蓝彻斯特战略
Lanchester’s Strategy
汪俊宏教授主讲
经营环境的转变
以客户为中心
以产品为中心
同质化
（Me too）
不断降价
恶性竞争
淘汰率高
沦为代工、微利
资本累积下降
研发经费减少
高端客户利润流失
国外品牌雄霸市场
差异化产品或服务
（Me only）
客户价值战、
非价格战区隔
创新、创造市场
建立差异化竞争优势
创造品牌价值
创造资本累积
增加研发经费
高端客户经营
增加整体产值
红海
蓝
海
战
略
现代
蓝彻斯特
战略
思维转变
创造客户价值，与客户和谐共生！
经营产品
经营客户
我们
永远可以找到
更好的方法
来做同样的事
营销科学视图
市场研究和分析
品牌
新产品引进
定价
市场效率
市场定位
信息管理
管理
消费者关系
理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
消费者行为的大量分析（如：数据普查）
追踪消费者期望和价值
确定和保持与“合适”消费者的关系（市场细分）
测量客户价值
客户管理、数据营销、交叉销售
测量和管理消费者对利润的满意度
处理信息和解释数据的方法
技术对营销的影响（测量和评价）
营销信息系统、组织消费者信息
连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到业绩（利润、剩余、ROI））
渠道动态的影响
类别/品牌管理
广告效率、促销效率、资源分配
测量和市场剩余最大化
对总传递价值的定价
在复杂竞争市场上的定价
管理品牌，实现增长和剩余最大化
预测采用/扩散
创新产品和服务
测试市场和模仿
市场
占有率
蓝彻斯特法则
蓝彻斯特标准式
蓝彻斯特战略
厂商
经销商
零售商
强者
的战略
弱者
的战略
蓝契斯特法则的形成
从空战研究衍生的蓝式法则
竞争的法则：
我们无法挣脱竞争的束缚，必须接受物竞天择、优胜劣败的进化法则。为了获取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利要领。
“蓝契斯特法则”（Lanchester’s Law）就是从竞争中获取胜利的一种科学。
蓝契斯特法则的由来
创始者是出生于英国的技术工程师F. W. Lanchester。他本来是个汽车工程师，发明汽油汽车。由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz汽车公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为一个伟大的航空工程师。他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名。
但是，这些还是无法满足蓝契斯特的好奇心。在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣。他开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动更进一步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。这即是蓝契斯特法则的由来。
蓝契斯特法则分为：
第一法则（单兵战斗法则）－弱者的战略
第二法则（集中战斗法则）－强者的战略
第一法则——单兵战斗法则
古代战斗的的武器－弓、箭、矛等，这些武器都没办法同时攻击两个人，是一对一的战斗，因此这种战斗明显是受着“单兵作战法则”的支配。
这种战斗，大致可由初期的兵力数来决定胜负。也就是说，一开始交兵时，初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。
第一法则——单兵战斗法则
举例：现在A军有30人，B军有20人，两军展开单兵战斗型的战争时,谁会获胜？最后战况结果如何？
“单兵战斗法则”公式
ms - mf = E (ns - nf ) ms：我方初期兵力数 ns：敌方初期兵力数 mf：我方剩余兵力 nf：敌方剩余兵力 E：交换比率（Exchange Rate）
ms-mf是我方兵力的损害量，ns-nf是敌方兵力的损害量，E在此可以视为敌我两方武器的效率比。在蓝契斯特法则的运用上，交换比的观念尤其重要。
现在，我们假定此武器效率，即交换比E等于1，也就是假定双方的武器性能相同，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是： ms – mf =ns 亦即 ms – ns = mf
换名话说，双方初期兵力的差就是剩余的兵力。多一个兵力的一方就以一兵之差击败对方。象这种胜败决定于兵力数多寡的情况，是从第一法则导出的结论。
械斗、徒手搏斗、业务员的竞争、区域竞争、游击战……等者要受单兵战斗法则的支配。
第二法则——集中效果法则
第一法则是以单兵战斗型的局部战和接近战（肉搏战）为前提的，而第二法则适用于大区域的总体战，或是用现代化武器的机率战。
譬如：A军有3人，B军有2人，A、B两军发生战斗，若是第一法则的单兵战斗型的话，则A军战死2人剩余1 人，而B军2人全部阵亡。
但是，若以机关枪般的机率性能兵器作战的话，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中效果法则”。那么以上的战斗案例会产生什么变化？
第二法则——集中效果法则
A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比：
A ：B = 1/3×2 ：1/2×3= 2/3 ：3/2 = 4 ：9
由此可知，力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是3比2的话，则其战斗力的关系变成9比4。
第二法则公式如下：
(ms)2 - (mf)2 = E ( (ns)2 - (nf)2 )
