工 厂 管 理 与 改 善
目 录
一、 一流现场管理体系
1．构筑一流现场管理体系的基础与十大项目
2．基础 1：正确的现场管理意识
◇现场管理的基本理念
◇造就一个优秀的团队
3．基础 2： 6SK 管 理
6SK 管理的要求、要点及目的
（一）整理
（二）整顿
（三）清扫
（四）清洁
（五）素养
6SK 管理的具体要求
（一）行为规范
(二)工作要求
（三）安全、卫生
5S 检查表
案例 1：整理和整顿活动检查表（见表 4）
案例 2：清扫、清洁活动检查表
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s#_Hlk50172785
s#_Hlk50172813
s#_Hlk50172843
s#_Hlk50172843
s#_Hlk50791419
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s#_Hlk50369033
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s#_Hlk50369130
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s#_Hlk50369254
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s#_Hlk50370523
s#_Hlk50370549
s#_Hlk50370549
s#_Hlk50370574
案例 3：保养活动检查表
案例 4：整理和整顿效果检查表
案例 5：清扫、清洁效果检查表
案例 6：素养效果检查表
特别提示：搞 6SK 必须：坚持、坚持、再坚持
二．现场管理十大项目之一：经营管理
1． 建立健全的制度
分粥制度的启示:
运送犯人的启示:
2． 管理项目
3．静态管理与动态管理
4．目标
5．报告与例会
附：工厂中常用的管理项目
部门日常管理项目
三．现场管理十大项目之二：计划管理
帕金森法则
启示
四．现场管理十大项目之三：品质管理
1．ISO9000 系列能造就一流品质吗？
2．现代品质管理体系（MQM）
Ⅰ全体系统
Ⅰ工序保证系统
Ⅰ检查系统
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s#_Hlk50370606
s#_Hlk50370620
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s#_Hlk50792043
s#_Hlk50172877
s#_Hlk50792828
s#_Hlk50793686
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s#_Hlk50792874
s#_Hlk50172929
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s#_Hlk50791651
s#_Hlk50346092
s#_Hlk50346092
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s#_Hlk50172979
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s#_Hlk50173015
s#_Hlk50173037
s#_Hlk50173052
3．何为「有效」的对策
4．「无意识差错」的产生及防止
5．品质保证的 3 个阶段
6．如何进行过程控制确保优良品质
7．统计的品质管理
8．杜绝差错的产生：配料生产方式
五．现场管理十大项目之四：效率管理
1．个别效率与整体效率
2．追求卓越的综合效率
3．如何提高瓶颈工序的生产率
六．现场管理常用的 3 大工具
1．工具 1：作业标准化
现场标准化的概念
1-1 标准化的意义
1-2 标准化的分类
1-3 标准化的目的及功用
1-4 制定标准的步骤
1-5 第一线主管（班组长）对作业标准化的责任
标准的制作
2-1 制定标准的步骤
2-2 标准化之技巧
2-3 标准的各种格式
2-4 标准的制作
2-5 标准制作时应注意事项
s#_Hlk50173112
s#_Hlk50173129
s#_Hlk50173146
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s#_Hlk50173213
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s#_Hlk50797625
s#_Hlk50797641
s#_Hlk50797666
s#_Hlk50797679
s#_Hlk50797688
s#_Hlk50797701
s#_Hlk50797744
标准的实施
3-1 教育训练
3-2 标准的实施
标准实施的查检
4-1 标准试行结果的查检
4-2 标准遵守情形的查检：
查检结果的措施
5-1 未按标准作业实施的对策
5-2 未按标准作业的处置要领：
5-3 作业标准的修订：
5-4 作业标准的修订方法：
标准的管理与改善
6-1 现场各项标准的管理
6-2 现场标准的改善
2．工具 2：目视管理
（1）何为目视管理
（2） 目视管理的分类
目 视 管 理 之 事 例
3．工具 3：管理看板
一．一流现场管理体系
1． 构筑一流现场管理体系的基础与十大项目
s#_Hlk50797758
s#_Hlk50797778
s#_Hlk50797778
s#_Hlk50798101
s#_Hlk50797816
s#_Hlk50797834
s#_Hlk50797851
s#_Hlk50797890
s#_Hlk50797905
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s#_Hlk50797944
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s#_Hlk50797969
s#_Hlk50173248
s#_Hlk50798761
s#_Hlk50798769
s#_Hlk50798668
s#_Hlk50173305
2．基础 1：正确的现场管理意识
（1）现场管理的基本理念
◇现场--到问题发生的实际场所
◇现物--对发生问题的具体对象进行确认
◇现实--实实在在地进行分析，找出真正的原因，制定务实的具体解决方案。
◇正确的意识及正确的作业方法
（日本和台湾等地的企业生产现场为什么差错很少？就是因为他们
不断地追求良好的工作方法，出了问题，不是以“工人不小心造成的，
我已提醒他下次注意了”来作为“结束语”，而是仔细地分析发生问题
的原因是什么，找出好的工作方法，只有这样才能防止同样问题的
再次出现）
Ⅰ不当的管理意识：
·只要认真，工作就能做好。（工作方法非常重要）。
·熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。
·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）
·6SK没有生产重要
经
营
管
理
计
划
管
理
品
质
管
理
效
率
管
理
成
本
管
理
设
备
管
理
安
全
管
理
人
力
资
源
士
气
管
理
精
益
生
产
基础 2： 6SK 管 理
基础 1：正 确 的 现 场 管 理 意 识
一流现场管理
（2）造就一个优秀的团队
薄弱环节：班组长素质的提升：管理能力、业务能力
2． 基础2： 6SK 管 理
6SK管理的要求、要点及目的
（一）整理
要求：
区分现场要与不要的人、事、物，工作场所除了要用的
东西以外一切都不放置；将不需要的人、事、物加以处理和安
排，这是开始改善生产现场的第一步。
要点：
□ 对生产现场摆放和停滞的所有物品进行分类，区分什幺是
现场需要的，什幺是现场不需要的。
□ 现场需要与不需要的判别基准是:
工具：当前不用就是不需要，不用的工具应当收到工具箱里。
材料、半成品：当前不用就是不需要，不需要的材料应当放到规定地点。
设备：常用但当前不需要的小型设备可就近放到指定地点；不常用的小型设
备：不需要；报废的设备：不需要。
边角料、无用的包装箱（袋）、垃圾、废品：不需要。
个人生活用品：不需要。
□ 对于现场不需要的物品要坚决清理出生产现场。
□ 对于车间里各个工位或设备的前后、信道左右、厂房上下、工具箱内外，
