摩托罗拉QSR标准
Quality System Review Guidelines
目录
前言
序文
I．质量系统检测的目的（质量系统检测简称－QSR）
Ⅱ．内部QSR程序
Ⅱ．供应商QSR程序
Ⅱ．小组长所扮演的角色
Ⅱ．业务单位协调者角色
Ⅱ．QSR标准的目的与适用范围
Ⅱ．QSR标准的标准格式
Ⅱ．评分标准参考表的目的
Ⅱ．评分标准参考表和标准的哲学
QSR 一般计分评分标准参考表
QSR子系统标准
子系统 1－质量系统管理
子系统 2－新产品/技术/服务发展控制
子系统 3－供应商（内部或外部）控制
子系统 4－生产的运行与控制
子系统 5－质量数据应用
子系统 6－解决问题的方法
子系统 7－质量测量设备与系统的控制
子系统 8－有关人力资源
子系统 9－顾客满意评价
0子系统1到9的QSR工作评估表（1992年11月发布的QSR工作评估表）
前言
自从1981年的“高质量意识”（Great Quality Awakening）运动以来，摩托罗拉即专
注于质量以及顾客的完全满意。公司所设定的积极目标是要求每一笔生意都具备更周全
的质量系统，这里所谓的“质量系统”其定义如下：用以确保产品，制造过程及服务皆可
满足顾客之需求的整体计划，活动以及竞赛。
为了让公司能有一个明确的努力方向，摩托罗拉总部质量评议委员会（MCQC）于
1982年起开始了两年一度的质量系统检测（QSR）以评估公司中每一个事业部及各事业
集团的质量系统成熟度。质量系统检测可以评估运转中的质量系统是否健全并可以指出
改进的力量和机会所在。为了调查摩托罗拉“供应商的质量系统，而于1988年将内部QSR
做了一番修正。这项修正已被列为摩托罗拉的“供应商质量保证计划一般规范，
12S11055A”中的标准规格。这两种方案至今仍被独立运用，目前的QSR结构和“QSR标
准”,不论在摩托罗拉的内部自我审核或是供应商审核的情况下皆适用。因此，这里说的
“业务单位”不只代表摩托罗拉内部的业务单位，也代表了供应商内部的业务单位。
QSR标准方案中系针对QSR进行评分来检测各工作小组，它的目的在于缩小QSR各
个工作小组之间的评估差异。这些指导可以适用在所有摩托罗拉的质量系统检测上，无
论是内部检测或是供应商检测皆是如此。本标准中包括有一个具有将所有的要素予以数
据化而加以评分的评分标准构架，此一矩阵系数模拟麦考尔鲍罗斯基国家质量奖
（Malcol Baldrrge National Award）的评分标准，将评分重点放在执行及成果上。随后
您会注意到，被评比为“杰出”即表示其筹划和所得的成果均已接近世界水平。为了使评
分容易进行并能维持其一贯性，所有子系统中组成要素（问题）的标准都已在评分标准
表上揭示。子系统中的每一个组成要素都紧跟着一组“考虑事项”，它可通过澄清、举例
或者是延伸来说明此组成要素，以及一组六分类的各项评分标准。
使用QSR时请参考法兰克卡普兰（FRANK CAPLAN）的著作“质量系统”（THE
QUAUTY SYSTEM）。
QSR原文有10个子系统，在翻成中文时，考虑到中国大陆的实际情况省去了第十个
系统“软件质量保证”（Software Quality Assurance）。
序文
I．质量系统检测的目的
质量系统检测是一种评估工具，借着它，公司可以评估每一个摩托罗拉的主要
业务单位与其供应商的质量系统是否保持健全。它也能让我们了解应如何经营业务，并
将完美定为我们的共同目标，让整个组织上上下下均能对质量系统的要求有所认知。这
些检测也使得人们的创意有相互刺激提高的机会，使组织得以日复一日持续地专注于质
量之上。借助于格式化的QSR评估表和检测程序，检测小组能够反应出受检业务单位/
供应商的大致状况，一方面肯定他们的成就，另一方面也指出其缺点和潜力所在，并且
提供可以让他们不断进步的建议。QSR的程序是为指出改进之道并确保质量系统能有效
地达到顾客完全满意而设计的。
II．内部QSR程序
摩托罗拉质量系统检测是以两年一次的方式进行，检测小组由4到5位来自公司不同
部门的高级管理专家所组成的跨部门小组，检测工作一般需耗时一周。
检测小组使用一系列的标准要素（问题）对受检业务单位各个部门进行访谈，包括
质量系统中的十个基本子系统[这些标准问题取材于法兰克卡普兰（Frank Kaplan）的“质
量系统”（The Quality System）一书，但因此系统已经配合需要而有所改变，所以这些
标准问题亦须配合修正]这些子系统的问题都包含在工作评估图中，你可以在“金皮书”
（The Gold Book）这一本摩托罗拉企业品质手册中找到它们。另外在QSR标准（QSR
GUIDELINES）的书本也可以找到，这些工作图上的适用栏与评估结果有直接的关系。
这些考核由业务单位管理人员代为填写，以便正确地评估这些业务上的组成要素，受检
的小组大多都会依照建议接受这些恰当的考核结果。当然，也可能有人会质疑检测人员
自己（在面谈结束之后）会不会认为这些考核并非完全真实。
在检测程序中，检测人员会将该业务单位目前的系统和QSR标准（QSR GUIDELINE）
以及卡普兰（CAPLAN）书中所描述的理想质量系统相互比较。为了使QSR能发挥最大
效用，检测小组应通过寻求结果来对该组织做评定，而不是用一些特殊方法或“如何做
（How To）”等。为达到顾客完全满意所采取的创新方法，其结果比采用传统的方法所
产生的糟糕，不协调的结果更受人欢迎。因为没有两种业务是完全相同的，所以其质量
管理系统也大相径庭，然而两种系统都可能被接受。你很难能发现到有两个组织，是以
完全相同的方式来实施有效的质量系统。
QSR小组以1到10的偶数来评定每个要素和子系统的检测结果。例如（0）极差（2）
不明显（4）一般（6）合格边缘（8）合格（10）显著。这些结果可以简要地指出“组织
强处”和“改进机会”所在以及总QSR分数，并在业务单位离开前提出，分数低于“合格”
者，也就是说分数少于者，需要由高级管理层提出改善措施。
在此程序之中，检测小组希望能“反映”出业务单位的自我认知。其结果是结合了该
业务单位对自己的表现相对于完善的质量系统标准的认知，检测小组的意见（有时候是
偏见）以及检测小组对符合这些标准的业务等级评估。
这个程序也提供了促使业务完善无缺、激励创意以及认可卓越成绩的一个对话机会。
质量系统必须从业务单位的最上层到最基层加以整体化，因此，公司的高级主管也
需参加最初期的QSR会议和联合会议，这些干部有责任实施必要的改变并代表业务单位
接受适当的赞赏。
Ⅱ．供应商QSR程序
摩托罗拉定期地对其供应商实施质量系统检测，使用和摩托罗拉内部QSR一样的子
系统和要素来执行供应商QSR，通常这需要2－5人的小组持续进行2－3天的工作。供应
商质量系统检测目的在于将供应商的质量系统与理想系统之间作一一评估，以此来检测
供应商的每个子系统要素的状态，调查小组可以了解优缺点所在以及该改善之处。这些
资料将会在调查联合会上呈报给供应商的高级管理人员，供应商对被称为“合格”以下的
所有子系统和要素需提出改善行动计划。换言之，也就是分数少于者（欲知有关QSR
的方法和评分内容，请参阅第二节“内部QSR程序”）。对供应商所做的QSR可以协助采
购决定、解决问题及将此作为标杆。对供应商实施QSR的时机和频率需视下列诸多因素
而定，包括新科技，供应商质量历史纪录、产品的风险以及制造过程的稳定性。在执行
供应商QSR之前，检测小组的领导人必需提供一套QSR文件给供应商，包括子系统，要
素问题和QSR标准。供应商被要求使用QSR来执行“自我评定”，这使得供应商能预先准
备摩托罗拉的检测，并有足够的时间实施一些适当的矫正措施以便在摩托罗拉进行检测
之前先做好改进。在摩托罗拉进行调查以前，供应商应先完成自我评定，并将结果送交
摩托罗拉。
在QSR实施期间，摩托罗拉的检测小组要和该厂商的经理人员以及合适的员工面谈，
并检测质量系统文件。而主要的重点在于检测确实的制造过程效率以及质量系统的执行，
检测员必须调配所需的时间和资源以便能够以最佳方式评估如何提高供应商的质量系
统，使制造过程，技术及产品均能达到6个西格玛水平。
调查的日程需事先排定，以便供应商的高级管理层能有充裕的时间完全地检测优缺
点以及各个子系统的分数。这也让供应商有机会提出关于该组织成果的报告或问题。在
完成调查之余，QSR调查结果将会立即发布给供应商知晓。供应商在接到摩托罗拉正式
的调查报告后的30天内须回复其行动修改计划，检测小组须另外排定，追踪调查或访问
的日程，以便监督行动修改计划的进展，并且重新评定供应商的QSR等级。
Ⅱ．小组长扮演的角色
QSR小组长在整个检测过程中扮演十分重要的角色，他不仅要熟知QSR程序，并需
完全了解QSR子系统要素及标准（QSR Subsystem Elements and Guidelines），他必须负
责协调全部过程。小组长必须指导其它的小组成员，并按照既定的每日行程实施检测程
度活动，领导小组完成上一程序。担任QSR小组长需具备下列资格：
A. 摩托罗拉内部QSR小组的小组长资格为：
1. 必须是摩托罗拉总部质量评议委员会（MCQC）的成员。
2. 至少曾在一个QSR小组中担任过成员。
B. 供应商QSR小组的小组长资格为
1. 必须是下列摩托罗拉企业委员会（Motorola Corporate Councils）的成员之一：质
量、材料管理、制造或工程、高级研究及质量保证（R&QA）工程师、供应商的质量工
程师或商品经理。
2. 以前至少在一个内部或供应商QSR小组中担任成员。
C. QSR小组的小组有责任完成下列活动
1. 当摩托罗拉内部QSR或适合的高级经理在执行供应商检测时，要和摩托罗拉现
场的R&QA经理确认检测日期，务必要在预定的检测工期之前完成。
2. 联络所有的小组成员，通知他们预定的日程并在日期有所变更时提前发出通
知。
3. 分配子系统给各个小组成员并通知受检组织里的相应管理人员接受这些指定
人员的检测。
4. 与受检的组织交换意见以确认他们了解检测的程序，可给予一份最新的QSR
子系统工作单和指南的影本等。
5. 如有必要，可在检测之前，提供受检组织诸如自我评定问题等。
6. 在进行QSR之前，先向该部门或工作组的R&QA主管做简报。（仅适用于MCQC
设定摩托罗拉内部QSR简报的时间）。
7. 确定所有的小组成员在执行QSR之前均持有最新出版的QSR子系统工作表和
标准的影本。
8. 在检测时协调小组活动。
9. 确信可找出前次QSR的分数，并以QSR子系统工作表和摘要表做为参考。
10. 确信在总结会议之前每一个子系统的强点和弱点、分数及总体分都已经评定。
11. 主持现场小组结束前的联合汇报，并通知业务单位或供应商管理阶层在修改
行动中应负的责任。
12. 写一封给予现场小组管理阶层的密封信以做为QSR报告。并在QSR小组离开
前把密封信和完整的检查报告复印一份交给对方的管理人员。
13. 分送内部QSR报告影本给QSR小组成员、检测现场的管理人员、合适的工作
小组，部门的管理阶层以及摩托罗拉总部质量评议委员会的成员。对于供应商的QSR，
则分送QSR报告影本给摩托罗拉材料管理部门的主管、供应商管理阶层、供应商的QSR
小组成员以及适当的摩托罗拉管理阶层。
14. 协调任何检测小组的成员可能提出关于QSR标准的改进建议的回应，所有的
建议均以书面的方式提交摩托罗拉总部质量评议委员会主席。
15. 当排定日程之后，在MCQC进行关于摩托罗拉内部QSR的检测简报（只适用
于MCQC排定的摩托罗拉内部QSR简报）。
Ⅱ．业务单位协调者的角色
A．对摩托罗拉内部QSR
在执行摩托罗拉内部QSR时，受检业务单位的R&QA经理具有下列责任:
1.与MCQC副主席以及指派的QSR小组负责人协调任何有关排定检测日期的变
更。然而，我们并不鼓励变更检测的日期，因此只有在检测日程发生严重的冲突时，才
会接受变更检测日期的要求。
2. 和受检单位中的主要成员合作，详细列出受检单位的每一个QSR子系统的
个别清单。
3. 安排所有小组成员与受访者每日的访问行程以及排定前往区域或生产线访
问。
a. 为所有受访者预先排定面谈的日程表，部门生产线的检测次数以及
受访地点。b. 让受访者了解如期出席预定的面谈或地域访问的重要性。
c. 在QSR小组抵达之前或到达时，提出每日面谈行程表的影本给QSR小组
成 员，这份清单应包括受访者的电话号码和住址等资料。（如
果有需要用到）)
4. 安排会议室或其它的相关设施供检测小组在检测期间使用。
这个房间应具备安全性，因为检测小组需得用此处书写评估结果以及提供
讨论之用，在每天换班工作的时间之前或之后，检测小组均有必要进出该房间.
5. 提供QSR小组成员子系统工作表的影本，该表的“适用性”一栏须填入适合
业务单位的加权要素。
6. 在QSR小组抵达的第一天需提供QSR小组下列各项资料。
a. 正确的组织结构图
b.简易地图（如有必要或原已备有）
c.简易电话簿（如有恰当的话）
d.提供任何有助于检测小组和业务单位的材料，诸如：
(1) 最近的5年计划的影本
(2) 质量计划
(3) 6个西格玛行动计划
(4) 制造流程
(5) 产品简介或概要
(6) 简易训练计划
(7) 质量策略手册 (Quality Policy Manuals)
7. 第一天的上午安排一间合适的会议室供简介及召开QSR开幕会议之用，并邀
请所有合适的员工参与开会。
8. 在开始的第一天为小组成员排定参观行程以及做一些合适的安排使他们能熟悉
公司的全盘状况。
9. 预先安排足够的文书支援以供小组人员打印所有的评估报告，概要事项以及子
系统工作图。
a.第一天起即须提供打字等文书援助，供检测小组有足够的材料并足以赶上
小组
的工作需求。
b.在联合会报之前，就提供足够的支援设备以完成打字工作，并有足够的时间
检验
证以及完成所需的改变。在预定的联合会召开之前，也应准备好完整，
清晰的
检测报告影印本。
10. 与驻在单位的管理人员一起安排适当的设备供总评联合会报使用，邀请
所有合适的员工参与此会议。
B．供应商QSR
执行供应商的QSR时，供应商的协调代表具有下列的责任
1. 与摩托罗拉负责材料供应的管理人员协商有关先前预订的检测日期的变动。
2. 和供应商管理阶层合作，详细列出适合的受访人员名单，并订出参观路线及访
问的部门/区域。
3. 除了A1、A2、A5和A9等项目之外，其余均与上述第5节的责任相同。
Ⅱ．QSR标准的目的与适用范围
本QSR标准所载的内容采用以训练检测人员，让检测小组能了解每个子系统要素
（问题）的基本内容并在每一个要素的评分过程中给予检测小组协助。
这些标准是用来减低无论是正式的内部QSR小组、供应商小组或是组织内部质量系
统中执行非正式的预先审核检测的小组之间的评分差异。
在适用范围方面，QSR标准可应用到所有摩托罗拉质量系统检测上（Motorola
Quality System Review），并结合“金皮书”（Gold Book）书中以及本标准之书末所附的
QSR子系统工作评估表（ QSR Subsystem Evaluation worksheet）一并使用。注：可参考
法兰克卡普兰(Frank Caplan)的所著“质量系统”(The Quality System)一书。）
Ⅱ．QSR标准的标准格式
本标准系由3个特殊的部分所组成；
1. QSR子系统工作表（QSR SUBSYSTEM WORKSHEET）中所重新陈述
的基本要素。
2. 一组考虑事项。
3. 评分标准
每一个子系统中的要素均符合上述的格式。“考虑事项”(Consideration)主要是
用来解释所提出子系统的要素，它们采取澄清，例证以及/或是延伸等方式来解释要素。
这些考虑因素并不会被个别加以评分或在原先的要素上（问题）使用，而基本要素才应
该是评分的主要焦点所在。考虑因素可以让我们更加完全地了解要素代表的含意，并作
为例证的依据，借助它来判定达成要素目标的一致性/成就的程度。评分指南中所列“极
差”（Poor），“不明显”（Weak），“一般”（Fair），“合格边缘(Marginally
Qualified），“合格”（Qualified）和“显著”（Outstanding）等分类与QSR 子系统评估工
作表（QSR Subsysytem Evaluation Worksheet）。
Ⅱ．评分标准表
评分标准表（Maturity matrix）系一般性的评估工具，借助它可测量出所有QSR要
素达成的水平。它能提供人们在思考过程中的洞察力，以发挥评分标准，也因为没有一
种标准可涵盖所有的状况，所以它提供的是一种一般性的评分构架，检测小组可使用它
对那些特别是未被子系统要素、考虑事项或标准所涵盖的质量系统加以评分。
在这个构架中，“合格”（Qualified）具有一个有效的质量系统，而“显著”
（Qutstanding）则达到顾客完全满意所设定了的标准。
Ⅱ．评分标准和标准的哲学
当我们把焦点放在每个绩效分类中的所达到程度中时，就方法论而言，这种处理方
式更具有弹性而且更富创意。为了增强这个处理方式并减低评分的差异性，因此引进了
QSR一般评分标准表。这种评分标准表可以应用在全部的子系统上，做为一般性结构化
的评分方法，在建立评分指南方面非常具有连贯性，由此，标准表导出的标准可以对完
美的质量系统提供一套测定标准，它们在我们的每次生产中都可促使绩效的测量程度接
近完美的目标。在所有QSR的要素中，标准常被用来辅助检测小组评估绩效接近完善的
程度并予以评分。
以编纂“考虑事项”时也遵循这个基本哲学，“评分标准表”（maturity Matrix）和“评
分标准”（Scoring Guidelines）均将焦点放在每个要素所获得的成果，而非在于其使用
的方法或是“如何做”（How To's），强调重点在于质量系统的成果而非在于命令的执行
与否。
QSR一般计分评分标准参考表
(为摩托罗拉总部质量评议委员会（MCQC）所采用)
成 绩 评 估 范 围
处理方法 展开部署（执行情形） 成 果
极差 ·没有明显的系统/程序
·没有管理需要的认识
·无 ·无效
不明显 ·系统/程序才初步开始执行
·适当因素过少
·管理阶层已开始具有管理需要
的认识
·零碎的
·在某些业务区域内展
开
·零星的成果
·某些产品的证据
一般 ·系统/程序已确定
·管理阶层给予广泛但不完全的
支持
·不是很零碎
·在某些主要的业务区
内展开
·在展开布置的区域不一
致，但有确定性的成果
合格
边缘
·具有预防活动的适当的健全系
统/程序
·某些管理阶层变得十分积极主
动
·消除组织沟通不良现象
·大部分主要的业务区
域
·大部具有一致性
·在主要区域获得确定性
且可测量的成果