若假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，
则：(ms)2-(mf)2=(ns)2
亦即 (ms)2-(ns)2=(mf)2成为必要条件。
由此可知，剩余兵力数0为初期兵力数平方差的根。
第二法则——集中效果法则
第二法则即计量集中兵力效果的“集中效果法则”。
举例：如果现在有个单兵持有机关枪，其发射速度是通常步枪的16倍，而敌方有16个兵，谁会获胜？最后战况结果如何？
案例分析
A军16名和B军4名对峙。B军机关枪之发射速度是A军手枪的16倍。B军全部阵亡时，A军伤亡几人？
提示：
战斗力 = 武器效率×（兵力数）2 (ms)2 - (mf)2 = E ( (ns)2 - (nf)2 )
蓝式法则在行销上的运用
蓝式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必须具有相当的独创性。若没有精密的研究，在运用上恐无法得心应手。
无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。蓝式法则在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题。譬如：以什么战略来提高市场占有率等。因而蓝式法则可以说是占有率的科学。
占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。如占有率的相对安全圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须达到百分之多少？等等，都是占有率的目标值。
在世界各国中，蓝式法则运用最成功的是地域战略。至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始能运用。其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。
在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重心。在其行销中，譬如：地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法则成功的事例比比皆是。
弱者的战略和强者的战略
由前面介绍的第一法则和第二法则，可分别导出“弱者的战略”和“强者的战略”两种基本的原则。
强者有强者的优势地位，弱者也有弱者的生存之道。
弱者的战略
“弱者的战略”若非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高下。
如果是处于弱者的情况，一定要具有第一法则型的思考方向，设定必要的场面和状况，同时必须把握以下基本原则：
只要造成一对一的战斗形势，则战斗条件一旦持平，强者和弱者的分野自然消失，如此便能摆脱劣势，这是“弱者的战略”的基本原理。
强者的战略
其次谈到第二法则即属于“强者的战略”的基本原理。
强者必须把握下列原则做为战略的原理：
以兵力性的优势造成压倒性的有利条件，是强者的战略逻辑。只要能把战斗导入第二法则型的战斗，就会造成弱者一面倒的情势，
这是以第二法则型为前提的近代战争的特征。二战中，美军对日军所采取的战略，俗称“物量法则”，也可说主要是起源于第二法则。
蓝式获胜基础：情报的正确性
孙子兵法中的“始计篇”与“用间篇” ：
战略就是经营的指挥系统，情报为关键性因素，必须运用以下四个情报原则：
如何有效地收集情报？
情报的正确性如何？
情报的处理法是否能规则化？
是否即时的将过滤过的情报提供高级管理层参考？
蓝契斯特战略，最终牵涉到决策的范围，所以不能不注意情报的收集，并使之例行化。
战略性的决策应基于正确的情报和规则化的处理。要解决问题，必须从资料的整理开始，这对蓝式战略的运用上，实在是一个非常重要的先决条件。
案例：美军登陆作战在企业上的应用
美军登陆作战的技术知识
以未开发地区域的渗透战略，很明显的是源于美军登陆作战的技术知识。
其基本原则有三：
以上这三个原则，在中太平洋的美军登陆作战中，充分发挥无遣。并且，在细分化的地域情报收集、敌人动静的把握、轰炸的伪装作战、第一登陆地点的一点集中主义等等，可说是弱者战略的彻底执行。
蓝契斯特法则应用到企业的战略
蓝契斯特法则被应用到企业的战略中，是1957年以后的事情。
当年美国的企业以欧洲为中心，做为渗透海外市场的登陆作战，在战略上获得辉煌的成功，因而促成许多人对蓝式战略在企业战略运用上的关注。此后，各国竞相研究此法则，并加以应用，而使蓝式法则享誉于世。
市场占有率竞争的时代
在经济不景气，严重的供过于求的情况下，很多行业在难以维持场面的情况下就会展开倾销。但更基本的不景气构造，则是紧随企业快速成长期而来的成熟期的特性。
成熟期也叫安定期，但在构造上却是非常不安定的。
产业成熟期的五大特性
第一特性：低价竞争、微利生存
第二特性：品牌、广告乏力，体验主导
第三特性：经销商主导的特性
第四特性：占有率限制营业成长率
第五特性：倒闭企业增加、淘汰加速
第一特性：低价竞争、微利生存
成熟期的第一大特性是低价格支配，亦即支配市场主流的基本因素是便宜。其形成的主要原因在于市场供需间的不平衡。
市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销的策略，使价格落到期望值之下。
其结果是导致价格的大混战，形成各式各样的价格维持政策。但如果占有率在40%以上时，也可采取吸引“上浮层”的高价格渗透策略。
第二特性：品牌、广告乏力，体验主导
人员销售的标准化时代
成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱，商品本身无法具有决定性的销售力。此时，对于广告反应最烈的是那些销售业者，而不是实际的产品购买者和使用者。广告效果主要是系于对销售业者心理上的一种安全保障的心理机能。
