内不同 时期薪酬水 平的平衡 程 2-6-13：销售序列人员的薪酬结构设计 销售序列人员的薪酬结构设计 • 在设计销售人员薪酬结构时，要秉承以下原则： • 激励机制的目标应是最大限度地提高销售人员积极性，促进其行为； • 奖励应基于可测量的数据和事实，而不能主观臆断； • 激励机制应解，操作和监督，对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个 人满意； • 激 励组潮合每年 应视公 司业人务战略 的需要而改变，激励机制初步制 订后程 应对可能的情况进行 周 系列 力资源管理课模拟并根据结果加以调整，以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本 • 当然，任何规则的执行都是依靠共同价值观的维持，订单绩效分配模式是基于 公司与员工双赢及价值共享的基础上，如果没有这样的共同的价值理念，是不 可能推行下去的，任何一种激励模式都必须不断探索不断总结，这样才能切合 企业实际，最终催进企业业绩提升。 研讨：请根据以下资料，设计零售销售员及项目销售员的薪酬结构，并说明理由。 项目分析 面对客户 零售业务 项目销售业务 交通集团地方交通某省市政、个体客户 客户关注点 价格 公司品牌+公司实力+价格 客户开发 短 长 列人力资源管理课程 成交方式 谈判 招标 成功关键因素 价格+销售员个人能力 公司品牌+价格优势+公关 找准项目、找准关系，以准确 点及公关能力求订单，对团队 要求多过个人要求 勤跑、多联系，以客户量多求订单，对个 人要求多过团队要求 对业务人员的要求 销售体系薪酬结构设计 在薪酬结构设计中，销售人员的薪酬结构看似简单实则最难，其薪酬结构的选择取决于多种因素：行业特 性、产品生命对销售技巧的要求等。销售人员常见的薪酬结构如下表： 影响因素 具体特征 薪酬结构 销售 类型 特点 对销售人员要求 薪酬结构设计 行业特性 保险行业、保健行业、 纯佣金制度或 化妆品等快速消费品 低固定+高提成 行业 标准 产品比较简单明确， 产品熟悉，议价能力 底薪+提成+特 殊单项奖励+津 贴+福利 产品 销售本上1-3个 和谈判能力要强，入 月内就能完成销售闭 环，客户比某省市 场需求量大，技术壁 垒低，价格比较敏感 门低，但销售能力对 销售业绩影响非常大， 要加大激励措施，以 业绩结果论英雄 产品技术含量很高、 高固定+低提成/低奖金 专业性某省市场非 常狭窄而销售 的销售领域 非标 非标产品，订制化， 准化 交一般在3-12 产品 个月，客户相对少， 技术壁垒高，价格不 有专业技术背景，对 产品及行业要很熟悉， 工资+销售奖金 能够给客户提供标准 化产品和差异化的解 决方案 基本工资+绩效 产品生命 产某省市时 固定薪酬或 高固定+低提成/低奖金 /提成+津贴+福 利 是特别敏感，对技术 服务及品牌要求高产品成长期 降低固定部分，提高浮 动部分 项目 根据客户需求订制， 开发 交长，一般在 销售人员要跟客户高 管及相关人员变成战 略 略思维、项目管理能 力及资源调用能力 基本工资+绩效 工资+项目奖金 /业绩奖金+津 贴+福利+利润 分享 产品成熟期 高固定+低提成/低奖金 高固定+低提成/低奖金 低固定+高提成 类 1-5年，订单额度很大， 合作 伙伴，具备战 对销售技 小 巧的要求 技术要求高，交付周 期长大 底薪+提成的薪酬结构 做交品的销售人员的薪酬基本上采用：底薪+提成+单项奖金 • 底薪：底薪为销售人员提供了基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。 有三种形式： • 无任务底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资， • 带任务底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或即定的标准发放， • 混合底薪，就是底薪中有一定比例是无任务底薪，固定发放，其余部分和任务完成挂钩。 • 提成 列人力资源管理课程• 提成基础的确定，也就是提成根据什么核算，合同额VS回款额? • 提成比例的确定：大的前提是根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后确定可分配的利 润，另一方面是考虑同行业的通行的提成比例。 • 目标值的确定： • 如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够得着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有 任何激励意义，太低了，对公司而言是剩余利润的无谓损失。 标准工资+绩效奖金的薪酬结构 • 适用对象：工业品营销或项目制营销公司销售人员 级别 业务经理 资深经理 高级经理 中级经理 初级经理 见习经理 销售工程师 资深业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 实习生 • 薪酬结构为：基本工资+绩效工资+销售提成奖金，其中： 1 2 3 4 • 基本工资+绩效工资为标准等级工资，根据岗位薪酬等级表 确定 • 对业务人员每年进行岗位任职资格的评定，根据评定结果确 定标准薪资等级 • 基本工资与绩效工资的比例可能用6：4或7：3 列人力资源管理课• 晋升通道可以如右表设置 5• 绩效工资根据月度绩效考核结果来发放，月度绩效考核内容 可以考虑按销售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、 货款回收率、呆帐发生率、客户资料完整性、报表的及时及 准确性等做考核； • 销售提成奖金：按销售提成矩阵法设计，见下张PPT 销售提成矩阵法： • 同时关注各项销售指标，来减少销售人员来牺牲某一项指标而去追求另一项指标，造成公司长远利益的损 失，一般关注毛利润和销售收入两个重要指标， • 基本提成规则：首先设定一个目标提成额，可以根据工资标准来设定，对于业务经理，可以按工资的 100%作为目标提成额；对于销售工程师，可以按工资的60%做为目标提成额，60%-100%表示提成占销 售人员总薪酬的比例不同。 • 员工的实际提成额=目标提成额*提成实现率，提成实现率采用提成矩阵法，受销售额目标达成率和销售 价格实现率两个因素影响，例如下图 源管理课程 提成滚动发放 提成部分按季度（每月预发一部分）累积支付，即： • 在第一季度末根据一季度的绩效目标完成情况支付第一季度的提成； • 在第二季度末根据第一季度和第二季度绩效目标之各完成成情况支付两季度就得提成扣除 第一季度已支付部分； • 在第三季度末根据第一至三季度绩效目标之各完成情况支付前三个季度应得提成扣除第一 和第二季度已支付的部分。 列人力资源管理课程 销售人员的薪酬设计注意事项 • 多数人认为销售人员的绩效结果容、薪酬设计较为简单，实则不 然！只不过你单纯地以“销售额*提成比例”罢了！要想设计一套对销 售人员具有真正激励意义的薪酬，必须注意以下几点要素： 1. 形成“当期销售额、当期销售费用、单批销售利润”的金三角的考核关系； 2. 考虑老客户提成率递减，强调不断开发新客户，避免坐享其成； 列人力资源管理课程3. 注意不同地区、不同产品的基本销售额的差异与提成率的变化： 4. 适当将销售额分段，段位越高的提成率越高； 5. 正确处理”高底薪+低提成“与”低底薪+高提成“的保健与激励的辩证关系。 特殊处理 • 建立弹性的多元化的菜单式提成体系：根据不同销售人员的业务地域、业务进 展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化提成率，照顾到不同员工的 情况，放大薪酬提成效应。 • 对于销售新手要采用保护策略：一方面，对销售新手设立一定的保护期，在保 护期内，享受一定的薪酬优惠，比如较高的底薪。 列人力资源管理课程 • 建立特薪制，设立特殊贡献奖：可考虑建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年 薪制。特殊人才某省市场营销方面急需且在岗位（职位）起关键作用和做出 突出贡献的人员。确定特薪人员应根据岗位（职位）要求和在生产、管理或科 技领域做出的贡献而定，要经过科学的职位评估，不宜一刀切。 销售费用控制 包干制 单笔审核制 根据实际情况事前逐笔审核 个人自付，公司不承担， 但增高提成比例 列人力资源管理课程 考核制额度制 •根据销售目标及管辖区域确定费用总额； •根据销售达成进度支付销售费用，前两 季宽放**%，第三季宽放**%。 对销售费用占业绩比作为 绩效指标进行考核， 影响其最终收入 2-6-14：生产序列人员的薪酬结构设计 生产序列人员的薪酬结构设计 • 生产类员工薪酬，依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激 发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。 • 生产类人员薪酬设计一般采取计时或者计件制方式，有些企业也会采取绩效制工资方式。 • 计件工资制是把一线员工生产的产品量与其收入直接挂钩的工资形式，适用于生产任务明确、 产品数量和质量量和统计的工种； • 计时工资制：是根据员工工作时间的长短结合员工的技能等级来确定员工薪酬的计酬制度。 列人力资源管理课程模式 计薪方式 简单计时制 差别计时制 简单计件制 差别计件制 绩效制 月薪或工作天数*日薪 工作天数*日薪+加班小时数*时薪 生产数量*产品生产单价 标准产量部分*产品单价1+超额产量*产品单价2 完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金 计件工资 • 计件工资适合于生产任务非常明确，产量和数量和质量适于统计的工种，一般都是标准化产品的企 业。 • 集体计件工资：智能化制造或自动化制造的企业，一般是集体计件，然后二次分配，分配时根据员 工个人岗位技能等级工资的绩效部分*月度考核考核系数（主要评估工作表现、劳动纪律、出勤情况 等） • 优点： 列人力资源管理课程1. 能准确反映出劳动者实际付出的劳动，与个人的收主直接挂钩，有很强的激励效果；可以提高工作效率2. 可以反映出劳动者劳动效率的差别，可以体现多劳多得原则 ，反映出劳动者的劳动熟练程度 3. 可以促进劳动者自觉提改进劳动方法，提高技术水平和劳动生产率，绩效水平提升的最好方法是； 4. 根据单位产品直接计算人工成本，方便计算人工成本 • 缺点： 1. 员工会片面追求产量而忽视质量和安全， 2. 追求工资收入而过度紧张 ，疲劳和牺牲身体健康， 3. 