以及车间的各个角落，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
坚决做好这一步，是树立好作风的开始。
效率和安全始于整理！
目的：
□ 改善和增加作业面积。
□ 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
□ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量
□ 消除管理上的混放、混料等差错事故。
（二）整顿
要求：
把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要
留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，
在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
要点：
□ 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错。
□ 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西
应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些
（如集中放在车间某处）。
□ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域
采用不同的色彩或标记加以区别。
目的：
□ 生产现场各类物品摆放整齐，使用、管理便捷，提高工作效率。
（三）清扫
要求：
把工作场所打扫得干干净净，设备维护认真、仔细、到位。
要点：
□ 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，不依赖他人。
□ 对设备的清扫，应着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结
合起来，清扫即点检，也是保养。
□ 当清扫地面发现有飞屑和油、水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改
进。
目的：
□ 使设备处于良好的工作状态。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影
响产品质量，使安全事故防不胜防。
□ 营造洁净的工作环境，使员工处于良好的工作氛围。必须通过清扫活动来
清除那些脏物，保持明快、舒畅的工作环境。
（四）清洁
要求
将上面3 项实施的做法制度化、规范化，维持其效果。
要点：
□ 车间环境要整齐，要清洁卫生，保证员工身体健康。
□ 物品要清洁，员工自身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及
时理发、刮须、修指甲、洗澡等。
□ 要使环境不受污染，进一步消除、控制混浊的空气、粉尘、噪音和污染源。
目的：
□ 清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。
□ 创造一个良好的工作环境，使员工时时能愉快地工作。
（五）素养
素养即素质、教养。
现场管理需要全员的高度重视，要拥有良好的产品品质，人的品质起着至关
重要的作用。事事讲规范，处处循规则，养成严谨的工作作风。
现场管理，将始终着眼于提高人的素质。
要求：
员工应努力提高自身素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是现场
管理工作的核心。
要点：
□ 着装得体，举止大方。
□ 上班时间必须穿着干净、平整的工作服，扣好拉链和钮扣，不允许工作服
内的衣服过大或超过工作服长度，衣袋内不装过大、过厚、外露的物品。
□ 男员工不允许留长胡须。
□ 男女员工不留怪异发型，保持头发整洁光亮，不允许蓬头垢面。
□ 工作中精神饱满，禁止将生活中不正常情绪(高度兴奋、萎靡不振..)带到工
作中来。
□ 工作时集中精力，专心操作。
目的：
□ 通过现场管理，我们能提升个人和公司形象，获得高质量产品，提高生产
效率和经济效益。
□ 确定员工在生产现场管理的主导地位，实施自我管理，培养主动积极向上
的精神。
6SK 管理的具体要求
6SK管理的要求，包括人、事、物等多方面。具体的要求如下：
（一）行为规范
□ 仪容严谨，举止得体。
□ 遵守作息时间。
□ 任何未赶上正常作息时间的情况（迟到、早退、非全天请假、做连班出去
吃饭往返时间）都要如实刷卡,具体情况还应跟基层管理负责人说明原因。
□ 服从基层管理负责人的工作安排，听从技术、质量、管理人员的指导，工
作时间禁止与管理技术人员及其它人员争论，有问题向上级汇报。
□ 工作时间禁止闲聊、唱小调、串岗、溜岗、吃食物。
□ 工作时间，须穿着工作服；非工作时间，除因公、清洗，未经批准，不得
穿着或携带工作服外出。
□ 进入工作区域必须换穿干净的工作鞋。
□ 工作时间佩戴工作牌，工作牌应端正地戴在胸前。如有遗失，应及时报告
补办。
□ 坐姿
入坐应轻缓，上身挺直坐正，坐三分之二椅面，双眼专注工作，双手按要求
操作，双膝并拢平踏地板。
人离开岗位椅子随时归位。
忌讳：坐椅面边沿或坐满椅面，前俯后仰，翘二郎腿，侧坐，手撑脑袋单手
操作。趴岗打磕睡。
正确的坐姿 不正确的坐姿
□行姿
轻而稳，昂首挺胸，靠信道右边行走，非紧急情况不得奔
跑，与客人相遇主动让路。
忌讳：扭腰摆臀，蹦蹦跳跳，边走边唱，目中无人，拖
拖沓沓，无精打采。
□ 站姿
非操作站姿：头、身体端正，挺胸收腹，双脚并拢或与肩同宽，双臂自然下
垂或体前交叉、背手式站立。
操作站姿：双脚分开与肩同宽（无特殊情况要求），正身根据操作要求自然
弓身，双手操作，目光专注。
忌讳：歪头斜身，目光游移不定，双手叉腰、抱胸、插袋、单手操作，双脚
分开太大、打节拍、依壁靠物而立。
正确的站姿 不正确的站姿
□ 礼貌待人
常用礼貌语言：
问候语：您好、早上好、晚上好、您辛苦了。
欢迎语：欢迎您来我们公司指导工作。
告别语：再见、明天见、一路平安、欢迎您下次再来。
道歉语：对不起、请原谅、打扰您了、失礼了。
道谢语：谢谢、非常感谢。
应答语：是的、好的、我明白了、不客气、没关系。
□ 与同事交际：
勤学好问，虚心学习他人技能、长处。
以诚相待，讲信誉，不讲不利于团结的话。
诚恳指出别人缺点，帮助同事改正缺点。
团结协作，乐于助人。
忌讳：骄傲自大，背后议论扯是非。
□ 对外交际：
对参观来宾：
保持正常操作姿势，目光专注设备或工件，专心工作。
忌讳：姿势不正常，停止操作，目光随客人转动游移不定。对来宾的询问，
面带微笑，使用礼貌语言，正面回答客人提出的问题，如遇答不出的难题，
要说：“对不起，这个问题我不太清楚”。
忌讳：对客人不礼貌。慌慌张张，声音低小，语言不流畅，不回答或不正面
回答问题。
客户提出加工要求：
尊重客户，了解客户要求，不卑不亢，使用礼貌语言。协助客户解决问题，
满足客户的合理要求，若涉及工程技术方面，事后应及时向上级领导或公司
有关工程技术人员反映客户要求。
忌讳：不耐烦，语言简单粗暴。抱怨客户图纸、要求、
器件不清。讲各种理由推脱、降低客户要求。
□ 电话交流：
问候语? 自我介绍? 请求语（征询语）? 说明（意思、要求）（应答语）?
道谢语? 告别语。若客户电话中要找人的不在，应致歉。可告知客户要找人
的回来的时间，询问客户来意、客户姓名和是否需回电。
忌讳：粗声大气，礼貌语言不到位，意思表达不清楚。
(二）工作要求
□ 工作台上严禁放置报纸、杂志小说、口杯等闲杂物品。
□ 每天迅速做好操作前准备工作（文件、工具、工装、工作服、防静电环、
手套..）。
□ 清楚生产要求,追求完美质量。自己做的事自己负责，严禁推卸责任。
□ 严格按生产文件操作，若有疑问找相关技术员问清楚，确定后再做。
□ 按ISO9000要求按时、如实做好各类生产记录和设备使用记录。交接班要
把设备、产品状况及数量交接清楚。
□ 发现前道工序不合格问题及其它非正常现象，及时反馈或报告。
□ 严格按计划生产,满足交货期。
□ 成品、半成品及其它物品的交接，双方要点数并签字登记。
□ 严格按作业指导书及工位操作规程分解要求进行规范操作，对规定的操作
动作不增加、不省略。
□ 各班组对位于卫生责任区内的所有内容负有清扫清洁整理责任，不得推诿，
不留卫生死角。
卫生死角 整洁的现场
（二）物料放置
物料定置