这可从“知名度”和“购买率”的不一致上看得出。同样，品牌力也是如此。是占有率的结果将品牌固定化，而不是品牌力决定占有率，其因果关系整个颠倒了过来。
其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来，人力销售变成了决定性的条件。因此，推销员的管理再重视，成为成熟期的行销战略，推销员的品质强化，作业标准化，手册化的管理也成了必要的战略。
第三特性：经销商主导的特性
成熟期的第三个特性，是市场的重心转移到经销商，行销功能上，商业资本比产业资本占优势地位。在成长期，中心是在厂商一方，到成熟期时，市场就转移以经销商为主导。其中尤以大宗批发商领导尤为强劲。
厂商面临顾客通路重整的问题时，必须慎重考虑，究竟是要透过大宗批发的间接通路还是采取自营的直接通路？大的经销商往往会反客为主支配厂商，尤其对中小厂商来说，如不听从经销商的要求，往往会产生产销分离的情况。
对于这种经销商来说，厂商应该采取什么战略呢？这是成熟期的第三个课题。在今日的行销战略中，这是个非常重要的问题。
第四个特性：占有率限制营业成长率
成熟期的第三个特性，是占有率限制营业额的成长。占有率较高的话，成长率也较高，其结果会导致寡占化的形成和企业间格差的扩大。
很少有人会注意到这一事实，那就是在快速成长期的企业别占有率几乎多呈平行线，但到了成熟期，企业别的成长率，开始出现第二次曲线化，其差距愈来愈大。
换句话说，如果第二位、第三位对第一位没办法采取有效的差异化战略，其差距会愈来愈大。最后导致寡占化的形成。随之而来的是占有率的差距加大，而占有率又限制了营业成长率，造成一种循环。
第五特性：倒闭企业增加、淘汰加速
销售不振的对策时代
第五个成熟期的特征是，企业的倒闭不分产业别或行业别的特征，大都是因企业战略的掌舵不善所造成的。
简单地说，倒闭的最大原因是销售为振，而不是因为金钱的关系。销售不振才是倒闭的决定性因素。
一般营业绩效不良，最主要的是占有率的差距造成业绩成长缓慢，尤其在不景气时，差距的扩大会加深。营业为振所造成的倒闭，也可以说是“占有率的倒闭”。
蓝式战略－市场占有率的竞争法则
根据成熟期的种种特征和现象，可以了解到一个事实，在成熟期是以占有率和力的关系为竞争的中心。
因而对于占有率的绝对值的把握是有其必要性的，但更重要的是认清必须采取什么力的关系。
总之，要扩大占有率，须采取什么样的差异化战略？或造成什么样的对峙形势，以取得力关系的优势？这是行销战略中的重要课题。
以占有率科学为主的蓝式法则，在行销领域中所占有地位，将是不容忽视的重要。
知彼知己，必须掌握市场竞争结构
公司通过不同渠道所收集的数据有各自的特点，比如本公司品牌的在各地销售了多少，这样的内部数据就非常准确；然而由于各地人口、消费习惯等的不同，绝对量的多寡并不能直接反映市场竞争结构，还必需进一步了解竞争对手的销量，从而得出各自所占的市场份额相对比重，最终推定各地的市场竞争结构。
由于市场占有率是一个相对量，它可以避免受到景气水平、消费习惯、人口因素等变化的影响，而更加客观地反映出企业业绩；从而纠正以销售额为评估标准可能产生的错觉。本次调研中所称“市场占有率”以“消费户”为单位，而不以消费量为单位。
我们可以通过对各品牌市场占有率的观测，而推定出某个市场的竞争结构。这不但需要了解自己在市场上的地位，还要了解竞争对手的地位。掌握了竞争结构，就意味着知己知彼，这是我们制定竞争战略的基础。
用市场占有率衡量特定品牌的市场地位
市场占有率 反映某个品牌在一个可鉴别的市场上的地位如何。
但是，市场占有率也有其缺陷，我们只知道某个品牌的市场地位，却不容易直观地看出竞争品牌之间的相对地位；不容易动态地分析品牌的地位改变，不容易了解某个行业的市场竞争格局。所以我们引进了相对市场份额（Relative Share of Market ）指数的概念，简称RSOM。
使用某品牌的消费户
使用某产品的消费户
市场占有率 =
物量法则/全杀战略—完全消灭敌人的战略
系由蓝契斯特的第二法则演化的结果,一般这个公式称为“物量法则”
第一法则中ms、mf、ns、nf的平方，就是第二法则的集中效果，已如前面所述。
以下用个简单的例子来说明物量法则： A军1000人对B军500人的战斗，假设武器效率E是1，试求A军的损害量。亦即，假定敌我之兵器性能相同，1000人对500人的战斗，1000人的一方会损害多少人？
最彻底的竞争战略，乃是将对方彻底地消灭。
蓝契斯特战略模式——库普曼的战略
前面已经提过，蓝契斯特法则是非常单纯而易于理解的法则，主要是单兵战斗型法则配合集中效果战略“规则化”问题。
二战期间，有位名叫库普曼（B. O. Koopman）的数学家，将蓝契斯特法则加以修正，并将之一般化，做为竞争战略，这就是“蓝契斯特战略模式”。
库普曼提出修正的理由
第一：战争是指敌我两军的战斗，但实际上，兵力是时时刻刻在补给的。一百个人战死，马上又补足一百个人，战斗就在这种力关系的变化中进行。
第二：双方一直在生产武器，彼此都不懈地在武器的性能上求胜对方。
第三：补给力的机能限制了第一、第二条件。也就是说，补给速度、补给量是补给的条件，补给力弱的话，兵力的补充和兵器的补充会受到限制。
库普曼以蓝契斯特的观念为基础，加以发扬光大，并将交换比 E 的观念做了更详细的分解，将交换比分为“战略力”和“战术力”两种。
蓝契斯特战略模式
库普曼将武器的输送力和武器的制造力（生产力）视为战略力，兵力数和兵器数为典型的战术力。
但战斗时，生产力也并非一定的。比如二战时，美国B29型战略轰炸机的出现，使得日本和美国的轰炸机的性能比产生了很明显差距。
B24型轰炸机和日本的轰炸机在性能上没有殊异之处，但B29型在续航距离上取得压倒性的优势，使双方在战术、战略的性能上产生了很大的差距。从那时起，美军就开始扭转了颓势。因此可知，兵器的性能是会进化与改变的。
并且，一个国家的生产能力，会受到敌人战略力的影响，而本国的防御力也难免受到左右，这是蓝式战略模型公式的基本想法，因而将交换比的领域分为战略力（Strategy Force）和战术力（Tactical Force）。