成为企业延长工作时间来降低工资的一种手段。 4. 淡旺季比较明显的企业，员工流动波动会比较大，造成公司员工管理的难度。 岗位技能等级工资（计时） • 薪资结构：岗位技能等级工资+加班费+津贴+福利+单项奖金/年终奖金 • 其中岗位等级工资拆分成：基本工资40%+技能等级工资30%+绩效工资30%，基本工资做为加班费的计发基数， 低于最低工资标准就按最低工资标准计；绩效工资根据班组的KPI考核结果及个人考核结果予以发放。 • 津贴：可以考虑工龄津贴、中夜班津贴、特殊岗位津贴等。 • 单项奖金：可以考虑设计全勤奖、合理化建议奖、成本节约奖、安全奖、质量奖、超产奖、优秀员工奖等。 • 优点： 列人力资源管理课程• 能保障劳动者有基本的工资收入，同时对提高出勤率有一定的保障；• 有利于员工自觉提高自己的业务水平，容多技能工及熟练员工； • 按劳动时间计算员工的劳动报酬 ，简便。 • 缺点： • 技能等级评定标准不容，组织评定需要投入大量的时间和成本； • 不能及时准确反应劳动者的劳动量和劳动差别； • 人力成本不容，跟产品不挂钩，容大锅饭，平均主义。 • 在不同的企业应用的方式不一样，没有一种方法是完美的，企业可以根据自身的特点选择一种适合自己的方式。 （案例：技能等级评定标准设计） 岗位 电焊工 1、安全知 注塑工 包装工 …… 内容 2、质量知识 3、现场5S知识 4、员工手册 5、公司 通用知识点 学徒工 初级工 中级工 高级工 文化 …… 现场5S 安全防护操作 设备点检 1.焊接光栅作用 1.注塑外观标准 1.毛刺外观标 2.激光镜片更换标准 2.注塑使用材料 通用技能点 交接班 薪资等级 工作年限 一等1级的80% 一等 1-3级 一等 4-6级 一等7-10级 准 3.吸尘器作用 4.传感器作用 5.焊缝外观标准 3.注塑材料干燥温 2.焊渣标准 3.功能区位置 4.注塑测量结果分 4.磁帽外观标 工作满六年以上，中评为中级 工后三年以上； 试用期 试用期转正后 工作满两年以上 度 岗位知识点 笔试+试用期评 笔试+年度综合评 估+现场考评 定+现场考评（实 析 准 笔试+年度综合评定+现场考评 资 考评办法 面试通过 5.焊缝外观标 准 1.检查软件操 作 （实际技能）+面试 （实际技能） 际技能） 1.焊接件安装和拆卸操 1.换模具 至少熟练操作2个 能独立熟练操作某条生产线上 熟练一岗操作 岗位，(至少其中一 的所有岗位或规定的某几个重 岗位技能要 求 作 2.参数设定 3.注塑外观检查 2.识别缺陷 4.机械手操作 无 2.焊缝外观检查 3.样件测试个是关键岗位 要岗位，能带教新人 岗位技能点 5.注塑返工一年一次 （8月份）一年两次：3月+9 评定 6.注塑工序内尺寸 检查（通止规， 游标卡尺等） 随机 不限 月 三年复审一次，能上能下 控制在总人数的 人数限制 综合评估 不限 无 控制在总人数的20%-30% 技能点评分权 重及标准 是否为关键岗 位 80%以内 年度综合评定 在D以下不能升 级 是年度综合评定在D 年度综合评定在D及以下不能 及以下不能升级 升级 是 否 考题题目 题库数量 15 30 15 30 10 20 2-6-15：专业序列人员的薪酬结构设计 专业序列人员的薪酬结构设计 • 对象：主要指职能部门如人事、行政、某省市场、物流、采购等专业人员，其工作属脑力劳动范 畴，其产品属于智力产品，其工作特点是：工作过程不查，工作业绩不容量，工作时 间很难某省市场价格高以及权高位低等。主要有技能取向型和价值取向型两种薪酬模式。 • 薪资结构：实行月薪制，总收入=(基本工资+绩效工资）*12+专项奖/年终奖+福利 • 月薪可以根据岗位薪酬等级工资表确定，按基本工资：绩效工资（7：3或8：2）拆分，基本工 资做为加班费的计发基数，绩效工资根据月度的绩效表现根据考核核结果发放。 列人力资源管理课程• 专项奖：为不定期不定额奖金，是根据经营管理需要，为实现阶段性重大特定的目标而设定的特别激励措施。 • 专业技术人员不建议设工龄工资，但可考虑年功奖金，比如设五年奖、十年奖等，做一次性奖 励，不影响岗位工资。 • 年终奖：在公司完成年度经营目标的情况下，对工作质量完成出色的部门和工作绩效突出的员 工进行的特别奖励。很多员工会把年终奖当做固定工资，不会把企业的效益跟年终奖挂钩。年 终奖一般根据企业的目标达成情况确定年终奖的发放基数，然后再乘上员工全年综合评估的考 核系数。 案例：同等不同类的岗位的薪资结构设计（试用期3000，转正后4000） 内容 岗位 生产技术员 研发员 质检员 工程设备维修 采购员 IE助理工程师 招聘专员 销售员 计划员 生产班长 …… 案例：同等不同类的岗位的薪资结构设计（试用期3000，转正后4000） 内容 基工 绩工 月度奖金 年终奖金 出差补贴 加班津贴 提成 项目奖金 夜班补贴 专项奖 岗位 生产技术员 研发员 80% 20% 80% 20% 70% 30% 有 无 无 无 无 无 无 无 无 有 有 有 有 有 有 有 有 无 有 有 无 元 无 无 有 无 无 有 无 无 无 无 有 有 无 无 无 无 无 有 无 无 无 无 无 无 无 有 无 无 无 有 无 无 无 无 无 无 无 无 有 有 有 有 有 有 有 有 有 有 质检员 有 工程设备维修 70% 30% 采购员 IE工程师 招聘专员 销售员 计划员 生产班长 …… 80% 20% 80% 20% 80% 20% 60% 40% 80% 20% 70% 30% 无 有 第二章：薪酬设计八步骤 现状分 析，内 部诊断 薪酬等 级表设 计 制订薪 岗某省市 场薪 酬策略 值评估 酬调研 薪酬结 薪酬制 员工薪 构设计 度制订 酬入级 2-7-1：薪酬管理制度的撰写 薪酬管理运作系统设计内容 薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程 的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件 薪酬管理运作机制 列人力资源管理课程薪酬管理流程 薪酬管理制度 薪酬管理表单 《薪酬管理制度》将规定：薪酬 结构如何确定；同一职位不同员 工的工资如何确定？员工职位变 动（如平级调动；晋升；降级； 异地调迁等）如何调整薪资？薪 资例外情况（如留人的需要；挖 人等）的处理；薪酬与绩效的接 口…… 《薪酬等级表》 《定薪调薪审批表》 《月度工资发放表》 《福利规划表》 …… 《薪酬管理流程目录》 《流程图与流程描述》 薪酬制度撰写的框架结构 • 目的 薪酬制度是公司的大制度，行文一般采取如下分层描述 的结构：前言 部分 • 原则 • • • 第一种：章、条、一、1、。某著名企业常见，比较 严谨。 第二种：一、（一）、1、（1）。民企常见。 第三种：1、、、 。IT公司常见。 • 制度的依据 • 适用范围 • 管理机构 • 薪酬结构及描述 列人 源管理课程核心 部分 • 各类人员的定薪 薪酬制度 • 薪资调整方法 • 薪酬的计算方法和发放 • 附则 后续 部分 • 本制度的解释及修订权归口 • 审核、批准部门 • 补充说明 • 相关表单 薪酬制度的辅助制度 加班管理办法 考勤管理办法 薪酬制度 周 资源管理课程福利管理制度 年终奖金发放管理办法 加薪调薪政策 …… 薪酬制度的变化 • 总体上，公司的薪酬体系就是前面介绍的。但是，不同的公司，有所区别。 某著名企业（控股集团）、产业集团、公司、事业部、分公司、子公司、项目公司等，站在不同 层面做的薪酬制度，职位体系的层级划分和职位族（岗位类别）不同。单一公司，基本就是比 例向的职等（薪等）、横向的职位族（岗位类别）某著名企业，可能需要对不 同级别（级别根据公司的规模大小、经营贡献等划分）采取重叠交叉的方式。而民企规模达到 某著名企业下属有多个事业部或产业集团，下面再有子公司，分公司，工厂，也可以 考虑重叠交叉。 列人力资源管理课程• 某著名企业的薪酬制度，比较严谨；民企的薪酬制度，相对 灵活；• 有些津贴补贴等项目，从复杂到简单化，并可归并，甚至可以取消，如独生子妇费、学历津贴、 工龄津贴等； • 有些薪酬科目在出现并不断强化，如股权期权等； • 有些会从无到有，被 扩大，如企业年金、补充公积金等； • 有些每年会发生变化 ，如最低工资，最低最高缴费基数； • 有些可以合理规避，如个税。 2-7-2：薪酬制度的宣贯与“三化”处理 制度的“三化”处理 合法化：有法定的按 法定，公司约定 必须在法定基础上， 不能违法。 管理课程 公示化：必须证 程序化：需提交 明员工是知道的， 最好有签字！ 工会职代会讨论， 通过后颁布执行； 劳动法对薪酬制度的要求 • 2008年新劳动法实施后，劳资纠纷需要企业举证。薪资是很容劳资纠纷的模块。 包括： • 加班费、最低工资标准； • 社保欠缴或不足额缴、公积金欠款或不足额缴 • 工资支付不及时或不足额； • 年休假、各类假期工资支付标准； • 各 • 试用期工资； • 竞业限制费、离职补偿金、赔偿金、培训违约金； • 劳务派遣的同工同酬问题等。 类克扣或罚款； 周潮系列人力资源管理课程 • 与薪资相关的工作时间也需要关注。 • 薪酬发放的资料存档、签字等都需要HR注意。 制度优化项目宣贯会-中层 薪酬优化的目的及意义 需要的支持和配合薪酬优化的依据及工作流程 • 为什么需要做薪酬优化？- • 薪酬优化的理论依据：以 战略定位，以岗位定等、 • 各中心/部门的组织架构和 活力/动力/压力 职责分解、定岗定编 列人 管理以能力定档定级、以绩效 定奖 • 各中心/部门的岗位职责和 岗位说明书 • 需要做岗位价值评估，做 薪酬策略、不同序列岗位 做薪酬结构设某省市场 薪酬调研等 • 岗位评估会议的参与及评 分 • 项目后期现有员工入级入 档 制度颁布前的宣贯及程序化处理 WHY 现状分析，我们为什么要做？ 我们要做什么？WHAT 人力资源管理课程HOW 公司具体怎么做？员工需要怎么做? 可以在做薪酬设计项目前做一个动员大会，薪酬制度颁布前做一个宣贯培训， 然后再组织职代会投票表决 ，一次性通过！ 借势、造势、让大部分人的口袋里来，制度一定能通过。 2-7-3：薪酬制度样本介绍 某公司的薪酬制度框架 目 录 其他事项 员工薪级的确定 第四章 工资特区 工资特区释义 设立工资特区的目的 设立工资特区的原则 工资特区申请程序 第五章 薪酬调整 10 10 11 11 11 11 11 12 12 12 12 13 13 13 14 15 前 言 第一章 总则 适用范围 目的 原则 2 2 2 2 2 2 4 4 5 5 5 8 8 9 薪酬分配的依据 第二章 薪酬体系 薪酬体系 第三章 薪酬标准及支付 薪酬结构 基本工资与绩效工资 福利津贴 年终奖 薪酬调整的分类 公司整体薪酬调整 员工个体薪酬调整 第六章 薪酬原则 薪酬数据的权限 员工规定 第七章 附则 专项奖 第八章 附表 程 样本二：某公司的薪酬制度 列 力 附：某公司价值观考核表 价值观 1分 2分 3分 4分 安全 执行通用安全 1. 