·某些证据显示所获得的
成果是由于处理方法
得当所致
合格 ·具有精致化、必良与更新的能
力，以预防为基础的良好设
计/经证明之系统/程序
·大部分的管理阶层均十分积极
主动
·获得全部管理阶层的完全支持
·在主要的业务范围内
普遍且一致
-440·证明付出的努力是
成功的
·所有的规范都已实现
·显示出确定性和持续性
的成果
显著 ·能够预测客户的需求，超越常
规的创新系统/程序
·管理阶层具有热诚的领导力
·认识到公司以外的状况
·无论在内部或外部的
所有主要的业务范
围内成为普遍性且
一致性的
·超越规范所要求的成本
·一流的成果
·成为其他人的顾问
QSR子系统准则
为摩托罗拉总部质量评议委员会（MCQC）所采用
子系统 1－质量系统管理
是否具有一全面组织化的质量功能系统来为客户服务？此一系统是否能得到管理
阶层的鼎力支持？
考虑事项：
a. 组织内部具有相应阶层的质量管理报告，以确保一个有效的质量系统。
b. 质量功能可以审核成品的接受度，并追查内部的瑕疵以及活动范围内的硬、
软件的缺陷。
c. 组织内有一书面的新产品发布程序，它必须具备适当的签名授权以防止该新
产品/服务在尚未准备好前就已发布。
d.具有一种清楚的方法可以让顾客就质量问题和此团体做迅速的沟通。
例：800热线（免费电话）或其他程序
要素 评分标准
极 差： 未具备质量功能或确定的组织来提供质量指导。
不 明 显：具有质量功能的雏型，但是质量系统的主要要素支离破碎以致未能给与良好
的支持或是无法发挥作用，管理阶层开始认识到对质量功能的需要。
一 般：具有质量功能以及相应阶层的报告，质量系统也已确定，该质量系统的要素
不是很支离破碎。有证据显示在某些区域中。质量功能有助于了解并
促进其
顾客导向的角色，在很多方面，管理阶层均明显地支持质量系统。
合格边缘：质量组织在大部分但并非全部的质量系统区域中很活跃，在组织内部大部分
的活动中可以看出对质量功能的认识与支持，具有适当的成品接受度核查控制，
但是交货质量的水平并未符合顾客的期望。
合 格：质量功能的角色正十分清楚地予以确定并得到大力的支持，利用质量功能进
行的成品审核结果定期向上呈报并能迅速发挥作用。具有控制新产
品发布的
政策以及针对顾客满意提供连续反馈的策略。质量功能明确地扮演
顾客导向
的角色，每个管理阶层都亲自参与实现顾客满意的程序。
显 著：所有管理阶级皆清楚地认识质量功能所扮演的角色并给予支持，质量功能管
理小组在促进6个西格玛程序和顾客完全满意的焦点上扮演着领导者的角色。
在预测和满足顾客的需求方面，质量功能明确地引导着组织，使顾客能够将问
题迅速地反应给公司。
包括管理及非制造部门的组织是否具有详细的目标、策略、方法和工具能在规定
的时间内达到6个西格玛（6 б ）的标准，这些计划和结果是常加以检查？
考虑事项：
a.所有组织内各部门的功能均已明显地标示出来，并将成果予以数量化以便成为
一条可测量的路径，以确保6个西格玛目标的实现。这些部门所测得的进展均将
做成资料以确保达到这些目标。
b.组织的详细目标、策略、方法等均做成书面资料以供组织内各阶段层成员使用。
c.追踪6个西格玛的进展及执行成果，以每月或每季办一期，呈报给总经理和其
助理人员，并由此拟出行动计划。
d.某些管理及非制造部门具有特定的改善目标，诸如财务、人事、设备、订单登
记以及其它的管理部门上，以便能客观地监视及改进质量。
要素 评分标准
极 差：目标未执行，未设定达到6个西格玛的行动计划，管理阶层不了解质量责任。
不 明 显：已确定了某些目标，小部分的区域已了解如何达到6个西格玛的方法和工具，
而且在某些区域中已开始加以运用，仅有少数的经理人支持设定目标和追踪绩
效的必要性。
一 般：目标虽已确定，但却不是十分积极地去努力达到使产品及服务达到6个西格
玛的路径。在许多状况中，管理阶层均给予了相当明确的支持。
合格边缘：很多组织均已确定目标、策略、方法以及使用工具并予以明文规定做成书面
资料。你可以看见有某些拟定的质量计划的例子，但大部分的人均不是十分明
确地了解。一些管理部门，如设备、财务部门，已经设定目标和实现目标的计
划。大部分的部门均定期地检查进步的情况。
合 格：所有部门均制订了详细的目标、策略、方法并明文规定做成书面资料，所有
的部门都已标示出或正在进行标示功能的程序，达到6个西格玛的行动计划已
制订，管理阶层主动地参与目标制订以及例行性地检测朝向目标努力的时展状
况，成果将可显示出该组织在目标达到方面是相当成功的
显 著：所有业务单位均已制订达成6个西格玛的目标，综合所有的目标，就是要达
到顾客完全满意，目标是为了使整个组织的绩效达到世界级的水平，管理阶层
将持续评估目标与绩效对预期的顾客需求实现程度间的关系。
是否具有质量测量系统并将其运用做为管理工具？
考虑事项：
a.所有各个部门，包括管理和非制造部门皆已用西格玛来将他们的产品以数量化，
在整个组织中清晰可见各种趋势与成果的追踪。
b.管理阶层定期地检测质量测定的标准和西格玛的水平。
c.有具体证据显示组织在无法达到质量目标的区域中仍继续彻底执行改进。
要素 评分标准
极 差：未具备质量测定系统
不 明 显：小部分区域已确定质量测定方法，并开始有证据显示已产生积极的成果。管
理阶层通常不会使用质量测定来做为推动改进的工具。
一 般：大部分的业务单位均已制订质量测定方法。然而，可以看到的成果仍然相当
有限。在某些区域中，管理阶层均给予明确的支持。部分经理人针对无法达到
质量目标的区域做定期的成果检查。
合格边缘：某些部门均已使用西格玛将产品数据化，而且持续地追踪呈报他们的进步状
况。有证据显示其它的部门在许多方面也已开始建立或计划建立以每季为单位
的六种测定标准以及西格玛的水平。
合 格：所有部门都有适当的质量测量系统并以西格玛为工具追踪产品的进步情形。
质量测定及获得的成果广为员工所知，在许多区域中，管理阶层每月，大多是
每季均会实施质量测定和检测西格玛水平，而对绩效最低的区域予以特别指示。
显 著：组织内所有区域均已建立完整的质量测量系统，并由管理阶层持续实施，以
驱策他们所做的任何一件事均达到世界水平，组织已经实施创新的测定方法以
确保顾客完全满意。而其它的公司，诸如供应商以及顾客皆已表示对他们的质
量测量系统感到兴趣或是愿意加以引进，所有的产品和服务的质量测定均以顾
客为中心并及时予以测量评估。
0
是否订有或执行使产品，服务及管理部门功能均达到同业之冠的标杆或顾客满意
的研究调查，目标是否设定为“使质量成为竞争武器”？
考虑事项：
a.将竞争对手和同业之冠的产品或服务订成标杆，这些标杆研究均会做成书面资
料并用以来推动产品，服务及管理的改进。
b.管理小组的成员定期地拜访顾客以评估顾客的满意度。
c.组织定期实施与顾客相关的调查及成果报告。
d.针对顾客进行追踪调查以确保顾客能感受到该织的改进状况。
e.在管理和服务部门，如设备、财务、销售部，通过研究标杆企业来确定成为同
业之冠的方法并实践之。实践的结果用来设立改进的目标及所需的行动。
要素 评分标准
极 差：未制定具有竞争力的产品或服务的标杆或未进行顾客满意度的研究。
不 明 显：已针对某些产品，服务或部门功能制订努力的标杆，少数管理人员已开始拜
访顾客，但对于同业之冠的产品，服务或管理系统所知甚少。
一 般：已进行好几个顾客满意度和标杆研究，组织也已经针对某部分产品/服务制
订同业之冠的范例，并定期地拜访某些高阶层顾客，有证据显示已开始进行顾
客满意度的调查。
合格边缘：不断地设定新的目标以推动产品，服务及管理方面的改进，定期拜访顾客及
进行有关顾客的调查来制定顾客的满意度。通过对不同行业的标杆企业的研究
来为管理和服务部门确立目标和改进计划。很多产品及服务均已将同业之冠订
为基准。
合 格：广泛地使用标杆来判定是否达到同业之冠的产品，服务和管理功能，访问及
调查顾客反应的满意度是目标设订不可或缺的要素。对顾客做经常性的追踪调
查以确保顾客能感受到该组织在提高满意度上所做的努力。
显 著：标杆的设定已帮助组织在所有的产品、服务、管理方面，以及内部、外部程
序建立起世界级的质量领导地位，顾客的回应与标杆持续有效予以更新。
0
目前是否有维持质量的方针、程序手册及标准？它们是否获得整个组织的运用？
是否有一个专门人员来确保方针和标准的执行？
考虑事项：
a.手册内容包括非制造部门以及制造部门的制造及质量保证的方针和程序。
b.手册直接运用在每日的活动中，当做参考指引使用。
c.手册包括标准操作流程（Standard Operating Procedure;SOP）、质量系统手册
（Quality System Manuals）、质量方针、国际标准如ISO9000系列、质量系统检
查（QSR）指导、军用规格（如有必要）等等。
d.定期更新手册的内容以符合现况，并严格控制以防止外流。
e.组织准确设定管理专门人员来确保质量政策和标准的被执行。
要素 评分标准
极 差：没有任何质量方针的书面资料。
不 明 显：具有某些质量方针及程序，但在方针手册中却未明文规定。不同管理层次的
权限被明文规定以便政策和程序的审批。
一 般：具有某些方针手册。诸如标准操作流程（SOP）和质量系统手册（Quality System
Manual）等书。然而某些方针并不符合现况而且某些应遵循该方针的组织却未
加以遵循。对质量方针的相关知识未具有一贯性。管理部门的代表虽被确定，
但权力不足以确保政策和标准被执行。
合格边缘：质量方针手册控制并维持最新的质量标准/规范，手册已分送给各员工并运
用。大部分的员工均熟悉质量方针/程序并将其溶入他们的工作规范中。有专
门的管理人确保政策、标准和程序的要求得到执行并贯彻下去。
合 格：所有的管理人员人手一本方针手册，并经常翻阅以做为日常活动的指导。所
有的阶层均对方针的规范有所认识，整个组织对这些方针的支持度甚高，并排
定日程对方针进行了检查。所有管理人员被授权负责组织充分执行明文规定的
质量政策、程序和标准。
显 著：大家都具有方针及程序是为达成顾客完全满意而设定的认识，管理阶层经常
与内部/外部的相关人员沟通关于方针与全面质量系统需一致的重要性。
是否具有足够资源的计划支持改善及预防方面的管理，使顾客的满意度达到同业
之冠？
考虑事项：
a.组织能展示合适且有效的产品/服务/管理的预防计划如加速进行产品寿命测试
计划，顾客支持计划，“规格外（Out of Box）产品检查，产品/程序认证、订单
登记软件、认证程序和故障模式效应分析（Failure mechanism effects Analysis,
FMEA）。
b.改善的对策具有合适的结构化程度，并且对于改善行动的制订，优先顺序的决
定及执行等责权划分有明确的规定。
要素 评分标准
极 差：未实施预防或改善行动。
不 明 显：对于预防方面仅给予低度的关注，也只有少数的计划，看不出这些计划的成
果可以对顾客的满意程度产生任何影响。
一 般：具有某一些预防计划，但对顾客的影响有限。改善行动仅仅限定于主要问题
上，并持续执行以求效果。
合格边缘：研究拟定许多预防计划，但可能未在适当的时间引用这些计划。改善行动也
成为例行性的规定并加以实施，但总是未能找出根本的原因所在，以致改善行
动的质量无法一致。
合 格：具有足够的预防措施，这些措施均被适当地引用以提供必要的信息/数据来
推动产品/服务的改善以达到顾客完全满意。将改善行动程序做成书面资料，
并对不良因素作详细分析并消除。
显 著：执行预防措施以提供足够数量的相关数据，并加速实现及维持产品/服务达
到同业之冠的脚步。这些数据可用以推动更健全的产品设计以及/或是改进系
统和服务。改善行动的程度具有高度的结构性，并将重点放在根本的原因上。
此一行动的制订与执行的责权划分十分明确，但对改善行动而言，这并不是绝
对必要的条件。
是否对包括改善行动反馈的质量改进程序之要素进行定期的管理检查，而这些成
果是否能被善加运用，以提高质量？
考虑事项：
a.组织能提出定期对质量数据进行管理检查以及根据这些检查的结果的需要而
采取的永久性改善行动的证据。
b.组织订有一组质量改进目标，并针对这些目标予以定期检查并呈报成果。
要素 评分标准
极 差：未对质量改进程序进行检测，管理阶层并未注意到其质量责任。
不 明 显：管理阶层只有在客户抱怨时才会去要求质量，产品的质量责任全部仰赖质量
部门（Quality Deparntment），某些员工已被要求参与质量管理改善计划。
一 般：组织内具备有一些质量改善小组，但主要在制造部门。确实针对改善小组的
活动和数据进行管理检查，但不时经常性的工作，目前的改善小组已略见成果。
合格边缘：在整个组织中包括管理部门展开具有连贯性的质量改善小组部署，但是大都
仅由个别的经理人负责，管理阶层以定期业务检查的方式来检查目标及进步的
情况。然而，管理阶层需要进一步追踪效果。
合 格： 所有产品/服务的质量目标均已建立，所有主要的业务部门均设有跨部门质
量改善小组。所提出的生产改善方案均已试行成功，管理阶层定期地检查质量
数据以判定改进的趋势以及推动改进活动，例如营运检查、质量优良性检查、
顾客之上会议等。
显 著： 所有的员工都被充分授权来改善产品及服务质量并积极地参与质量改善小组，
为改善所有做的努力使质量达到了世界级的水平并或得高度的顾客满意，管理
阶层积极领导持续不断的改善工作。
0
管理阶层是否充分支持在职培训（包括质量的培训）并做成书面资料列入组织训
练计划？
考虑事项：
a. 为组织内所有员工拟定书面的训练计划，包括管理、新进雇用人员以及内部
转调人员。
b. 训练计划主要根据业务/质量的目标设立，并定期检查与更新。
c. 训练的效益由管理层加以检查。
要素 评分标准
极 差：未具备训练计划，管理阶层也无意支持发展一个训练计划。
不 明 显：在时间和预算允许下进行某些训练活动。未具备书面的训练计划。某些经理
人具有对业务/质量训练的认识。
一 般：在组织内具有正式的训练系统，而训练向来限制在与制造相关的技术方面。
某业务区亦针对新进人员和内部转调人员进行训练，管理阶层普遍都有对质量
培训的认识。
合格边缘：管理阶层要求订出整个组织的年度计划，大部分的员工都会接受某些与工作
有关的训练，训练计划通常与业务和质量目标相连接，这个训练计划已完全做
成书面资料，其中包括所有新进人员、内部转调人员和经理人员的训练。
合 格：所有员工皆可接受广泛的训练，以认识个人的需要及发展各阶层管理人员定
期对训练计划及其进展进行检查，并制订检查的方法以评估训练在支持策略性
计划上的有效性。
显 著： 对所有阶层进行的训练是由策略性目标和个别发展的需要所推动，并与顾客
满意的需求以及期望一致。训练效益的检查清楚地证明对于事业成就与顾客满
足的成果方面具有积极、正面的效果。
管理阶层的要求和行动是否引导整个组织完全了解并实施6个西格码的概念？
考虑事项：
a. 管理阶层具有预防瑕疵的态度以使质量改善得以持续进行，并引导整个组
织进而实施6个西格码的概念。
b. 根据6个西格码的原理，整个组织受到适当的训练。
要素评分标准
极 差： 对6个西格码的原理了解甚少或全然不知，管理阶层对6个西格码亦毫不
关
心。
不 明 显 ：少数的经理人，了解并支持6个西格码的观念，少数的区域，也依照6个西
格码的原则进行某些训练。
一 般： 6个西格码已获广泛的注意，在大部分业务区域均已进行训练活动，但
是强
调的重点却十分的零碎，管理层普遍支持6个西格码观念。
合格边缘：大多数的经理人均已受过6个西格码的训练并要求他们的组织对此原理进行
训练及实践此一原理。然而，主要的重点仍只限于制造区域，许
多经理人
对他们区域的西格码水平进行检测和追踪并偏重在改善西格码水
平以及制
造过程中的精度上（CP，CPK）
合 格： 所有人员已受过6个西格码训练，各大业务范围无论制造技术及行政，
都施行6个西格码原理，在制造作业上已充分证明可连续减少制造过程的变
化，管理阶层在设定6个西格码以实现成效的期望标准上扮演主导角色。设
计小组参加过“可制造性设计”的培训并在设计中采用。
显 著： 质量溶入产品、程序和服务中，所有的程序都是稳定的，而且能够制造
出具备世界质量水平的产品。所有的产品均达到6个西格码的水平，产品/服
务的质量均为同业之冠
管理阶层是否对管理的质量系统如同对产品/服务质量系统一般地重视？
考虑事项：
a. 特别专注于工程、设计、财务、人事、订单登记以及其它的管理部门以便
能客观地监视和改善质量。
要素评分标准
极 差： 管理部门未具备质量系统，而且管理阶层并没有认识到需要质量系统
不 明 显： 少数管理部门正开始建立质量系统的要素，管理阶层开始认识到管理部门
质量测量的需要。
一 般： 具有一个提供管理部门质量系统训练包括6个西格码训练。 管理部门的
管理
阶层变得更直接地参与促进质量系统。
合格边缘：许多管理部门里的全部人员皆已接受质量系统的训练，例如财务、人事、
订单登记等部门。有好几个主要的管理部门已建立起绩效的测定
基准并定
期追踪及检查进展状况。管理阶层经常与制造部门同时检查管理
质量的进
展状况。
合 格：所有的管理人员皆已接受质量系统的训练，而且所有部门都具有质量目
标
和统一的测定基准。管理阶层定期检查进展的情形。管理阶层很清
楚地知道
管理质量和产品服务质量同等重要。
显 著：具有很多杰出的管理质量成就的例证，尤其是在改良服务和缩短运转周期
上
面很少有顾客抱怨有关管理质量的事。管理阶层经常被要求和其它
公司共同
分享他们在管理质量/服务方面的成功经验。
0
管理阶层对工作组中的请求、接受和奖赏反馈到何种程度？
考虑事项：
a.具有一个正式的反馈系统使工作组织的成员可对质量和生产力的改善做建议，
这可融合个人激励（建议系统）、团体努力（质量管理圈）或是门户开放政策的
方式进行。
b.管理阶层透过给予肯定和公开表扬的方式，来表现对参与行为的支持与鼓励。
要素 评分标准
极 差：未具备诱发员工创新的系统。
不 明 显：程序才刚开始执行，仅有少数人的创意被提出或执行。
一 般：在一些主要的业务区域中已建立一程序，并已有某些创意被提出及实施。
合格边缘：许多创意被有效的提出及接受，并在许多业务部门产生效果。
合 格：具有多种反馈的程序，所有主要的业务部门中，均提出有许多的创意，并证
实成功地被接受以及执行。
显 著：个人及团体的被认可已是程序中的重要一环，确实赋予所有员工改善程序，
服务和管理质量的权力，而他们也都很主动地参加质量改善小组，管理阶层积
极地带领员工参与并持续地改进程序。
子系统2―新产品/技术/服务的发展及控制
是否具有新产品/技术/服务的开发策略及流程？ 这些策略及流程是否具有适当的
评估结果及确认来确定计划的进行。