我方的战略力和敌方的生产力相对应，且我方的战术力和敌方的战略、战术力相对应。同样地，敌方的战略力和我方的生产力相对应，而敌方的战术力和我方的战略、战术力相对应。
蓝契斯特战略模式公式
Mt=1/3(2ρN-M) Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt
Mt：M军的战术力 Ms：M军的战略力
M=Mt+Ms；N=Nt+Ns
ρ：战略系数 ρ=根号3的（Q/P）
P：M军的生产率
Q：N军的生产率
P和Q是库普曼所谓的生产率。这是以时时刻刻的战斗变化为前提，考虑战术力损失率的比例定数，和表示生产力减少率的比例定数，将此关系以微分方程式展开，把均衡的条件导入竞赛理论，所导出之模型。
战略力：价格、广告、通路、产品开发等 战术力：直接销售投入量
战略模式在行销战略上的应用
在所有的行销力量中，战略力和战术力的比重应是二比一，这是行销战略中，力分配的基本原理。
战略力：战术力 = 2：1的分配率是均衡条件之所需。
在行销战略中：
战略力：看不见的决策范围，例如：价格战略、广告政策、通路战略、商品开发战略等。
战术力：主要是看得见的范围，直接沟通的属于“量”的销售力。如销售组织、销售力、销售员的品质等。
战略模式在行销战略上的应用
一般企业会偏重战术而忽视了战略，只重于短线利益，所以在经费的分配上，对于直接销售费用不加限制，而对于战略性投资，则是受到了“短视”的阻碍。
战略力：
战略力的投资不得低于总成本的2/3为前提，这是维持战力均衡的必要条件，在成本分配前不能不加以了解。
在实际战斗中，补给力、生产力、作战基地等，相当于战略。
工厂设置、仓储运输、服务中心等的问题，是属于补给力的范围
商品制造力、价格问题是属于战略的范围则勿庸置疑，这些都是决定性的战略问题。
作战基地相当于通路战略的范围：要设立多少销售专门店？要组织多少代理店？…等等，是作战基地的建立问题。
战略模式在行销战略上的应用
战术力：
敌方销售人员的活动、销售促进、海报等，只要稍加调查，即可得知，因而之是属于战术的范围。
战术就是可以目测的领域，但从所看之物究竟能推定什么呢？这是调查的基本态度，应尽量从这些基本资料去推断实际动态，掌握其确实的“量”。
战术力既和敌人的战略力相对应，也应该和敌人的战术力——防御力相对应。因此，不只要削弱敌人的战略力，同时要削弱其战术力，这是库普曼在战略应用止的发现。
行销战略上的法则
以下提供一项资料做为行销战略法则的实际验证。下面是美国的一位大学教授在行销要因所战比重的问卷调查中，所显示的调查结果。
行业别战略要因的重要性排序(%)
要 因 生产性商品 耐用消费品 一般消费品 —————————————————————————————— Mt：推 销 —————————————————————————————— Ms：通 路 商品开发 价 格 其 它 —————————————————————————————— 合 计 100 100 100
从这个资料来看，和蓝式战略法则大致相符。
行销战略上的法则
但是在行销活动构成的要因分析中，生产性商品和消费性商品就大异其趣了。生产性商品在人员推销上有很明显的突出之处。相对地，消费性商品在广告媒体的运用比重上，比生产性商品要大的多。如下表： 行销沟通要因之排序
行销沟通 生产性商品 耐用消费品 一般消费品 —————————————————————————————— Mt：人员推销 —————————————————————————————— Ms：电波广告 印刷广告 销售促进 商标及包装 其 它 —————————————————————————————— 合 计 100 100 100
蓝式行销战略上的法则
在实际行销活动中，生产性商品和消费性商品在通路上有显著的差异：
生产性商品必须有附带说明，除了人员推销外，尚须印刷品以资配合。
消费性商品，主要是要求普及，在战略性的作法上尤需加强，因而广告的运用甚为重要。
由以上各部分的说明，我们可以得出蓝契斯特战略模式的结论：
三一理论——反败为胜不可能之数值
举例来说，敌我双方的战术力，在双方的关系变成三对一时，就没办法保持均衡，这也是从公式中导出的一个重要的结论。
对弱者战略而言：
对强者战略而言：
三一理论——反败为胜不可能之数值
在行销战略上，店铺之间的顾客店内占有率之争，可以说是局部战的极端。如果在每一个店铺的店内占有率以“三一”的形势压倒对方，则对我方的市场来说，可谓固若金汤，而敌方之反败为胜，则难如登天。
弱者至少必须以三倍以上的交换比来反击对方，否则绝对无法凑效。 假设商品力相同，价格也相同，通路也相同的话，对方三倍以上的交换比就是三倍的折扣、或三倍的访问次数。
然而，对方三倍以上的访问次数实在是不太可能。如果强者一方一周拜访二次的话，弱方必须拜访六次，这几乎是不可能的。
“三一”在占有率的数值上，就是75%。以市场占有率的目标值来说，%已算是独占的条件，后面会有详述。
总之，“三一”是回生乏术的数字。
胜则战，不胜则退——避免困兽之争
当局部战斗的力关系发展到“三一”以上的局势时，反败为胜几不可能。这种时候，没有必要再投入无谓的战力，应知难而退，避免作困兽之斗，否则，只有徒然消耗占力而已。所谓“三十六计走为上”，诚乃战略之一。
蓝契斯特战略，不仅是竞争中的必胜战略，并且是在竞争的败局中，避免遭受太大损失的一种战略。撤退和进攻都是战略，这是不能忘记的。商场如战场，一个企业的决策者，必须培养锐利的眼光，冷静地分析市场情况，只要竞争不利我方，就必须有“不利则退”的决策勇气。
孙子兵法云：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”
美国的企业，在遭逢业绩不尽理想时，便暂时停止营业，一段时间后又重整旗鼓。这也是战略上的一种运用。总之，能否适时地在该缩减时则缩减，在不利时则撤退，可算是战略作战的一个要件。