细则，无违章、 执行通用安全细则，无违章、违纪 行为； 参加以安全为主体的班组（团队） 各类活动 1. 执行通用安全细则无违章违纪行为； 2. 参加以安全为主体的班组（活动； 3. 参加（支撑服务）隐患排查治理，风 险识别和管控。 1. 2. 3. 4. 执行通用安全细则，无违章、违纪行为； 参加以安全为主体的班组（团队）各类活动； 参加（支撑服务）隐患排查治理，风险识别和管控。 在安全环保管理方面实现有价值的措施。 违纪行为。 2. 团队合作 积极融入团队， 1. 积极融入团队，乐于接受帮助，配合 1. 积极融入团队，乐于接受帮助，配合 乐于接受帮助， 团队完成工作； 团队完成工作； 配合团队完成 2. 充分参与团队讨论，发表建设性意见， 2. 充分参与团队讨论，发表建设性意见， 1. 积极融入团队，乐于接受帮助，配合团队完成工作； 2. 充分参与团队讨论，发表建设性意见，对讨论后的结果，无论 个人是否有异议，在言行上必须予以支持。 工作。 对讨论后的结果，无论个人是否有异 议，在言行上必须予以支持。 对讨论后的结果，无论个人是否有异 议，在言行上必须予以支持。 3. 善于利用团队的力量解决问题和困难。 4. 有主人翁意识，积极正面影响团队，改善团队士气和氛围。 3. 善于利用团队力量解决问题和困难。 持续改善 客户第一 适应变化 积极参加合理 1. 积极参加合理化建议活动 化建议活动 2. 合理化建议被采纳 1. 积极参加合理化建议活动 2. 合理化建议被采纳 3. 通过新方法、新技术、新思路来推进 创新改装项目 1. 积极参加合理化建议活动 2. 合理化建议被采纳 3. 通过新方法、新技术、新思路来推进创新改装项目 4. 通过改善带来公司业绩突破性提高 主动服务客户， 1. 主动服务客户，获得双赢成果 获得双赢成果 2. 心怀感恩，尊重客户，保持谦和 1. 主动服务客户，获得双赢成果 2. 心怀感恩，尊重客户，保持谦和 3. 面对客户（无论内外），即便不是自 己的责任，也不推诿 1. 主动服务客户，获得双赢成果 2. 心怀感恩，尊重客户，保持谦和 3. 面对客户（无论内外），即便不是自己的责任，也不推诿 4. 了解客户内在需求，探索和发现新机会 适应公司的日 1. 适应公司的日常变化 ，不抱怨 1. 适应公司的日常变化 ，不抱怨 2. 面对变化 ，理性对待，充分沟通，诚 意配合 3. 对变化产生的困难和挫折， 能自我调 整，并正面影响和带动同事 1. 适应公司的日常变化 ，不抱怨 常变化 ，不 抱怨 2. 面对变化 ，理性对待，充分沟通， 2. 面对变化 ，理性对待，充分沟通，诚意配合 3. 对变化产生的困难和挫折， 能自我调整，并正面影响和带动同 事 诚意配合 4. 创造变化 ，并带来绩效突破性的提高 敬业 今天的事不推 1. 今天的事不推到明天，上班时间只做 1. 今天的事不推到明天，上班时间只做 到明天，上班 与工作有关的事 与工作有关的事 时间只做与工 2. 遵循必要的工作流程，没有因工作失 2. 遵循必要的工作流程，没有因工作失 1. 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事 2. 遵循必要的工作流程，没有因工作失职 而造成重复错误 3. 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 4. 做事情充分以结果为导向，用较小的投入获得较大的工作成果作有关的事 职 而造成重复错误 职 而造成重复错误 3. 能根据轻重缓急来正确安排工作优先 级，做正确的事 评分结果等级说明：（1）不合格0-11分；（2）合格12-15分；（3）良好16-19分；（4）优秀20- 4分 第二章：薪酬设计八步骤 现状分 析，内 部诊断 薪酬等 级表设 计 制订薪 岗某省市 场薪 酬策略 值评估 酬调研 薪酬结 薪酬制 员工薪 构设计 度制订 酬入级 2-8-1：员工能力等级评定 员工入级入档原则及评定标准 • 员工薪酬入级入档的原则： • 高薪：中薪：低薪=2：6：2或3：5：2或2：5：3（取决于公司是新公司还是老公司） • 员工入级评定： • 能力导向型 • 行为导向型 列人力资源管理课程 • 结果导向型 • 对不同类别的岗位，可以做不同的等级评定标准 • 管理岗位-能力导向+结果导向 • 通用岗位 • 生产操作类 • 技术研发类 • 工程项目类 • …… 员工入档相关说明 说明最高值 9 8 7 6 • 分位分布规律 - 原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级 分位呈正态分布，即（1+2+3）：（4+5+6）： （7+8+9）=20%:50%:30%（或3：5：2） 职 级 中位值 最低值 5 带 周 系列人力资源管理课程43 2 1 宽 • 各分位人员特点： - 低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求 的人员； - 中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员； 职级分位按从低至高 的顺序依次1-9个档级 - 高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人 员； 案例：通用岗位的能力等级评定 评定项目 权重 20% 5 4 3 2 1 学历 博士 硕士 本科 大专/中专 高中及以下 工作年限 10% 10年以上 5年以下 专家级 A 6-10年 3-5年 拓展级 B 3-6年 2-3年 应用级 C 1-3年 1-2年 提高级 D 1年以下 1年以下 准备级 E 本级工龄（岗龄） 10% 技能等级 30% 30%年度绩效评估 加分项（重大贡献） 最高加1分 扣分项（过失、处 罚） 最高扣1分 技 准备级：只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能； 能 提高级：经验和工作业绩与职位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本职位工作； 应用级：经验和工作业绩与职位要求完全匹配，能够胜任本职位工作； 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本职位工作上有所创造； 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 等 级 说 明 案例：管理岗位能力等级评定标准 评定项目 权重 5 4 3 2 1 学历（职称） 20% 博士/专家级 硕士/高级 本科/中级 大专/中专/助理级 高中及以下/初级 工作年限 10% 10% 30% 10年以上 5年以下 完全满足 6-10年 3-6年 2-3年 称职 1-3年 1年以下 1年以下 欠缺 本岗工龄（岗龄） 3-5年 1-2年 综合能力评定（领导 力测评） 业绩考核 30% A B C D E 加分项（重大贡献） 最高加分 扣分项（过失、处罚） 最高扣分 案例：研发技术岗位的能力等级评定 评定项目 权重 5 4 3 2 1 学历 30% 博士 硕士 本科 大专/中专 高中/中专 工作年限 本级工龄（岗龄） 技能等级 10% 10% 30% 20% 10年以上 5年以下 首席/专家级 A 6-10年 3-5年 高级 B 3-6年 2-3年 中级 C 1-3年 1-2年 助理级 D 1年以下 1年以下 技术员 E年度绩效评估 加分项（重大贡献或有 专利技术、发表论文等） 最高加分 扣分项（过失、处罚） 最高扣分 案例：生产操作类技能等级评定标准设计 岗位 电焊工 1、安全知 注塑工 包装工 …… 内容 2、质量知识 3、现场5S知识 4、员工手册 5、公司 通用知识点 学徒工 初级工 中级工 高级工 文化 …… 通用技能点 交接班 现场5S 安全防护操作 设备点检 薪资等级 工作年限 1.焊接光栅作用 2.激光镜片更换标准 2.注塑使用材料 3.吸尘器作用 4.传感器作用 1.注塑外观标准 1.毛刺外观标一等1级的80% 一等 1-3级 一等 4-6级 一等7-10级 准 3.注塑材料干燥温 2.焊渣标准工作满六年以上，中评为中级 工后三年以上； 试用期 试用期转正后 工作满两年以上 度 3.功能区位置 岗位知识点 5.焊缝外观标准 4.注塑测量结果分 4.磁帽外观标 笔试+试用期评 笔试+年度综合评 估+现场考评 定+现场考评（实 析 准 笔试+年度综合评定+现场考评 资 考评办法 面试通过 5.焊缝外观标 准 1.检查软件操 作 （实际技能）+面试 （实际技能） 际技能） 1.焊接件安装和拆卸操 1.换模具 至少熟练操作2个 能独立熟练操作某条生产线上 熟练一岗操作 岗位，(至少其中一 的所有岗位或规定的某几个重 岗位技能要 求 作 2.参数设定 3.注塑外观检查 2.识别缺陷 4.机械手操作 无 2.焊缝外观检查 3.样件测试个是关键岗位 要岗位，能带教新人 岗位技能点 5.注塑返工一年一次 （8月份）一年两次：3月+9 评定 6.注塑工序内尺寸 检查（通止规， 游标卡尺等） 随机 不限 月 三年复审一次，能上能下 控制在总人数的 人数限制 综合评估 不限 无 控制在总人数的20%-30% 技能点评分权 重及标准 是否为关键岗 位 80%以内 年度综合评定 在D以下不能升 级 是年度综合评定在D 年度综合评定在D及以下不能 及以下不能升级 升级 是 否 考题题目 题库数量 15 30 15 30 10 20 2-8-2：员工入级入档（上） 薪酬初步套级套档办法1-评分法 评定项目 权重 20% 5 4 3 2 大专/中专 1-3年 1 学历 司龄 博士 硕士 本科 高中及以下 1年以下10% 10% 10年以上 6-10年 3-5年 3-6年 2-3年本级工龄（行龄） 5年以下 1-2年 1年以下 技能等级 业绩考核 30% 30% 专家级 拓展级 应用级 提高级 准备级 A B C D E 加分项（重 周 大贡献 潮 ） 最高 系 加1分 列人力资源管理课程扣分项（过失、处罚） 最高扣1分 准备级：只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能；技 能 等 级 说 明 提高级：经验和工作业绩与职位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本职位工作； 应用级：经验和工作业绩与职位要求完全匹配，能够胜任本职位工作； 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本职位工作上有所创造； 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 总得分=学历*20%+司龄*10%+本级工龄*10%+技能等级*30%+业绩考核*30%+加分项-扣分项 得分 <= -2 -3 -4 -5 >5 薪档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 薪酬初步套级套档办法2-就近法 能完就近法套级套档，对现有人员进行新旧薪酬方案对接，以确保平稳过渡。 