考虑事项：
a.订出开发及引入新产品、技术和服务最起码条件及期望的方针与流程。
b.现存的策略和流程在引人前可确保新产品、技术和服务能达到原定的绩效目标，
包括作业周期目标及评估方法。
c.在新产品、技术和服务交付生产之前，策略和流程均需相关的管理阶层深入了
解及批准。
d.组织必需遵循新产品、技术、服务策略及流程中的所有规定。
要素 评分标准
极 差：未具备新产品、技术、服务的开发策略或流程。
不 明 显：具有少数非正式的流程，但是文书资料并不完整而且间断实施。某些业务单
位已开始认识到制度的需要。
一 般：具有某些策略和流程，某些主要的业务部门也已予以遵循；然而，某些策略
缺乏恰当的评估标准。管理阶层对策略的认识和许可不能持续执行，只有少数
有完善计划及成功的新产品、技术或服务的发展计划的例子。
合格边缘：组织的核心部门已订出周全的策略和流程并明文规定。现存的策略需要明确
完整的书面计划并配有评估方法。管理阶层的认可是完善策略的必备条件，大
部分主要的业务部门均能遵循现存的策略及流程。
合 格：所有业务部门均具备有良好的策略和流程，这些文件为所有新产品、技术和
服务订出了完整的发展计划和里程碑。他们也将确实以在开发新产品时，进行
不良模式分析（Failure Mode Effects Analysis, FMEA'S）做为最基本要求，本
程序亦已得到相关管理阶层的认可，并有证据显示。所有新产品、技术和服务
计划皆符合组织明文规定的策略和流程，管理阶层充分支持并十分积极主动，
以确保完全符合明文规定。
显 著：策略和流程均已完善确定并做成书面资料，而且它结合了顾客的特殊要求，
这些经完善制定的流程已融合为设计及开发单位的特殊文化。新产品、技术和
服务的成功率和顾客满意可以提供组织竞争上的优势，管理阶层坚信，为开发
及引进程序订出具有一致性的规律方法是缩短新产品开发，整体作业周期及提
高成功率的主要关键。
是否使用数量化指标对所有新产品/技术/服务与同业之冠所制定的标杆做一评估比
较。
考虑事项：
a.借助比较能力、功能、特性对同业之冠的竞争产品、技术和服务进行评估。
b.可能的话，实验完全采购一些具竞争性的产品来做比较评估。
c.管理功能亦需订出同业竞争指标。
要素 评分标准
极 差：没有任何迹象显示，已开始制订同业竞争指标。
不 明 显：只在少数部门中制订同业竞争指标，但倾向于只针对竞争性产品，某些经理
相信需要更多的同业竞争指标。
一 般：同业竞争指标的制订原则已广为人知，在某些业务范围内已制订同业竞争的
评估指标的活动案例。尽管这些部门中的部门单位已成功地为他们的产品或技
术制订了与同业之冠相同的指标，但整个组织内的程序仍不能持续进行。管理
阶层对建立同业竞争指标的支持度随着对此指标的管理功能的产生的兴趣而
增加。
合格边缘：很多业务部门制订同业竞争指标的程序均已正规化，大部分主要的部门已针
对同业之冠订定的标杆来为他们的新产品、技术或服务订定一些标杆，许多新
产品或服务的功能可借助与同业之冠的新产品或服务的比较来决定。有证据显
示，制订标杆的信息被用来改善某些组织的新产品、技术或服务。某些管理部
门已开始利用建立同业竞争指标模式来做为界定改善其系统和效率的工具。
合 格：已制订完善的同业竞争指标的评估程序并做成书面资料，而且被用来建立竞
争优势。在其产品及程序的部门均可以看到许多具有积极成果的例证，管理部
门也具有相同绩效。管理阶层也非常积极地促进及奖励建立同业竞争指标的活
动。
显 著：整个组织中所有的产品及服务的同业竞争指标的建立也成为例行性的工作，
某些主要的顾客均认识到该组织广泛地使用同业竞争指标，做为改良其质量和
服务的工具，此一组织因为拥有值得他人仿效的模范竞争指标程序而广受公司
内外指定，指标的建立已使组织能给其顾客提供许多居同业之冠的产品和服务。
是否具备可确保产品/技术/服务得以持续发展并居于领导地位及同业之冠的行动计
划？
考虑事项：
a.具有5年发展的行动计划，内容清楚地揭示组织希望生产成为或是保持居于同
业之冠的产品、技术和服务。
b.具有产品、技术、服务和管理功能等各方面的6个西格玛水平的行动计划（或
是摩托罗拉以外的公司所订出的类似的质量计划），并定期检测这些行动计划的
进度。
c.在跨部门方面，行动计划具有一致性及互补性。
要素 评分标准
极 差：没有发展领先产品、技术或服务的行动计划。
不 明 显：行动计划仅订出某些功能，具有少数行动计划帮助团体持续维持发展同业之
冠产品的迹象，管理阶层开始发现此程序的价值。然而，一般而言，这些努力
十分地零碎，而且是不够的。
一 般：开发同业之冠产品和技术的行动计划是这个公司5年计划的一部分。某些主
要业务部门具有6个西格玛行动计划。然而，在跨部门或多方面的行动计划中
仍有些脱节的现象发生。
合格边缘：包括管理部门，大部分的业务部门均具有良好的行动计划。发展行动计划能
显示出其同业竞争指标间的关联并看出如何以及何时可达到或维持同业之冠，
并且致力于消除跨部门或多方面行动计划脱节现象。
合 格：可以明显地看出大部分主要的业务部门均已为发展计划制订良好的行动计划，
所有行动计划中的里程碑如期达成。组织可从此行动计划的规律中验证出正面
的成果，管理阶层完全支持这个程序，行动计划能清楚地将目标的成果，顾客
的期望以及未来的需要纳入考虑，以便达到或保有同业之冠的产品、技术和服
务。多方面的行动计划未发生脱节的事情，管理阶层定期地检查行动计划的进
展状况。
显 著：行动计划的程序在组织追求领导优势，同业之冠的产品和服务方面扮演着主
要的角色，它们是“活的文件”，所有阶层用它来推动日常活动，推动发展和6
个西格玛行动计划是定期管理检查的主要重点。经常与主要顾客分享行动计划，
在组织中的每个人都了解主要发展策略以及计划的协助业务达到最佳产品、技
术和服务时所扮演的角色。
是否依照顾客的意见制订正式的、完全的顾客满意规范并予以明文规定？
考虑事项：
a.依据顾客的意见订出新产品/技术/服务的规格并能清楚地反应出顾客的需求。
b.针对产品、技术和服务程序进行检测以确保符合顾客的需求。
c.当新产品、技术和服务在受查工厂接受检查时，由此工厂所获得的成果将会与
产品、技术或服务相结合。
要素 评分标准
极 差：不了解顾客的需求，而且在开发新产品、技术和服务的程序中也未考虑到顾
客的需求。
不 明 显：某些发展计划包含了极少的顾客意见，管理阶层开始具有需要在发展程序中
和顾客携手合作的认识。
一 般：某些主要的业务部门已制订新产品/技术/服务发展计划，而对顾客进行非正
式的调查，以了解他们对这些计划的需求，管理阶层变得更支持顾客参与计划
的需要。
合格边缘：大部分主要的业务部门都已具备有一个可以激发顾客提出他们的意见及需求，
并将其结合发展计划的适当系统，某些经理也已开始加以检测以确保发展计划
能符合顾客的需要，在某些案例中使用对新产品/技术/服务进行测试。
合 格：在新产品及服务中具有一个正式的书面程序，以决定顾客的需要，所有的发
展计划多少都会根据某些顾客的意见，管理阶层定期地针对顾客要求检查所有
的发展计划，工厂经常对新产品、服务以及顾客对产品、服务反馈的意见进行
检查，以推动改进。
显 著：主要的顾客例行性地变成发展程序的一个组成部分，产品在具有改进程序的
反馈系统的工厂进行测试，顾客的信任程度很高，他们相信新产品以及服务将
会使他们目前和未来设计的价值提高，其它的组织/或公司使用本组织的发展
程序做为标杆。
0
每个控制新产品关键特性的作业能力是否合格？
考虑事项：
a.用以制造新产品的关键程序的精度（CP）、准度（CPK）或错误率在大量生产
之前均已完全合格。
b.收集统计数据并用以控制和改善这些程序。
要素 评分标准
极 差：没有证据显示已收集统计数据以决定作业能力以及制造新产品的程序。
不 明 显：已由少数关键的操作/程序中收集到一些统计数字，有证据显示已赋予少数
程序特性。管理阶层关始注意到要成功地引进新产品有赖于有效的作业/程序。
一 般：具有一适当的程序可判定关键作业程序的精度CP'S和准度CPK'S或不良率，许
多此种程序均已特性化，而且有些被视为十分有效。由于根据统计数字显示某
些作业并未发生作用，所以会进行一些程序改进活动。
合格边缘：具有一个设计完善的统计过程控制（SPC）程序，并且大部分主要的业务部
门把它用于生产新产品的关键操作/工序的特性化。而且很多关键操作/工序都
有特性化值并能满足工序能力的需求。管理阶层了解此种需要并提供支持，以
确保这些新产品能借助有效的程工序/操作来制造。
合 格：生产新产品的程序已完善地加以制订，并使用统计数据来控制所有关键的操
作/工序，精度（CP）和准度（CPK）的数据在可应用此种测量方法的工序上
广为人知，所有此类操作皆完全合格的。
显 著：能控制新产品关键功能特性的操作均已完全合格，组织具有一个设计得比预
期更完善的SPC系统，其重点在于缩小差异性和进行连续的改进，工序/操作的
能力可促使世界水平的新产品能成功地引进，没有顾客对新产品失望的根本,
原因是操作/工序能力不足.。
0
是否使用统计方法以健全发展新产品/服务？
考虑事项：
a.统计方法明显地被应用，例如先进的诊断技术Advanced Diagnostie Techniques
法，经典实验Classical Design of Experiments。（DOE），反应表面模型Response
Surface Modeling等新产品或程序的设计和发展上。
b.统计训练规范已经加以建立，在设计和发展技术区域内对这些规范有高度的训
练。
要素 评分标准
极 差：并未在改进程序中使用统计数据。
不 明 显：少数区域已开始以发展新产品及服务上应用统计工具，并已开始进行某些使
用统计工具的训练，管理阶层已注意到需更多的SPC训练。
一 般：组织为所有技术人员建立了高度的SPC训练目标，很多业务部门在发展新产
品/服务时利用先进的统计工具，在非制造部门正开始需要SPC的训练以改进管
理功能和服务。
合格边缘：具有一个广泛性的SPC训练计划，大部分主要的业务部门在发展新产品/服务
的程序时应用先进的统计工具，某些管理阶层嘉奖表扬能在新产品的发展中正
确使用统计工具的研究人员，他们以较短的周期创造了更优良的产品。
合 格：使用统计工具发展所有的新产品和服务，设计和研究人员十分熟悉先进的SPC
技术，有明显的例证指出健全的新产品是在设计和发展程序上适当地使用统计
工具的成果。
显 著：统计工具的使用是新产品/服务，设计和发展程序上的一个组成部分，设计
和发展人员已经符合或超过SPC训练的要求，有很多例证显示出统计工具在生
产更健全的新产品/服务上有相当的作用在产品发展程序上广泛使用这些工具
的结果已造成好几种世界水平新产品的打入市场。
当一个新产品/技术/服务需改变新的制造程序时，它们是否为相互结合并同步进
行？
考虑事项：
a.产品设计师、程序设计师、程序工程师和顾客将在合适的地方共同参与产品/技
术/服务运转周期的各个阶段。
举例来说：规格（Specification）订定、设计、预生产、合格鉴定及市场导入。
a.有证据显示，组织使用跨部门功能编组的方法，以确保达到能够制造新产品/技
术/服务所需的新程序，例如满足顾客的期望。
要素 评分标准
极 差：没有证据显示，用以制造新产品/技术/服务所需的程序系共同开发。
不 明 显：由某些设计/发展小组提供给制造程序一些考虑因素，少数部门了解产品设
计小组和程序设计师之间合作的需要，管理阶层开始需要一个跨部门功能小组
来处理产品发展，包括制造和程序发展训练。
一 般：某些部门具有一个非正式的跨部门功能小组，系由来自各种产品/技术/服务
运转周期的技术专家们组成。
合格边缘：具有明确的生产新产品、技术及服务所需新程序的书面政策，系由受过相关
训练的专家们共同开发而成。某些部门中已有遵守这个政策的例证存在，管理
阶层支持这个程序，并开始认识到某些区域也需要顾客参与。
合 格：具有一个设计完善的系统化步骤，可确保来自所有新产品/技术/服务运转周
期等重要部分的合适训练完全由相关的新产品/技术/服务以及用来生产它们的
程序参与设计和发展。这个处理方法广泛地使用于整个组织里，由于在程序能
力和新产品需求之间很少或是根本没有中断，所以缩短了很多新产品/技术/服
务的作业时间，顾客也参与了相关的整个设计和研究过程。
显 著：组织的政策可确保用以生产新产品/技术/服务的制造程序系共同联合设计的，
它被持续地使用于所有的业务部门，管理阶层希望和设计/开发部的人分享他
们的跨部门功能小组的成功经验，顾客在相关之处必定会参与这个程序。
在设计新产品/技术/服务时，是否使用电脑模拟和设计工具以使项目达到最大的
程 度？
考虑事项：
a.使用现代化模拟模型来开发新产品/服务。
b.例如使用电脑辅助设计Computer Aided Design，电脑辅助制造Computer Aided
Manufacturing和模拟模型Simulation Modeling等工具缩短开发时间并且提高质量。
要素 评分标准
极 差：并未使用设计工具。
不 明 显：仅有少数部门使用工具，这些工具已被成功地加以运用，管理阶层已认识到
需要提供更多此类工具。
一 般：某些业务部门已使用电脑模拟模型和其它的设计工具，有证据显示，使用这
些工具可缩短设计/开发时间并提高新产品的质量。
合格边缘：大部分业务部门，在设计/开发程序中均已使用设计工具，成果十分显著。
管理阶层十分支持推广此种工具的使用。
合 格：使用现代化的电脑模拟来进行所有的新设计，经由这些工具的使用，例如
CAD，CAM和S/M，设计/开发的时间显著地缩短。
显 著：共用资料库使档案得以自动地更新，使用这些复杂的设计工具将可创造出一
个世界上最迅速的新产品设计时间，而且在新产品引进市场时更具竞争优势。
0
新产品/技术/服务以及制造的程序是否予以适当地改成书面资料，以确保产品/技术
/服务大量生产时的一致性。
考虑事项：
a.新产品、技术和服务均已适当地设定并做成书面资料。
b.所制造新产品、技术和服务的程序均已适当地做成书面资料。
c.为所有关键性的制造过程所做的控制步骤均是适当的。
要素 评分标准
极 差：仅有少数的新产品和程序做成书面资料。
不 明 显：有少数新产品和制造过程做成书面资料，但文件并未能善加控制。
一 般：许多业务部门将新产品/技术/服务，做成书面资料对许多关键性制造过程，
其制造过程管理制度均已建立或发展。
合格边缘：大部分主要的业务部门中的新产品/技术/服务已做成完善的书面资料，为大
多数重要程序所使用的SPC程序也已做成书面资料以确保产品的一致性。
合 格：具有一个设计完善的文件控制系统，它可以应用到所有新产品、技术和服务
以及所有用以提供上述事物的制造过程之上。
显 著：文书政策完全确定了文件控制需求，使得所有的新产品/技术/服务能在整个
组织内得以连贯的形式做成书面资料，适时且有效地为书面的产品和程序进行
修正管制。
0
设计检测是否可在一个预定的基础上执行？它们是否恰当地表达出重要功能特
性
以及末端产品/服务的特性指标？
考虑事项：
a.由跨部门的专家组合的多功能小组为所有的新产品/服务设计进行设计检测。
b.重要的程序参数在设计检测时将予以数量化。
要素 评分标准
极 差：未实施设计检测。
不 明 显：少数部门实施非正式的设计检测，然而，并未对重要的程序能力加以检测，
管理阶层已认识到需要更多正式的检测程序。
一 般：已制订设计检测的程序并指定相关的技术人员参与设计检测。很多新产品已
实施检测，有关程序重要功能特性的数据也已受到检测。但并无规定重要的技
术人员/专家参与设计检测的规范系统。
合格边缘：针对大部分新产品，在设计/开发的关键位置上进行定点设计检测，已为此
等检测编成跨部门多功能小组并完成了相关的训练，管理阶层参与大部份设计
检测并且主动以确定参与这些活动为一优先事项。
合 格：设计检测程序已设计完善并做成书面资料所有的新产品至少进行一个正式的
设计检讨，相关的跨部门人员参加检测，所有人员均视设计检测为高度优先事
项，顾客亦参与某些相关的设计检测，所有设计检测中也对重要程序的能力指
标加以考虑。
显 著：设计和研究小组对此一组织所用的设计和检测程序，及其对全部运转周期中
所增加的重要价值相当地满意。强烈地针对顾客的意见，期望对程序能力进行
设计检测。许多顾客已感受到该组织进行的设计检测程序在提供更优良的新产
品方面所做的贡献。
由本程序所制造的新产品/技术/服务是否经证明可满足所有顾客的要求？
考虑事项：
a.新产品/技术/服务经过适当评估以判定它们能否满足顾客在作业时间、绩效、
功能、质量、信赖度、维修能力等方面的要求。
b.新产品/技术/服务经过证明不但能满足市场需要和工程规格，而且能满足顾客
的需求。
要素 评分标准
极 差：并未尝试证实新产品/技术/服务是否能满足顾客的要求。
不 明 显：组织正开始具有需要收集适当数据的需要以及执行评估测试以新产品/技术/
服务的特性能否满足顾客要求的认识，有少数部门已针对新产品的特性和顾客
的要求加以比较。
一 般：具有一个需要新产品/技术/服务经过评估以证实它们是否能满足顾客期望的
步骤，有些业务部门结合了此一程序的含意，大多数的经理们都希望正式完成
此项验证。
合格边缘：新产品/技术/服务发展及引人政策均需要新产品、技术或服务皆被赋予特色，
并详加分析来决定它们是否满足顾客的要求。大部分主要的业务部门都符合这
些政策，并且正式地将结果列入书面资料。
合 格：程序/政策清楚制订了供所有新产品/技术/服务进行测量或评估的绩效特性，
有证据显示，诸如开发时间、绩效、可信度等因素皆已针对所有的新产品/技
术/服务进行顾客满意要求的评估。大部分经理都主动地参与此一程序，大多
数的新产品都经证实符合顾客的期望。
显 著：所有新产品/技术/服务都经过评估以判定完全符合前述的绩效特性，评估结
果将针对顾客满意的要求进行例行性的验证，并预期未来顾客的需要。整个组
织内一致应用此一方法，有些世界水平的新产品就是这种训练处理方法所创造
的成果。
0
子系统3――供应商（内部或外部）控制
公司是否自己制订规范，并与供应商沟通及予以更新以确保供应商了解公司的期望？
考虑事项：
a.具有一种供应商所设计的系统以期能正式回应要对采购订单的需求和规格，例
如，图纸确认回函(Print Acceptance Forms,PAF)
b.具有一种程序可确保在适当的时期对给供应商的采购订单的需求和规格做必
要的修正，例如,图纸更改单,采购订单（）交货期的更改。
要素 评分标准
极 差：未具备可确保供应商能了解公司对采购产品的要求和期望的系统。
不 明 显：未具备正式的程序可判定供应商是否完全了解需求，然而也有少数供应商回
