上海行现金管理业务整合营销推进策略 一、大力加强现金管理业务发展的意义 1、现金管理业务是我行应对市场竞争的现实意义 年内二次对公条线工作会议中反复强调了几个全行业务发展重点——企业存款、企业客户数、中间业务收入。由此思考商业银行经营的货币与信用就其实质内容差异不大，哪家银行推出一个新产品产生一定竞争优势，立刻就会被同业竞争对手复制、利用甚至超越，目前各家商业银行在传统产品，如存贷款、承兑、贴现等业务上的激烈竞争充分印证——以传统业务或单一产品单打独斗已经不适应我行与同业的角逐，以整合的产品提供综合化服务的现金管理业务日显重要。 2、发展现金管理是高层次、个性化客户的迫切需求 财政、证券、烟草、航空、电力、电信、城建等行业性客户既是我行贷款大户，更是存款大户，全行4000亿企业存款中70％以上依赖该些客户。随着这些企业经营管理水平和电子化程度的提高，为提高自身银行账户资金运用的效率和效益，迫切要求银行根据其个性化需求，提供高层次的现金管理方案。而一旦银行的现金管理方案被企业采纳，对其他银行的产品具有很强的排他性，银企合作非常稳定，并且银行可通过现金管理服务，介入到企业的产业链，拓展对企业上下游的金融服务。 3、现金管理是发展我行中间业务，拓展利润空间的重要手段 在目前信贷规模紧缩大背景下，银行以中间人角色替客户办理收付和其他事项，提供各类金融服务，收取手续费用，是新的中收增长点，服务性收费在我行总收入中的占比将逐年提高。 现金管理作为一种综合化的服务手段，能将银行原有的中间业务产品，如资金清算、账户管理、代收代付、应收款保理、信用证、投行业务、基金期货业务等产品有效地整合到业务处理系统中，通过产品组合的形式，提升我行整体竞争实力，从而增加中间业务的收益水平。 二、我行现金管理业务现状 上海分行2003年中标通用电器在华现金管理业务，使得建行在跨国公司现金管理业务方面取得突破，曾一度在业内领先。而近些年随着农行与光大、工行与JP摩根、交行与浦发、中行与第一商业银行…各大行纷纷战略联盟、强化现
金管理业务的发展，瓜分市场业务，我行此领域的领先优势淡去。上海分行现金管理业务主要现状： 1、 现金管理业务的组织推进架构和产品业务流程噬待健全 有些商业银行目前采用以产品为主线的事业部制管理模式，产品经理和客户经理分工和职责明确（多对多的关系）。即由于客户需求的多元化，某一客户经理需要向多个产品经理需求产品支持，而产品经理也要面对诸多客户经理。产品经理要想实现产品的研发和销售，也必须对自己所负责的产品有纵向的深入了解。在产品研发阶段，产品经理负责对客户业务需求进行调研和分析，制定规划并参与研发工作；在产品投放阶段，产品经理主要负责进行产品的营销策划，管理分销渠道，并对产品的售后给予支持以及研究产品的市场反馈。 客户经理制序列在经营单位普遍存在，但在对公营销条线（包括分行业务主管部门）没有建立全面的产品经理制，没有建立以产品经理为核心的产品研发包装的组织体系和业务流程，其直接表现症状是——无法及时将客户的需要（即使是用现有的各单个产品）转换为业务流程简化的产品；对大客户的现金管理投标一事一报、临时召集相关部门编写方案进行投标，费时费力。我行内部目前既有按客户分类模式的诸如公司业务部、机构业务部、小企业金融、个人业务部等，也有按产品模式分类的诸如国际业务部、电子银行部等。现金管理产品研发及业务管理工作中职能相互交叉和重叠，客户提出跨部门产品需求时，部门间协调和沟通效率较低，不能迅速地推出一项新的现金管理产品；涉及到组合产品应用的，往往让客户重复签署多业务条线的服务协议和签约申请，业务申请流程没有实现制度化、科学化的管理。 2、 个性化、层次高的特色现金管理产品少 目前我行现金管理产品多停留在代收付、账户资金归集、资金汇划等劳动密集型产品上，缺乏差异化产品和特色产品，较少能为客户提供高端服务（诸如：咨询服务类、投融资组合类、衍生金融工具交易类等现代化现金管理业务）。很多同外资银行共同向一家跨国公司提供服务时，由于我们多渠道组合营销手段不强，尽管付出了大量物理网点和人工为主，但收益远低于外资银行。症结在于我们还未将现金管理产品整合作为一个整体品牌向客户推出，产品创新力度不够，还没有能力大范围地根据客户本身特点来创新。 3、 缺乏联动，现金管理整体营销水平较低 现金管理业务强调整体观念，特别是对大的集团公司更需要不同支行、不同分行协调配合，由于指标压力所迫目前我各分支行往往缺乏“大开户行”的服务理念，低价竞争、局部获利整体受损的情况很多。在向重点客户营销时，由于各支行散兵作战，除报价不一致外还暴露出我行营销人员能力参差不齐、客户信息