对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位，从而确定新的档位。 周 课程 新员工能力等级评定 评定项目 权重 10% 相关岗位工作经验 15% 5 4 3 2 1 高中及以下 1年以下 学历 博士 硕士 6-10年 本科 大专/中专 1-3年10年以上 3-6年 工作背景评价 上级面试考核 35% 40% 行业标竿企业 优秀(完全胜任） 行业企业经验 非行业企业经验 无专业经验 无工作经验 良好（基本满足） 合格（部分满足） 列人力资源管理课程专业资格加分 总+1分 正高+1 副高+ 中级+ 初级+ 无 0 总得分=学历*10%+相关岗位工作经验*15%+工作背景评价*35%+上级面试考核40%+专业资格加分 得分 <= -2 -3 -4 -5 >5 薪档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 简：员工入档 举例： 标准 权重 20％ 1 2 3 4 5 某职位员工入级前已经 在该职位工作了5年， 过去绩效一直比较优秀， 而且知识/技能水平也 基本符合职位要求。那 •同等职位任职年限 0～2年 2～4年 4～6年 6年以上 •同等职位绩效 60％ 较差 一般 良好 优秀 卓越 •知识/技能水平与 任职资格比较 20％ 低于要求 满足要求 超过要求 列人力资源管理课程 么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3， 同等职位绩效得分为4， 知识/技能水平得分为2。 总分为3×20％＋4×60 ％＋2×20％＝，入 级时应当对应职级的F6 位值。 5计算员工入级得分的方法： 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4同等职位任职年限得分×20％ 3 2 同等职位绩效×60％ ＋）知识/技能水平与任职资格比较×20％ 员工入级得分 1， 简：新员工入档 举例： 项目 权重 1 2 3 4 5 某职位刚刚录用一名大 学硕士毕业生，新员工 的学历超过了职位任职 •同等职位任职年限 80％ 20％ 0～2年 2～4年 4～6年 6年以上 低于要求 满足要求 超过要求 •知识/技能水平与任 职资格比较 列人力资源管理课程 资格的要求，那么，该598 7 6 5 4 3 2 1 计算新员工入级得分的方法： 同等职位任职年限得分×80％ 4 员工入级时同等职位任 职年限得分为1，知识/ 技能水平得分为3。总分 为1×80％＋3×20％＝ ，入级时应当对应职 级的B2分位。 3 ＋）知识/技能水平与任职资格比较×20％ 2 员工入级得分 1， 2-8-3：入级入档（下） 案例分析 假如某员工甲根据能力评定，定为9级的5档工资，但他目前实际收入只有17万（13万）， 而某员工乙根据能力评定结果，也定为9级5档工资，但他目前实际收入已有21万（25万）， 象这种情况应该如何操作？ 薪酬红绿圈的对策与人员套级套档说明 年收入 （万元） 薪酬 曲线 定义：红圈 员工实际薪酬个点在该职位等级薪酬宽带范围之外，属于不正常 情况，应该采取各种方法将红点和绿点的数量减少，直至全部个 列人力资源管理课程 薪酬宽带 点都进入某职位等级的薪酬范围内。 ‘ 红圈内的点：目前薪酬高于该职位等级的最高值 –正偏离绿圈 绿圈内的点：目前薪酬低于该职位等级的最低值 –负偏离1 2 3 4 5 职位等级 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈－员工的薪资高于职级最大值 年收入 （万元） 其原因有：薪酬 曲线 红圈 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.年资较长或任职期较长 4.高薪挖来的优秀人才 入级评价结 果 列人力资 5.企业重组或职位调整6.原来高职位退下来的员工40 41 42 43 44 45 职位等级 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度或不增，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 直接降下来 • 设计不包括在基本薪酬内的一次性补贴：津贴或补贴 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 绿圈－员工的薪资低于职级最小值年收入 （万元） 薪酬 曲线 其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 入级评价结果 绿圈 列人力资源管理课程40 41 42 43 44 45 职位等级 5.企业重组或职位调整 绿圈 的处理： • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通 过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 • 提供试用期工资 • 降级或解雇 2-8-4：薪酬预算总额控制 工资总额的构成 • 根据《关于工资总额组成的规定》（1989年9月30日批准 1990年1月1日国家统计局令第1号发布）的规定，工资总额由下列 六个部分组成： 1. 计时工资； 2. 计件工资； 工资 包 福利 列人力资源管理 程3. 奖金； 包4. 津贴和补贴； 5. 加班加点工资； 6. 特殊情况下支付的工资。 奖金包 个人年度工资总额将作为个税缴纳基数及社保缴费基数的唯一标准! 企业年度薪酬总成本的构成包括：工资包+奖金包+福利包，跟人数有关系，一旦人员编制确 定，每个月的工资福利就会相对固定，而奖金跟组织绩效及个人绩效相关。 工资总额预算确定的方式 工资总额确 定 计算公式 备注 方式一 上一年度工资总额*营 工资总额与营业收入同比增长，但需要参考同行业薪酬占比数据、 业总收入或利润增长率 员工人数、公司不同发展阶段进行比例微调 方式二 完成目标比例法 挑战目标15-20%；既定目标8-12%；保底目标：5-8%；保底目 标以下：0-5% 方式三 方式四 方式五 方式五 同行业涨幅参照法 核心员工调薪法 经济指数参照法 人事费用测算法 上市公司年报分析或调研机构报告，人均工资*涨幅*员工人数 核心员工按绩效成绩进行涨幅，其他员工按预算进行微调 参照GDP或CPI进行工资包整体增幅 根据历史常数行业平均等数据确定人事费用率，乘以当年预算的销 售额，确定薪酬总额。然后根据一定的比例确定工资包、奖金包和 福利包。 薪酬总额预算 • 在薪资体系中，相临工作之间的工资重叠度可使组织有效地利用工资预算。 • 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相临等级的重叠度能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本，如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平。 列人力资源管理课程• 薪酬的测算，一般通过统计每个级别大概的人数，乘以第四档工资（一般呈正态分 布），然后全部相加，就是新的薪酬等级表下的薪酬总额，然后跟预算的薪酬总额去 对比。 • 一般用每个职等的中位值乘以该职等的人数，加总后就可以得到公司总的薪酬总额 （原则上只能占预算总额的90%左右） 薪酬总额测算 一个完整的薪酬结构示意图 级 级 档 别 差 差 重叠 度 幅宽 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 人数 小计 15 30% 20% 199% ¥415,662 ¥498,795 ¥598,554 ¥460,426 ¥379,472 ¥303,578 ¥242,862 ¥201,486 ¥167,905 ¥139,921 ¥116,600 ¥97,167 ¥83,286 ¥72,423 ¥62,976 ¥54,762 ¥47,619 ¥718,264 ¥861,917 ¥1,034,301 ¥1,241,161 1 3 8 13 22 25 19 30 38 26 60 80 120 160 60 ¥718,264 ¥1,657,533 ¥3,400,068 ¥4,420,089 ¥5,984,120 ¥5,440,109 ¥3,445,402 ¥4,533,424 ¥4,785,281 ¥2,728,450 ¥5,247,019 ¥6,083,500 ¥7,935,000 ¥9,200,000 ¥3,000,000 14 30% 20% 199% 65% ¥319,740 ¥383,688 13 25% 12% 97% 44% ¥302,513 ¥338,814 12 25% 12% 97% 59% ¥242,010 ¥271,051 11 25% 12% 97% 59% ¥193,608 ¥216,841 10 20% 8% 59% 43% ¥172,741 ¥186,561 9 20% 8% 59% 55% ¥143,951 ¥155,467 8 20% 8% 59% 55% ¥119,959 ¥129,556 7 20% 8% 59% 55% 6 20% 8% 59% 55% 5 15% 5% 34% 37% 4 15% 5% 34% 49% 3 15% 5% 34% 49% 2 15% 5% 34% 49% 1 15% 5% 34% 49% ¥552,511 ¥663,013 ¥425,009 ¥476,010 ¥340,007 ¥380,808 ¥272,005 ¥304,646 ¥217,604 ¥235,013 ¥181,337 ¥195,844 ¥151,114 ¥163,203 ¥125,928 ¥136,003 ¥104,940 ¥113,336 ¥795,616 ¥954,739 ¥533,131 ¥597,106 ¥426,505 ¥477,685 ¥341,204 ¥382,148 ¥253,814 ¥274,119 ¥211,511 ¥228,432 ¥176,260 ¥190,360 ¥146,883 ¥158,634 ¥122,402 ¥132,195 ¥96,414 ¥101,235 ¥99,966 ¥107,963 ¥83,305 ¥75,543 ¥65,689 ¥57,121 ¥49,671 ¥43,192 ¥89,969 ¥79,320 ¥68,974 ¥59,977 ¥52,154 ¥45,351 ¥87,450 ¥76,044 ¥66,125 ¥57,500 ¥50,000 ¥91,823 ¥79,846 ¥69,431 ¥60,375 ¥52,500 ¥83,838 ¥72,903 ¥63,394 ¥55,125 ¥88,030 ¥76,548 ¥66,563 ¥57,881 总计 ¥68,578,260 根据新的薪资等级表的中位值测算出来的薪酬总额，不能超过预算的90%！ 