□ 所有物料、车架、产品等摆放在相关的指定区域内，沿标识线成直线整齐
摆放，保持高度一致，架上产品朝东放置，所挂状态标识正确。
□ 板卡侧立放置，一处放置数不能超过10块，板卡重迭放置时应隔/套好静电
袋（垫），不能堆放，所挂状态标识正确。
不正确的放置 正确的放置
□ 工作台面四周所有物品归类摆放整齐干净，无与正在作业无关的物品。
整洁的工作台 杂乱的工作台
□ 中途转线、转产品之前，应整理、清扫其工作区，物品归类方可离开。
区域：
黄区：工作区，待检、待测区
绿区：合格品区
红区：不合格品区
区域摆放基本规则：分类、分区域、沿标识线摆放。
取货基本规则：从后往前，从上往下，保持前面整齐一致。
板卡工作区
□ 元器件统一放在组件盒内，整齐放在工作台规定的位子上，工作台上不允
许用塑料袋装元器件，大批量产品的物料不能一次性摆在工位上，要分盒拿。
□ 工作台上不允许板卡纵向堆放，只能侧立。
□ 烙铁和工具盒放在工作台的右前方,助焊剂和焊锡丝放在工作台的左前方。
整机工作区
□ 紧固件分类放在组件盒内，按加工顺序放在工位左侧，严禁混装、散装。
□ 结构件、部件按加工顺序整齐摆放在工位的左侧，体积大、数量多的物料
不能一次性摆放在工位上只能分盒/箱拿。
整齐的摆放
□ 工具放在工位右侧。
□ 所有工位都应无与正在作业无关的物品，换产品或转工序，一定要先把原
产品物料、工装、工具分类放回原区域，清理好工位才能做其它工作。
□ 老化区：产品朝向一致放在存储架内，分类分区域摆放整齐，挂好状态标
识。
□ 物料区：摆放分类，类别之间留60公分信道（板卡元器件类别之间留2公分
距离），同类物品集中沿标识线等宽等高堆码，堆码高度一般低于200公分。
取物时要遵循从上到下，从里到外的原则，保持物料区整齐一致。
半成品区
□ 板卡工序半成品统一方向、等距、整齐摆放在转运存储架内或侧立放在防
静电箱内，箱内板与板之间放防静电隔膜，已装载箱、架均沿标识线摆放在
相应区域或挂状态标识。
□ 整机半成品统一方向、分类、等高、等距、整齐摆放在转运车架上，注意
防磨檫、防滑摔坏，已装载车架沿标识线摆放在相应区域或挂状态标识。
□ 成品区： 板卡外协成品和整机成品包装后分类整齐堆码在存储板上,然后
沿标识线摆放在合格品区，堆码高度不超过160公分，长度和宽度一般只能超
出存储板20公分。注意防混装、防倒货、防数量不清。
（三）安全、卫生
□ 上班首先检查自己所用工具、工装、设备是否完好，如有异常即时通知有
关人员维修，以防意外，不能随意对付，勉强使用。
□ 使用设备当班人员每次要首先按要求设置设备运转参数，随时查看参数和
产品的变化动态，出现异常情况即时报告基层领导和相关技术人员或应急处
理，作好设备使用和值班记录。
□ 下班前按要求关闭自己操作的用电设备的电源或拔掉自己的用电工具的电
源插头，发热工具要进行隔热或降温处理，才能离开岗位。
□ 值班人员下班前要检查水、电、门、窗的关闭情况，发现违规即时纠正，
如实记录，次日追究责任人。
□ 随时整理清扫工位现场，作好自己所在工作区和所用工具、设备及其它用
品的保洁工作。
□ 生产过程中保持洁净的工作环境,不随手随地乱丢工作垃圾,不随意乱摆放
物品，严格要求自己养成良好习惯。
□ 下班前做好各自责任区的卫生,做到窗明、物洁、地净。
5S 检查表
案例 1：整理和整顿活动检查表（见表 4）
表 4
AJ-5S1-01
序
号
检查内容 检查标准 检查方法 检查结果 纠正跟踪
1
物品分类
及
存弃规则
●未建立物品分类及存弃
规则（1 分）
●物品分类及存弃规则不
太完善（2 分）
●物品分类及存弃规则基
本完善（3 分）
●物品分类及存弃规则较
完善（4 分）
●物品分类及存弃规则完
善（5 分）
●审阅文件
●核对现场
2 整理
●尚未对身边物品进行整
理（1 分）
●已整理、但不太彻底（2
分）
●整理基本彻底（3 分）
●整理较彻底（4 分）
●整理彻底（5 分）
●查看现场
●询问
3 整顿
●物品尚未分类放置和标
识（1 分）
●部分物品尚未分类放置
和标识（2 分）
●物品已基本分类放置并
标识，但取用不便（3 分）
●物品已分类放置和标识，
取用较方便（4 分）
●物品已分类放置和标识，
取用方便（5 分）
●查看现场
● 观 察 取 用
方法和时间
案例 2：清扫、清洁活动检查表（见表 5）
表 5
AJ-5S1-02
序
号
检查内容 检查标准 检查方法 检查结果 纠正跟踪
1
计划
和
职责
●无计划、也未落实职责
（1 分）
●计划和职责规定不明确、
不完善（2 分）
●计划和职责规定基本完
善（3 分）
●计划和职责规定较完善
（4 分）
●计划和职责规定完善（5
分）
●查阅文件
2 清扫
●未按计划和职责规定实
施清扫（1 分）
●未严格按计划和职责规
定实施清扫（2 分）
●基本按计划和职责规定
实施了清扫（3 分）
●偶尔未按计划和职责规
定实施清扫（4 分）
●已按计划和职责规定实
施了清扫（5 分）
●查阅记录
●观察跟踪
●询问
3 清洁
●未养成清洁习惯、环境
脏乱（1 分）
●清洁坚持不好，效果差
（2 分）
●基本养成了清洁习惯，
环境尚整洁（3 分）
●已养成清洁习惯，环境
比较整洁（4 分）
●已养成清洁习惯（5 分）
●观察现场
●检查记录
●询问
案例 3：保养活动检查表（见表 6）
表 6
AJ-5S1-03
序
号
检查内容 检查标准 检查方法 检查结果 纠正跟踪
1
行为规范
和
培训计划
●无行为规范和培训计划
（1 分）
●有行为规范和培训计划，
但不易理解和贯彻（2 分）
●行为规范和培训计划尚
可（3 分）
●行为规范和培训计划较
好（4 分）
●行为规范和培训计划符
合要求（5 分）
●查阅文件
2 培训
●尚未很好开展培训（1 分）
●培训计划性差、效果差
（2 分）
●培训基本按计划进行、
效果尚可（3 分）
●培训已按计划执行、效
果较好（4 分）
●培训已按计划执行，效
果好（5 分）
●查阅记录
● 抽 查 培 训
效果（抽检考
核与员工交
谈等）
● 观 察 实 际
效果
3
沟通
与
自律
●员工间沟通和自律尚未
形成习惯（1 分）
●沟通和自律较差（2 分）
●沟通和自律一般（3 分）
●沟通和自律较好（4 分）
●沟通和自律好（5 分）
●座谈
●观察
4
激励
和
奖惩
●未进行必要的激励和奖
惩活动（1 分）
●激励和奖惩活动偶尔进
行（2 分）
●激励和奖惩活动已进行，
但效果一般（3 分）
●激励和奖惩活动已进行，
效果较好（4 分）
●激励和奖惩活动已进行，
效果好（5 分）
●座谈
●抽查案例
●观察效果
案例 4：整理和整顿效果检查表（见表 7）
表 7
AJ-5S1-04
序
号
检查内容 检查标准 检查方法 检查结果 纠正跟踪
1 办公室
●物品未分类杂乱放置（1
分）
●尚有较多物品杂乱放置
（2 分）
●物品已分类，且已基本
整理（3 分）
●物品已分类，整理较好
（4 分）
●物品已分类，整理好（5
分）
●现场观察
●抽查
2 办公台
●有较多不使用的物品在
桌上或抽屉内杂乱存放
（1 分）
●有 15 天以上才使用一
次的物品（2 分）
●有较多 7 天以上才使用
的物品（3 分）
●基本为 7 天内使用的物
品，且较整齐（4 分）
●基本为 7 天内使用的物
品，且整齐（5 分）
●现场观察
●抽查
3 生产现场
●产品堆放杂乱、设备、
工具零乱、尚未标识（1
分）
●仅有部分产品、设备、
工具标识，现场仍很乱，
有较多不用物品（2 分）
●产品、设备、工具已标
识、产品堆放、设备和工
具放置基本整齐，尚有少
量不用物品在现场（3 分）
●产品已标识、产品堆放、
设备和工具放置较整齐，
基本无不用物品在现场
（4 分）
●符合要求（5 分）
●现场观察
●抽查
案例 5：清扫、清洁效果检查表（见表 8）
表 8
AJ-5S1-05
序
号
检查内容 检查标准 检查方法 检查结果 纠正跟踪
1 公共场所
●垃圾多、无人管（1 分）
●有人管、但不整洁
● 现 场 观 察
等
（2 分）
●基本整洁，有少量脏物
（3 分）
●比较整洁（4 分）
●整洁、无脏物（5 分）
2
办公台
(作业台)
●物品、文件、工具、台
面脏乱（1 分）
●物品、文件、工具、台
面比较脏乱（2 分）
●基本整洁（3 分）
●比较整洁（4 分）
●整洁（5 分）
●观察现场
3 设备工具
●脏乱（1 分）
●较脏乱（2 分）
●基本整洁（3 分）
●较整洁（4 分）
●整洁（5 分）
●观察现场
4
窗、天花
板、墙面
●长久失修、也未打扫、
清洁（1 分）