应采购订单的请求，需求更多的资讯或是澄清。也有些证据显示，由于图纸内
容的改变，某些订单亦已加以更新。
一 般：具有一个可以确保和供应商适当地沟通的程序，使他们能完全了解公司的期
望。有证据显示，有某些供应商提供正式书面文件以确认接受此订单及规格。
合格边缘：具有一个供应商回应确认采购订单中注明的需求和规格的正式体系，大部分
的供应商均有回应。具有一个程序可确保在适当的时机对给供应商的采购订单
的需求和规格做必要的修正。然而，这个程序的符合度并不完全一致。
合 格：具有一个设计完善，可让供应商响应采购订单的系统、PAF或相当的文件，
通知供应商有关采购订单或规格修改的程序皆适时地加以执行。
显 著：和供应商密切及完整地沟通，并使供应商清楚地了解这些规范，而供应商第
一次即达到合格标准的百分比很高，有证据显示组织采取额外的措施来确保供
应商完全地了解组织的需求。大部分的供应商在获得正式的采购订单及图纸更
改单前，沟通已在进行中。所有这些修改，供应商均会适时加以考虑。
0
是否有一个可测量供应商的绩效并将此信息传达给供应商的系统？
考虑事项：
a.具有一个供应商评估系统，它能反应所取得材料的真实成本，并非只是购买的
价格。
b.经常通知供应商他们的成绩。
c.提供供应商工厂有关不符合规格零件的数据。
要素 评分标准
极 差：没有证据显示具有供应商评估系统，而且管理阶层未认识到需此系统的重要
性。
不 明 显：未具备正式的供应商评估系统，仅通知少数的供应商他们的绩效，但在报告
中缺乏一贯性，管理阶层开始认识到供应商历史资料的重要性。
一 般：已订有一个供应商评估系统，而某些供应商正开始获得绩效反馈。仅在少数
案例中，对供应商提供该工厂绩效的数据。
合格边缘：具有一个正式的供应商评估系统，它核算出大部分但非全部的质量成本，加
上购买价格，交货准时等，对大部分的供应商进行定期评估和成绩反馈，已制
订一个收集工厂（或生产线）成绩数据和反馈供应商的系统。
合 格：供应商评估系统已经完善地制订，包括了所有与质量有关的成本以及其它的
指标。所有的供应商均获得定期的成绩评估报告。不符合规格的生产线或工厂
成绩数据或零件的数据均定期地反馈给供应商，并用以对大部分供应商的商品
做例行性的跟踪。
显 著：具有一个完善的供应商评估系统，它包含所有与购买产品有关的成本，包括
生产线或工厂的生产。经常将成绩报告寄送给所有的供应商，并赋予最低限度
评估升级的期望，至少每年寄送一次使其与持续改进的程序保持同步。
组织的程序是否具有对供应商产品的特殊要求进行确认的特性。
考虑事项：
a.用数据来证明组织的程序所具有的特性，而且已经对供应商产品的特殊要求进
行过确认，例如，实验设计的结果、经验数据，类似产品特性的记录等等。
b.对关键工艺变量的工序能力指数已审核合格。
要素 评分标准
极 差：没有例证和数据来证明组织的程序已具有能确认供应商产品特殊要求的特性，
而管理阶层却还没有认识到这种特性的重要性。
不 明 显：仅有少数程序具在此类特性。管理阶层刚开始认识到它的重要性。
一 般：通过使某些主要业务部门的程序特性化，从而已能判定供应商的重要特性要
求。有些采购的产品规格已根据特性化需要进行了修改。
合格边缘： 针对采购产品的具体要求，有一个程序用来表述所有关键工序的特征。并
且已经测定好大多数关键工序的特征（CP，CPK等），大部分采购产品的规
格和图纸均已被证明可以用来反应重要的工艺特性要求。
合 格：所有的关键工序均已制定具体的工艺特征，而且所有采购产品的规格
（Specification）均此工艺需求相匹配。
显 著：能经常和供应商共享重要的工序特征数据，以确保他们能够完全了解对他们
所供应产品的要求。经常和供应商讨论有关他们所供应产品的工艺改进方法，
让供应商感觉到改进工艺是他们份内之事，双方是真正的伙伴。
0
在设定要求之时，是否对供应商的生产能力进行评估和考虑？
考虑事项：
a.供应商的生产能力(capabilities of the supplier's process)数据资料可供利用。
b.设计/开发部门收到供应商的生产能力资料并加以考虑。
要素 评分标准
极 差：组织不了解供应商的生产能力。
不 明 显：组织刚开始关注供应商的生产能力，仅有少数设计/开发工程师在寻找这种
资料。
一 般：已有一个计划来从重要的供应商那儿搜集生产能力的资料。某些主要的业务
单位的设计/开发工程师根据供应商的生产能力数据来制定采购物资的一些规
格。
合格边缘：有一个评估供应商生产能力的正式过程，评估数据可提供给设计/开发单位，
大多数的设计/开发工程师在设计采购物品规格和图纸时都会考虑这些数据。
合 格：有一个获得供应商生产能力数据的程序是公司的供应商质量保证计划的关键
部分。定期将这些数据提供给设计/开发工程师们，所有新产品设计/开发项目
均将考虑供应商的生产能力。
显 著：例行地对供应商的生产能力进行评定，并以此作为选择及认证供应商的参考。
所有采购材料的规格和图纸规范经确认均可和供应商的生产能力相匹配。设计
/开发工程很了解供应商的优缺点以及他们的整体技术水平和制造能力，了解
供应商满足特殊要求的能力。
0
在产品设计和开发过程中，供应商参与到何种程度？
考虑事项：
a.供应商被看作是产品设计和开发过程中可获得的技术资源的扩充部分。
b.如有必要，可给供应商提供培训和技术帮助。反过来，供应商也可提供必要的
培训和技术帮助。在适当的地方，和供应商建立友好伙伴关系，以满足双方技术
和业务上的需要。
要素 评分标准
极 差：没有任何供应商早期参与（ESI）产品设计和开发的例子。
不 明 显：供应商早期参与的观念刚刚被采购/资源部引用，供应商例外地被邀请参与
设计开发过程，有些ESI的例子，管理部门开始意识到ESI和良好伙伴关系的价
值。
-368
一 般：已有一个计划来发展与重要供应商的伙伴关系。供应商已开始参与产品设计
开发的早期过程，一些供应商正接受有关生产控制和质量提高方面的培训，一
些供应商也给组织提供此类培训，已有一些证据表明ESI给质量、费用和周期
带来的好处。
合格边缘：有一个计划，向那些连续提供合格产品能力不足的关键供应商提供培训和技
术帮助，并且大多数选定出来的这类供应商已得到这种帮助。一些供应商被邀
请参与设计/开发项目的某些阶段.。
合 格：供应商早期参与活动在产品设计和开发中能够一贯执行并扩展到业务的所有
领域，供应商典型地参与产品开发的初始阶段，与供应商的伙伴关系是建立在
对双方能力和需要的理解基础上的，包括技术和业务上的需要。供应商给组织
提供常规的基本培训。在各个业务领域有许多因ESI而使质量、费用和周期等
获益的例子。
显 著：供应商在新产品设计开发过程中早期参与的活动遍及整个组织，供应商一贯
在产品萌芽阶段即已卷入，有一个明确的程序来选择和建立与供应商的伙伴关
系。关键供应商的代表可方便地被联系上以便作为工程上的技术资源。有数据
表明ESI和与供应商的伙伴关系已给质量、费用和周期带来重大好处，并能产
生了世界一流的产品或/和服务。
是否已邀请供应商一起参与质量设定、生产周期测量及设定改进的目标。
考虑事项：
a.供应商已公布测量方法和目标。
b.供应商目标和业务单位的目标一致。
c.具有和供应商目标发生冲突时的处理办法。
要素 评分标准
极 差：未建立供应商质量或生产周期的计算方法或目标。
不 明 显：已为少数供应商建立质量和生产周期的目标，有少数经理认识到和供应商合
作建立计算方法和目标的必要性。
一 般：已和某些供应商建立生产周期，质量计算方法以及产品的改善目标。在大部
分情况中，供应商均同意这些目标，有少数供应商已经参与制定目标和计算方
法。
合格边缘：大多数供应商均具有改善他们所供应的产品的目标。这些供应商且已制定质
量和生产周期的计算方法和目标。某些供应商的生产周期和欲改善的目标与业
务单位的目标一致，某些部门的经理主动和供应商建立关系。
合 格：具有一个让供应商参与的完善的设定质量、生产周期和改善目标的过程，所
有的供应商都有改善他们的产品的目标。在大多数情况下，供应商的目标、计
算方法与顾客的目标相一致。
显 著：组织的管理层致力于与供应商建立伙伴关系。通过伙伴关系，制定了双方认
可的质量、生产周期和改善目标的计算方法。有证据表明，在所有的情况下，
供应商的目标足以达到，或超过业务单位以及其顾客的需要。
0
是否已和供应商共同建立一种可验证矫正行动（corrective action）的系统？
考虑事项：
a.这种系统使用正式矫正行动的要求并对供应商的矫正行动进行追踪。
b.这种系统有防止缺陷再发生的方法。
c.这种系统可证明供应商解决问题的正式方法。
要素 评分标准
极 差：未具备供应商矫正行动的验证系统。
不 明 显：具有一个非正式的系统，它可确保供应商矫正行动的验证。有证据表明，少
数供应商已经具有经过验证了的有效的矫正行动。
一 般：在某些供应商的参与下，已经建立了一个用来验证供应商矫正行动的基本过
程，包括如何使用正式矫正行动的要求。有证据表明，某些供应商已使用正式
的问题解决方法来判定问题的根本原因所在。
合格边缘：具有一个验证供应商矫正行动的正式系统，有证据表明，大多数供应商的矫
正行动均十分适当。该系统也用来验证矫正行动的有效性。
合 格：供应商矫正行动的验证系统是经过完善设计且经证明是有效的。此系统可应
用于所有的供应商。有证据显示，该系统成功地减少了供应材料的问题。
显 著：验证供应商矫正行动的系统比预期的还要好，该系统应用相当广泛，遍及所
有的业务部门。有证据表明，所有的供应商均给予支持且使用密切。供应商因
质量和生产周期所带来的不良影响已显著减少，组织感觉到他们供应商的基准
已达到或是超过了他们的要求。
对所提供材料的要求是否已适当地特性化和规格化，以确保这些产品/服务能符合
顾客的需要。
考虑事项：
a.组织已经清楚地制定，使从供应商处购买的产品和得到的服务均能满足它全部
的要求。
b.制定一种可解决与供应商往来时所产生的全部阻碍的方法，例如，易于沟通，
适时解决问题等。
要素 评分标准
极 差：材料供应的规范未适当地特性化或规格化。
不 明 显：少量的供应材料的要求已特性化并适当地规格化，具有一种可解决和供应商
之间障碍的非正式方法。
一 般：某些材料已经适当地根据要求的规格供应，因此可确保产品/服务能满足顾
客需要。具有一种用以改善与供应商合作关系的程序，已与少数供应商发展伙
伴关系，在某些主要的业务部门，管理阶层支持改善与供应商之间的合作关系。
合格边缘：组织已经为大多数供应商提供的产品/服务制定明确的规范。具有一种和供
应商持续进行沟通的过程，可确保这些问题适时地解决。在几个业务部门之中
均已经建立起与供应商的合作关系。
合 格：大部分材料供应的规范均已适当地规格化，以确保从供应商处所获得的产品
/服务均能达到使顾客满意的要求，大部分的经理在与供应商合作关系中都十
分主动。
显 著：组织具有一个良好的系统来为供应商提供的全部材料提供规格和规范。制定
的规范和组织的设计、制造以及最终产品的需求息息相关。和供应商往来之间
的所有障碍均已解决。
是否具有一种有效的供应商保证计划或是类似的供应商连续质量改善计划？
考虑事项：
a.具有一种验证评价供应商的系统。
b.具有一种方法来保证所采购的材料，服务的质量得到不断的提高，而且参与此
计划的供应商均可获得奖赏。
要素 评分标准
极 差：没有供应商的改善计划。
不 明 显：组织开始制定供应商在质量改善中的需要，有少数的业务部门和特定的供应
商合作以改善材料的质量。
一 般：有一个连续改善所采购的材料及服务质量的计划，某些主要的业务部门主动
地和他们的主要供应商共同使用这个计划，部分经理十分支持供应商的质量改
善措施。
合格边缘：组织改善所采购的材料和服务质量的计划中包括供应商的认证方法及标准，
大多数的业务部门都参与此一计划，而且有少数供应商已通过认证。
合 格：组织的大多数供应商在他们的质量改善计划中都很主动，很多主要的供应商
都通过认证。有证据表明，供应商改善质量活动在质量总成本和产品质量方面
已得到积极的效果。
显 著：供应商的质量改善计划比预期的要好，供应商的检验手段节省了大量的成本。
有证据表明，经过认证的供应商更受欢迎。在认证或质量不断改善过程中，所
有的供应商都已参与到某种程度。
是否所有和供应商有接触的员工都能适当地将相关的质量改善计划和状况反应
给
供应商？
考虑事项：
a.所有与供应商有所接触的员工都很熟悉组织的质量改善计划和目的，所以能够
适当地和他们进行沟通。
b.所有与供应商有所接触的员工都已接受过运用六西格玛的训练或是相当的质
量改善方法的训练。
要素 评分标准
极 差：与供应商接洽的人员不了解该组织的质量改善活动或方法。
不 明 显：某些与供应商接洽的员工了解他们组织的主要质量改善措施，某些业务部分
的经理认识到与供应商接洽的员工必需接受质量改善方法的加强训练。
一 般：很多与供应商接洽的人员均能适当地将合适的质量改善活动和状况传达给供
应商，有些解决问题和改善质量方法的训练正要提供给与供应商接洽的员工。
合格边缘：大多数与供应商接洽的员工都已接受质量改善方法的训练，他们也熟悉该组
织的质量改善活动以及它们和特定供应商之间的关系。
合 格：所有负责与供应商接洽的员工都已获得如何运用质量改善方法的训练，他们
也完全了解他们组织的质量改善措施以及实施状况，这些员工的不断努力确实
有效地帮助供应商能提供适应质量改善计划的产品/服务。
显 著：所有和供应商接洽的员工都能广泛地了解该组织主要的质量改善计划，他们
在组织内努力而主动地把相关的质量改善活动传达给供应商，以便能提供世界
一流的产品/服务。
子系统4―生产的运行/与控制
是否对产品/生产进行定期检查？所设定的目标及计划是否按一定速度持续地改
进？
考虑事项：
a.组织定期检查目标的实现情况，例如：产品和生产的质量及生产周期。
b.有质量改善和生产周期缩短的计划。
c.质量改善的成果和组织的改进目标一致。
要素 评分标准
极 差：没有改进的目标和计划，也没有对产品或生产的改进状况进行检查。
不 明 显：已有少数的质量和生产周期的改进目标，产品和生产的检查不经常进行。
一 般：某些部门已建立质量的目标和改进计划且进行跟踪测量。某些主要的业务单
位已对目标的实现情况进行检查。管理阶层具有在整个组织内增加目标和跟踪
的计划。
合格边缘：许多地方已设定改进目标和测定方法。某些改进计划已达到内部目标，大部
分主要业务部门的管理阶层已开始检查制造和非制造部门的产品/过程。
合 格：管理阶层在整个组织中进行产品和生产检查，所有的产品/生产均具有伴随
合适测量系统的目标和改进计划，包括质量改善和生产周期缩短计划。由改善
率和预定目标的一致性即可看出产品/生产的改善成果。
显 著：具有一个良好的目标设定和测量系统，针对产品/生产的改进进行定期的检
查。所有的客户项目经跟踪后表明，大部分都能超过目标并具有所需的经费。
0
生产/产品是否正确地做成书面资料和被控制？它们是否包括适当的顾客要求？它
们是否依照书面的规定执行？
考虑事项：
a.为了维持所有制造、产品、生产和配置文件的版本管理，把责权划分清楚并具
有一定的程序，其中包括未发布的或初步规划的文件。
b.顾客的需求能及时地反应到制造文件中去。
c.经由工程师签署，组织有一个适当的审核和批准程序来控制文件版本的更新。
有及时地分发新文件的方法及废除过时或作废文件的方法。
d.组织具有主管文件控制、保存和发送的部门。
e.具有一个内部稽查计划来确认文件的一致性。
f.具有一适当的程序来保证操作指导书的更改与文件的更改步调一致。
要素 评分标准
极 差：产品/生产并未正确地形成书面资料及控制。
不 明 显：具有一个非正式的文件控制系统，但因为设定不明确所以并不协调，顾客的
要求并未被考虑。管理阶层已经注意到重大改进的必要性。在生产和发货期内
的某些阶段对产品进行验证是可能的。
一 般：具有一个可接受的文件控制系统，包括责权区分，但未完全实施。具有一个
主管文件控制、保存和发送的部门，管理阶层认识到符合规格测量的必要性。
在生产、发货和安装的许多阶段对产品进行验证是可能的。
合格边缘：具有一个完整的对所有产品和生产的文件进行控制的系统，并在大多数部门
中实施。已制定符合规格的程序并予以实施，大部分均能达到规格中制定的目
标。在生产、发货和安装期间的绝大多数阶段，对产品进行验证是可能的。
合 格：所有的产品和生产均依据顾客的要求而定，并形成文件资料及控制系统。建
立的系统包括文件变更控制系统，并定期进行符合规格的审查，而且结果亦显
示出目标已实施。如果客户需要可对产品生产、发货到安装的各个阶段进行追
踪验证。
显 著：产品/生产文件控制系统已完全电脑化，具有安全控制系统及自动版本更新
控制。文件发送的审查表明在重要的时间内均未发现任何差错，具有一个系统
可对内部文件与顾客最后提出的需求甚至版本级别的一致性进行例行的验证。
可对产品在生产、发货直至安装的各个阶段进行追踪和验证。
是否已在制造、现场安装和服务过程中建立所需的品质检查？所得到的结果数据
是否予以保存并加以正确运用？
考虑事项：
a.是否在所有生产过程中设定接受点，在整个工艺流程图中突出所有的检查点
（包括顾客要求）。比如：在线检查，在线监控，质量门，操作性检查清单的使
用，错误侦测等。
b.通过给组织内的有关人员送报告来将结果形成书面资料并予以跟踪。
c.在每个质量检查点均制定了接收准则。
d.具有当产品/生产无法通过品质检查时的处理办法。
要素 评分标准
极 差：在运作中未设立品质检查或测量点。
不 明 显：仅在某些制造过程中进行少数非正式的品质测量。但未保存文件或进行结果
跟踪。
一 般：已制定合格的品质测试/测量程序，但这些程序并未能被完整运用，而且结
果也不一致，品质检查结果的报告及使用相当有误。
合格边缘：品质检查要点和程序均已完全做成书面资料，结果跟踪也已向有关人员报告。
有关人员了解数据表示的意义。大部分制造、现场安装或服务程序中的每一个
品质检查要点均已制定可接受的标准要求，并做成书面资料。在大多数的部门
中，由品质检查要点所得到的数据均已适当地分析，并在生产中做适当的改进。
合 格：全部的制造、现场安装和服务程序的流程均具有合适的品质检查要点，经由
这些检查产生的数据均已适时定期地做成书面资料，呈报并予以运用，所有品
质检查的测量标准均已清楚地制定并可反应出顾客的需求和期望。
显 著：与品质检查相比，组织更重视生产特性和生产控制系统。在仍需此种品质检
查之处，其结果被用来适时地推动产品/生产的改进行动。作为控制的结果，
可以发现大量的内、外顾客满意的例证。
0