工资包预算的构成要素 • 与存量人数和 薪酬水平、薪 酬结构相关 • 涨薪、涨 薪幅度、涨薪 人数相关 案例： 年度工资总额预算及管控： • 年度工资总额分为：薪酬包、调 存量工资 涨薪工资 薪包、奖金包和福利包； 包G1 包G2 周 资源管理课程• 薪酬包额度=部门员工编制数*上年度末部门员工月平均薪酬*12； • 调薪包：按薪酬包5-8%的比例 离职补偿 工资包G4 新增人员 工资包G3 计算； • 奖金包：销售收入目标*K1+利 润目标*K2• 离职人数、离 职原因及离职 人的薪酬水平 相关 • 净增人数、净 增人员薪酬水 平相关 • 福利包按人均**元进行预算。 2-8-5：员工薪酬变更通知书 具体操作流程 1. 确定各部门的薪酬预算包（工资包部分） 2. 由各部门主管对下属员工进行评定打分，要求正态分布 3. 根据打分结果把员工套档入级 4. 平衡预算工资包与实际入档标准，调整调薪标准（不一定一次入档） 列人力资源管理课程5. 确定各员工的薪资标准（原则上大部分员工都能上调，不建议降薪） 6. 起草薪酬变更通知书，由部门主管找员工本人谈话并签收 7. 拿回回执单交由人力资源部，根据新的薪酬标准做工资表 样表：薪资变更通知书 *****： 根据公司最新的薪资管理办法及绩效考核管理方案，自 年 月份开始（自 月份的工资表中予以体现），您的薪资结构及发放办法调整如下： 您的岗位为 ，薪资等级定级为**级*档，，工资标准为 元，其70 %为月度基本工资；30%为月度绩效工资，将根据考核结果予以发放， 具体的考核管理办法参见公司新出台的考核管理制度。另外，你的工作时间为每 天，每天 小时，根据公司的加班管理办法，加班工资 的计算基数为当地最低工资标准，故公司将给予***元/月的加班费予以补偿。公司同时将会代扣个人所得税及个人缴金部分。 综上所述，您的工资结构如下： 实发工资=基本工资（ *70%）+绩效工资（ 若无疑义，请予签收 *30%）*月/季度考核系数+加班补贴（**元）-个人缴金部分（**元）-个人所得税（暂未交）。 周潮系列人力资源管理课程 ！ （此文件属文件，不得告知第三人） 某著名企业 ****年**月*日 本人声明已知悉并同意上述薪资变更方案！ 声明人： 日 期： 如何处理不接受薪酬变更的员工？ • 为何不接受？ • 多少人不接受？ • 这些人是不是核心关键人才？ • 如果离职会不会对公司战略目标产生影响？ • 老人老办法，新人新办法-但绝不能加薪及发奖金 列人力资源管理课程• 月度绩效考核结果不跟月度薪酬挂钩，但会影响下一年度加薪及作 为判定不能胜任的依据 • …… 第三章 列人力资源管理课程薪酬体系落地实务操作 3-1：年度人力成本预算 人力成本预算编制中的挑战与难题 • 预算没有跟人力资源规划相结合，为了做年度预算而做预算 • 预算由财务部门编写，HR基本不参与或只负责提供数据 • 预算没有依据，根据上一年推算填写数字 • 预算结果总是不断被质疑，无理由砍成本 • 预算编制不精准，只算初步框架 列人力资源管理课程• 预算执行与实际偏差较大，无法落地 • 基于预算结果的考核无法实施，因为跟人力资源计划不相关 • 只是做数字游戏，重复无效劳动，没有价值感 • …… 人力成本预算的全过程分析 目标策略 工作计划 详细预算 公司年度目标设定 各业务部门目标 业务策略分析 部门业务计划 部门人员编制计划 招聘计划 编制预算模板 薪酬预算 福利预算 列人力资源管理课程HR部门目标HR盘点 培训计划 招聘预算 岗位调整计划 人员流动计划 裁员计划 培训预算 HR业务策略分析 劳动关系预算 人事费用预算 HR项目预算人才储备计划 HR项目计划 预算是就是把各项工作计划用财务数据量化的过程！ 人力资源部门的年度考核指标 • 组织角度 • 人效比=公司总利润(或总销售收入）/平均总人数 • 人事费用率=人力总成本/总销售收入 • 部门角度 • 人员到岗率 HR部门KPI设定 岗 周位员潮工胜任系列人力资 率• • 协作满意度 从BSC四维度找出KPI指标和GS• • 员工角度 • 最好控制在５－８项 • 员工薪酬福利要增长 • 员工满意度（流失率） • 数字量化（GS＝多＼快某省市） • 与组织目标要同步 根据HR目标做策略分析，编制年度计划套表 • 梳理HR的短板，解决HR业务短板是HR工作出发点 • 从运营角度出发收集整理资料和数据 • 筛选潜在的问题 • 评估问题结果 • 梳理HR的年度工作目标和考核指标 列人力资源管理课程• 根据短板和目标，分析和制定业务策略 • 基于策略分析，再理出HR的各项业务计划 • 编制HR年度计划套表 • 根据计划套表，建立HR预算模板 人力成本预算表的主要内容 • 薪酬预算 • 固定薪酬-工资性的支出；福利性的支出、津贴和补贴 • 变动薪酬-奖金、加班费、激励性的福利等 • 招聘预算 • 培训预算 列人力资源管理课程• 劳动关系预算 • HR项目预算 • …… 薪酬预算 1. 薪酬预算原则：人数增长<薪酬增长<业绩增长速度 3人干5人活拿4人工资(345薪酬） 2. 涨薪幅度设计：外部因素和因素（指导线5%-12%） 3. 浮周动部潮 分的 系 比例设 列 计需人考虑力 市场 资 因素及 源 岗位管性质理 及公 课 司薪酬 程 水平 4. 新产品新项目上线（浮动部分的比例及提成比例适当提高） 5. 奖金发放总额与公司业绩实现指标挂钩 6. 个人奖金发放与部门及个人考核指标挂钩（考核系数按等级设定） 设计薪酬预算表注意点 • 做好人员精减和优化工作，严格控制好人员的编制 • 按部门按岗位按每个人按每个月逐项进行 • 人员编制必须精准至岗位等级（什么部门什么岗位什么薪资级别） • 各类岗位等级某省市场工资对照（某省市场对接，核心岗位具有竞争力） • 考虑招聘到岗时间（试用期工资打折) • 法定福利项：（五险一金）+残疾人保障金+退伍军人安置费及特殊岗位的劳保福利等 列人力资源管理课程• 可以考虑设置激励性福利，要跟跟公司业绩挂钩 • 非法定福利项（常规）VS（外派）OR其它 • 奖金或提成可以根据业绩指标要求及人事费用率先行测算 • 年度调薪幅度控制依据-人力总成本预算（支付能力、激励程度）+外部因素 招聘预算 • 招聘成本构成 • 招聘广告 • 各项招聘预算表单设计• 中介服务费 • 会员费 校招• • • • • 猎头费用（20%-40%年薪） • 推荐费等 猎头 传统招聘网站 专场招聘会• 招聘过程中发生的差旅费和资料费和 列人力资源管理课程 公关费等 • 新媒体招聘 • • …… • 根据招聘岗位等级及数量 ，确定招 推荐 聘预算 • 单项招聘预算表单• 招聘计划及招聘渠道选择 • 招聘费用标准设定 部门招聘成本预算表 所需职位 作业人员 空缺职位数 拟采取的招聘方式 费用预算 专业人员 中层 课程高层 人力资源部意见 负责人签字： 负责人签字： 年 月 日 总经理审核意见 年 月 日 —月份招聘成本报表 部门支出 招聘项目 销某省市 场 投 运维 工 程 部 研发 技术 财务 合 部 部 资 部 部 部 部部 计 新员工招聘费 招聘网站会费 现场招聘会 合计 备注 培训费用预算 • 年度培训需求分析 • 业绩达成分析（公司总体分析、各业务单元分析、未成要项分析） • 人员能力与预期业绩实现匹配分析 （现有人员的提升方向、目标岗位） • 部门级培训需求分析（问题交流分析、员工能力评估、部门需求访谈） 列人力资源管理课程 • 公司级培训需求分析 • 费用类别（授课费、食宿差旅费、资料讲义费等） • 培训计划模板 • 费用预算表模板 培训费用类别一览表 费用项目 费用类别 费用 费用明细 授 课 费 兼职 外训费用 外请费用 外请费用 外训费用 外请费用 费用 费用 费用 外部培训机构合作费用、继续教育费用等 外聘 网络远程学习工具费用、线上采购课程费用 差旅费、外派员工培训食宿差旅费 外聘住宿费及餐费 食宿 差旅 费 培训实施期间食宿费用（包含煤气费） 培训场地费，指集中培训时租赁培训场地的费用培训 材料 费 培训资料费，如教材编印、培训资料制作、购买培训光碟、书籍、线上直播等费 用 费用 培训文具费，如麦克风电池、证书、学员牌等 培训费用预算明细表 序 号 项 目 名 称 参 训 人 数 培训费用 备 注人员 场地及运营设施 材料费用 设备费 用 费 设备折 资料印 刷 教材 食宿费 文具费 用贴 用 旧 合计 审核 签名： 日期： 日期： 批准 签名： 允费用 费用课程对象 外训 外请费 讲师 津贴 食宿 费用 费用 用 场地费 文具费资 料费 新员工 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √岗位培训 领导力与人才发 展类 √ √ √ 学历与技术进修 其他培训 √ √ √ √ √ √ √ 准（供参考） 单位：元/小时 基本课时费 正常工作时间课时费 非工作时间课时费 员级（P1） 初级（P2） 中级（P4） 高级（P5） 100 200 300 500 100 200 300 500 200 300 500 800 国内培训讲课费用的参考价格 授课费用参考（元/天） 资深专家、知名 人物 3～10万元 ～3万元 著名的商学院业家、高级咨询专家 专家、实战派讲师 高级咨询顾问，资深职业名的学院 企业家/学者 1～万元 企业的副总裁、总监，一般学院的 问 一般培训师 ～1万元 某专业有丰富经验者、学院副询顾 问 线上课程采购 200-3000元/课时/人 不同专业不同层级的线上 其它培训费用标准 • 外出参训人员的食宿费标准 • 高管 • 中层管理人员 • 员工 • 场地费用标准 列人力资源管理课程 • 某省市某省市某省市：1500元-5000元 • B类：A类以外其他地域：1000-2000元 • 定期开展读书会活动的经费 • 技能比武项目活动费用（包括奖品） • 场地设施的损耗费和管理费用等 劳动关系费用预算 • 劳动关系风险费用包括： • 精减人员产生的经济补偿金、赔偿金 • 合同到期终止补偿金 • 律师费/顾问费 • 工伤风险 周 女职工 潮 “三 系列人力资源管理课程 期”• • 病假及医疗期 • 企业在有人员缩编计划时劳动关系费用需跟计划来编制 • 不确定的劳动关系成本可以参照公司历史数据 HR项目费用预算 • 规划人力资源项目HR项目规划 • 编写项目计划书，确定项目实施方案： • 外包、外聘、自做 • 目预算费用 • 外包： • 找什么资质的咨询公司 • 周 项目周 潮 期及项目 系 费用标 列人力资源管理课程 准 • 外聘顾问： • 需要请什么资历的顾问， • 需要顾问做什么? • 服务时间？