“三一”是判断的一个基准，如果没有这个基准，不管使出什么战略，都无法发挥战略的机能。任何时刻皆必须掌握正确的敌我双方关系的资料，才能造成“知己知彼，百战不殆”的境界。
竞争法则的占有率科学
从蓝契斯特战略模式，可以导出两个结论。一个已在前面提过，是战略力和战术力的比重如何分配才能成为均衡条件的前提；另一个是目标管理的占有率代表数值。
企业间销售竞争的战斗，可以说是市占有率的战斗。在竞争中，要使市场占有率达到多少；以及为提高市场占有率，必须采取什么样的战略，这些都是蓝式法则的重要应用范围。
所以，蓝式法则可以说是一种占有率的科学。为提高占有率，有关战略和战术的把握方法，或者是必须把占有率提高到什么程度，等等，蓝契斯特法则可以提供一个正确的指标。
占有率的代表数值
第一是所谓的“相对安全值”。确切地说，若市场占有率达到%时，就是安全的数值，一般称之为“40%目标”。
第二，是所谓“上限目标”数值。若占有率能达到这个目标，则可视为独占的数值。这个数值是%。
第三，是所谓“下限目标”，其数值为%。简单地说，即使占有率是第一位，但占有率在%以下时，还很不安全。
占有率的代表数值
各目标可明确的表示：
相对安全值：%。这个数值是面临复数（二家公司以上）竞争的第一次竞争目标
上限目标：%。这个目标是所谓独占的条件，不管竞争的公司数。
下限目标：%。此目标是所谓劣势的上限，即使市场占有率是第一位的，但还是不安定，占有率竞争的结果尚未分晓。 占有率的射程距离。
“三一理论”的形成
根据“上限目标”和下限目标 数值所推演出来的。所谓“三一”，严格地说，应该是:，亦即:1。 交换比的值在3以下，或者是近于3的力关系，称为“射程距离”。
“三”这个数字，是以二个公司间的单纯竞争为前提，将上限目标和下限目标的比，做为划分优劣的关系的分歧点原理发展出来的。亦即，二个公司的单纯竞争：
上限目标/下限目标 = 划分优劣关系的分歧点
也就是等于：
上限目标和下限目标%的和为100%。因而，如果力的关系，拉开到上限目标和下限目标的比率以上时，两个公司间的竞争，大概可以分出高下了，其分歧点是3。
“射程距离”
在局部地区的战斗中，以三比一的力关系做为划分敌我之胜利的条件。
受第二法则支配的几率情况下又将变成如何呢？此时变成为平方后三比一的力的关系，亦即√3对1。由此可知，第二法则状态下的射程距离为:1的力的关系。
不要在射程距离外的战场打“无的放矢”的仗。
用RSOM指数衡量竞争品牌之间的射程距离
相对市场份额指数(RSOM) 基于市场占有率比较的相对量，衡量各个品牌之间的竞争距离。
领导品牌的市场占有率
第二品牌的市场占有率
领导品牌的 RSOM指数 =
跟随品牌的市场占有率
领导品牌的市场占有率
跟随品牌的 RSOM指数 =
说明：据兰彻斯特战略模式的射程距离理论可得：
当两个寡头品牌竞争时，只有当一家的占有率是另一家的√8 ≈3 倍以上时，对方便无法击败它，相反若不满3倍，则弱者有反败为胜的可能。
当有多家企业实力不相上下而变成综合战时，只要第一名的市场占有率大于第二名的√3 ≈倍时，其它对手就无法战胜它。
以上理论仅适用于通常情况，不适用于当大的技术革新来临所导致的市场结构性裂变。
领导者市场占有率的3个目标值
兰彻斯特战略模式导出的领导者市场占有率目标值
当一个品牌在某个特定市场内的市场占有率达到%时，为绝对优势的独占状态，此时企业在竞争中已处于绝对安全地位。
如果有3家企业竞争，如果谁先取得41.%的安定市场占有率，则可以超越其它竞争者，不仅成为业界主流，而且很快就能遥遥领先。
如果某品牌虽然在市场竞争中排行第一，但如果还未超过%这一数值时，其领导地位并不一定稳定。如果在这个数字之上，而其它品牌的占有率并不与它很接近，可以认为该品牌为较稳定的领导者。
市场竞争结构是暂时的稳定格局
市场竞争结构 是指在某个可鉴别的市场上，通过各个品牌的相互抗衡，而达到的一种暂时的稳定格局。
占有率的五种类型
占有率的五种类型是根据以下要素决定的：
“相对的安全值”
“上限目标”
“下限目标”
“射程距离”等占有率数值
配合交换比的性质
第一种类型：分散型
群雄纷争 20%、18%、16%、14%、12%、10%、10%
第一名占有率在下限目标值（26%）以下，没有真正意义上的市场领导者
各品牌的市场占有率的距离（战斗力关系）在根号3 以内，因此各品牌的RSOM指数皆不超过
各品牌变动可能性极大，谁投入资源都可能改变竞争格局，顺位变动的可能性很大
在分散型中，各个力的关系，彼此此处于√3的射程距离内，即使是第一位的市场占有率也不会超过25%。并且，第一位视第二位为“足下之敌”，第二位视第三位为“足下之敌”，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎视眈眈的下一位商品或厂商。
在这种分散型的状态下，使力的关系产生变化的唯一变数不外是战斗次数。亦即，各对手都是半斤八两，除了增加战斗的次数外，没有可以改变力关系的条件。以销售来说的话，就是巡回访问次数的战斗。如果缺乏人手的话，那么可以说战不如不战。但是，反过来说，就是因为是分散型，藉战力的大量投入，反败为胜的可能性相当大。这是分散型的特征。
另外，要打破这种局面的话，只有靠人为的企业合并。如果经过的时间长一些，战斗次数增加几次的话，占有率处于上方的产品会更加有利，而对弱者来说，欲提高交换比E，也是很容易的事。在这种情况下，打破这种力关系均衡的条件，都是因为企业的吸收合并所造成，经过合并后，分散型的市场形态始有改变之可能。
第二类型：相对的寡占型
三国鼎立 32%、25%、17%、11%、8%、6%
前三名的占有率总和超过上限目标值（ % ），第二名和第三名相加超过第一名，或者和第一位形成可以对抗的二大寡占型，并在射程距离内，1、3位战斗力的差距在根号3以外；
1－3名之间的RSOM指数在以内
主要竞争发生在1、2、3名之间，其它弱小品牌则受到前三名的竞争威胁
在这种情况下，第二位和第三位间的战斗较为激烈，第一位易获渔翁之利，而造成愈来愈有利的情势。