●修理不及时、不常打扫、
清洁（2 分）
●基本整洁（3 分）
●比较干净（4 分）
●干净、明亮（5 分）
●观察现场
5 洗手间
●严重失修、脏乱、臭味
薰天（1 分）
●失修、较脏乱、有臭味
（2 分）
●基本干净（3 分）
●比较干净（4 分）
●干净、明亮无异味（5 分）
●观察现场
6 仓库
●垃圾长久未清脏乱（1 分）
●较脏乱（2 分）
●基本干净（3 分）
●比较干净（4 分）
●干净、整洁（5 分）
●观察现场
案例 6：素养效果检查表（见表 9）
表 9
AJ-5S1-06
序
号
检查内容 检查标准 检查方法 检查结果 纠正跟踪
1
日常
“5S”
活动
●无日常“5S”活动（1 分）
●偶尔活动（2 分）
●基本按计划活动（3 分）
●按计划活动，效果较好
（4 分）
●按计划活动，参与积极，
效果好（5 分）
●查阅记录
●观察
●座谈
2 观念
●较多员工对“5S”无认识
（1 分）
●认识肤浅（2 分）
●有基本认识（3 分）
●认识较好（4 分）
●观念正确，行动积极（5
分）
●交谈
●考察
3 行为规范
●举止粗鲁，语言不美，
不讲礼貌（1 分）
●部分员工不讲卫生，不
廛礼貌（2 分）
●个人表现较好，团队精
神较差（3 分）
●个人表现、团队精神较
好（4 分）
●团队精神好，个人表现
好（5 分）
●观察
●抽查
●座谈
4 服装
●不按规定着装、衣冠不
整（1 分）
●常不按规定着装、乱戴
标卡（2 分）
●基本按规定着装、配戴
标卡（3 分）
●执行着装、戴卡规定较
好（4 分）
●坚持按规定着装、戴卡
（5 分）
●观察
5 仪容
●不修边幅、又脏又乱（1
分）
●部分员工不修边幅、脏
乱、但无纠正（2 分）
●基本整洁、精神（3 分）
●比较注重仪容，观念较
好（4 分）
●重视仪容，观念良好（5
分）
●观察
特别提示：搞 6SK 必须：坚持、坚持、再坚持
1） 基础比较差，所以搞 6SK 活动难度比较大，必须下决心、下狠心。
我们这个民族自身是否有着一些缺点，只要随便举几个例子就可以一目
了然：
走遍国内的大小城市，最引人注目的是遍布大街小巷的“办证”广告。几
乎是中国城市每条街每面墙上都堂而皇之地公布着造假者的联系方式。在世
界各国中，这应该是独一无二的风景了。面对这样的怪诞荒唐，公安机关和
市民们一样视而不见，习以为常。
一个西方国家在《中国旅游指南》中告诫旅游者，中国人有如下不同：“一、
缺乏公共道德，如随地乱扔东西，买票购物不排队；二、缺乏守法精神，如
不守交通规则；三、服务态度差，上班聊天……”
2） 6SK 活动是最容易反复的！需要常抓不懈才能逐步到位并取得较好的
效果。
二．现场管理十大项目之一：经营管理
1．建立健全的制度
分粥:
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有
一天 是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的
人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞
得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选
委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出
来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
运送犯人:
当年英国政府将流放澳洲的犯人交给往来于澳洲之间的商船来完成，所
以经常会发生因商船主或水手虐待犯人，致使大批流放人员因此死在途中（葬
身大海）的事件发生。后来大英帝国在运送犯人的办法（制度）上稍加改变，
流放人员仍然由往来于澳洲的商船来运送，只是运送犯人的费用要等到犯人
送到澳洲后，才由政府支付给商船。仅就这样一点小小的“改变”，几乎再也
没有犯人中途死掉的事情发生了。
启示：同样是这些人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个
单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公
开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个管理人员需要考
虑的问题。
2．管理项目
现场管理者管理什么？
如何评价你的成绩？
Ⅰ管理项目：可以把握工作状况的参数
例如：不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工
序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理的项目
工 作 管理项目 现 状 目标
降低不良成本 ·不良品金额 12 万/月均 半年内 30%↓
·不良品率 5% 半年内 %
提高生产效率 ·平均产量/小时 50 个 半年内 55 个/小时
·流水线线速（节拍） 半年内 8%↑
强化安全管理 ·不安全系数 75% 50%
启示：使用可量化、结果型的管理项目
◇管理项目推移图：将管理项目具体内容的变化用推移图的形式表现
出来。
通过管理项目推移图把握管理状况 变好？ 变坏？
仓库日常管理项目例：
Ⅰ零件库存周转天数 =（月末在库金额/次月使用金额）* 月工作日
Ⅰ盘点帐物不附率
Ⅰ月人均提案件数
Ⅰ人均物流作业量
仓管部账物不符率推移图
只有明确各部门的管理项目，干部们才不会只为“上司”、“老板”工 作，
而是为“管理项目”而工作。这样，老板、上司有了能进行客观评价地
基础，而且各级管理者们无须为了给老板、上级做样子看而费尽心
机，使管理项目向好才是其要全力以赴的事情
3．静态管理与动态管理
每天进步一点点！
4．目标
目标设定的 SMART 原则
ⅠSpecific: 目标要明确清晰
ⅠMesureable: 目标要可量化
ⅠAttainable: 目标要有可达性
ⅠRelevant: 目标要组织与个人能结合
ⅠTime-Table: 目标要有时程
启示：没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰
账
物
不
符
率
（%
）
好
本年度目标
5． 报告与例会
晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、··
有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。主动报告可密
切上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的
评价，更可加快自己的成长。
启示： ◇定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机会，
又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成
长。
◇有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上报告，将有效
地推进你的工作。
工厂中常用的管理项目
分
类
序
号
项 目 计 算 公 式
1 生产率 产出数量/总投入工时
2 每小时包装数 包装总数/总投入工时
3 日均入库数量 实数值
4 日均出库数量 实数值
5 日均检查点数 实数值
6 日均装车数 实数值
7 日均卸车数 实数值
8 总标准时间 各工序标准时间之和
效率
(P)
9 流水线节拍 （品种不变）
1 工程内不合格率 工程内不合格数/总数品质
(Q) 2 一次合格品率 一次合格品数/总数
3 批量合格率 合格批数/总批数
4 进料批量合格率 合格批数/总批数
5 客户投诉件数 实数值
6 不良个数率 返品个数/来料个数*10Ⅰ6 （PPM）
7 内部投诉件数 实数值
8 内部投诉数量 实数值
1 延迟交货天数 实数值
2 完成品滞留天数 完成品平均在库金额/
月平均销售金额
3 按期交货率 按期交货批数/应交货批数
4 总出货量 实数值
5 各品种出货量 实数值
交期
(D)
6 生产计划完成率 按计划完成批数/总批数
1 时间稼动率 （负荷时间-停止时间）/ 负荷时间
2 性能运行率 有效运行时间/运行时间
3 故障件数 实数值
设备
4 平 均 故 障 间 隔 时 间
（MTBF）
运行时间合计/
停止次数
例：部门日常管理项目
管理方式N
O.