费用标准？ • 预计天数及价格（初步行业价格、价格预算） • 自己做： • 评估HR人员的专业能力 • 前期需要做哪些准备？要不要做培训？要不要做调研？需不需要费用？ • 人员需不需要配备？办公费用、差旅费用会不会有支出？ 完整预算手册的框架内容 • 前言说明 • 第一部分 预算环境条件及假设 • 外部（宏观经济，国家政策） • （公司战略、管理结构、分配机制等的影响） • 第二部分 预算目标(公司目标、成本控制、员工满意、人效等目标） • 第三部分 预算单位（一级单位、二级单位、三级单位） 列人力资源管理课程• 第四部分 预算项目定义（工资、奖金、福利、人事费用等） • 第五部分 预算编制基础及方法说明（预算单位、定岗定编、薪酬政策、激励政策等） • 第六部分 预算分析（数据统计口径、分析方法） • 第七部分 工奖总额及销售收入分析 • 第八部分 人力资源预算管理规定的修编 • 第九部分 预算表格及相关说明 3-2：人力成本分析与管控 人力成本总构成 理课程 所谓企业人力资源成本，是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的 所有费用支出，也就是指使用劳动力而发生的直接和间接费用总和。(薪酬成本+人事费用） 人力资源预算成本 人力成本预算是人力资源规划的一部分，它表明在未来计划期内，在财务上各种人事活动要花费多少费用。 可用来指导HR部门的行动，而且在预算期末，预算还可以作为实际费用相比较的基础。因此，HR成本预算 不仅有利于人力资源计划工作，也有利人力资源的组织工作和控制工作。 工资性支出 福利性支出 ◆ 固定 ◆ 政策性 列人力资源管理 变 课程 动◆ ◆ 福利 人力资 源预算 成本人事费用 ◆ 招聘培训费用 ◆ 劳动关系费用 ◆ 办公差旅费 ◆ 调研费/顾问费/咨询费 ◆ …… What 如何确定适度的人力资源成本控制标准 经验法 人事费用率=人力总成本/总收入 • 对企业历史状况进行纵向 分析比较 劳动分配率=人力总成本/净利润 比较法 周 理课程目标利润法 • 对同行业状况进行横 向分析比较，原则 ： • 根据企业发展战略及 投资回报率需要进行 具体测算 • 劳动分配率或人事费 用率<竞争对手（优 先考虑） • 人均人力成本>竞争 对手 具体评估人力成本预算总额是否合理？ • 历史常数推算法：根据经验法、比较法及目 标利润法选取人事费用率，根据年度销售目 标得出历史常数测算的人力成本总额Ca=人 事费用率*销售收入 历史常数 推算Ca 列人力资源管理课程 定岗定编 测算Cb • 定岗定编测算法：根据确保年度目标达成的 人员编制计划，得到人力成本总额预算Cb HOW人力成本的分析与管控 固定成本 变动成本 • 固定薪酬 • 固定福利 • 社保公积金 • 销售提成 • 月度/季奖金 • 年度奖金 • 专项奖金 • 分红 • 激励性福利 • …… 理课程• 企业年金• 补充保险 • 因流动而产生的 招聘和培训费用 • 劳动关系成本 • HR办公费用 • …… HOW如何降低人力成本？ • 流动成本是企业的最大无效成本！ • 劳资关系紧的消极怠工、 质量不稳定也是无效成本 • 工作流程僵化、机构臃肿、人员 富余 • 员工胜任力不足、绩效低下 有效成本 无效成本 • 工作质量一次合格率低下等 源管理课程 • 不需要的职能、工作或程序而所 用到的人员 能为产品或服务增值 的人力成本 不能为产品或服务增值 的人力成本 • 需要但工作量不饱和的富余的人 员，或时间成本投入与绩效产生 比较低的人员（如试用期员工） • 遣散费用、招聘费用、工伤费用 （流动成本） • 任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制! 有效降低人力成本三大方法 节流 开源 正向降 低法 反向降 周 列人 资源管理课程低法 比较降 低法 3-3：年度调薪/加薪策略 企业做调薪的关键前提：明确合理的规则与制度 调薪条件 激励 怎么调 调薪时间 目的 涨工资 留人才 合理 明确 调薪流程 列 资源管理课程 调多少 调整的幅度 调薪的种类 物价型 调薪 市场型 调薪 效益型 调薪 其他型 调薪 列 课程 绩效型 调薪年功型 调薪 能力型 调薪 晋升型 调薪 物价型年度调薪 CPI即居民消费价格指数（consumer price index）是一个反映居民家庭一般 所购买的消费价格水平变动情况的宏观经济指标，也是一种度量通货膨胀水平的工具。 CPI的变化会影响员工原收入的购买力，CPI上涨后员工的购买力下降了，员工的生活质量会 下降 列人力资源管理课程 国家统计局发布数据： 年度调薪比例 不低于 “2020年全国居民消 费价格总水平（CPI） 比上年上涨%”。 CPI上涨比例 市场型年度调薪 某省市场薪资调整 员 初 工 级 •某 省市职工平均工资 • 当地最低工资标准 市场型 年度调薪 列人力资源管理课某省市场薪资调整 行 业 人 核 才 心• 行业薪酬数据 • 行业其他数据 某省市场薪资调整 职 部 位 分• 人才供求对薪资影响 • 个别职位薪资变化 绩效再差优秀 人才关键岗位 还是需要调薪 的！ 效益型年度调薪 企业效益分层 部门上一年度业绩 下一年度 调薪总额 序号 备注 完成比例 业绩好可以通过 奖金分红等方式兑 现 集团或公司整体的年度收入增长情况、 市场份额增长情况、盈利增长情况 企业 整体 1 业绩≥150％ 总额增加12％ 资源管理课程 2 3 4 5 6 7 150％＞业绩≥120％ 120％＞业绩≥100％ 100％＞业绩≥80％ 80％＞业绩≥60％ 60％＞业绩≥0％ 0％＞业绩 总额增加10％ 总额增加8％ 总额不变 集团下属事业部或分子公司的年度收 入增长情况、盈利增长情况事业部 事业部或分子公司下属部门的年度收 入增长情况、盈利增长情况 总额减少5％ 总额减少20％ 总额减少50％ 部门 或关停并转 或关停并转注：根据企业规模分层。 ◆ 部门业绩与调薪总额对应调整 员工变化型年度调薪 员工年度考评调薪矩阵 能力/ 业绩 类别 决定因素 要解决的问题 不合格 合格 良好 优秀 0%－降绩效型年 不合格 3% 5% 5% 8% 8% 10% 员工绩效 保留绩效提升的员工 员工能力 保留能力提升的员工 级度调薪 资合格 3% 良好 5% 优秀 8% 能力型年 度调薪 8% 10% 15% 晋升型年 度调薪 员工晋升 保留晋升的员工 10% 15% 30% 职位薪资等级表晋升型调薪可以不受制，考察期一过就可以调薪，调薪标准按 按年度综合绩效评定结果调薪 （1）按薪档调薪 实际增长绩效等级 绩效等级样例 绩效等级 A 上调一个档级 部门负责人 分布 A B C D D B C 累计两次上调一个档级 不调整 20% 50% 30% 资源管理课程D 降低一档绩效等级 （部门） A B C 方法（2）：按比例调薪（事先无预算） A B 30% 20% 10% 10% 60% 60% 60% 30% 绩效等级 优秀A 较好B 实际增长 10% 6% 一维调 薪 C D 10% 20% 30% 60% 普通C 3% 较差D 0% 方法3：按比例调薪（事先有预算） • 公司的收入/利润增长情况 某省市场调薪情况 • 薪酬水平的外部对比 情况 • 人力成本在总成本中的占比 • 公司的承受能力 • 地方的CPI、GDP • …… 人工成本的增长 低于公司的收入 列人力资源 课程 或利润增长 按比例调薪－一级调薪 1. 第一步：确定各级别员工的薪酬总成本及其占比； 2. 第二步：确定不同绩效等级员工薪酬增长的相对权重； 3. 第三步：计算加权权重与调整系数； 4. 第四步：计算不同绩效等级员工薪酬增长率。 假设调整比例为10% 绩效等级 人数 薪酬总额 1000000 1500000 450000 50000 占比 % 50% 增长权重 加权增长 调整系数 实际增长 % % % % % % % % 优秀 较好 普通 较差 12 30 25 3 1 15% 0 % 合计: 3000000 设定调整系数X,则*X=10%得出X=% 二维矩阵调薪（1） • 第一步：确定不同绩效等级与不同薪酬位置的员工薪资总成本占比； • 第二步：设定不同绩效等级与不同薪酬位置的员工薪酬增长系数； • 计算加权权重与调整系数； • 计算不同绩效等级与不同薪酬位置的员工实际薪酬增长率。 假设调整比例为10% 列人力资源管理课程成本占比 绩效等级 薪酬范围指数 增长系数 薪酬范围指数 50%－ 75%－50%－ 75% % % 25%以内 25%－50% 75%－100% 绩效等级 25%以内 25%－50% 75% 0 100% 1 优秀 较好 普通 较差 总和 6% 3% 5% % 0 优秀 较好 普通 较差 总和 2 0 2 1 % % % % % % 10% % 0 00 1 二维矩阵调薪（2） 权重＝增长系 设定调整系数为X， ＝10% 薪酬范围指数 数*成本占比 绩效等级 优秀 25%以内 25%－50% 50%－75% 75%－ 100%得出X＝% 15% 35% 3% 21% 28% 5% 19% 14% 3% 5% 5% 1% 较好 普通 较差 实际增长=增长系数 *% 0% 0% 0% 0% 列人力资源管理课程 总和 153% % 增长系数 薪酬范围指数 实际增长 薪酬范围指数 75%－ 75%－ 100% % 绩效等级 25%以内 25%－50% 50%－75% 绩效等级 25%以内 25%－50% 50%－ 75% 100% 优秀 较好 普通 较差 2 2 1 0 1 优秀 较好 普通 较差 % % %% % % % % % % % % 0 0 % % % % 0 岗位异动调薪基本规则确定法 变动类型 升职 通常的调薪规则 备注 1. 