工作场所是否井然有序？其程序、备用品及杂物是否未造成多余的工作负担？在此
工作环境下是否可进行符合质量要求的工作？产业情报是否完善地加以保护？
考虑事项：
a.具有书面政策和程序，可制定适当的环境整洁的管理措施、保护产业情报和环
境状况。
b.定期执行环境整洁方面的管理审查。
c.工作场所光线充足，无危险性，未堆积过多的东西，而且通常很干净，所有的
工具、文书处理以及测试/生产设备都保持得很干净整洁。
d.在有需要的制造或后勤部门，均订有适当的环境状况的书面规定并予以控制，
例如温度和湿度限制等。
要素 评分标准
极 差：未具备管理规章，工作环境也未加以管制，产业情报也未予以保护。
不 明 显：某些部门正开始为较敏感的产品和设备实施环境控制，而有少数部门已显示
出改善的管理成果。管理阶层开始了解管理产业情报的必要性。
一 般：某些部门具有可接受的管理措施，某些主要的工作场所光线充足，无危险性
而且具有控制温度和湿度的设备，具有控制和保护产业情报的程序，但各方面
的配合并不一致。
合格边缘：已制定一个良好的管理计划，而且大部分部门都很干净而且井然有序。可以
明显看出大部分的部门均已对产业情报进行管理和保护。大多数均能符合规定
的环境要求。
合 格：所有部门都能符合环境整洁管理计划而且干净，井然有序。由于经常审查的
结果，所有部门的产业情报均已善加控制。在所有必要的场所均制定有敏感性
产品或设备最低和最高的温度和湿度限制等环境控制，并做成书面资料。所有
的环境状况均维持在限定的界限之内。
显 著：定期对管理和产业情报管理进行审查，整个组织的成绩优良，工作场所根据
工作效率和品质而设计。在有必要的地方进行持续的环境状况监督，并建立温
度和湿度的警告和停机限制。
所有统计品质控制的方法是否均能正确、有效及高效地加以使用？
考虑事项：
a.为每个过程所选择的统计品质控制（SQC）方法可给过程中的有关参数提供及
时而正确的反馈。
b.进行统计研究以确认重要的生产变量。
c.必要时，控制图将根据需要将适当的取样、频率和控制界限做适当的更新。控
制图置于经常性的管理中，生产人员可容易地取得。
d.通过检查来确保SQC方法及公布的结果在使用时的一致性及给予适当的解释。
要素 评分标准
极 差：未使用统计品质控制方法。
不 明 显：有少数应用统计品质控制方法，有少数生产过程使用控制图，这些应用所获
得的数据并未能及时提出，而且亦未提供给生产人员。
一 般：很多部门均已使用SQC，但不太一致，然而能有积极的结果，可是为特殊生
产过程选用的特定SQC方法可能不全部是适当的，管理阶层承诺将推行SQC审
查程序。
合格边缘：大多情况下均已适当运用SQC技术，其结果已加以解释并用以改进生产。大
多数重要的生产过程均具有控制图或其它的控制方法。
合 格：所有的统计品质控制方法均已应用于结果分析及减少偏差。经统计研究，重
要的过程参数均已被确定。定期检查以确保SQC成果得以不断使用并予以适当
分析。
显 著：组织在制造和行政管理广泛地使用SQC方法，具有一个成功的系统来应用SQC
方法。其应用成果已超过预定的目标。
0
是否具有有效控制失控的生产及产品的方法？
考虑事项：
a.当发现失控时，决策流程图能给予正确的解决步骤。如：停机、检查设备、检
查产品和通知监督部门。
b.具有一个特定的步骤来解决问题及采取永久性的矫正措施。
-368要素 评分标准
极 差：没有处理失控状态的程序。
不 明 显：程序不明确，而且员工也不完全了解。有少数部门正开始对失控状况采取行
动，但响应并不一致。
一 般：已有一个可接受的产品和服务失控状况的处理程序，但只在某些部门使用。
具有一个进行中的计划以训练员工和扩展处理程序的用途。
合格边缘：具有一个良好并做成书面资料的处理程序，且使用于大多数部门。由它可消
除造成失控的根本原因。
合 格：具有一个完善的程序，并使用于所有的部门。在重要的操作上有很多书面的
决策树（检查表）例子，所有有关人员均已接受如何正确处理失控状况的训练，
并一致使用所规定的方法判定失控的根本原因且进行有效的矫正行动。
显 著：完全且一致地按书面程序来处理失控状况，并使用创新的方法使全部处理接
近实时处理。由于判断根本原因及矫正行动十分有效，因此在相同情况下很少
见因相同原因而导致的失控状况。
最终出货检查程序是否加以书面化、控制和遵循？所有特定的顾客产品审查是否
根据需要实施？
考虑事项：
a.产品的最终出货检查程序均已书面化，其中包括特别的采样计划、样品尺寸、
测试设备、测试状况、测量尺度和测量程序、定期进行检查以监督最终出货检查
程序。
b.执行最终出货检查的合格的人员均能完成并了解此程序。
c.独立的产品审查需在线外执行以证实生产测试的有效性，例如包装审查。
d.不良产品使用规定的解决问题方法来调查和解决。
要素 评分标准
极 差：最终出货检查程序并未加以书面化。
不 明 显：少数部门已将他们的最终出货检查程序书面化，但并未善加管理或遵循，并
未能执行独立的产品审查。
一 般：具有可接受的产品最终检查的书面程序。某些主要的业务部门已符合这些程
序，这些部门的员工都已适当地接受最终检查程序的训练。当发现缺陷时，将
会采取抑制行动并加以检查。
合格边缘：在大部分的业务部门，最终出货程度均加以适当地控制并遵循。在某些产品
上进行独立的审查以证实最终检查的有效性。在大多数情况中，无法通过最终
合格测试点的次品均已进行调查并采取适当的矫正措施。
合 格：所有最终检查程序均由执行此项测试的员工做成完整的书面资料。他们也完
全了解此一程序。无法通过最终合格测试的产品都经过分析，并将结果反馈给
制造过程以进行矫正，必要时要对其它大量的产品进行抑制和筛选以保护顾客
的利益。
显 著：最终产品检查程序包含所有相关的要素，以确保售出的产品符合或超越顾客
要求。如有故障产生时，即立刻关闭测试系统，直到找出根本原因并采取适当
措施以消除故障。合适的最终产品检查程序包括所有特定的顾客要求。
不合格的材料是否能适当地从一般的生产材料中查出并予以适当处理？
考虑事项：
a.具有可正确辩认并分离不合格材料的方法。
b.具有正确处理不合格材料并调查其来源的程序及书面资料。
c.不合格的材料保存在安全的地方以防止误用。
要素 评分标准
极 差：不合格的材料尚未加以控制。
不 明 显：没有正式的确认不合格材料的方式，可以很明显地看出区分措施相当不理想，
失误率及处理的延误率仍相当高。
一 般：有管理和处理不合格材料的方式，但各部门之间配合并不协调，已为某些不
合格的材料提供安全的场所。
合格边缘：在大多部门中，不合格的材料均已被适当地确认、分离和处理，也为大多数
不合格的材料提供安全的专门存放场所。
合 格：具有一个能确认、区分及处理不合格材料的良好书面程序。所有的有关人员
都完全了解此项程序，所有的部门也都能遵循不合格的材料管理制度。
显 著：有一个控制不合格材料的良好系统，所有的处理都能及时而有效地完成。在
最近的记录中未发现误用不合格材料的情形，定期对控制系统进行系统性的检
查以便改进。
0
0
是否有一个控制生产变化的系统？必要时，在改变生产和产品前是否预先通知顾
客并获得顾客同意？
考虑事项：
a.具有一个程序来决定生产变化是否需要通知内、外顾客，这个程序必须满足顾
客的要求，必要时也需在实施之前先经顾客同意。
b.具有一个正式的生产变化的许可跟踪和分配系统。
要素 评分标准
极 差：未具备生产变化控制系统。
不 明 显：少数部门使用一个非正式的生产变化控制系统，管理阶层正开始认识到控制
生产变化的必要性。
一 般：具有一个合格的程序来判断生产变化是否需要通知公司内部及顾客及得到他
们的同意。某些部门已配合执行这个程序，已有一些关于生产变化的如何存档、
分发及征得顾客同意的范例。
合格边缘：生产变化控制系统正确地书面化并被大多业务部门所遵循，具有一个包括大
多数变化情况的跟踪系统，但并非全部。此程序可以很清楚地决定哪些生产变
化在实施前需先通知顾客或/和得到顾客同意的项目。
合 格：具有一个完善的书面化的生产变化控制系统，并定期进行检查，以求改善，
所有的业务部门均遵守此系统的规定，必要时，在改变实施之间要先通知顾客
并得到其同意。
显 著：这是一个具备内部审查以确保符合需要的完善的生产变化控制系统。顾客已
认识到它的作用，并表达对此系统的信任并深感自己是变化控制程序的一部分。
此一生产变化控制系统以连续且快速改进而驰名。
0
是否给生产中的操作人员提供书面的工作指示？他们是否受过训练以执行这些
工
作？
考虑事项：
a.已制定完善的工作指示，并提供给最新资料。
b.操作人员均受过有关的操作程序，工作机能和合格标准的适当训练。具有一段
试用期，在此期间内要严密监视其技巧，直到操作人员完全合格并可执行该功能，
且工作能达到合格的标准。
c.操作人员的训练和试验程序包括：训练计划、新手标志（这些材料列为子标准，
直到测试合格为止）、多职能训练跟踪、操作人员的认证/再认证计划等等。
要素 评分标准
极 差：没有书面的工作指示，也未具备操作人员训练计划。
不 明 显：仅提供少数的书面工作指示文件而且某些操作人员正在接受训练。
一 般：很多操作人员都有书面的工作指示，某些操作人员已接受训练，有少数操作
人员持有合格证明。
合格边缘：大部分操作都已将工作指示做成书面资料。有一个结构化的训练计划，包括
操作程序，工作机能和合格标准。大多数操作人员皆受过此类训练。
合 格：所有操作人员都已受过书面工作指示的训练，新员工在执行工作之前也受过
训练。大部分操作员都持有合格证明，或者是业务上的合格人员。
显 著：操作人员在他们各自的工作上都受过完整的训练，有能力执行此种杰出的工
作，也有很多操作人员受过多职能训练，可执行多种工作。训练系统使用书面
资料进行定期的再认证。
0
收取、处理、贮存、包装以及发放所有材料（包括顾客提供的项目）的各个阶
段
是否均已加以指定和控制以防止损坏或恶化，并能妥善处理过时或作废的材
料？
考虑事项：
a.具有书面的指示和标准以便控制收取、处理、贮存、保存、包装和发放所有材
料(包括顾客提供的项目)的各个阶段。
b.制定了规定产品包装要求的规格及程序，以防止产品损坏或恶化。
c.具有可从系统中适当确认和清除陈旧材料的程序。包括库存、仓库和分配销售
系统。
d.在工厂中材料的可跟踪性是顾客的要求，其对产品的质量很重要。应不断进行
适当的确认以便对原材料的品质状况进行跟踪。
e.有一个正确的系统来确保材料完全符合订单和规格的要求，而且能被顾客接受。
-368要素 评分标准
极 差：未具备一个用来控制接收、处理、贮存、包装和发放的程序。
不 明 显：少数部门具有正确的处理、接收、贮存和发放材料的程序，一些产品和材料
的包装已经加以改进以提供产品较好的保护。
一 般：具有控制产品和材料的接收、处理、贮存、包装和发放的书面程序。组织将
这些程序应用于很多材料和产品上。具有一个可从系统中确认和处理陈旧材料
的程序。
合格边缘：具有一个可为大部分的材料和产品提供足够的保护、接收、贮存、处理和发
放事宜的正式系统。在大多情况下，陈旧的材料均已加以控制，并能对一个工
厂内产品/材料进行跟踪，但是有某些例外。
合 格：建立一个完善的控制系统，所有的材料都在控制下并遵循程序规定，毫无例
外，也具有顾客所要求的产品可跟踪性。在整个系统中，陈旧的材料均已加以
清除。包装或处理错误或损坏而导致的顾客不满相当少见。
显 著：有一个以顾客导向，对前述所言的所有材料状况进行勘误的系统。由一个周
而复始的矫正行动程序来定期检查以证明一切符合要求。
子系统5――质量（品质）数据应用
是否具有一个积极的品质数据系统来对组织的主要措施进行绩效测量？
考虑事项：
a.组织将主要品质测量基准当做其操作和改良目标的一部分，测量基准包括制造
和非制造性指标。
b.主要的品质测量基准适用于组织业务。例如：主要的测量基准包括：平均出货
品 质 标 准 （ Average Qutgo-ing Quality; AOQ ） 、 产 出 、 每 个 产 品 的 缺 陷 率
（DPU）、退料报告（RMR）、准时交货、故障分析时间、客户审查结果、进
料品质测量、程序能力审查、柏拉图、均值--极差图（X-Bar&R）、生产工艺能
力б、生产能力指标Cp、Cpk等等。
c.在新产品的引进、订单的处理、制造和运输等环节监测生产运转周期。
要素 评分标准
极 差：未使用品质数据系统。
不 明 显：具有一个品质数据系统，但并未被组织当做业务的一部分。
一 般：具有一个品质数据系统，组织亦认识到它的需要并将其应用在某些部门上。
合格边缘：组织已使用品质数据系统，但并未在所有的业务部门实施或具有其它的小问
题。
合 格：组织已积极采用品质数据系统，它在操作效果和设定目标方面都很合适。所
得数据表明，品质已达可接受标准。品质数据系统在推动组织主要措施的改进
方面特别明显。
显 著：组织以发展出顾客导向的品质数据指标和报告方法，这些指标和组织的主要
措施有直接的关系。这个系统是适时且有效的。而且数据表明在生产控制和顾
客满意与否的测量方法上已达世界水平。
0
品质数据是否适时提出？
考虑事项：
a.使用最新且可回顾过去以做趋势分析的品质测量基准。举例来说：如果报告的
期间已定，那么应该提供前一段期间的数据。
b.最佳方式是使用电脑来自动分析并适时提供品质数据。
要素 评分标准
极 差：未收集品质数据。
不 明 显：品质数据均已收集，但并没有被大多数组织所使用。管理阶层开始认识到及
时的品质数据的必要性；电脑分析不完整。
一 般：及时提供某些品质数据以进行组织改进，在某些情况下使用电脑来改进数据
的时效性以及协助数据分析。
合格边缘：品质数据定期使用，但没有（或很少）回顾过去。组织用电脑来收集和分析
数据。
合 格：迅速提供品质数据且包含历史回顾。对所有计量方法的趋势进行监视。广泛
使用电脑及新的方法来分析数据。由SPC数据可以看出，电脑的使用已减低了
制造的偏差。
显 著：可及时提供品质数据和测量记录，需要这些数据的人都可通过电脑直接存取。
例外的数据将立即导致行动，如自动中断生产线。
0
数据是否做成摘要（summary）以满足使用者的需要？
考虑事项：
a.组织可显示出品质数据是以合适的方式来改善品质的。使用者有：设计部门、
组织管理部门、品质保证（QA）、可靠性、制造部门等。
要素 评分标准
极 差：品质数据未做成摘要整理。
不 明 显：某些品质数据已做成摘要，而仅有少数部门开始使用。
一 般：品质数据做成多人使用的摘要，但是数据很少或根本没有弹性，具有某些根
据数据而进行矫正行动的计划。
合格边缘：品质数据做成大部分人使用的摘要，即数据有较多的弹性。有很多证据表明
已有因数据而导致的矫正行动计划。
合 格：数据做成摘要以满足组织内所有使用者的需要，它能够证明矫正行动计划是
由数据而推动的，而且有成功的矫正行动计划。
显 著：数据摘要十分具有弹性，所有的品质数据的用户都能以不同方式轻易地加以
修改和显示，除用户外，所有组织内的人都认为由这些数据可获得问题的解答。
0
品质数据是否经过管理会议的讨论，如操作检查？所采取的行动是否基于数据？
考虑事项：
a.品质管理及其目标将由管理会议正式检查。
b.品质管理成果由管理阶层进行检查，并予以评论和提出矫正行动计划。
要素 评分标准
极 差：管理阶层并未检查品质数据。
不 明 显：只有品质管理人员使用品质数据。
一 般：某些主要部门的管理阶层定期检查品质数据。
0
合格边缘：在定期举行的管理会议上检讨品质数据，而且有某些证据显示已根据数据资
料进行矫正行动。
合 格：管理阶层会议已定期检查并使用品质数据，而且有证据表明，凭借它的功能
来推动所指定的品质改进行动。
显 著：品质数据检查已成为很多管理会议的一个主要功能，其重点在品质改善行动
的检查程序，举办以品质为唯一主题的重点管理会议。例如：品质优良性回顾，
组织内各阶层均需检查影响主要顾客的满意的问题。
0
是否具有一个可与所有员工充分地交流品质数据的系统？是否可跟踪进度与目标
之间的互相关系？
考虑事项：
a.定期提醒所有员工品质数据与目标。如：通报有关部门，在内部刊物上刊登，
在交流会议上讨论以及在生产会议上检查。
b.有证据表明，所有的品质测量都有它的目标，而且此目标均在测量和趋势图上
标出。
c.有证据表明已进行趋势检查，而且这些改进行动都是根据这些数据而来。
要素 评分标准
极 差：没有系统可跟踪进度和测量趋势，或与员工交流品质数据。
不 明 显：有些系统已可跟踪进度和测量趋势以及传达品质数据。某些组织已开始交流
和使用这些资料。
一 般：有一个系统可传达品质数据给员工，且经常被使用。很多组织正对目标的进
度进行跟踪并测量其趋势。
合格边缘：具有一个有效的数据传达系统，几乎所有主要的部门均使用此系统。能广泛
地对目标的进度和趋势进行测量，但仍有少数例外。
合 格：具有一个全组织范围内的系统来传达品质数据给所有的员工，对目标的进度
和趋势进行全面测量并且予以定期地报道。
显 著：具有一个特别有效的用于所有员工的品质数据传达系统。所有的目标都已实
现而且所有的趋势都呈现出积极的成果。具有一个奖励系统或是类似的制度，
使那些对改进作出贡献的员工能获得肯定。
是否使用有效的品质成本系统？
考虑事项：
a.品质成本数据是在发生故障成本（内部和外部）、鉴定成本和预防成本的区域
中收集的。
b.有组织性行动计划以降低与品质成本数据有关的成本。
c.组织能显示品质成本也应用于非制造部门，以便能降低成本。
要素 评分标准
极 差：组织未具备品质成本系统。
不 明 显：组织具有品质成本系统要素，但仅有少数部门利用来进行改善。
一 般：组织具有一个包括大部分品质成本要素的系统。许多组织皆已使用，非制造
部门亦已开始使用。
合格边缘：组织具有一个真正完整的品质成本系统，并已被广泛使用和检查。在制造和
非制造部门有些关于品质成本数据的行动计划。品质成本系统包括品质功能的
所有薪水和开销。
合 格：组织具有一个品质成本系统，它能在故障、鉴定和预防三个方面收集成本而
且调整到与业务的要求一致，所有制造和非制造部门都广泛地使用该数据来推
动降低成本的活动。
显 著：品质成本系统是品质数据资料库中不可缺少的一部分。由生产步骤或区间来
确定单位缺陷成本。使用一个具有连续性的改善目标的图形跟踪系统。有显著
的成果显示通过增加预防活动已降低故障成本及鉴定成本。该时期的总品质成
本正在降低。
0
使用者是否信赖品质数据的精确性？
考虑事项：
a.组织中的人员正利用此数据来决策。
b.使用者对数据的精确性有信心。
c.报道的数据与顾客的反馈一致。
要素 评分标准
极 差：品质数据不够精确，所以不能用来做决策。
不 明 显：使用者认为某些品质数据是正确的，管理阶层已了解改进的必要性。