评价项目
管理
项目
目标 基准
周期 方式 数据收集
1 生产绩效 * 95% 90% 日 推移图 日报表
2 设备稼动率 * 100% 95% 日 推移图 日报表
3 制品不良率 * 3% 5% 日 推移图 日报表
4 客户抱怨次数 * 0 次 3 次 月 统计表 客户抱怨处理单
5 出勤率 * 98% 95% 周 推移图
6 加班时数 * 500hr/月 周 推移图
7 5S 得分 * 90 分(绿灯) 90 分 月 统计表 5s 评分表
8 事务用消耗品费 * 万/日 万/日 月 统计表
9 工具购置费 * 万/日 2 万/日 月 统计表
10 电话费 * 2 万/月 3 万/月 月 推移图
11 水费 * 万/月 月 统计表
12 电费 * * 3 万/月 月 推移图
13 邮费 * 万/月 月 统计表
14 伤害事故次数 * 0 1 次 月 统计表
管理的日常工作就是围绕“管理项目”来展开！
三．现场管理十大项目之二：计划管理
帕金森法则：
一项工作肯定会被拖延到规定时间结束的时候才完成。即使情况并非如
此----工作被提前完成了----接下来进行下一步工作的人也不会马上开始动手。
所以，项目进行的过程中，只能累积拖延的时间，而不会累积提前的时
间。在项目进行过程中，当一个人把工作转交下一个人的时候，后者在规定
的开始时间之前是不会真正着手工作的。他只会看看日程表，对自己说现在
还不到开始的时候，然后把这件工作放到一边去。等他终于开始做这件事的
时候，又会遇到意外的困难，需要比预计更长的时间来解决，结果不能按期
完成。如果他从开始接手这件工作的时候就开始行动，那幺项目就可以按原
来计划的时间完成了。因此，他没有利用其它人节省出来的时候，却一手造
成了拖延。
启示：
因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不
了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期
限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。
追踪查询。当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说:“这
些人是怎幺回事?”而是问自己:“我是怎幺回事?我做了什幺使这些人对我失信
了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定
会得到优先处理。
四．现场管理十大项目之三：品质管理
1．ISO9000 系列能造就一流品质吗？
适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内
容的理解！在具体问题上可操作性差，直接导致 ISO9000 在国内大
部分企业实施效果大打折扣！
2．现代品质管理体系（MQM）
MQM（Modern Quality Management）体系的构成
现代品质管理体系由 3 大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统
的共 28 个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改
善。
（1）全体系统
项目 1：品质方针和品质目标
Ⅰ从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。
Ⅰ分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动
Ⅰ全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。。。。）
项目 2：责任和权限
Ⅰ作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。
Ⅰ编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限
项目 3：品质体系
Ⅰ品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图
表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。
项目 4：品质文件管理
应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对
象）
项目 5：品质记录管理
为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。
项目 6：内部品质监察
Ⅰ内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。
Ⅰ实施部门、确认项目、频度、纠正
项目 7：管理项目
明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。
项目 8：品质改善
培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。
项目 9： 4M 变更管理
Ⅰ明确 4M 的变更范围：
·作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等
·有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更
·材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等
·方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等
Ⅰ明确 4M 发生变更时的联络方法
传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。
Ⅰ明确变更品的品质确认方法
·明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，
·第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。
Ⅰ配套厂 4M 变更管理
项目 10：异常发生时的管理
Ⅰ发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象
个
数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。
Ⅰ作业中断时的管理
要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误
Ⅰ工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。
Ⅰ零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任
人的确认。
Ⅰ紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定
事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）
项目 11：预防处置
针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、
防止再发）
项目 12：外协管理
在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商
要展开品质向上活动。
项目 13：量产性评价
Ⅰ确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单）
Ⅰ确认、评价每个工序的品质保证能力。
根据过去的失败事例，作成检查清单。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。
（2）工序保证系统
项目 14：作业指导书类的编制
Ⅰ明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。
Ⅰ必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测
器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。
项目 15：作业指导书类的改定
作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。
项目 16：作业的实施
Ⅰ根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。。。明确放置场所）。
Ⅰ保留重要工序的作业记录
项目 17：再生材料的管理
再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合
比率和混合方法。
项目 18：设备和工装夹具的管理
◇ 明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进
行
预防保养管理。
Ⅰ明确日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），
异常时的处置规定。
项目 19：批量的管理和识别
Ⅰ 明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）
◇ 明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采
品识别方法
项目 20：工序过程控制
Ⅰ明确既有工序管理水准
Ⅰ研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平
（3）检查系统
项目 21：检查点的设定