就近就高（或就高加一档），且增幅不低于10%； 2. 至少为新等级的最低值；固定薪档 原薪酬和新的等级中最 小值差距过大的情况下，3. 不能高于等级的最高值。 以下方法中的一种：按中位值（或最小值或最大值）的增长率增加 ；按中位值（或最小值或最大 可采用逐步增加的方式 值）的增长额度增加 非固定薪档 1. 原职位同新职位在同一个等级：薪酬不变或薪酬降低一个档级（但不低于最低档）； 2. 原职位比新职位低且原薪资在两个等级的重叠范围内；薪酬等级降低，薪酬不变或薪酬降低 一个档级（但不低于最低档）；固定薪档 3. 原职位比新职位低且原薪不在两个等级的重叠范围：薪酬等级降低，薪酬不变或薪酬降低至 新等级范围（具体降低至哪一个等级根据情况确定） 通常情况下不建议降低 薪资 降职 1. 原职位同新职位在同一个等级：薪酬不变或薪酬降低一个档级（但不低于最低档）； 2. 原职位比新职位低且原薪资在两个等级的重叠范围内；薪酬等级降低，薪酬不变或薪酬降低 一个档级（但不低于最低档）；非固定薪档 3. 原职位比新职位低且原薪不在两个等级的重叠范围：薪酬等级降低，薪酬不变或薪酬降低至 新等级范围（具体降低至哪一个等级根据情况确定） 1、同一等级的情况下不调薪或调整一个档级（升或者降） 固定薪档 工作内容 变动 2、不同等级的情况：原等级高时保持不变，原等级低时就近就主（或就高加一档） 1、同一等级的情况下不调薪或调整一个档级（升或者降） 2、不同等级的情况：原等级高时保持不变，原等级低时参照升职时的做法 非固定薪档 年度调薪的流程及步骤 1、收集调薪的相 2、拟制调酬建议 3、调薪沟通 关资讯。 报告 周 人 管理4、制作调薪建议 表并派发至各部门 5、协调各部门交 回的调薪建议表 6、汇总调薪资料 并审批。 7、制作个人薪金 变动通知信，知会 其部门主管及个人。 8、接受员工的申 诉 效益不好的企业需不需要调薪或发奖金 企业： 员工： 难 题 困 境 企业自身盈利不足； 无力提供更高薪资； 想为发展留住人才； 不代表没有优秀员工； 部分员工业绩优秀； 员工需要成长与认可； 周 不调薪：主要干将将要流失 调 薪：人事成本又将上升 良性循环 OR 恶性循环 根据企业效益不好的原因制定调薪方向 类别 情形 主要策略 调薪方向 初创型公司 • 投入期，还未实现 股东投资信心 核心人员，结合股权激 盈利 励 • 新型行业，探索盈 利模式 一石某省市现金+激 励员工 经营不善 • 经营管理等问题造 切小单元 未来方向核心人员调薪 非核心人员多种手段降成下滑 不同策略 • 部分部门亏损 必须要由企业的决策层来 薪 定方向，先判断方向再定 手段 衰退/重创 • 产品或行业处于衰 降薪或裁员为主要策略 个别核心人员微调 合法与平稳降薪或减少 人数 退期 • 重大调整或创伤 年度调薪中如何降薪 总额 下降 年度调薪中如何降薪 工资协议约定 其他方法 个人 列人 源管理课程绩效考核约定 终止劳动合同下降 调岗调薪 解除劳动合同 3-4：年终奖金发放技巧 年终奖发放的关键点 导向 方案设计 奖金发放时间 其他 • 导向反映的是 公司对待年终 奖的态度 • 分类分层 • 发放时间如何 • 年终奖与税的 确定？ 那些事 • 年终奖的体现 形式 • 不同时间、不 • 年终奖金发放 列人力资源管理课程• 导向也决定了年终奖对员工 的意义 同方式的适用 范围如何？ 的注意事项 • 年终奖的分配 方法 • 年终奖的比例 设定 年终奖方案 公司业绩 设置 发放 额度列人 管理课岗位 绩效 形式 年终奖金的设置形式 • 模式一：目标奖金形式 • 模式二：提成形式 列人力资源管理课程 • 模式三：奖金池形式 • 模式四：其他形式 模式一：目标奖金形式 实际奖金＝目标奖基数*绩效考核系数 超额奖金 是在确定目标奖金额度的基础上， 通过绩效考核杠杆（系数），调节 目标奖金额度。 目标奖金 预算的短期 绩效考核 实际支付的激励奖金 系列 资源管理课程 短期激励奖 金 目标奖金基数可以用月工资折算， 也可以指定一定额度。固定工资 固定工资 特征 适用范围 公司阶段 成熟期 奖金模式 激励力度 奖金的可控性 平衡 一般 较好 导向 激励导向 对象 中后台目标奖金制 好 公司绩效 部门绩效 个人绩效 综合奖金系数 奖金基数 奖金水平 岗位类别 中高层管理职 职能管理 公司系数权重 部门系数权重a% 个人系数权重b% 100% 100% 100% 100% 30% 0% 0% 70% 100%技能员工 举例：某职能管理人员的综合奖金系数确定如下：本年度公司目标计划达成率120% （公司系数=），部门目标计划达成率为80%（部门系数=），个人系数为， 则综合奖金系数=*100%*（*30%+*70%）=（保留两位小数） 假设公司系数和部门系数分别由考核目标达成程度确定 部门绩效与员工绩效联动的另一种方式 一、部门负责人考核池的等级分布比例 员工数量 部门考核结果为A A 1 1 1 2 2 2 3 3 3 B 1 1 2 2 3 4 4 4 5 C D 等级 A B C D 2 3 4 5 6 7 8 9 10 比例 20% 50% 30% 1 1 1 1 1 1 2 2 二、部门考核等级分布比例 员工绩 部门绩效等级 效等级 A B C D A 30% 20% 20% 10% B 50% 50% 40% 30% C （10+X） 按照10的各级分配数+X人 的各级级分布数20% 30% 40% 60%D 人 模式二：提成形式 • 计算方法：在确定奖金计提基数的基础上，结合提成比例计算提成奖金； • 实际奖金＝业绩完成额度*奖金基数*提成比例 • 奖金基数：可以为销售额、利润、超额销售额、超额利润、团队销售额 外、团队提成奖金等； • 提成比例确定： 列人力资源管理课程• 明确公司的战略导向，参考外部调研结果；• 计提比某省市场开发程度、客户类型、行业竞争状况等因素影响； • 结合固定收入水平，通过测算推导提成比例。 特征 适用范围 奖金模 式 激励力度 奖金的可 平衡 控性 导向 公司阶段 对象 销售客户 销售渠道 直接销售 类别 提成奖 金制 强 较差 较差 承诺兑现、 成长期 奖励 前台 某省市 场 常见的提成奖金模式 奖金模式 优势 劣势 • 设定业绩的最低标准； • 大多数员工将尽全力达到 目标； • 当明显不能或已达到目 标，员工的士气和进取 心会挫伤； 或有或无 • 算 • 存在不公平的可能性 列人力资源管理课程 线性提成 • 随着业绩的提高，奖励额 度同步提高； • 对于特殊情况，可能要 考虑设置上限 • 公平； • 算 • 临界点的问题可能导致 一定程度上的不公平性； • 需要考虑特殊情况 阶段提成 • 提供强有力动力去完成阶 段性的目标 模式三：奖金池形式 • 每年提取一的奖金池综合考虑行业的薪酬增长率、物价上涨因素（CPI)、当年薪酬发 放额预算、公司业绩完成情况等因素； • 设置最高发放上限P%，其它部分留存，并继续滚存至下一年度激励基金池。 周 列人 源管理下年度新增短期激励奖金池1-P%留存部分短期激励 奖金池 当年可使用部分 P% 上年度留存部分 特征 适用范围 奖金模式 奖金池 激励力度 奖金的可控性 平衡 较强 一般 较好 导向 奖励、成果 共享、保留 公司阶段 成熟期 对象 中高层 奖金池形式下的分配方式 按系数 按岗位类别 按月工资 将岗位、学历、职称、 司龄等赋予系数，根 据系数确定分配。 先确定不同岗位类别 的分配比例，再确定 层级的分配比例 按月工资的额度确定 分配比例 操作 方式 列人力资源管理课程• 优先考虑关键岗位 • • 简单 有一定的公平性 • 容 关注不同岗位类别优点 • • 可以考虑的更全面 的贡献 • 不同岗位类别的分 配比例有各类别内 部的分配比例较难 确定 • 对月工资公平性要 求较高 • 系数确定比例难 • 太多的系数可能会 丧失公平性 缺点 模式四：其他形式 • 固定额度：13薪或年底双薪（不建议） • 红包：不定额度的红包 • 物资：电脑、手机、生活用品 • 福利：假期、路费报销、出国旅游、升职 列人力资源管理课程• 其它：卡、购物券、报销等（财务是否可行） 年终奖金额度的确定 总收入 固定收入 浮动收入 列人 绩 力 效工资 资/月考源核奖金管 课程年终奖金 /提理成/…… 基础规则： 1. 从浮动的占比来看：层级越高浮动收入占比越高，某省市场浮动占比越 高； 2. 从浮动收入绩效工资和年终奖金的比例来看：层级越高年终奖占比越 高，某省市场年终奖占比越低。 3. 提成的比例按照以上算法倒推确定。 奖金的经验值 类别 高层 中层 浮动收入占比 70%-80% 50%-60% 50%左右 年终奖在浮动收入中的占比 100% 50%左右 前道 （市场） 基层 70%-80% 高层 中层 基层 高层 中层 基层 60%-70% 50%左右 30%-40% 60%-70% 50%左右 10%-30% 100% 中道 40%-50% 30%-40% 100% （运营） 后道 （职能） 40%-50% 20%-30% 说明：以上仅为经验值，具体情况要根据公司、行业、岗位、薪酬水平等情况具体确定。 年终奖金发放时间 分期 支付 年底 一次 性支 付 递延提前 支付潮系列 力资 理课程支付 延期 支付 备注：通常情况下农历年前一定要发奖金！ 中高层管理人员、高级专业技术人员可以考虑放到下年度的四五月份发放！ 不同方法时间的具体运用与分析 支付时间 提前支付 支付方法 部分预发 适用范围 月度固定工资较低 从员工的角度考虑问题 员工都愿意入袋为安 优点 缺点 • 员工中途离职，导致成本 支出 • 提前发放过多，员工对年 度奖金的感知度降低，提 前发过少可能无法满足员 工需求 （月度或季 者； 度）+部分 年终发 避税 年度一次性 年度一次性 年终奖额度在一定 发放方便，员工容和 可能导致收入低者月度工资 支付 支付 范围内 接受；高收入者可以避税。 不够生活所需，招留员工会 有一定的难度。 递延 分期 年前和年后 适用于普通员工春 一定程度上防止员工流动 支付 支付 各发一部分 节后流动频繁的情 况 员工不一定同意，且存在一 定的风险 递延 留存一部分 适用于中高层的以 1、一定程度上提高员工忠诚 对中高层收入造成一定的影 支付 在以后支付 下情况：年终奖浮 度； 响，激励效果不大 动较大，年度考核 2、缓和业绩较差年份的影响； 滞后；有任期考核。3、激励中高层的长期行为 年终奖发放的误区及注意事项 将年终奖当做固定 工资发放 年终奖占比过大 没有年终奖 周 离 职潮 员 工系 不发 列 放年 人 力大锅 资 饭 式源 的年 终管 奖 理课 年 程 终奖完全由人力 终奖 资源部操作 年终奖的确定不考 虑公司业绩 不考虑整体奖励体系 3-5：社税新政下的“薪”设计 剧变之下 人力突围 外部- 某省市场 -企业现状 新经济下，我们如 何应对“变”的不 确定性？ 