相对的寡占型，第一位、第二位、第三位的企业进入最均衡状态的条件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市场状况。力的关系比几乎都是√3比1，三者加起来总共达到上限目标%。在此情况下，第二位和第三位不合并的话，几乎连扭转局势的机会都没有了。
第三种类型：二大寡占型
两大寡头 38%、36%、18%、5%、3%
第一位和第二位之市场占有率合计，超过上限目标%以上，并且第一位和第二位的力关系在√3以内，这是成立的必要条件。
比如，如果第一位和第二位之合计是74%，而第一位为50%，第二位为24%时，是不能算作二大寡占型的。必须象第一位40%，第二位34%的形态才是典型的二大寡占型。
前二名之间的RSOM指数在以内，位于第二名的并不处于相当不利的地位
当市场情况是二大寡占型时，第一位和第二位会展开激烈的竞争，其它弱小品牌则容易受到排挤淘汰。第三位如果展开差异化战略，可以从中坐收渔翁之利。因而对第一位、第二位而言，以第三位为攻击对象也是一个重要的策略。
主要竞争发生在1、2名之间，对二大企业相互间来说仍不能松懈，得随时防患彼此的战略和第三位的侵略，是这个类型的特征。
第四种类型：绝对的寡占型
独领风骚 43%、24%、17%、9%、7%
第一名的占有率已超过安定目标值（%），与第2位的战斗力关系在根号3以外
其RSOM指数大于，容易走向雄霸天下的局面
第二名最容易受到来自第一名和第三名的威胁
第1位为大幅领先，通常会受益，处于2、3位的必须联合起来才有获胜机会。
这种绝对寡占型的形成，与前所提及的相对寡占型有关。一旦第一位的企业取得%的市场占有率后，第二位和第三位会发生激烈的占有率之争，而第一位的企业就在第二位、第三位的竞争下，坐收渔翁之利，而轻松地迈向绝对的寡占型。
第五种类型：完全独占型
雄霸天下：74%、16%、7%、3%
第一名超过%，竞争已见分晓，属于比较稳定格局。
这种情况下，即使第二位和第三位的企业加起来，也还未能进入第一位的射程距离，第一位占有压倒性的优势。
出现这样情况表明该市场战斗已经解决。”
占有率的演化一般规则
占有率的四种类型，其发展变化大抵有一个规律可循。一般而言，占有率的类型演化，是从分散型演变成二大寡占型，然后到相对的寡占型，最后到绝对的寡占型，这是普遍存在的一个规律。在讨论占有率时，这一点是不能忽略的。
强者采取差异化战略，加速变化的进行。而对弱者来说，如果不采取差异化战略的话，最后形势就会变成寡占化的形态。
占有率的演化一般规则
第一位的占有率一直在成长。
第二位呈锯齿般的上下起伏，而渐渐衰落，印证了“第二位愈来愈穷的法则”。
第三位是上下反复，但结果会稍微增加。
第四位几乎都是平平。
第五位本来和第四位保持平行状态，但会中途跌落。
结果，第一位的企业，在相对的竞争中一直处于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的时候，更是占压倒性的有利地位。 。
案例分享
美国的汽车业
日本啤酒业
地域战略原理Ⅰ——弱者与强者的战斗
所谓“弱者的战略”，是以地域为基础，把目标朝向商品的战略方法。
对弱者来说，首先要创造区域的据点。
必须对AA级客户展开攻击。
所谓“强者的战略”，是以商品为基础，把目标朝向地域管理的战略。
强者的条件端看是否具有强有力的商品。在占有率较高的区域，强者的立场是必须不断地导入强有力的产品，否则难以维持占有率，这是强者的战略。
强者的态势不外是“防守”，防守就是要经常推出新产品，经常加强商品力，否则不能维持其地位。
顾客位置的设定方法
弱者的企业，为了要创造第一位的地域，在战略上力求顾客能成为自己的系列店。
强者的企业，为了将强者的商品挤入商店，战略上也必须将顾客系列化。如此一来，经销商的顾客地位对厂商来说，只是一种手段罢了。
围绕在企业与经销商的矛盾中，用以衡量彼此力关系的标准是占有率。占有率强的企业不容许经销商将其产品挂上私有品牌，占有率弱的企业却往往会受到经销商力量的牵制。由此更证明占有率是平衡彼此关系的一个条件。
从以上的说明可知，创造第一位的顾客是属于手段，而目的还是在于争取市场占有率的绝对优势。
地域战略原理Ⅱ－竞争目标和攻击目标的分离
从蓝契斯特法则导出的第二个竞争原理，是“竞争目标和攻击目标的分离”。
竞争目标：
市场占有率和自己是不相上下，或者比自己高出一些的竞争对手
攻击目标：
比自己低的竞争对手
攻击目标是“往下踩”，而竞争目标是“往上爬”。
市场占有率扩大的方法－弱者受辱法则
蓝契斯特法则若以通俗的话来解释，不外是“市场占有率扩大的方法－就是弱者受辱的法则”。
在市场上，经常有对弱者采取集中攻击的作法。
如，新的竞争者加入，就会有几家大厂商采取联合抵制的策略。这是典型的弱肉强食，弱者受辱的法则。
蓝契斯特法则既是强者的法则，则弱者一方的生存之道就是 “差异化战略”。
也就是说，不与敌方采取相同的方式。
若在相同条件下竞争的话，利益往往是属于占有率较高的一方。尤其是受第二法则支配的占有率形态，以相同条件竞争的话，一定会给弱者带来悲剧性的结果。
差异化战略可因产品别、用途别、机能别的性质不同而有所不同，弱者可因差异化的战略而转变竞争的条件。否则，如法则所示，相同之竞争条件，一定不利于弱者。
创见（Idea）和法则（Rule）的领域判断
和竞争目标、攻击目标相对应的，尚有一个重要的战略问题，在行销上必须加以划分，那就是需要“创见”的领域和需要“法则”的领域。
竞争需要创见，攻击需要法则。分离竞争和攻击目标就是划清“创见”和“法则”的领域。
需要创见的领域，通常是以竞争目标为前提。
在法则的领域中应该攻击哪些顾客？应该设定哪些攻击区域？……等问题，必须配合占有率较低的企业作法。如果在竞争目标和攻击目标的战略上区别错误的话，很可能会遭受极大的损失。
因而，产品展示会、产品目录的制作等行销活动的内容是属于“创见性领域”，这些创见必须足够用以跟高占有率的企业的创见挑战。但是，地域的巡回拜访、攻击目标的区域指向等，却是可以以法则决定的问题。