从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中决
定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单
明了地表示出来。
项目 22：检查规格书的编制
由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，
要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选
定一览表，和检查规格书的编制标准中。
项目 23：检查规格书的改定
作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等
内容要反映到检查规格书中。
项目 24：检查严格度的调整
量产品根据工程的稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度。
项目 25：检查状态
为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异，要按照各检查点制定的检查规
格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。
项目 26：批量的管理与识别
Ⅰ明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批
量构成，保留记录。
Ⅰ识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入
非常重要。
项目 27：检查设备的管理
使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定
并实施日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。
项目 28：安全规格零件的管理
生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，
有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书
的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。
MQM 体系说明
现代品质管理体系由 3 大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统组成。全体系
统包含 13 个项目，工序保证系统包含 7 个项目，检查系统包含 8 个项目。每个项目又有
子项目，如检查系统中的项目 22：检查规格书的编制，其子项目有 9 个：
（1）明确检查规格书的构成。
各检查点（IQC、工序内、出货）检查规格书的名称及构成。
（例）来料检查：来料检查规格书、检查图纸、检查履历表。
（2）明确检查规格书的编制对象和部门。
编制对象由机种（制品）或时期表示，明示由哪个部门编制。
（3）明确检查项目的设定方法。
选定基准和选定方法（检查项目选定表）。
（4）明确检查方式、检查水准、AQL 的决定方法
方式：抽检 JIS - Z9015
水准：初期为一般水准（Ⅰ）以上。
AQL：欠点分类与设定 AQL。
（5）明确测量工具的选定。
选定基准和选定方法（测量工具选定目标书）。
（6）明确指示检查方法。
步骤、检查方法中变化的项目。
（7）明确检查规格书的编制和注意点。
按照规格书的格式、制定编制指导书。
（8）明确检查规格书的编制、审查、认可权限。
谁、何时、怎样做（盖章）。
（9）明示主顾的认可。
向主顾提出，意见统一后要认可盖章。在哪里、何时为止、怎样做。
全体系统
构筑品质保证体系的基础，同时建立不断进行品质改善的机制。
工序保证系统
对生产部门的生产过程进行品质管理；良好的过程，一定会产生良
好的结果，因此通过提高过程管理水平---提高工序管理水准，进而
提升生产过程的品质保证水平。
检查系统
对整个品质保证体系的重要项目之一的品质检验的实施进行了明确
的要求，确保品质检验能正确地及有效地得以执行。
启示：有系统性的细致的项目，加上正确的方法及认真的工作态度，
良好的品质自然产生。
防止不良品的要决：
1、稳定的作业人员
人员流动高低，往往可以反映员工对企业的认同程度，尤其高人员流动率的企业，一切成长的条
件，将随着人员的流动而流失。品质亦是如此。试想一个新进的人员，除了因工作熟练度差而效率低
下外，还有对于机器、工具不了解，对材料的不了解，对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不
认识等太多太多变因之存在，我们又如何能希望从他们身上取得稳定的品质呢？就是有，也得付出事
倍功半的代价。
2、良好的教育训练
企业需要的是既快速又稳定的成长，其关键则在于企业的人。
若人员能稳定，当然就可以逐步地熟练工作，累积经验以至于熟能生巧。然而这一条自我摸索的路太
远了，现代是科学管理时代，讲究的是快速的技巧。
现代的企业管理讲究的是多元的专业化，每一项工作均有它的专业知识及理论基础。如何将这些
专业知识及理论基础深化为实用性的技巧，则需要由具有理论基础及专业经验的人来进行，也才能尽
快地填补企业内成员工作经验的不足及理念上的差异所造成的沟通协调的困难。
经常会听到企业内的各层主管抱怨：我们每天那么忙，哪有时间做教育训练。事实上就是因为有
这么的错误观念，才易造成企业成长的瓶颈。
3、建立标准化
标准化，也可以说是种制度，或是说规定，或工作规则，更是工作方法。
人员变异是所有企业不可避免的一种现象，是所有不稳定的主要来源。例如某甲因做这个工作时间久
了，累积了一些工作经验，他就有他的工作方法。而等到某乙来接替同样的工作时，因缺乏经验，又
没有工作标准可依据，只得凭主管在交付工作时简单交待，剩下的只有靠自己去摸索了。而标准化的
作用主要是把企业内的成员所累只的技术经验，通过文件的方式来加予储存，而不会因为人员流动，
整个技术就跟着流失；更因为有了标准化，每一项工作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的
人，而出现太大的差异。
因此。建立工作标准，才是维持工作稳定，从而稳定品质的最彻底的工作。
4、消除环境乱象
脏乱指的是机器摆放不当及缺乏保养整理，工具、夹治具之放置及整理材料、半成品、成品、
待修品、报废品之放置及处理，工作台、办公桌之整理；地上及通道紊乱摆放及不干净。
工作场所脏乱，所产生的制品通常是不稳定的。
5、品质统计
6、稳定供应商
再好的技术、再好的机器设备，假如缺乏良好稳定的材料来配合，还是难以生产良好又稳定的产
品的。频频更换供料厂商，物料缺乏一致性，当然就会不稳定，低价购买的物料往往是低品质或较不
稳定的物料。既然要有稳定的供料厂商，就得从慎重的甄选供料厂商开始。
5、不良为何降不下？
1、短期改善目标没有或不明确；
2、责任、权限不明确，或没有设置管理者；
3、只注重生产效率，不注重产品质量；
4、交流欠缺，协同配合能力欠佳；
5、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握
不良的发生状况；
6、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现；
7、作业未标准化，标准化本身未加维持；
8、作业培训不充分；
9、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再
发防止对策不完全；
10、不遵守约定之规定；
11、5S 紊乱；
12、未按计划培养硬派监督者；
13、品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞
后，未向上报告，也未加活用；
14、QC 改善技法未能活学活用；
15、改善例子未能横向展开；
6、每个员工应怎样配合公司做好品质：
a) 较强的反应能力与思维能力；
b) 明白下一工序就是客户；
c) 按规范标准作业；
d) 做好自主检验；
e) 异常现象及时上报；
f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；
g) 物料管制与周围环境整理；
h) 热爱工作，有高度责任心；
7、总结：
品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白
的是： 要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：
下一工序就是客户的道理。
没有品质，就没有中国企业的明天。许多企业已认识到了这一点，因此，近几年来 ISO9000 系列的辅导、认
证在国内十分盛行。对许多国内企业的经营者来说，ISO9000 使他们第一次认识到一个管理体系是如何构筑的，
也唤醒了他们的管理意识，这恐怕是 ISO9000 在中国最大的作用吧。
不过，随着众多的企业实施 ISO9000 系列，对该系列错误的认识随之产生：
“通过国际标准的认证，品质就有了保证。”
许多已通过认证的企业十分自豪地对外宣传“我们通过了 ISO9000 系列国际认证”，似乎因为是国际标准，自己
企业的品质管理水平也随之达到了国际先进水平。
然而，令人遗憾的是，许许多多所谓通过了 ISO9000 系列认证的企业，同以前一样，客户投诉仍然不断发生，该
出的品质问题仍然在出，差错率、不合格率不见有何变化。为什么会是这样呢？
有效地实施 ISO9000 系列对品质记录不规范，作业无标准的企业来说，能够通过规范各种作业（工作），完
善品质记录，建立品质保证体系。不过，虽然说是建立了一个品质保证体系，但此保证体系只是保证企业“现有”
的品质水平，对进一步提升品质水平是无能为力的。
这也正是越来越多的企业管理者提出“我可以不要什么“国际”证书，但我希望管理水平有实实在在的提升”的原因
吧！
国际标准化组织为了让 ISO9000 系列标准适用不同国家、不同行业，因而制定的标准是粗放的、纲领性的，