一 般：许多品质数据是正确而可用的，具有进一步改善正确性的资源。
合格边缘：使用者认为大多数的品质数据是正确而可用的，和顾客提供的数据也能相符。
合 格：品质数据是正确，组织全体人员都能放心使用。这些数据与顾客对组织的反
应一致。
显 著：品质数据十分有用，而且因为它具有良好的模式所以可与顾客分享。并能在
满足顾客的品质改善目标上显示出组织的绩效。
0
0
是否有经过批准的程序来对所有的品质数据和记录进行识别、收集、贮存、维护
和处理？
考虑事项：
a.组织的规格和标准系统包括了品质数据的收集、贮存和处理系统的管理以及适
当形式的使用方法。
b.组织具有记录保存程序，包括所需的顾客产品检查数据、SPC图、准确度
（Cpk）历史记录以及特定的样品管理
c.组织使用适当的数据系统分类和安全措施。
要素 评分标准
极 差：没有一个品质数据控制系统。
不 明 显：具有某些品质数据控制要素的程序，而且大多数这些程序都已被遵守，管理
阶层了解改进的必要性。
一 般：具有很多品质数据控制要素的程序，而且大部分都已被遵守，已确定资源以
便建立一个控制系统来满足所有需求。
合格边缘：具有一个真正完整而正式的系统，可确保建立好已批准的关于品质数据的识
别、收集、贮存、维护及处理的程序。在大多情况下，检查结果表明其完全遵
照规范的要求。
合 格：具有设计完善并经批准的所有品质数据控制要素程序，有证据表明这些程序
十分有效，组织完全遵照使用并能满足所有供应商和顾客的要求。
显 著：除了上述合格分数所要求的外，有证据表明品质数据控制程序有创新的方法，
可预测组织和顾客的未来需要。数据极易取得和使用。总之，此系统在满足基
本的需求外，还增加了业务单位的价值。
顾客对不良品的抱怨和市场产品品质状况资料是否都加以记录并作为矫正行动的
参考？
考虑事项：
a.公司寻找并使用顾客的意见和工厂次品的数据进行内部检查和制定改进目标。
b.分析顾客应用时的故障来为生产审核及改进提供质量及可靠性数据。
要素 评分标准
极 差：组织并未要求或收集顾客次品的数据。
不 明 显：偶尔参考顾客的数据，但无正式的程序来检查所提供的顾客和市场数据，所
幸管理阶层已了解这种做法的价值。
一 般：已有一个系统以便观察顾客和市场的数据。有证据表明已提供数据给品质组
织和某些主要的业务部门。某些主要的业务部门力求达到设定的目标。某些部
门也已进行根本原因分析。
合格边缘：适时、有效地采取抑制行动来对付市场的退步和不良反应，对于有问题的顾
客和市场品质，组织加强针对根本原因的矫正行动。
合 格：有一个设计完善、主动观察、追踪并报告顾客和市场数据的计划，调查生产
活动中与时间因素有关的缺陷，对所有退货的情况调查根本原因；并改进现有
有关制造过程。跟踪顾客和市场数据以证明矫正行动的效果及提高其可靠性。
显 著：所有顾客反应的不良情况都存入电脑中，并制成柏拉图以便和缺陷控制系统
进行比较来修正生产过程。设计部门和可靠性工程师使用不良品情报来改进产
品，加速可靠性测试方法可证明产品的改进效果。
0
子系统6――解决问题的方法
与组织的需要相比，是否有足够受过解决问题的技巧训练的人员？
考虑事项：
a.解决问题技巧的训练是针对全体员工及特定的目标而设计的，包括新员工，内
部转调人员以及在各阶层的现有员工。对于训练有书面记录。
b.进行一种具体的书面训练项目，包括各式各样的工具和技巧，如分类法、检查
表、直方图、柏拉图、因果分析、散布图和控制图。实验设计（DOE），难题解
决技巧、集体解决问题、Taguchi田口法、可制造性设计等等。
要素 评分标准
极 差：未具备解决问题技巧的训练计划。
不 明 显：具有一个不明确或非正式的训练计划。某些员工虽已接受偶尔的训练但仅限
于在实际的操作中使用。
一 般：具有一个训练计划，但所有的各种技巧均不够深入，训练课程尚未完全实施，
部分目标对象已经接受必要的训练。
合格边缘：大部分的业务部门均具备一个关于解决问题技巧的周全的训练计划，各种阶
层和工作岗位上的大多数人员都已了解很多种解决问题的技巧并加以使用，具
有某些积极、可测量的成果。
合 格：具有一个设计完善的训练计划，在组织的每一个部门中实施训练计划并完成
训练。管理阶层定期地检查组织对于解决问题技巧的需要，并且据此改变课程
及受训对象。通过对预防的强调，有许多可测量的，书面的，成功的使用问题
解决技巧的应用实例。
显 著：具有一个设计完全和彻底实施的训练计划，它包括通过参与训练人员的定期
再训和连续性反馈以改进课程的内容/材料。管理阶层定期地检查训练计划以
确保有关的员工所接受的训练足以解决目前和未来的问题。
组织是否利用参与式解决问题方法来确认，测量和解决内部和外部的问题？
考虑事项：
a.组织使用各种解决问题的方法。例如脑力激发、品管圈、群体参与解决问题等。
b.鼓励员工发现问题。
c.当需要群策群力来解决问题时，有证据表明其使用了小组讨论的方法，解决问
题所做的努力均做成书面资料。
d.具有许多经管理层认可的成功地参与式解决问题小组的例子。
要素 评分标准
极 差：组织内并未利用参与式解决问题的方法。
不 明 显：有少数参与式解决问题方法的例子。大部分这类努力都直接针对内部的问题
而且倾向于问题发生后才去解决。有少数经理人正开始组织解决问题小组。
一 般：商业上的一些主要领域经常采用跨部门联合小组方式来解决难题，较常见者
为脑力激荡（Brain storming）此外还有一些“品管圈”型的小组存在，而若干现
有的参与式解决问题小组则主要以外部问题为对象。
合格边缘：制造部门定期使用参与式解决问题的方法而且其中包括某些预防活动。跨部
门小组将此类方法用于工程但还没有用在行政管理部门，管理部门经常检查参
与式解决问题的活动和状况。
合 格：参与式解决问题方法经常用在生产、工程和管理等方面，在所在此类例子中，
对团队努力、问题测量、跟踪和报告等有很好的书面资料。且有书面资料证明
找出了许多问题的根本原因。
显 著：整个组织普遍使用参与式解决问题方法来发现、测量和解决问题，问题解决
小组将重心放在所有内部和外部的重要问题上，管理层经常对解决问题所做的
努力进行检查，根本原因的消除和未来问题的预防是所有努力的主要目标。
对解决问题所做的努力是否及时而有效？
考虑事项：
a.所有问题的解决程序，如问题范围的控制、根本原因的确认、短期和长期的矫
正行动、有效性验证等等，均将重心放在及时有效的解决方案以及保护顾客利益
上
b.设定解决问题的具体的时间目标，并追踪其结果。
c.解决问题者寻求永久性的矫正行动而不是短期的象检验或挑选那种控制措施。
有证据表明查出了根本原因并予以消除。
d.在制造和非制造部门，采取及时而有效的解决问题的活动。
要素 评分标准
极 差：未及时而有效的解决问题。
不 明 显：具有某些问题解决活动，但是倾向于表面上的问题发生后才去解决，而且重
心仅放在控制措施而非放在解决根本原因上。
一 般：具有可接受的问题解决程序，它包括制定日程表和跟踪实现目标过程种的表
现。某些问题解决活动十分有效，但是由于有限的追踪或确认，许多问题在处
理方法上不能一致。
合格边缘：大部分的业务部门均能有效地解决问题，有证据表明在大多数情况下根本原
因均已被找出并予以消除。大多数问题解决活动都已建立日程表，而且这些活
动均已适时完成。
合 格：及时解决（问题达到组织的目标），而且有证据表明，几乎所有的例子中的
根本原因均已被查出被予以消除。管理阶层全力支持解决问题所做的努力，并
领导组织致力于预防问题发生。
显 著：在所有的情况中，解决问题的时效可达到或超过组织和客户的期望，解决问
题所做的努力均集中在预防上，非常有效，使得内部或外部的问题不再发生。
是否有足够的资源用于解决问题？所有解决重要问题的障碍是否均已排除？
考虑事项：
a.组织有足够的资源来解决问题，例如；人员、设备和技术协助（内部和外
部）。
b.组织有一确定的程序和方法来解决问题，包括任命一个小组和支援人员。
c.赋予问题解决小组排除障碍的权力。
要素 评分标准
极 差：解决问题的资源严重缺乏而且无效。
不 明 显：偶然性的问题解决活动未获管理阶层的帮助，而且缺乏指定的小组长，小组
亦未获授权，解决了某些问题，但在实施时并不一致。
一 般：某些部门已没有小组和小组长，有关的支援人员并不是每次都参与。某些资
源已用于解决问题，而且在实施时有正面的成果，某些经理人提供了必要的资
源来解决问题，但是一般而言，管理阶层的支持并不一致。
合格边缘：大部分的业务部门均具有问题解决小组，它具有确定的小组长和必要的资源。
很多这类小组都被授权排除那些会妨碍解决方案的障碍，大部分的经理人员都
以相当的资源来支持解决问题。
合 格：应用足够的资源解决问题，以实现很高的问题解决目标。管理阶层对解决问
题的支持可从提供的资源来证明，并授权给问题解决小组去排除任何障碍。
显 著：组织内大多数的人都主动参与解决问题或是改进小组。问题解决目标符合或
超过所有内部和外部顾客的期望，已达到甚至超过目标，所以管理阶层以及员
工均全力支持此一程序。
0
是否在整个组织中使用统计方法来解决问题？
考虑事项：
a.有证据表明，广泛而例行地使用统计方法来解决问题和制定政策。
b.对于被解决的问题而言，其使用的统计方法均十分合适。
c.在所有部门（包括制造、行政管理和工程部门）中使用统计方法。
d.解决问题的活动结果已通知所有有关人员，并提供给他们使用。
要素 评分标准
0
极 差：未使用统计方法来解决问题。
不 明 显：某些统计方法只使用于制造部门，没有在其他部门使用的计划，仅有少数利
用统计方法而获得积极结果的例子。
一 般：制造部门和某些工程部门和少数行政管理部门有使用合适的统计方法的证据，
且有一个程序来选择和应用合适的统计方法来解决问题，且已获得某些积极的
成果。
合格边缘：制造部门定期地正确运用统计方法，已有书面的成功范例。另外还有证据表
明，这些方法在某些工程和行政管理部门已成功实施。有一个能够选择适当的
统计方法来解决问题的程序，且能和其他部门分享某些成果。
合 格：整个组织很有效地运用统计方法，包括工程和行政管理部门，具有完善的程
序来选择合适的统计方法。有许多成功的书面化了的研究成果。管理阶层完全
支持使用统计方法来解决问题。
显 著：所有部门都定期使用统计方法解决问题来满足组织和顾客的需要，从而缩短
了生产周期而得到更为健全的新产品和程序。解决问题的成果能定期的在整个
组织内分享。
0
是否使用质量数据来确认和判定问题的优先次序？
考虑事项：
a.对于问题和机会的层级，利用品质数据来决定解决问题的优先次序。
b.有关品质数据的例证有：统计过程控制（SPC）图，生产和设备能力的研究，
失败模式分析（FMEA），生产周期，可靠性数据，顾客的问题，失误率等等。
要素 评分标准
极 差：管理阶层没有用品质数据来决定优先次序。
不 明 显：仅有很有限的品质数据可供利用。管理阶层开始认识到设定使用品质数据的
优先次序的必要。
一 般：偶尔使用品质数据但缺乏一贯性，具有一个正在进行的扩大次序使用范围的
计划，具有确定问题优先次序的程序，但是仅限于在某些主要部门使用。
合格边缘：使用品质数据来决定大多数主要问题解决的优先次序。某些经理十分支持使
用品质数据来决定问题的优先次序。遵从决定问题优先次序的程序，其中包括
管理阶层的检查。
合 格：使用品质数据来决定问题的优先顺序，管理阶层检查问题的优先顺序并提供
必要的资源支持，具有一个评估系统根据优先顺序来掌握问题的状况。
显 著：通过对决策有效性的验证和趋势的掌握，使用品质数据来决定所有问题的优
先次序。有证据表明，管理阶层使用创新的品质数据新方法，不但可决定问题
的优先次序，还可防止问题的发生。
0
是否具有一种包含使用解决问题技巧的政策或程序，它能系统地降低偏差量从而
能实现6个西格玛？
考虑事项：
a.具有一种可以排定偏差发生机会优先次序的程序。
b.使用解决问题技巧来改进不稳定生产和没有达到Cp>2或Cpk>的生产。
c.为达到六个西格玛能力，为所有关键工序设定目标。
要素 评分标准
极 差：没有问题解决技巧的程序来减少偏差量；或根本未加以使用。
不 明 显：具有少数不明确的使用问题解决技巧来减少偏差量的程序，然而仅限于在某
些部门中使用，效果也极小。有少数经理认识到减少偏差量的必要性和价值。
一 般：降低偏差量的理论已广为人知。针对某些关键工序，为了实现Cpk=详细
目标及计划，已使用问题解决技巧来减少偏差量。具有一个推动偏移量减少的
书面计划。某些部门具有正量化工艺以求达到Cpk水准。
合格边缘：有详细的目标及计划。在重要的生产特性中，使用问题解决技巧来减少偏差
量而达到Cpk值在以上。已有很多生产已达到Cp为2且Cpk为的水平。
合 格：具有一个完善的方针/程序，它包括使用问题解决技巧来减少所有重要程序
特性的偏差量，大部分重要特性值皆已达到至少的准确度（Cpk）和的
精度（Cp）值，很多生产超越了这些最低限度值。有证据表明，管理阶层十
分主动支持不断降低生产的偏差量。
显 著：组织将问题解决技巧做成书面资料，并将其纳入组织的方针和程序中以达到
不断降低偏差量的目的。这些程序的成功应用可由所有获得以上Cpk值的重
要生产特性来加以证明，组织已经建立目标和计划以便更进一步改进偏差量直
至准确度（Cpk）达到以上。
0
子系统7――品质测量设备与系统控制
是否所有测量设备/系统均经保养、维修和校正以便能确保一致的品质标准？
考虑事项：
a.具有一种书面系统来对所有的测量工具、设备和系统进行跟踪预防性保养和维
修。
b.跟踪系统包括由工业标准和制造商建议建立起来的具体日程，而且可使用目前
的厂内记录来加以调整。
c.非制造部门的设备/系统均适当地保养、维修并保持最新状态。例如：电脑辅助
设计（CAD）软、硬件、办公室个人电脑（PC）软、硬件、复印机
d.软件要保持最新版本并在一版本更新控制系统之下。例如：库存控制档案、交
互参考档案、产品有效性档案，设备测试档案等等。
e.校正/保养都能如期进行。
f.在适合的情况下，有可跟踪的证据表明校准标准均遵照美国的NIST或者所在国
的国家标准。
要素 评分标准
极 差：设备、测量系统未能加以保养、维修或校正。
不 明 显：仅有少数测量工具、设备/系统经过校正，整体组织的基本校正系统并不适
当，维修只在“有要求”的基础下进行。
一 般：具有一个可跟踪校正、设备保养和维修的基本系统制度，但所有需要校正的
设备均未具备详细的校正程序，文件/系统的修正控制并不明显，具有某些遵
照NIST或是相当机构规定的校正标准。
合格边缘：大部分的测量仪器或系统均已利用卡片档案或电脑资料库做成目录，而且跟
踪系统已做成书面资料。大部分需要校正的设备均具有详细的校正程序；所有
内部或外部使用的校正标准均遵照合适的国家标准机构的规定，大部分的设备
均已按照排定的日程表进行校正，而且有一个系统可明确地找出校正的状况。
合 格：测量工具、仪器/系统已在电脑化资料库中做成目标，跟踪系统已做成书面
资料并实施电脑化。预防保养和校正日程表也已电脑化，对国家标准机构的标
准遵循能力全部做成书面资料，所有设备均已列入排定的校正日程表。没有发
现任何不依照日程表保养或校验设备的情况。
显 著：在校正程序中有创新的范例，例如电脑化及自动化校正程序，设备的使用者
均已确实负起确保校正系统正常工作的责任。公司使用的设备控制系统已成为
其它单位仿效的模范。
是否具备一个能有效检查的书面的校正控制系统？
考虑事项：
a.所有内部和外部的校正计划均已做成书面资料。
b.所有书面资料和跟踪系统均达到电子、机械标准。
c.定期检查内部和外部校正控制系统，举例来说，校正控制系统有回复系统（recall
system），校正频率系统等。
要素 评分标准
极 差：未具备书面的校正控制系统，亦未对内部/外部校正控制系统进行检查。
不 明 显：具有部分非正式的校正控制系统的书面资料，只进行少数的内部检查，有少
数的主管已注意到需要一个更正式的校正控制系统。
一 般：部分校正控制系统已做成书面资料；但只应用于部分业务，在某些部门已实
施内部检查并开始筹划外部检查。
合格边缘：大部分的校正控制系统均已做成书面资料，内部和外部检查日程表也已排定，
大部分均依照日程表进行，而矫正措施也做成书面资料。大部分的部门能都遵
守设备校正规范；管理阶层十分支持组织的校正需要。
合 格：有一完善的书面化的校正控制系统，也有证据表明其不断地更新与改善，所
有内部和外部检查均依预定的日程表进行。此系统是一有效的闭环矫正措施，
校正回复系统包括所有的测量设备、工具和系统。
显 著：校正回复完全自动化，此系统可为新购的设备进行预先校正和建立所需的文
书资料，经有效实施校正方法，设备均达到最佳状态。
0
对所有的设备/系统，是否具有完善的书面资料与有效的预防维护系统？
考虑事项：
a.预防维护系统包括进行维护的设定日程和项目。
b.必要时，预防维护系统必须订出静电放电（ESD）规范。
c.预防维护系统确实符合所有的安全和环境规范。
d.预防维护系统不仅对制造和质量控制设备，而且对其他设备都存在。
要素 评分标准
极 差：不具备预防维护系统。
不 明 显：在制造和辅助设施领域，仅有少数独立的测量系统及设备具有预防维护日程
表及书面程序。对ESD预防措施极少留意。有证据表明，仅有少数部门发布安
全和环境须知。
一 般：某些主要的业务领域采用预防维护日程表和程序。管理阶层大多认为需要预
防维护系统。一些部门已针对他们的系统进行检查，以判定ESD预防措施的必
要性，许多部门已制订设备安全程序的书面资料。
合格边缘：大部分业务领域预防维护系统已完全确定并实施。大部分必要的部门已实施
ESD预防措施，适当的安全和环境规范是预防维护资料的一部分，大部分预防
维护已按预定的日程表实施。
合 格：对所有制造、辅助设施和质量控制的设备，订有一完善的书面预防维护系统。
所有预防维护均已按预定的日程表进行。所有必要的部门均实施ESD防护措施。
系统展示了有效的文件及设备/系统偏差的矫正，所有安全和环境规范均已适
当地做成书面资料，相关人员也熟知这些规范。
显 著：应用创新的方法确保适时的设备预防维护，如：自动指示器。在适当的时候
训练操作人员执行定期预防维护。由于有效的预防措施的使用与实施，设备均
可提供最大的效率和最佳的质量。
0
是否有足够的校正和维护的设施？
考虑事项：
a.应用于校正的设施和设备确保准确无误。
b.计量实验室和保养部门拥有足够的空间。
c.在标准，灵敏度校正测量设备存放区及设备校正区，环境条件有详细公开的要
求。
要素 评分标准
极 差：没有专门设施空间给计量实验室和保养部门。