创见（Idea）和法则（Rule）的领域判断
企业的目标分离的作法上，会犯很多战略上的错误，一般是将竞争目标和攻击目标混为一谈，或者将企业内的第一产品和第二、三位产品的战略混为一体。
比如，某一企业，其产品多是占有率第一位的，唯B产品占有率第二位。而公司所采取的对应方法，就是“跟进”，没有对B产品采取另外一套不同的战略，在此犯了一个战略上的错误。C产品在总体占有率第一的情况下，没有对各个不同的地区拟定不同的战略，不管各地之占有率如何，一律采取统一化的战略，视之为攻击目标，结果可想而知。
在战略上不变通的话，面临目前这么激烈的竞争，难保能保第一多久。
地域战略原理Ⅲ——采取一点集中主义
从几个攻击目标中先选出一个集中突破，在短期内提高决定性的实绩，这就是“一点集中主义”的原理，也就是弱者所利用的方法。
如果分散实力，处在第二法则的支配之下，那就只有徒增损害量了。
这和游击队的作战方法是相通的，也就是集中攻击某一点，将敌人钉死在这一点上，待战果达到某一程度后，再转移下一个攻击目标。
但是，同样是一点集中主义，“防守”时的一点集中主义和“攻击”时的一点集中主义又有所不同，其方法也略有所变化。
选择集中攻击点－紧叩“足下之敌”
在几个攻击目标中，首先应该攻击的目标是射程距离内的“足下之敌”。也就是第二位攻击第三位，第三位攻击第四位。
如果足下之敌尚在射程距离之外的话，时间上尚可另做其它考虑。如果足下之敌已在射程距离之内，不紧急攻击的话，则有相当的危险性。
在应用这个规则时，可以发现，处在占有率第二位者是最具危险性的地位。因为，第二位经常受到第一位和第三位的上下夹击，而受第二法则的支配。
如果第一位和第二位的合计在%以上时，是否受到第一法则的支配，还要看销售力的投入量来决定。
第二位如果犯了战略上的错误，最容易使占有率急速下滑。第三位也是面临同样的情形，而比较能获得渔翁之利的是第四位。象这样的战略是属于“地位的战略”，也有一些法则可依。
地位的战略
战略就是差异化，地位的差异化就是说，第一位有第一位的战略，第二位有第二位的战略…等等。
各个地位的相互利害关系都不一样，因此，战略必须各自独具差异化。
第一位的战略
第一位的企业，最重要的行销活动，可说是“情报力”。对于其它公司的新产品情报、技术开发情报、甚至基础研究情报，都要不断去掌握。
在基本上必须经常将新产品先于其它公司上市，这是行销政策的第一位战略。
必须经常将第二位可能做的新产品和销售方法预先掌握，在做法上抢先一步；如果第二位推出差异化，必须立即采取跟进战略，以瓦解其差异。
第一位的厂商没有情报力的话，必有从第一位滑落的可能。因此，并且，要如何事先抢先一步，这是第一位的基本战略。
第二位的战略
第二位的企业，要对第一位的企业采取差异化的战略。因此，首先绝对不要模仿第一位的作法。以独创力来决胜负，这是第二位的最有力的武器。
另外，第二位的战略更重要的是，将第三位的敌人彻底地挤落。因为第二位必须面临上下夹攻，在战略上必须顾虑到“创见”和“法则”。这就要求第二位必须将企业体制化、规则化，免得在面对双面战争时摇摆不定。
案例分享－先锋牌音响（Pioneer)
案例分享：日本D牌番茄酱和可果牌番茄酱
第三位的战略
第三位的战略是政治力的战略，就是要诱导第一位和第二位的竞争战略相同，彼此火拼。
这就要求第三位的地区经理必须具有相当的政治手腕，这是第三位企业体质诊断的一个重点。
第三位要一面拉拢第二位，一面诱导其把战斗力转向第一位。因而，必须具有相当的自律性。 第三位对于第四位不卖情面，彼此间划清界限。
第四位的战略
第四位的地位战略是拉拢第二、三位，诱导与第一位产生战斗。
也就是重复“我们的共同敌人是XX”的广告宣传战略，这就是“宣传力”的战略。
在地域战略上采取区域限定主义或通路限定主义。
根据地位采用不同的战略方针
在企业决策中，一定要顾虑其在产业中的地位：
第一位占有率的情况下，情报力、情报管理的制度、员工的能力是决定企业能否维持其地位的关键所在。
第二位的地位，在其行销活动中，以独创能力见胜负。因而，在宣传、销售促进、商品计划人员方面的独创力开发的制度和负责人的能力，是其条件。
第三位的地位，是以销售经理或总以理的能力为条件。政治手腕的表现是非常抽象的判断基准，其体质也可由员工的年资来判断出一个大概。
第四位的地位，要借宣传力的功能，与第二、三位对第一位造成同仇敌忾的情势。
根据地位采用不同的战略方针
总之，此战略能否运用得当，系于其对专业部门的战略细分化，或对用途别、商品别的战略细分化是否合理。
如果在同一个企业里，A产品第一位，B产品第三位，C产品第四位的情况下，绝对不能对每个产品采取同一战略，而在战略的运用上也必须顾虑区隔化问题。
地域与商圈战略
在行销战略的成长期，一般是把重点放在总体行销，而无视于地域性的市场特性，但这将给竞争对手有可乘之机。
从总体而言，乡村都市化、都市乡村化的进展，有使社会达到划一性的倾向。但是从个体而言，地方上却存在着许多固有的生活形态，因气候、地理、人情、价值观等的不同，对生活的意识和消费形态有非常大的影响。
地域行销向来被埋没在总体行销中，尤其在过去生产导向的社会中更是如此。经过逐渐成长的市场，直到成熟期的市场，地域战略才在差异化中被肯定下来，并且成为成熟期市场的行销战略主题。
商圈的划分在功能上可以分为战略性的，或管理性的，或市场分析性质的，依功能之不同所考虑之因素也有所不同。但是，总体上商圈受地形的影响很大，如河川、山地等。另外，铁路和道路也是划分商圈的良好参照物。所谓商圈，是人可流动自如的地方，路口、立交桥会阻断人的流动。
实际上，经由商圈的分析，将各级商圈分类，可做为地域战略的参考，这在行销战略管理上可以发挥事半功倍的效果。
地域战略角色之突起
蓝契斯特战略的应用，主要是以地域战略为重。其中尤以消费品生产商、经销商、或大型的超级市场等企业最为适用。
消费品也包括了汽车的销售和人寿保险等业务。在其销售上，首先必须决定的是推销员区域的划分的区域大小的决定。