需求反馈慢、推广效率低。对于涉及多业务条线产品归口管理时，一项业务或需求，可能要向多个部门申请，手续繁琐。 4、 CMS系统产品客户数发展相比兄弟行增速较慢 据总行最新通报，2010年末全行CMS客户数为7429户（其中总行级CMS客户207户），今年一季度全行新增CMS客户10875户（总行级26户）。上海分行上半年发展CMS数为0。一方面由于总行CMS产品功能与B2B产品功能高度重叠， B2B业务10年来的系统建设趋于稳定且产品已被市场认可；另一方面，上海行现金管理系统业务管理办法和操作规程没有建立，相比兄弟行，我行CMS系统产品未全面推广。 三、现金管理整合营销推进草案 1、 组建专业团队、充实现金管理业务专岗人员，提升专业能力 1）分行组建由公司业务部、机构业务部、国际业务部、电子银行部、营业管理部、信息技术部等参与的现金管理整合营销团队，对总分行级重点客户的现金管理需求提供统一营销支持。 分行现金管理整合营销团队人员要求为各业务部门的业务骨干（今后必须要求六产品经理以上），实行A/B角制，且保持人员固定。 2）支行组建由对公业务分管领导、公司中间业务推进部门、对公电子银行业务归口部门共同组成的营销工作团队，定期参加分行的营销案例专题培训和项目研讨，逐步成为支行现金管理业务营销支持主力。逐步设置支行现金管理业务产品经理职数序列。 3）过渡期内，为提升支行现金管理和资金结算业务营销力度，充实资金结算业务条线专岗人员，落实每个经营单位至少配置一名专岗人员（其余人员可以专岗或兼岗）。 4）各对公营业网点应设立对公现金管理（或资金结算）产品营销主管，产品营销主管可专岗设置或由网点营销主管兼任。 2、 明确专业产品分行部门职责，建立健全业务制度和规范操作流程 1）召集相关部门，根据总行相关制度文件，就cms系统专业产品，起草并出台《上海行现金管理系统业务管理办法》，建立业务制度。 2）出台《上海分行cms系统业务操作规程》，建立产品签约和业务申办流程的体系文件。 3）开展对行内客户经理、对公柜面的业务推广培训，启动上海行cms客户
发展工作。 3、 对于重点客户，建立经办行名单制目标客户营销和尝试分行直销机制 维系重点客户对稳定我行企业存款，加深业务合作深度至关重要。 1）对于大客户的现金管理需求，力求变原先被动营销为主动营销，分行选取重点企业和知名跨国公司，以名单制方式下达支行。 2）同时要求支行自行上报跨地区拥有分支机构的集团客户或重点目标客户名单，进行主动跟踪和上门积极营销，改变等待客户上门被动营销的局面。 3）尝试对于分行级或总行级重点客户，由分行现金管理营销团队进行直销，产品定制和协议签署后，交由指定的经办行服务管理。 4、 依托总行“禹道”现金管理品牌，打造上海行现金管理产品线 1）利用我行支付结算产品，针对大中小公司、机构类客户的共性金融需求，归纳形成标准化的分行业的现金管理解决方案，满足支行相关客户的金融需求。 对于整合营销的解决方案，由资金结算部负责进行建档，并逐步按客户行业类别，应用的金融产品类别进行分类，逐步建立现金管理解决方案库。 2）建立行内人员现金管理业务培训体系。联合电子银行部，延伸已开办了4年的电子银行学校的培训范围，对行内人员定期举办上海分行现金管理业务营销和应用培训，提升客户经理、产品经理和前台柜员的营销服务能力；对行外定期举办目标客户的CMS系统产品的财务应用及系统操作培训会，做好产品推广的售后支持服务。 3）选取重点目标客户，年内举办二场分行层面的“禹道”现金管理产品客户推介会；鼓励支行针对区域性的目标客户，分别开办多场现金管理产品专题推介会，发掘和创造业务机会。 范臻 2011-5-3