不 明 显：仅给予计量及保养活动提供最小限度的空间，不足以达到规范标准。环境条
件如湿度和温度控制也不适合校验标准和灵敏仪器。
一 般：部分计量与保养已具备足够的设施，但没有集中安置与管理。有证据表明，
部分敏感仪器和校验标准已进行适当的环境控制，管理阶层支持改进校验和保
养设施。
合格边缘：具有足够集中的计量和保养设施，标准和仪器所需环境条件也处于必要的控
制和监视之下。
合 格：具备符合所有规范的专门的计量实验室和设备维护的设施，也订有校验标准
和敏感仪器所需环境条件的指标。监视系统确保能维护设定的环境条件。
显 著：将混杂的计量实验室集中成一个标准实验室和一个校验实验室，具有足够的
空间存放所有标准和设备，工作场所干净、光线充足，也为所有技术和行政管
理人员提供适当的设备放置空间。维护设施放于方便设备维修的地方并提供一
流的设施以求最高效率。所有适当的校验标准和仪器所需环境控制系统均自动
化并已经通过认证。
0
所有用以判定产品/工作接受与否的标准的工具和夹具是否都完全合格并确认？
考虑事项：
a.所有校验工具、设备和夹具都具有适当的品质、精密和准确度。
b.所有工具和夹具均经个别确认，以排除因工具和夹具误用而产生出错的可能性，
以及便于跟踪管理。
c.所有校正的工具和设备，其相关文件须予以保留并不断更新。
d.具有一个跟踪程序/系统确认工具和夹具均已按订出的日程表完成验证。
要素 评分标准
极 差：用以做为产品接受与否标准的工具和夹具未正确地确认和验证。
不 明 显：具有少数工具和夹具的验证程序，但没有证据显示，该系统依预订的日期表
进行验证和更新。有极少的证据表明被内部和外部的供应商使用的夹具已符合
适用的标准/程序。有极少量的确认和跟踪工具和夹具的系统存在。
一 般：存在一个验证决定产品是否接收的工具和夹具的程序，并在一些业务领域得
到应用。一些工具和夹具已被适当地验证。有一个系统用来确认和跟踪工具和
夹具的位置，但实施情况不确实。
合格边缘：大部分主要的业务领域都多少具有工具和夹具的验证程序，有一个系统对工
具的识别,定位及使用情况进行跟踪, 但对不再使用的工具和夹具或添加的新
工具或夹具没有进行及时的记录更新。
合 格：工具和夹具有完善控制的验证程序，并依制订的日程表实施，以确保所有的
工具和夹具适时地进行验证和再验证。所有的工具和夹具都适当地加以确认，
而且他们的位置已做成书面材料。
显 著：特定的工具和夹具的验证程序，检视日程表，确认和跟踪工具和夹具的记录
都保存在一个电脑数据库内，数据库可自动追溯日程表并协助工具和夹具的再
验证，没有任何因工具和夹具不合格而使产品的接受发生意外的情况。
是否依据工业标准或制造商的建议以及设备校正记录确定校验的间隔(Interval)？
考虑事项：
a.具有一个可跟踪所有设备的校验，并评估校正间隔是否足以维持设备的正确性
和重复使用能力的系统。
b.校正系统的文件包括来自制造商或工业标准所建议的设备校正间隔。
c.校正程序提供正确反馈，适当情况下设备校正间隔的修正及修订记录。
d.校正时，发现超出容差的设备就通知使用单位
e.在适当情况下，利用统计方法来判定校正系统的效果，目前的校正间隔是否足
够。
要素 评分标准
极 差：跟踪系统未能提供有关校正间隔评估，维护设备正确性以及再使用性的资料。
不 明 显：校正回应系统初具规模，校正间隔主要依制造商的建议而定，测量设备中仅
有少数项目已经依据其校正记录做更改，只有少数经理人员致力于改进校正跟
踪系统。
一 般：确定设备校正间隔的程序已制定好，某些领域正应用这一程序并跟踪设备的
校正间隔。校正时，发现超出容差的设备，有时通知使用单位。一些证据表明
统计方法正开始应用于设备校正间隔的确定。
合格边缘：存在一个有效地确立设备校正间隔的系统。它依据工业标准或是制造商建议
以及设备校正记录所产生的数据。利用这个系统，大部分设备的校正间隔已建
立。大多数情况下，依据以往的校正纪录来调整校正间隔。校正时超出容差的
设备一般都通知使用者，某些案例中已采用统计方法决定校正间隔。
合 格：具有完善的书面系统，可跟踪设备在回复系统（recall system）上,每一项校
正结果。此数据可以确保校正间隔足以维持回复系统上所有设备和仪器的正确
性和再使用性。校正时发现超出容差的设备都会通知使用者。统计方法经常用
于决定特定设备校正间隔是否足够。
显 著：用来决定校正间隔的系统已非常完善地确定并持续应用于整个组织的内外部，
所有测量设备校正记录均已电脑化。没有超出容差而影响产品交货的设备，凭
借实际校正记录电脑数据库以统计方法来确定校正间隔。
没有校正的设备的使用是否适当地加以控制？
考虑事项：
a.具有有效的书面的隔离和标识程序，防止未经校正的设备无意地用来生产或进
行品质检测。
b.针对利用校准不良或未校正的设备检验而接收的产品，具有书面的处理程序。
c.所有人员都了解只有校正过的设备才能用于测试/检验要发货的产品。
要素 评分标准
0
极 差：在测试/检验可交货产品的部门，没有控制未校准设备的程序。
不 明 显：有简易的判断和控制未校准设备的程序，少数记录/日记表明某些领域使用
了这个程序，但进行得十分零碎。
一 般：具有确认/控制未校准设备的程序，但整个实施情况仍不一致。相应人员均
已接受过有关目前程序及设备工作日记使用的训练。针对利用校准不良设备检
验接收的产品，在某些领域已有非正式的处理程序。一些领域的管理人员投入
精力建立更合适的使用未校正设备的规定。
合格边缘：具有适当的确认和控制未校准设备的书面程序。大多数业务领域均提供合适
的职工训练以使用此程序，针对利用校准不良设备检验接收的产品，已有处理
程序。现有的程序包括处理通过不良设备测试的产品的规定，管理阶层大都支
持且配合所建立的规范以控制校正不良或未经校正的设备。
合 格：定期检查用于确认和控制未校正设备的策略和程序。确保目前系统足够用。
所有业务领域都遵循这些策略和程序，已建立一个的程序，可确认、定位、保
证或撤回任何经过未校正或校正不良的设备/系统测试而准备交给顾客的生产
资料。所有相关人员都完全熟悉有关的策略和程序，生产部门或工程/开发实
验室等不经常使用的测量设备若非保持校正完毕的状态，即标上“请勿使用”的
标签或由此部门移到附属的设备贮存部门，此程序完全书面化且所有部门必须
遵守。
显 著：目前的策略和程序已包括设备的各项校正控制，新产品的测量或接受度系统
以及所有产品或资料的开发或工程评估。组织对所有用以测量和产品检验的设
备/系统实施了一个称为“工厂校正”的方法，这个措施可以消除使用校正不良
设备得到的数据用于生产或过程设计/开发活动或生产产品的潜在风险。记录
显示纪录期间没有任何设备/系统校正不良和未经校正。此控制系统常是其它
单位效法的典范。
校正及维护人员是否完全合格并且人手充足？
考虑事项：
a.有一书面程序用来跟踪所有校正维护人员合格与否。
b.此程序反映所有校正/维护人员特定的合格状态。
c.指派足够的人员参与校正/维护活动，确保遵守公司的校正/维护时间表。
d.有维持及提高校正和维护人员技术水平的计划。
-368要素 评分标准
极 差：校正和维护资源不足以满足组织设备的校正和维修需要。
不 明 显：少数部门具有足够的计量和维护人员，有一些计量和维护人员技能的记录，
管理阶层者开始意识到需要加强这一领域资源的质与量。
一 般：某些主要的业务领域有足够的校正和维护人员，开始为计量和维护功能建立
所需的认证和技能规定，并针对这些员工订出某些训练需求。组织仍无法依据
原先订定的日程表对所有的设备进行校正或执行预防保护。
合格边缘：记录表明，大部分时间都有足够的人力可依照订出的日程表进行校正及维护
工作。保留有大部分计量和维护人员的成绩、训练和技能规定的记录，并针对
这些人员为每个人设计一套训练计划，确保技能的维持和进步。计量和维护记
录可查出特殊的设备和系统的校正或维护是否由合格人员完成，大部分从事这
种工作员工有这样的记录。
合 格：有完善的关于校准及维护人员的的认证、训练状况记录系统，这个系统包含
有周全的设备与系统，它可针对从事这项工作的每个人进行资格验证，而后才
可执行校正或维修等工作。为所有这些员工订定技能训练计划，而且每年至少
更新一次，计量和维护人员具有足够的人力可依据预定的日程表完成所有设备
的校正和维护需要。
显 著：组织对其计量和维护人员合格颇感自豪，他们按时校正和维护的记录都很杰
出。从记录上可以看出连续很多个月都能百分之百依照预定日程表准时实施设
备校正及预防保养。个人技能提升计划中所有要素均完全符合每个人在这些职
能上的进度表，没有任何证据显示出发货进度和产品质量曾因测量或接收设备
或系统的校正或维护不良而造成坏的影响。
维护及校正的责任归属是否清楚地列出并做成书面资料？
考虑事项：
a.所有校正/维护人员都十分熟悉他们校验并由他们负责的设备。
b.有文件规定，在校正/维护设备/系统方面，公司及员工的责任。
要素 评分标准
极 差：没有指派计量或设备维护人员负责专门设备的程序或记录。
不 明 显：少数领域具有设备校正和维护责任划分的程序或记录，管理阶层开始意识到
需要将这些程序正规化并扩大其应用范围。
一 般：清楚地确定校正和维护设备人员合格与否的政策，清楚地指出专门部门或人
员校正和维护设备或系统的责任，一些主要的业务领域完全遵守这些方针。
合格边缘：大部分业务领域已写好程序和记录以符合“一般”所述之方针，大多数的校正
或维护人员均熟悉他们负责的设备，大部分均保留有记录，它可为每个员工依
照那些功能列出他们所负责校正或维护的设备。
合 格：所有相关的部门均具有完整的程序，它符合组织方针，并清楚地列出所有设
备的校正和维护的责任划分，所有的校正和维护人员都十分熟悉他们负责校正
或维修的设备。目前的程序可确保追溯到校正和维护的执行人员。
显 著：方针和程序完全订成书面资料，经常回顾以求改善，记录完全按规范的要求
予以保存。此系统可迅速地适用新设备，并提供相关的训练、验证和指派负责
校正及维护的人员；职工通常会在设备运抵之前，在制造商所在地预先接受此
复杂的新设备或系统的校正或维护训练。定期地检视确保所有此类责任被清楚
地划分、书面化并被理解。
测量设备和系统的可重复性及可再生产能力研究（R&R）是否用适当方法进行？
精度对容差的比率（P/T）是否可以接受？
考虑事项：
a.对所有重要测量设备和系统（主要应用的人员和机器）进行测量系统误差（R&R）
研究。
b.了解所有重要系统操作人员测量过程中的效果。
c.保存完全的资料，所有参与人员了解整个程序。
d.针对所有重要的设备进行例行性R&R研究，而且其精度容差（P/T）比广为人
知。
要素 评分标准
极 差：未进行或未计划未来进行R&R研究。
不 明 显：已进行一些R&R方法训练。少数领域开始进行R&R研究。更多的计划将来
实施。对 P/T比的要求并不在意。
一 般：某些主要的业务领域实施R&R研究，某些已经确定的 P/T比可以接受，同意
对合适的测量设备和系统进行 R&R研究，但整个组织内缺乏一致性。
合格边缘：具有所有重要设备和系统的R&R研究执行程序，大部分业务领域都遵循这些
程序，很多重要系统的操作人员在测量过程中产生的效果已广为人知。有证据
显示 P/T比未达标准的某些重要系统具有改进或是设备升级的计划。
合 格：制订有完善的R&R研究实施程序，具有所有重要设备和系统进行此类研究的
时间表，大部分情况中， P/T比均已达标准且计划对 P/T比未达标准的设备进
行更换和升级。管理阶层同意提供测量结果具有可重复性及可再生产能力的检
测设备和系统。
显 著：所有的业务领域均已对适当的设备和系统进行定期R&R研究。所有此类设备
的 P/T比已了解并做成书面资料，可达预订的 P/T比目标， P/T比目标一般来
说均优于工业标准和顾客的期望。具有一个完全的系统更新 R&R研究及预购
新设备，所有相关人员都了解 R&R研究和 P/T的目标和作用。
子系统8――有关人力资源
管理阶层能否确保所有人员都熟悉他们在达到顾客完全满意（TCS）上所扮演的角
色？
考虑事项：
a.具有一个可以确保公司员工理解并能解释他们在获得顾客完全满意（TCS）中
所担负责任的系统。
b.有一些正规的方法，公司用来保证所有员工了解他们在达到顾客完全满意中担
任的角色。
例如：列入员工职务说明中，使用组织性的详细计划并书面记录在绩效评估上，
具有各种等级的奖励/承认。
要素 评分标准
极 差：员工不了解他们在获得顾客完全满意上所扮演的角色或不知道如何去执行。
经理人员亦全然不注重TCS。
不 明 显：一些管理人员开始支持TCS，并指示员工如何努力以实现它，某些员工因此
开始以不同的方式进行工作。
一 般：管理阶层开始以更正式的方式更频繁地强调TCS。许多员工主动尝试改进
TCS，有证据表明已取得一些积极的结果。
合格边缘：经理人员定期灌输TCS，并开始将其与工作内容、个人团体的表现相结合，
大部分业务领域已看出明显的结果。
合 格：绩效评估和奖励直接与TCS挂钩，完全顾客满意的信息定期交流并鼓励讨论。
经理人员确保每个员工在TCS中所担任的角色并积极地提高它。
显 著：管理阶层身体力行在组织内部强调TCS的重要性。授权的员工不断寻求新的
方法宣传TCS，有很多员工参与TCS活动的例证。
0
是否所有员工都知道他们的表现对内部和外部顾客有何影响？
考虑事项：
a.通过品质系统检查（QSR）程序，有足够的证据显示所有员工都了解谁是他们
内部和外部的顾客，以及他们的表现对那些顾客产生的附加影响。
b.证据表明，所有组织的员工都知道他们内部和外部员工的需要和期望，以便令
人完全满意。
要素 评分标准
极 差：很多人不了解内部或外部顾客的概念，员工不了解顾客对工作的期望，只把
工作当做任务来完成，而不是把它看作增值工作。
不 明 显：少数员工开始了解他们的工作机能及与顾客的关系，他们努力做好工作但不
总是明白顾客的需求。经理人员与顾客一起工作以确定顾客的期望。
一 般：一些员工了解谁是最终顾客及他们的期望，也开始认识内部顾客的需求。许
多经理人员致力于确定顾客的期望并以此评估员工和部门的绩效。
合格边缘：大部分员工都了解谁是他们的内部和外部顾客，且大多了解他们的表现对顾
客的影响。顾客通常很满意，而且大多数人员强调需要持续注重TCS。
合 格：组织的每个成员都知道他们的内部和外部顾客，并能提供这些顾客的需要和
期望，顾客对其表现深感满意。
显 著：所有员工都寻求新的方法更好地理解顾客，并给与其所需，跳出原有的模式
使产品符合顾客的需求，给与顾客的价值远超过他们的期望已成常事。
是否所有与外部接触的人员都能适当地反应品质改进计划（如6个西格码）？
考虑事项：
a.所有与外部顾客接触的摩托罗拉员工都受过应用6个西格码概念的训练。如“理
解6个西格玛”并应用这些概念于日常生活中。
b.所有与外部顾客接触的摩托罗拉员工了解公司支持6个西格码措施的关键品质
计划，并能正确地传达给顾客。
要素 评分标准
极 差：所有与外部顾客接触的员工均未接受有关改善品质概念（QI）训练，除了解
决顾客的问题之外，品质并不是主要的议题。
不 明 显：一些与外部顾客接触的员工正接受品质改善（QI）概念训练，并将应用于工
作之中。某些经理人员开始讨论他们组织的品质措施，以便员工能向顾客和其
它人解释。
0
一 般：很多与顾客接触的员工已经接受过QI概念的训练，并能从公司的顾客长远计
划中找出缺陷和机会。他们关注组织的改进措施而且很多人能有效地解释它们。
合格边缘：大部分与顾客接触的员工都接受过QI概念的训练，并能向顾客解释这些概念。
与顾客联系的员工都参与品质改善行动，并定期向顾客传达。
合 格：每个人都接受过QI概念训练，并能在他们工作中有效地使用。与顾客接洽的
人员都有效地参与品质改进计划，且均能作一完整的说明。
显 著：所有与顾客接触的员工均对组织的关键QI计划有普遍而持续的了解，接洽人
员主动参与组织的QI计划，并使用它们作为销售产品或服务的竞争武器。
是否有足够人员参与专业性组织和成长计划？
考虑事项：
a.有证据显示，组织鼓励相关人员积极参与专业性组织，如美国品管协会
（ASQC），美国统计协会（ASA），电机和电子工程师协会（IEEE）等。
b.专业人员定期参与会议与训练计划来提高其知识和技能，适当情况下给予主要
专业的资格证书。
c.对专业员工开发了一套管理计划。
要素 评分标准
极 差：组织一直停留在原来状态下，没有来自外界的新观念，也没有专业性发展策
略。
不 明 显：一些人开始参与会议和专业性社团，且有少数人带回他们所学信息，增强公
司知识基础的全盘计划开始运行。
一 般：许多经理人员鼓励并给予时间让其员工参与外界的专业活动，很多员工利用
这个机会。
合格边缘：有书面的专业人员发展计划，组织鼓励员工参与研讨会和专业社团。并在关
键专业中获资格证书，而且组织对此大加宣扬。很多职工参与并主动带回资料。
合 格：公司支持专业社团会员，肯定那些主动参加或取得证书的人。所有员工都主
动参与以维持他们的技术和知识水准，且广泛地传播其所学，还经常有论文发
表在专业性期刊上。
显 著：公司为其员工在研讨会和专业社团中寻求领导权及其它关键职位，主动提供
时间，支持各种活动。公司在发展专业人员及大力投资于长期经验的培训等方
面被认为是领导者。
是否所有人员都训练得办事特别仔细，以便支持关键行动？
考虑事项：
a. 公司为其所有员工制订训练计划和目标，以支持其主要行动，且跟踪是否和
目标一致。
b.公司能证明它为其员工安排了符合或超过现有公司及部门的广泛训练目标。
要素 85. 评分标准
极 差：没有有关关键创新措施的训练，也没有将员工的训练目标当做优先处理事项，
此外也没有保存这些状况的记录。
不 明 显：组织中有初步的训练目标，一些经理人员也开始跟踪这些目标，但记录不连
贯。这些目标开始为人所知。尽管有压力存在，但仍有少数员工达到目标。
一 般：很多经理人员建立并跟踪组织的训练目标，在一些领域已达到目标。
合格边缘：管理阶层具有提供员工合适训练的书面计划，以便支持主要的行动和组织目
标，而且通常很有效。大部分员工已达到组织的训练目标，这对他们关键措施
的行动能力有显著的影响。
合 格：组织的训练计划运转良好，即使新进人员也能迅速得到训练，所有部门的员
工都能达到训练目标，有确切的证据显示训练的确有效。
显 著：管理阶层强烈表示支持主要行动所需训练，且证实在主要业务领域具有附加
的训练目标，组织主动支持可达更高水平的训练或在专业领域的训练，对外面
世界而言，它是训练的典范。
0
训练结果是否正确评估并据此改变原订计划？
考虑事项：
a.组织具有一书面且善加实施的程序，可正确地评估训练结果。
b.管理阶层对训练的短期和长期效应进行评估，而且如果所需求的效应不甚明显，