随着竞争的日益激烈，很多销售通路经由批发、经销商的厂商，往往感觉到市场的情况难以控制，只能通过利润的提高来争取中间通路的合作。
一些厂商尝到苦果后采用直接销售的方式，在直接销售上首先遇到的问题就是地域战略的问题。
地域战略角色之突起
地域战略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二个理由：
其一、差异化战略是目前战略中心的主题，从地域战略上可获至差异化的真正效果。
其二、地域性的消费形态是地域战略选择的依据。
如果不能正确把握同业的地域上的攻守作法，企业的战略便无法成立。
地域战略不但使差异化之效果易见真章，也使市场情报能够源源流入，适应更迅速的景气波动。
地域战略必须适应现状的变化
地域战略的应用，是否能适应现状的变化，关系到其运用之成败，所以对现状变化的反应是个重要的问题。
业务员的营业额目标、顾客的分级，应随时因应地域性的变化做调整，使其能充分反应市场之现状。
地域战略与商圈的划分
事实上，销售区域的划分，目的是要获得正确的情报，以行使有效的地域战略，也就是形成一个个战略性的商圈。
商圈的设立标准：
第一级商圈：
第二级商圈：
第三级商圈：
强者的地域战略
区域网络封杀战略：一般而言，强者在地域战略上，多采取所谓“开放性地域战略”，也就是在同一个地区同时布置好几个代理店或特约店，或者是好几家批发商，使其彼此在同一个区域产生竞争，进而产生密不透风的市场网络，让敌人无可乘之机，也可说是区域重叠的战略。
强者之所以要采取这种战略，是为了提高地域内的使用者和交易店铺的普及率。透过推销人员重复的来回加强访问密度，以增大强者的攻击量，这是一般强者地位的企业所采取的战略。
采取面、线、点的扩张，以及“量”的法则。
弱者的地域战略－争取区域第一
弱者在战略上，必须将地域尽量地细分化，针对一个一个区域，切切实实地把它创造成第一位的地域，这是弱者应守的本分。
如果将整个区域细分化的话，也有很多区域是属于弱者的，也就是说，强者本身也有死角存在。强者的死角就是弱者的机会。
弱者的地域战略－攻击强者的死角
强者的死角多存在以下之区域：
县级地，或乡镇地；
河川的附近；
距离竞争者的分店、营业处最远的区域；
交通不便的区域。
弱者应针对强者的死角，实施一点集中攻击，以创造为自己的据点。这是弱者迈向强者的第一步。
弱者的地域战略－点、线、面
以占有率来说，一般占有率在10%以下的企业，三点攻击的战略几乎是行不通的，其在市场的结构上，除了分散的点之外，也没办法控制。
占有率停顿在20%左右的企业，可以形成点和点所连接的线，但仍没办法形成面。即使形成了面，“甜甜圈作战”尚未完了的占有率，大致是30%左右。
占有率在40%以上的企业，只有那些已完成了“甜甜圈作战”的企业。不管哪一个产业，市场占有率第二从小到大的企业，大致是在30%左右浮动。
强者的地域战略和弱者的地域战略
强者的地域战略和弱者的地域战略，是没有理由相互一致的。
强者可以大量采取开放式的地域战略，更强化全面作战。
而弱者必须采取区域限定广义，将三点攻略的基本精神，从最小的区域开始逐步完成，重整局面。
价值创新
价值创新
并非着眼于竞争
力图使客户和企业的价值都出现飞跃
开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
「价值」和「创新」同样重要
价值创新同时追求差异化和低成本
成本
买方价值
价值
创新
客户的
期望值管理
企业或品牌
的形象观点
客户的期望值
员工的期望值
实际达成的值
员工与客户
的期望落差
客户期望与实际体验的落差
客户的
满意度
差距管理
客户价值对企业而言？
客户终身价值
衍生性客户终身价值
客户价值对客户而言？
物超所值
客户利益
中性价值
客户成本
客户
体验价值
业界标准
客户利益
中性服务
客户成本
0
新客户利益
新业界标准
客户
体验时间
定制新业界标准，成为业界的新领导者！
业界标准？
属于“客户成本的业界标准”，就是潜在的－关键成功点！
一但转换了这个“客户成本”为“客户利益” ，您就成为业界的新标准－标竿！
客户升级（忠诚）计划
拥护者
忠实
客户
支持者
常客
客户
潜在客户
新客户
客 户
升
级
客户流失
转客率
超市45%
上
升
下
降
体验的语言
品牌远景
体验平台
品牌塑造
价值传递
价值的驱动力
WOW！
案例分析：
NetJets
公司的战略图
价格（含
购买飞机
的固定支
出和每次
飞行的变
动成本）
无
收
益
飞
行
成
本
旅
行
总
时
间
节
省
旅
行
便
利
灵
活
性
和
可
靠
性
机
舱
服
务
水
平
低
高
商业航线（头等和公务舱）
NetJets
私人飞机
管理
飞机
和顾客的
成本
客户可以降低的标准
=企业可以节省的成本
客户关注
但被忽略
的焦点
=企业优势点
客户未被
发觉的
潜在关注点
=企业独占点
转投资
转投资
画出战略，开创蓝海
进入蓝海：获利并持续增长
他们
我们
客户可以降低的标准
=企业可以节省的成本
客户关注
但被忽略
的焦点
=企业优势点
客户未被
发觉的
潜在关注点
=企业独占点
转投资
转投资
团队的力量
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，
那一定是 来了；
如果见到 在躲避，
那就是 发怒了；
如果见到成百上千的 集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？
是 来了！
“我可以，你不行”－宽以律己、严以待人
你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是 ；我花很长时间办一件事，是 。
别人省略一些事情，是 ；我省略一些事情，是 。
别人若不经吩咐就做某一件事，是 ；我这样做，是有 。
别人强烈坚持观点，是 ，我强烈坚持观点，是 。
别人忽略了规则，是 ，我忽略规则，是 。
猜猜他们想让你做什么？
强大的领导体系
强强联手，共创双赢！