政策趋严，灵活用工成趋势！ 企业如何在合规同时优化人力成本？ 社保入税：《国税地税征管体制改革方案》 1 不合规风险：企业社保没有合规缴纳，社明确从2019年1月1日起，将社保各项社会 列人力资源管理课程 1保险费交由税务部门统一征收。 保入税、金税三期政策后，企业将面临巨大 稽查和处罚风险 ；用工不合规的风险。金税三期：全国全税种全信息的系统化及 互联网化，智金税三期监控力度大,财税合规 要求越来越高。 2 3 社保压力：全员全合规缴纳社保，企业社保成 本高，月较工资成本上涨40%，企业公共成本 激增 。 2 经济监控：《中国人民银行关于非银行支 付机构开展大额交工作有关要求的通 知》(银发〔2018〕163号)。明确包括 支付，支付宝等在内的非银行第三方支付机 构的交纳入监控，大额交报。 个税压力：核心高管企业关键人才，及高 层员工个税数额高，个税压力大，实际到手 收入低，幸福感弱，稳定性风险高。 3 个税与社保比对风险指标 • 利润增长前提下人均工薪收入本期小于上期 • 个人所得税扣缴义务人人均工薪收入小于行业地区平均 • 个人所得税工资申报时间与企业所得税工资税前扣除时间比对 列人力资源管理课程• 个税申报工资薪金总额小于企税汇缴列支工资总额 • 个人所得税工资总额与缴纳社保的工资比对 • 个人所得税扣缴义务人申报人数少于社保缴费人数风险 • …… 企业用工模式变革 新兴某著名企业互联网 和AI等 技术驱动的共享平台 非标准劳动关系 • • • 有固定期限的劳动合同工 无固定期限的劳动合同工 以完成项目期限的劳动合 同工 • • • • • 合伙关系 独立承包人 兼职/零工 自由职业者 …… • 劳务派遣 列人 业务外包 劳务工 小时工 …… 管理 • • • • …… • 标准劳动关系 非劳动关系 人力资源服务企业为主 什么叫“灵活用工”？ • 以非全日制用工为代表的时间上的灵活 • 以劳务派遣为代表的雇佣形式上的灵活 • 以业务外包为代表的服务形态上的灵活 列人力资源管理课程• 以平台型用工为代表的就业形式上的灵活 • 以退休返聘及实习生为代表的用工主体上的灵活 总体思路框架 企业内 劳动关 系 企业内非 劳动关系 劳动关系下 的灵活用工 脱离劳动关系 的灵活用工 资源管理课 企业外 劳动关 系 企业外非 劳动关系 基于组织变革的人力成本转化与平衡 不同岗位的用工模式选择 • 通过培养 • 金手铐 • 共享（借或合作） • 非劳动关系 • 标准劳动关系 稀缺岗 关键岗 列 资 课程 辅助岗 通用岗 • 共享（借） • 通过招聘或借 • 劳动关系• 非标准劳动关系 • 非劳动关系 • 非标准劳动关系 灵活用工适合哪些行业？ 薪税方案优化设计着眼点 新政下的系统人力资源薪税优化解决方案思考 高收入者群体：一般是指个人月均收入≥3万元的人群，其优化方案的核心思想是转变企 业与个人的合作模式。除了将个人工资薪金转化为经营承包收入这一固有做法外，通过设立 个人经营体的方式，将工资薪金转化为经营体收入，充分享受国家对于个人经营体的政策优 惠，从而实现高收入者个人税负、企业人工成本管理的双赢结果。 (区分核心关键岗及稀缺岗） 中等收入人群：一般是指个人月均收入在1~3万元区间的人群，其优化方案的核 心思想是部分工资薪金转化为劳务输出的收益回报。寻找相关的劳务协作平台， 企业可在此平台上按需寻找适合的人才，提供劳务工作并支付劳务费用，从而合 理控制企业、个人因工资薪金而承担的社保压力。（用票入帐，不要用表入帐） 广大一线员工：一般是指个人月均收入＜1万元的人群，其优化方案的核心思想是做活、 做强员工激励性福利管理，与员工日常支出有效挂钩；同时考虑灵活用工模式，将标准劳动 关系转化成非劳动关系，将部分薪金转化为劳务输出。寻求适合企业员工的一站式福利平台， 满足员工购买日常用品（实体商品）、服务（例如体检、缴费）等支出需要。通过改进员工 薪酬支付模式的多样化，保障员工收入的消费能力，同时合理降低企业负担。（14%的福 利费如何用足又能起到激励作用）（劳动关系及非标准劳动关系想办法变成非劳动关系） 具体实操优化方案讨论分析 • 工资总额控制法(与组织绩效和部门绩效挂钩） • 工资、加班工资、奖金、福利成本精算与合理构建（变动成本增加） • 月薪制向年薪制转变（固定到变动，运用年终奖金筹划） • 福利工资化转向工资福利化（年金、公积金、递延型养老保险等） • 差异化人才管理策略是企业的必然选择（用工模式支付方式） 列人力资源管理课程• 长期激励设计原则与股权激励（支付方式） • 薪中有术—薪资体系完善与非物质激励 • 员工福利补贴如何再设计策略（积分制福利一站式平台） • 企业年金、商业健康保险、劳务费转化再设计策略 • …… 年终奖税收筹划 • 年终奖最新政策 • 在2021年12月31日前，可以不并入当年综合所得，以全年一次性奖金收入除 以12个月得到的数额，按照本通知所附按月换算后的综合所得税率表，确定适 用税率和速算扣除数，单独计算纳税。 列人力资源管理课程 • 自2022年1月1日起，居民个人取得全年一次性奖金，应并入当年综合所得计算 缴纳个人所得税。 • 可以合并计税、拆分计税、单独计税三种方法。 高收入人群个税及社保筹划 收入项目 费用化 收入项目 福利化 收入项目 保险化 收入项目 股权化 3-6：薪酬管理中的用工风险与防范 劳动合同履行期的风险防范-薪酬管理 01 03 05 薪酬总额控制 薪酬扣减与发 放风险 薪酬支付方式 列人力资源管理课程薪酬确定风险风险 风险薪酬调整风险 02 04 工资的相关规定及实务解析 用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接 支付给劳动者的劳动报酬 。工资 计时工资：按计时工资标准（包括地区生活费补贴）和工作时间支 付给个人的劳动报酬。 潮系列人力资源管理课程 计件工资：对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。 主 要 形 式 奖金：支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。 津贴和补贴：补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工 的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。 加班加点工资：按规定支付的加班工资和加点工资。 特殊情况下支付的工资：根据国家法律、法规和政策规定， 需支付工资情 形；附加工资、保留工资。 工 资 支 付 程 序 规 定 工资的相关规定及实务解析 1. 非人力所能抗拒的原因， 无法支付的； 2. 经营困难，且经工会同 意的。 扣除 赔偿 情形 1. 1经济损失确实是由劳动者 原 因造成的； 2. 每月扣除的部分不得超过劳动 者当月工资的20% ； 拖欠排 除情形 3. 扣除后的剩余工资部分不得低 于当地最低工资标准。 列 力 克扣和拖欠工资相 关规定 管理课程代扣的情形 . 应向劳动者说明情况；经与工会或者职工代 表协商一致 延期 支付 规定 1. 个人所得税； 2. 个人保险费用； 3. 最长不得超过30日 3. 判决、裁定中需代扣的抚养费、 赡养费； 4. 法律、法规规定的其他情形 1、法律、法规中明确规定的； 2、劳动合同中明确规定的； 3、依法制定的制度中规定的； 4、工资采用浮动制的； 5、休假减发。 不属于克 扣的情形 克扣与无故拖欠 1、什么是“及时、足额”？（合同约定的时间和金额） 2、什么是“克扣”？、 • A、扣减 B、无正当理由 C、例外规定（有正当依据） 列人力资源管理课程3、什么是“无故拖欠”？ • A、超过付薪时间 B、无正当理由 • C、例外规定（不可抗力或工会同意） 4、法定幅度：造成企业经济损失的，不超过20％ 5、法律责任（50％－100％赔偿金？） 工资自主权与年终奖 1、如何理解工资自主权 A. 自行决定工资分配方式 • 工资构成 、工资标准、工资形式、工资增长机制 B. 自行决定工资水平 • 平均工资 、是否一定要按年增长？ C. 遵守最低工资规定和工资支付规定 列人力资源管理课程2、年终奖 A. 年终奖是否属于工资？ B. 离职员工的年终奖问题？ C. 奖金自主权与年终奖 D. 年终奖何时发放为宜？ 同工同酬的理解 1、同工同酬的涵义 • 理论基础是按劳分配 • 前提条件是价值量 a、从事相同工作 b、付出等量劳动 列人力资源管理课程 讨论：同工同酬是指“同等岗位，同等报酬”？ 2、劳务派遣中的同工同酬 劳动合同履行期的风险防范-调岗降薪 A D 调岗调薪应具有 要制定清晰的 充分合理性 《薪资结构表》 C 列人 理课程要制定详细的《考核 制度》 B E 劳动合同或规章制度 要保留好相关的证据 中应明确约定 劳动合同履行期的风险防范-考勤与加班工资管理 01 02 03 规章制度应明确规定加 班必须经过审批，且要 明确审批程序 工资单要签收，并单列 加班工资项目 合理安排加班时间 列人力资源管理课程 04 05 不定时工作制和综合计 算工时制度 工作时间、休息时间 考勤及加班管理实务 每日延长不超过1小时；特殊原因的，每日不超过3小时， 但每月不得超过36小时。应当支付不低于工资150%的 加班报酬。 延时加班 休息日根据法律规定和双方的约定具体确定。 安排劳动者休息日工作又不能补休的，支付 不低于工资200%的加班报酬。 标准工时 加班 休息日加班 列 资源管理课程 法定节假日 11个法定节假日。应当支付不低于工资300%的报 酬加班 综合工时 加班 在综合计算工时，总实际工作时间未超过法定标准工作时间即可。 超过总法定标准工作的，视为延时加班，应支付不低于工资150%的加班报酬。 不存在休息日加班情形；享有法定节假日，支付不低于工资300%的加班报酬。 不定时工时 加班 可以自行安排工作时间，因此，原则上不存在加班的问题 各类假期的工资支付办法 • 视同工作日，不能约定发放标准的假期 • 产假、工伤假、年休假 • 可约定的 • 事假、病假、婚丧假、哺乳假、产前假等 列人力资源管理课程• 原则： • 有效约定必须在法定的基础上进行，需合情合理合法 • 有法定的按法定，没法定的看地方规定，没地方规定的再做企业约定。 • 企业约定不能低于当地的最低生活保障金 • 一股可以按岗位的基本工资发放，所以薪酬结构设计很重要！ 降本 增效 感! 合作 共赢

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