实施人的实务经验对能否取得一定的效果起着决定性的作用。换句话说：对同样一家企业进行指导，咨询师甲按
ISO9000 要求可能要求设立 100 种文件及记录，而咨询师乙同样按 ISO9000 要求可能设立 150 种文件及记录！不
少企业在取得 ISO9000 认证证书后，经营层认为几乎没有什么变化的情况大概就是与此相关吧。更有甚者，因为
编制了大量“低效”、“无用”的表格，平时根本无法维护，到每次外部审查前，组织人员加班加点临时编数据、填表
格，目的就是为了保持一张所谓的“国际认证证书”。悲乎，如此的做法怎么可能提高企业的品质管理水平？！又
怎么能在国外骄傲地说一声：我们是“中国制造”？！
“ISO9000 系列用得好是天使的翅膀，用得不好是魔鬼的锁链”这句话大概十分精辟地反映了目前国内的现状
吧。
有效地实施 ISO9000 系列标准能构筑良好的品质保证体系的基本项目。虽然 2000 版的 ISO9000 系列加入了
PDCA 循环的概念，强调品质需要不断地提升，但如果企业干部们不具有提升品质水平的能力的话，仅仅喊口号、
定目标、提要求是没有多少意义的。
因工作关系，笔者接触过许多日本本土企业、日资企业，企业经营者们一个几乎共同的说法：如果不是因为
欧美规定没有通过 ISO9000 系列甚至 ISO14000 系列的认证不能进欧美市场的话，几乎不会有几家日本企业会去
申请 ISO9000 系列认证。原因很简单，因为日本企业推行的是 MQM 体系（现代品质管理体系），无论是控制项
目的广度还是详细程度，都超出了 ISO9000 系列的水平，并且具有良好的可操作性（这一点目前在国内十分重
要！），同时还具有不断提升品质管理水平的机制。可以说，通过 MQM 体系推行的企业，申请 ISO9000 系列的
认证是一件比较容易的事情。
最近由美国某权威机构评比出的全球 16 款最高质量的汽车中，日本独占 10 款，（深圳特区报 2001 年 5 月）
这无疑说明了日本企业的品质保证体系的巨大效果吧。
ISO9000 系列的导入对品质保证来说只是打下了基础，绝不可能仅仅因为 ISO9000 系列的导入，就能打造出世界
级品质。追求高品质之路任重道远，只有具有不断创新、追求卓越的精神，才能超越竞争对手，永续经营。
3．何为「有效」的对策
一般工厂中常见的“对策”：
Ⅰ加强教育，提高员工责任心
Ⅰ加强员工品质意识
Ⅰ每错1件，罚款5元
Ⅰ螺丝松脱，上紧螺丝
◇。。。。。。
有效的对策：
◇新人教育时，··方面教育内容进行··修正
◇机种（品种）更换时，重点工程处揭示实物
◇调整作业顺序（1人→2人）
◇限制摆放高度（限高 ）
◇愚巧化等等
启示：有效对策的制定有时是有些难度，但一定要认识到以上这
些绝不是有效的“对策”。
4．「无意识差错」的产生及防止
（1）「无意识差错」的定义
·何为「无意识差错」
长时间重复作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错
（2）「无意识差错」的防止
·何为「愚巧化」
愚人也能像巧匠一样做好事情
·怎样实现「愚巧化」
装置化（完全排除）；自己能发现（作业方法改善）
启示：仅仅要求部下要“小心，注意”是远远不够的，管理者必
须制定良好的工作流程、工作方法
5．品质保证的 3 个阶段
产品的形成过程：
市场调研→开发设计→设计试作→小批量试生产→评审→批量生产→检验
·检验保证
·制造保证
·设计保证
6．如何进行过程控制确保优良品质
（1）避免失误的 5 个原则
Ⅰ取消此作业
Ⅰ不要人做
Ⅰ使作业容易化
Ⅰ检查
Ⅰ降低影响
（2）工序之品质保证的 4 级水准
水准 D：无检查项目
水准 C：检验出不良 （作业员检验）
水准 B：不流出不良
水准 A：不产生不良
1．统计的品质管理
美国品管专家戴明博士：
“注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品
品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其
匹敌。”
2． 杜绝差错的产生：配料生产方式
五．现场管理十大项目之四：效率管理
1．个别效率与整体效率
2．追求卓越的综合效率
综合效率=稼动率*作业能率*良品率
稼动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。
作业能率：反映速度低下的影响，越大越好。
良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。
3．如何提高瓶颈工序的生产率（附 3）
Ⅰ减少及消除瓶颈工序的停线时间
Ⅰ按出货计划安排使用或通过瓶颈工序
Ⅰ零件到达瓶颈之前“品检”
Ⅰ通过瓶颈后的半成品在后工序做好流程管制，确保不会成为不合格
品
Ⅰ非必须使用瓶颈工序的零部件不要使用或通过瓶颈工序
Ⅰ增大瓶颈工序能力（分包等）
六．现场管理常用的 3 大工具
1． 工具 1：作业标准化
现场标准化的概念
1-1 标准化的意义
标准化就是将企业内有关业务手续、作业方法、管理规则、原材料的采
购、验收、使用及产品品质检查、品质保证等业务合理的、有系统的制定成
标准书，不断的修订，使企业管理有一定的规则可循，凡事有条不紊，以达
到有效的经营管理。
如果一个公司的管理没有标准化，每一个人的职掌不清，办起事来事事
均需层层请示，不但没有效率，更会造成互推责任的现象。有了标准化就像
火车在轨道上行驶一般，只要在轨道上行走，必能到达目的地。企业管理只
要按照标准化循序渐进，必能达到预期目标。
1-2 标准化的分类
厂内标准依其性质来分，可分为工作指导书、作业程序书及手册
三大类，兹将各类标准的范围及内容加以说明如下：
1、作业指导书
系将厂内有关原材料、半成品、成品的规格或各项作业的动作，
各种机械设备操作方法，加以制订成标准书，以供原材料采购、委
外加工、原材料验收及半成品、成品制造及检查等各项作业之依据。
此类标准又可依其使用之范围及内容细分为：
1）技术标准—系以技术方法为中心，其内容包含有关制品的制
造方法，设定条件等。
2）操作标准—系针对各项作业的动作或各种机械设备的操作方
法，予以制订成标准书，以做为各项作业或机械
操作的依据。
3）检查标准—系以规定各项制品检查的方法，使用检查的工具
或仪器等，以做为各个制品判为良品或不良品的
依据。
4）检验标准—做为判别制品批为合格、不合格的依据，其内容
包括批的构成、抽验方式、样本的抽取方法、检
查方法、判定基准及不合格批的处置等。
5）管制标准—适用于制程的管制，其内容包括—样本的抽取、
检查方法、判定方法、异常处置等。
2、作业程序书
以各项作业为中心规定其作业程序，内容包括目的、适用范围、
各权责作业内容等，如组织规定、管理办法等。
3、手册
依据公司方针、将管理营分成数个系统，每个系统内的政策、
目标及文件架构组成如品质手册、环境手册等。
1-3 标准化的目的及功用
1、标准化的目的
标准化是企业管理的基础，透过标准化体系的营运，使企业管
理朝向制度化，提高行政效率，并使产品的品质能长期保持安定，
进而提高品质，降低成本，提高企业的竞争能力。
2、标准化的功用
1）管理方面
a．可使各部门、各阶层的工作职掌、责任、权限明确化，不
必事事请示。
b．可使一般例行性工作分层负责。
c．主管人员可只针对例外事件处理。
d．管理有了标准化，发生异常时，迅速查出原因，及早对症
下药。
2）技术方面
a． 可使公司工厂之技术，不致因技术人员之升迁、调动，
而必须重新摸索。
b． 将个人技术有效转换成公司工厂技术，长期累积储蓄，
成为公司工厂最宝贵的资产。
c． 技术条件标准化后，可使产品品质，不会因为机种别、
机台别条件之差异，而加大产品品质的差异。
3）作业方面
a．减少操作者的伤害或造成机械故障。
b．可以减少作业者一次一次间的差异。
c．可以减少作业者与作业者间的差异。
d．作业者不论熟练与否，均能做好正确作业。
e．教育训练易于进行，使作业者能在短期内做好正确的作业。
1-4 制定标准的步骤
标准的制定，可依下图的步骤来进行
（修订）
提 出
拟 案
审 查
核 准
整 理
编 号
发 布
实 施
修 订
（现场） （主管） （标准管理单位） （现场）
步骤 1：提出拟案
草案的做成，首先需要有提案，经过现场班组长、作业
人员讨论后，试行并检讨试行后的效果（品质、安全、
成本、作业效率等），如果确实比原来的标准可行，就可
将提案及作业方法正式写成标准书草案，提请上级主管
审查核准。
步骤 2：审查、核准
标准书草案提交主管审查核准，必要时可成立标准化委
员会审查，标准化委员会委员是由工厂各部门（生产、
技术、品管、成本、安全）的专家组织而成，从各种不
同的角度来审查，通过后再呈请核准。
步骤 3：整理编号发布
草案经审查批准后，送到标准管理单位，由标准管理单
位加以整理分类编号并发布，且将原有标准收回作废。
步骤 4：实施及修订
标准一经发布，有关单位应即将标准教育部属，要求有
关人员遵守，并查检标准被遵守的情形及遵守标准作业
后的效果，如发现标准不当或有更好的方法时即按步骤
1~4 提出修订标准。
1-5 第一线主管（班组长）对作业标准化的责任
班组长是现场的第一线监督管理者，是现场管理的重心，标准化
的推行必须靠班组长对标准化的意义及重要性有深切的了解，对作业
标准有充分的理解，以身作责督导标准的实施，其任务重大。
1、 班组长对作业标准化应有的认识
1）标准是要实地遵守实施才能发挥它的功效，如果标准订出公布
后不彻底实施是不会有效，更不可将作业标准塞在抽屉或收存
在资料柜中当宝贝、当个人财产，应该张贴在工作现场并使有
关的作业人员遵守之。
2）作业标准只是以目前的设备、原料、技术所能寻找出的最适方
法，它是作业的基准，但并不是一成不变的，如果有更好的方
法或发现作业标准有不适当的地方要提出修订。不可有擅自修
改或反正我只按标准作业，标准好或坏不关我的事的想法。
3）现场巡视时不能只注意作业员有没有认真工作，而应该注意观
察每一位作业人员是否按照作业标准进行作业，作业的结果（品