管理阶层将提供强化训练。
c.训练计划依评估反馈结果定期进行修改。
要素 评分标准
极 差：管理阶层不注重训练结果，除非结果特别差，在此情况下，他们会不再派人
员参加训练。从来不对训练进行评估。
不 明 显：训练成果零零碎碎，且管理阶层从检查训练的短期结果来观察目标是否达到。
少数经理人员或特定人员与训练人员一起工作以改善训练课程。
一 般：许多经理人员多数靠询问员工来找出训练结果。且试图在必要时改良课程，
组织常收集训练评估和反馈表并且加以改良。
合格边缘：大多数经理人设定训练目标，并以显而易见的方式主动和结果作比较，选择
性的训练方法常用于改善较弱领域。训练评估结果也用来影响训练课程和教材
供应商，而且时常产生较佳的结果。
合 格：组织以结构化的方式从训练结果的正反面吸取经验和教训，而且评估训练影
响的所有方面。他们跟踪给教师的反馈以保证训练向好的方面变化。
显 著：组织非常积极地帮助教师去了解训练所需、如何定出训练内容以及设定期望
和要求。这些教师寻求此组织引导他们进行最富影响的课程，其它单位也倾向
它以便学习如何有效地进行训练。
0
是否存在鼓励交叉训练和人事轮调的政策，而且将此政策作为工作进展的基础？
考虑事项：
a.有证据表明组织具有适当的交叉训练记录、计划和时间表。
b.管理阶层鼓励人事轮调而且有清楚的例证显示它对工作的进展有贡献。
要素 评分标准
极 差：管理者没有认识到交叉训练和轮调的作用和重要性，没有明显的此类活动。
不 明 显：进行了一些交叉训练和轮调，这仅对个别的经理而言，少数员工从此类实践
中获得好处。
一 般：优先执行交叉训练已成为共识，且开始为其实施订出计划。很多工作有特殊
的交叉训练要求，交叉训练和轮调开始用来改进绩效。
合格边缘：定期管理实施交叉训练和轮调，且多数工作都加以配合跟踪。员工们都知道
这些机会且被鼓励参与。大部分都这样做。
合 格：交叉训练和轮调计划已制定，且组织中加以制度化，所有经理人员十分了解
这些计划的价值，员工的升级也和这些安排相结合。
显 著：交叉训练是组织建设的基本部分，同时涉及顾客和供应商。具有创意地使用
轮调来加强沟通并了解其它组织的问题。交叉训练和轮调是重要业务推进的关
键因素。
0
是否积极发展正确的行为标准（包括顾客满意标准）并有规律地应用于所有员工？
考虑事项：
a.所有员工表现标准是由管理阶层和受影响的员工共同开发的。
b.组织的员工表现标准包括工作成绩的评估、成功地参与团队、了解内部和外部
顾客的需求以及顾客满意的反馈。
c.管理阶层定期使用足够的反馈结果和文件对每个员工进行评估。
要素 评分标准
极 差：管理阶层自行订定成绩标准，员工并未参与也没有任何指引，也没有经理人
员检视员工的成绩。
不 明 显：少数员工开始致力于他们必须达到的成绩标准，但这些标准只包括业务配额
及其它结果的评估，未能和顾客满意相结合。定期成绩评估的需求已被认定。
一 般：在实施行为标准之前，员工的反应均由许多经理人员纳入行为标准之中。有
时候则基于任务的评估和顾客的要求。成绩评估是经理人员工作的一部分，但
由于缺乏训练和实践，并没有有效地执行。反馈开始成为改进的焦点。
合格边缘：尽管某些工作尚未设定任何标准，管理阶层在员工参与的情况下定期建立行
为标准。大多数经理人员能够使用它们来推动品质改善和工作进行，大多数员
工相信定期成绩评估是理所当然且大有裨益。
合 格：员工都能主动参与和反馈行为标准，而且所有的需求牢记在心，即使是工作
改变或指派其它事情时，员工也会例行性地接受客观而有效的成绩评估。
显 著：行为标准的建立是涉及经理和员工的团体过程，要考虑所有主要因素，而且
标准还需不断地改进。员工对自己职业发展具有主导权。且推动组织由评估系
统到不断超越的境界。经理人员已成为他们员工的优秀教练。
0
是否将顾客完全满意的计划和成果公诸于所有员工？
考虑事项：
a.组织运用各种方法把导致顾客完全满意（TCS）的主要措施和命令有效地传达
给所有员工，包括进步状况。如：时事通讯，例行的本业务会议、训练、管理人
员与员工共同分享等。
b.有证据显示，所有在组织内的员工都能确实的了解并支持这些主要措施和命令。
c.组织实施例行性简报/检查以将TCS的成功反馈给所有员工，反过来，借助于时
事通讯，公司报刊等将此类成功传达给组织。
要素 评分标准
极 差：管理阶层不公布TCS计划或是否成功，员工也未听说过主要措施。仅有少数
人参与此计划，而有些人可能极力阻碍。
不 明 显：一些人知道支持TCS的主要措施，但可能不知详情或不知道如何支持。偶你
会提到TCS的结果却可能是随意的或来自其它组织。少数员工知道TCS的成功，
大多数不知道。
一 般：很多经理人员开始以更有层次的方法传达TCS措施和命令。很多人了解什么
是TCS措施和命令及为什么要这样做。开始在业务会议或特别的会谈中回顾
TCS的成果，许多人开始有了这个意识。
合格边缘：大多数经理人员使用好几个策略定期通知员工TCS的措施和命令。员工们能
影响这些活动且大部分都积极支持，定期举办TCS成功的简报和回顾，许多员
工有了意识并参与其中。具有解释这些结果的管理阶层，因此多数人都了解其
对业务的意义。
合 格：管理阶层展示TCS措施之目的的一贯性，并主动让员工知道并参与，使所有
的人都能加入。管理阶层安全支持TCS观念，并积极地将成功告知所有员工。
显 著：即使在组织之外，管理阶层通过设立任务，程序和系统组织TCS活动，以及
为TCS成功作广告来实施其主要的措施。组织在建立和实施主要TCS措施和命
令方面是行为典范，且员工和顾客都是热情的支持者或主张者。
目标设定和奖金/奖励程序是否有助于品质改进？
考虑事项：
a.组织设定的所有员工，团体和部门目标都与公司/组织顾客满意措施/命令联系
在一起。
b.组织的目标设定程序将各阶层的目标与主要措施/命令相结合。
c.组织对个人和团体设有特殊的奖金/奖励计划以承认其对品质改进的贡献。
要素 评分标准
极 差：设定的目标与改进措施毫不相干，也没有合适的系统联系两者。典型的嘉奖
都授与那些处理紧急事件的人员而忽略了那些计划周详，圆满执行的人员。
不 明 显：一些经理人员开始将他们的目标和TCS措施相配合，某些员工也尝试在自己
的活动中实现这些目标。经理人员利用激励来达到TCS目标。但未能有效地追
求此目标，品质改进的奖赏主要地颁发给个人。
一 般：组织开始结合其目标与措施，且其中多数结合十分有效，员工了解这种结合
是人心所向，很多行为目标开始以这种方式设定。品质改进也取得了积极的结
果。
合格边缘：大部分组织、团体和个人的目标清楚地与组织的措施和命令联系起来，也和
绩效目标也结合进来。执行目标开始变得一致，常有的品质改进奖赏包括对团
体的肯定。
合 格：员工和管理层的目标依公司背景和组织改进措施和顾客完全满意而定，对个
人和团体的激励计划也是对这种方法的补充。
显 著：持续的目标设定和奖励系统使组织成为TCS的领导者。这种活动中所有的经
理和员工都是积极的队员，且目标是有效的协调者。组织内表扬品质改进，对
TCS产生积极影响的人员得到肯定并给予奖励。
子系统9――顾客满意评价
是否有一种测量系统能有效评估顾客对我们整体的认识？
考虑事项：
a.具有适当的方法是用来建立顾客所需并能有效决定不同的组织如何满足这些
需求以达到顾客完全满意。例如；顾客调查、顾客访问、产品中附带的顾客调查
卡等。
b.经常进行顾客调查、访问或接触，以了解顾客的认知。
c.测量系统定出了供应商――顾客关系的所有方面。包括质量、准时交货（产品
或服务）、发货数量、任务的完成、组织间的沟通等。
d.组织有从测量系统得到的书面结果，它显示出顾客对绩效的认知。对于消极的
行为认知也提出了可行的措施。
e.顾客的认知资料已有效地传达到组织中。
要素 评分标准
极 差：没有证据表明有评估顾客对组织行为认知的测量系统。
不 明 显：一些顾客认知测量活动开始进行。进行少量的顾客访问将结果反馈给相关的
部门。没有正式的测量系统或计划。
一 般：某些关键部门使用非正式的顾客认知测量系统。一些领域订出了顾客访问时
间表，正开始顾客调查。管理阶层广泛但不完全地支持这个程序。
合格边缘：定出一个包含顾客访问和调查的基本的顾客认知调查系统。有证据表明大多
数领域进行了顾客访问，多数情况下访问的结果也传达给相关人员。一些经理
人员在此程序中很主动。
合 格：组织具有一个适当的，不断改善的测量系统用以评估供应商与顾客关系的所
有方面，应用了包括顾客访问和调查的多种方法。访问和调查的结果整理并传
达给组织。有证据显示组织对测量系统的结果积极响应并迅速地找到解决所有
的顾客不满情形。
显 著：组织中顾客满意度测量和响应系统不仅范围大且包括了顾客需要的预测，管
理阶层具有领导才能要求发展真正的顾客伙伴关系，并使整个组织专注于让顾
客满意，这个系统非常有效，以致成为公司内外其它人的标准。
是否定期执行一个独立（不偏颇）富于竞争的形象调查？
考虑事项：
a.现有一个（在过去的12个月里）独立调查顾客对组织整体印象的范例。
b.定期进行比较。
c.结果有效地传达给有关人员，并纳入组织质量改善计划。
要素 评分标准
极 差：未实施独立的富于竞争的形象调查。
不 明 显：具有一些初步的调查活动（可能只限于内部）。一些经理人员认识到独立形
象调查的需要。
一 般：证据表明外部调查方法已经形成并付诸实施，但过程仍没有规律，结果零散，
一些主要领域取得了某些成功。
合格边缘：执行有规律的竞争形象调查，但结果的传达和使用仍有限，一些经理人员变
成这种程序的“信徒”，有少数大体成功例子
合 格：更精确和经过验证的调查系统已经建立，结果适当地传达，已广泛地使用，
竞争形象调查资料使得组织在某些领域增强竞争优势，并提高顾客的满意程度。
显 著：定期执行独立竞争形象调查，这个调查程序作为引导组织开发具有竞争优势
的产品和服务的关键因素，已在整个业务领域中为大家所熟知，这个成功的系
统广为人知并成为他人的楷模。
组织内是否有一种与顾客满意程度息息相关的内部测量系统？
考虑事项：
a.有一个内部的，直接与顾客对功能期望相关的质量标准，如产品质量水准、可
靠性、运转周期、交货、过程控制（Cpk's）、响应等。
要素 评分标准
极 差：没有与顾客期望相关的内部测量。
不 明 显：存在少量与顾客满意指标相关的测量，但这些测量的作用与顾客期望毫不相
干。管理阶层意识到有改进的必要。
一 般：确立了一套与顾客对功能期望相关的内部测量方法，这些测量在一些主要的
业务领域得到实施，大多数这些指标的功能水准仍未达到顾客的期望。
合格边缘：建立的测量系统广泛地应用于组织中，功能水准在一定程度上达到预期的目
标，且和顾客的满意程度相关联，某些经理人员变得积极支持这个程序。
合 格：一个设计完善的内部系统被采用，其中测量的功能要素对顾客满意至关重要，
所有测量直接关系到顾客期望的功能且大多数测量都达到内部设定的目标。目
前正致力于确保内部测量能维持与顾客需要的关联性。
显 著：内部测量系统关于顾客满意方面已有相当的水准且包含一些创新因素。超越
顾客期望的测量目标已建立，并尽可能预测顾客未来的需要。测量系统遍及整
个组织且应用于内部和外部顾客身上。有证据显示该系统完全符合顾客的期望
并能预测顾客的期望。
内部和外部是否都有特定的目标以达到顾客完全满意？
考虑事项：
a.组织内部的每个团体都有特定的，书面的目标以达到顾客的完全满意。
b.有证据表明已要求内部和外部的顾客发表自己的观点，并将它设定在顾客完全
满意目标的制订程序中。
c.对内部和外部顾客而言，顾客满意的目标都是富有意义的。
d.这些目标结合在正式的目标提案中，如：5年计划、激励计划、员工功劳审核
或参与式管理计划。
要素 评分标准
极 差：没有建立顾客满意目标，且没觉得有这个需要。
不 明 显：少数顾客满意目标已经建立，但往往零散而不一致。管理阶层开始意识到需
要有更正式的目标设定程序。
一 般：某些主要部门使用一些积极的结果和进展来设定顾客满意目标。在少数领域
要求内部和外部顾客对目标设定程序发表自己的观点。某些五年计划包括了顾
客满意的目标。
合格边缘：组织内绝大部分都将顾客满意目标书面化，此目标包括顾客的发表的观点并
与顾客需要息息相关。目标也开始纳入关键的组织计划，经理人员的激励计划
和员工绩效的检查，某些管理阶层。在此过程中变得积极主动。
合 格：具有一个有效且遍及组织的顾客满意目标设定程序，并积极致力于确保建立
的目标对外部和内部顾客都有意义。定期将这些目标与各种组织及个人的目标
相结合。
显 著：在所有业务领域，一致地遵循使外部和内部顾客满意目标的设立程序。组织
因其积极远大的目标设定措施而得到内外部的肯定。组织的长短期计划系统、
管理、对员工的肯定和奖励系统也纳入顾客满意目标。
顾客满意的目标传达给每个员工多少，他们清楚地了解到何种程度？
考虑事项：
a.顾客满意的目标经常地引起所有员工的注意。例如：显著地张贴在合适的位置、
利用时事通讯公告，在大型经营状态会议、生产营运审核会议、质量审核会议等
会议上讨论这些事情。
b.员工能向内部和外部的顾客解释他们的顾客完全满意目标及如何去达到这些
目标。
c.员工们证明在使顾客完全满意上自己的责任。
要素 评分标准
极 差：没有沟通顾客满意目标的系统。
不 明 显：少数领域采用了一些沟通顾客满意的方法，但组织中很少对这些目标有全盘
了解。
一 般：建立了基本的目标沟通程序。某些领域在其功能或部门内采用了不只一种方
法沟通顾客满意目标。管理阶层变得更支持这种目标沟通。
合格边缘：大部分主要的业务领域顾客满意目标被广泛传达，员工也清楚地了解它，一
些员工开始展示他们对顾客满意目标的责任。很多员工能对内部和外部顾客解
释他们的目标及他们如何努力达到这些目标，某些领域对改进目标加以公布，
尤其是在经理人员主动的领域。
合 格：为顾客满意设定的目标已传达到整个组织，并为所有员工了解，使用多种方
法来沟通这些目标，包括目标的目视化。大多数员工感到对这些目标的责任并
给予完全支持。管理阶层对所有各级的程序都很积极。
显 著：必要时常对顾客满意目标进行审核和修正。目标的变化立即传达给整个组织，
经常使用多种传达方法唤起整个组织的重视。所有各级顾客满意目标很明显，
并得到顾客的认同，组织在维持其员工对顾客满意所具有高度意识和热诚上被
公认为领导者。
管理阶层是否定期检查和评估所有运行系统以确定是否存在使顾客满意的障碍？
以及是否实施适当的行动计划？
考虑事项：
a.组织正使用系统图示、自我审查或其它方法来评估组织对顾客满意的实行状况。
b.管理阶层定期评估顾客满意状况及它如何影响品质改进过程。
c.具有一个跟踪系统监视所有对顾客满意度的测试。
d.具有证据显示因顾客不满而改进品质的程序。
e.在增进顾客满意度的过程中管理者扮演主动的角色，而非仅限于检查其进展。
f.有证据表明在顾客满意方面已经取得有效的进展。
要素 评分标准
极 差：管理阶层不参与或者没有兴趣确认或去除使顾客满意的障碍。
不 明 显：少数经理人员参与顾客满意程序且主动地审核运行系统以寻找机会，但并未
取得任何结果，而且大多数经理人员仍未参与。
一 般：某些领域管理阶层积极参与，已经建立了基本的检查程序。少数领域明显有
跟踪系统以监视对顾客满意度的测量。一些领域也开始使用图示法和自我审查
法来加强实施顾客完全满意（TCS）。
合格边缘：在公司内广泛采用管理阶层审核营运系统以便确定对顾客满意的障碍并作出
反应。大部分已有进展，但结果仍不一致，一些成功的领域有较为主动的经理。
合 格：组织中多数管理阶层积极参与提高顾客满意的水准，所有业务领域都有状态
和进展的回顾。有证据表明组织积极响应顾客不满事件。许多领域顾客满意指
标有重大改进且有目共睹。
显 著：组织已真正消除了使顾客满意的所有障碍。管理阶层的检查程序已将主要焦
点放于预测顾客的需要上。在顾客感受之前，组织主动确认使顾客满意的潜在
障碍。
是否有一种方法预测顾客未来的期望？
考虑事项：
a.定期和关键的顾客会谈以确定顾客不断变化的需求。
b.参加“早期供应商”（E·S·I）计划。
c.具有一个有效的方法报导顾客需求的变化，或依顾客需求的变化更新组织中有
关人员。
要素 评分标准
极 差：不具备可预测顾客未来期望的系统。
不 明 显：少数部门采取行动预测顾客未来的需求。管理部门开始认识到这种行动的必
要。
一 般：更正式预测顾客未来期望的方法已经确立，但只有少数的主要部门使用。另
有少数部门正计划早日参加顾客的程序。
合格边缘：有足够的方法预测顾客未来期望，组织中大多数主要部门都定期与顾客面谈。
以便能和顾客不断变化的需求保持同步，与顾客面谈的结果也会让组织中有关
人员知晓。但处理方法仍有不一致，且组织中所有部门并未积极参与。
合 格：预测顾客未来需求的方法在整个组织中更广泛地使用，这些方法包括顾客参
与。早期参与计划以及及时有效地报导顾客需求的变化，管理阶层完全支持，
并有很多人积极参与。
显 著：组织对预测顾客未来期望的方法在范围上不一般，并包含某些创新因素，频
繁地会谈关键顾客是此过程中一个基本的部分。组织内部不断沟通顾客需求的
变化并修正组织的目标，组织能成功地维持很高的顾客满意度。
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是否所有的顾客不满之处都呈报给有关部门作为分析和矫正之用？
考虑事项：
a.具有一个有效的书面报告系统，确保组织内有专人接受具体的顾客不满事项。
对顾客抱怨的分析是及时的负责的，使用一种闭环式的矫正系统。
b.由指定人员及时地跟踪以确认适当的矫正行动已采用，并经过证实后反馈给顾
客。
c. 处理顾客不满意情况的方法也用于非制造部门。
要素 评分标准
极 差：不具备呈报及反应顾客不满事项的系统。
不 明 显：仅少数部门对顾客的不满事项有所反应，但结果零乱且后续工作也不连贯，
似乎只有“重大灾难”才会引起注意。
一 般：一些关键的人和部门开始提出特殊的顾客议题，但反应相当慢且不一致，执
行系统开始出现，也不再只是对“灾难”进行管理。
合格边缘：大多数重要部门对顾客不满的敏感性已确定。确定了适当处理此类不满议题
和事项的系统并不断地改进，具有一些及时的原因分析和矫正行动的事例。
合 格：具有一个有效的报告、跟踪、责任区分及答复顾客不满议题的系统。订出了
原因分析及正确处理目标。大多数这样的目标都能实现。对顾客不满的响应系
统同时应用于组织内的生产和非生产部门。
显 著：组织的顾客抱怨反应系统非常有效及时，此系统使用适当的原因确认和永久
的矫正行动。因此很少收到顾客的抱怨，组织专注于预测顾客的问题以防发生，
在顾客响应方面此组织是一个极富声誉的领导楷模。