质）是否达到标准，如果发现未按标准作业时应及时纠正。
2、 班组长对作业标准化的责任
1） 标准一经发布至现场，班组长要充分研读理解试行操作，对标
准必须充分了解。
2）对部属进行教育训练，使部属充分了解并督导部属按标准进行
作业。
3）标准实施发生困难时不可擅自终止，应立即反映。
4）标准实施中发现有异常时应立即反映。
5）自己或部属如有自认为比现行标准更好时亦不能擅自修改，必
须经由步骤取得承认方可变更。
6）随时注意部属有否按照标准作业，如发现未按标准作业时，应
及时纠正。
标准的制作
现场作业标准之制作，必须要有统一的做法，尤其在格式和写法必须有
统一的规定，而内容要点虽依各类标准而不同，但最好也能详加列举参考，
以方便制作并检查制作的疏失。
2-1 制定标准的步骤
标准的格式规定包括：
1、用纸的大小：
规格用纸大小为：例 A4，210*297m/m，B4，182*257 m/m，
现代影印日益普遍，厂内必须统一规定，并制成统一之表格，以便
应用。
2、文体与写法：
1）条例：标准以条列撰写，可有条不紊、易看、易记。
2）文体：文体以白话、易懂、肯定撰写，切忌模棱两可。
3）写法：由左到右书写，并应加标点符号。
3、术语和用字：
1）术语：以国家标准用语使用，上述未规定时，内部必须统一规定。
2）用名：必须依其意义简单、适切、明白、易懂。
3）数字：原则上用阿拉伯数字。
4、编号：
1）条款号码：
例 1、 1．……
……
……
标 准 格 式 说 明
年 月 日发布
年 月 日 次修订
*** 公 司
*** 标 准
编
号
1．……
1. 1
2. ……
……
……
3. ……
……
(1)
(2)
4. ……
发
布
核
准
审
查
提
案
2）细目号：一个条款内包含有几个规定时则采用（1）、（2）……或
(a)、(b)、（c）……或(Ⅰ)、(Ⅰ)、(Ⅰ)……方式。
3）图表号码：插图、插表或附图、附表，就本体参考解说以一贯的
阿拉伯数字编号区别，若单只有一图或一表时，最好不编号。
5、条文排列：
条文排列应对称工整，由上而下，由左而右，且层次分明，使阅
读简单，条理分明且易记。
6、制作、审查、核准与发布的会认：
自标准的提案至审查、核准、发布必须有明确流程规定，标准格
式上须有各作业的签章处所。
7、其他如名称、类别、制改订等。
2-2 标准化之技巧
现场作业标准化的目的，一方面在寻求经济有效的作业方法，一方面在
于技术的管理、保存和提升。因此标准制作时必须卷宗遵守下列之技巧：
1、简单化
所谓简单化，系对现在使用之材料、零件及制品的种类加以调查、
检讨，只留确有必要者，剩余均予剔除不购买，或使之简单化，或使
之可以互换使用等，应用此法再予标准化，以发挥更大的生产效果。
2、标准数应用
产品、原料、半成品规格的设计，如果尺寸规格自由选择，则增
加很多麻烦而产生浪费，与简单化原则违反，若采行标准数法，则可
节省很多特殊设计和特殊工具，减少材料尺寸的浪费。采标准数法不
但可以节省而且可使材料或零件有互换性，简单化易于推行，使大量
工业化得以进行等的好处。
3、公差之应用
由于保管订了标准，依标准方法操作，其制品仍不免有误差，误
差的发生或由于机器、仪器的精度限制或因人力所不能及所产生合理
而让人所可以接受的误差就叫公差，以图表的如下：
基准值 = 规定的尺寸 规定上限
上偏差 = 规定上限 - 基准值 上偏差
下偏差 = 基准值 - 规格下限 下偏差
公 差 = 规格上限 - 规格下限 规格下限
公差的大小影响精密度，即直接影响成本，因此必须研究精密度
的需要，以最低的成本做出适合的制品。
2-3 标准的各种格式
例一：
年 月 日发布
年 月 日 次修订
检查标准
编
号
C4001-1
基准值
1、适用范围：
本基准适用于本公司有关之各种检查。
2、名词的定义：
2．1 性能
尺寸、尺寸公差、材质、组合的适合度及动作的适合度。
2．2 外观
色调、加工外表、表面处理、伤痕、污损、附着物等。
2．3 数量
个数、重量、容量等。
3、检查项目：
检查项目如下所示，适用于各检查规格。
1）性能检查。
2）外观检查。
3）数量检查。
4）其他特别指定的检查。
3．1 尺寸及公差
（1） 图面指定的公差范围内。
（2） 图面上未指定的尺寸公差规定如下：
a．普通尺寸公差（冲压加工品）（JIS B0408）
b．普通尺寸公差（切削加工品）（JIS B0405）
c．普通尺寸公差（合成树脂成型品）。
3．1．2 材质及构造
（1）材质按图面所指定。
（2）制品及零件的组合无不适合之处。
（3）制品及零件的动作无不适合之处。
（4）其他指定试验合格之事项。
发
布
核
准
审
查
提
案
年 月 日发布
年 月 日 次修订
检查标准
编
号
C4001-1
3．2 外观
3．2．1 加工
下列各项缺点应在限度样本内。
（1）生锈。 （5）撞伤。
（2）伤痕。 （6）粗糙不平。
（3）缺陷。 （7）其他特定事项。
（4）针孔。
3．2．2 电镀
下列各项缺点应在限度样本内。
（1）电镀伤痕。 （4）云斑。
（2）脱落。 （5）浮起。
（3）撞伤。 （6）其他特定事项。
3．2．3 涂装
下列各项缺陷应在限度样本内。
（1）色调。 （4）伤痕。
（2）涂装斑痕。 （5）污损。
（3）脱落。 （6）其他特定事项。
4、检查之治具、工具、机器。
检查时使用下列工具、机器：
4．1 性能检查用
尺、测微尺、伸缩尺、隔距、角规、内卡、外卡、直角、角
规、定盘、图面、制品规格、其他必要机器。
4．2 外观检查
限度样本、目视、指压（引张、扭）图面、制品规格、其他
必要之机器。
4．3 数量检查用
计量器、测量机、目视、其他必要机器。
4．4 试验用
热试验机、硬度计、图面、制品规定、其他必要机器。
发
布
核
准
审
查
提
案
2-4 标准的制作
1、 由谁来作？
1）新设的工厂：因无人对现场的作业方法十分了解，所以须
由幕僚人员制定作业标准，才能开始作业。
2）营运中的工厂：作业标准原案作成的最佳人选，乃是所有
直接参与工作的人，故必须集合现场全体
人员的智慧来制定作业标准。
2、 用什么方式去做？
以下就现场班、组长为中心的情形，将有关步骤予以说明。
步骤 1：对现场全体人员教育作业标准的必要性
说明有关作业标准的目的及使用方法，并且强调现
场全体人员协力合作的重要性。
步骤 2：决定作成的规则
依下列各项，召集相关人员共同讨论决定。
1）采取那些作业进行标准化？
2）重点置于何处？（安全、品质、作业的顺畅、新进员工
的教育等）
3）草案作成的工作分配。
4）草案何时完成？
5）草案书写方式。（条文、语调、记载项目、图片的用法等）
6）使用何种格式的纸张？
步骤 3：草案作成
分配到工作的人，必须将自己工作的作业方法，按
照顺序写下，尽量以易懂的文句，以图示或照片的方式
表现出来；并且要听取别人的意见，尽量勿以自己的想
法书写。
步骤 4：草案内容的检讨
由现场全体人员，每人各读一项，然后加入全体人
员的修正意见，有必要改善的就加以改善及修正。
步骤 5：审议、裁决受理
草案向幕僚人员或主管提出并检讨之后，遵照公司
内标准化管理规定加以审议、裁决。
步骤 6：正式作业标准登录并且向有关单位发布 。
草案若通过了裁决，即成为正式的作业标准。公司
标准管理单位将其登录，并且印刷或者影印副本分配发
布到有关的单位，从此以后的作业，则依照此作业标准
进行。
2-5 标准制作时应注意事项
作业标准由实际参与工作的人员互相讨论作成，乃是最好的方法，
标准制作时则应注意下列各点：
1、作业标准具备事项
1）要能达成作业的目的
按作业标准进行作业时，不论何时、何人都能照标准的内容
稳定达到作业的目的。
2）内容要合乎实际可行者
所作成的作业标准不得超出现有的机器设备技术水准的精度
及能力范围。又考虑规格值的变异时，必须加入合于实际的允许
作业范围。例如：「保持压力在 300 PSI」的情形，因温度会产生
上下的变动，故实际上要加进变化的范围成为 300±20 PSI 始可。
3）要有明示具体性作业的方法
必须将达到目标的手段详细的表示出来，避免用「高一点」、
「低一点」、「恰好」等抽象的文字表示，而代之以数字表示。有
时附上图片及限度样本也是必要的。
4）要考虑作业的简易与安全性
纵使是同样的作业，个子高的人做起来很轻松愉快，而个子
矮的做起来却很吃力，所以作业的简易性必须考虑之；另外，从
安全的立场，检讨所有的作业，并以安全第一衡量之。
5）要有修订的弹性
作业的内容经常因技术性及经济性的变化而有所改变，所以
作业标准也必须跟着修改。
2、作业标准书写时应注意事项
作业标准原案书写的时候，请注意以下各点：
1）首先，将现有作业方法概略地写下。
2）按顺序写出作业的步骤。
3）文章采取条文式书写，不要写得太冗长。
4）文章虽很难写得雅致，但要以简单易懂能够向新进员工说明的文
字书街写。
5）尽可能以易了解的插图、漫书及照片等补充说明。
6）要以数字表达，避免抽象的表达方式。
7）须使用常用文字书写。
8）以 5W1H 的方式，检讨记载内容有否遗漏之处。
标准的实施
作业标准既经订定，就须彻底的实施，在实施前要先做好事前的教育训
练，第二步才谈到实施的方法。
3-1 教育训练
1、教育训练需达成的目标：
1）充分认识标准化的目的，标准的重要性
第一章已经有详细的说明，在教育训练中第一个要教的，就
是充分了解标准化的目的及重要性，务必使要实施标准的对象充
分了解，这样人人才会乐意遵守，将来在实施时，才能使遵守率
达到最高的程度。
2）充分了解作业规定的事项与操作标准中各个分解动作的原理
作业标准中有一部份是作业规定，一部份是动作标准（操作
标准），前者例如规定多久要扫一次机器的某一部位，或多久要加
一次油，多久要查看某些部位或工具，这些规定之决定必然是经
过研究试验的，如果我们不教导作业者是为什么要这样规定，他
必然会想我不照作也一样可以过去，这样一来规定就会形同废纸。
后者像动作（操作）标准一定有每一分解动作的说明，何以第一
动要用左手，何以要抓紧某一个地方，何以要用左脚作辅助动作，
要注意看准某一部位等等，那一个规定是为了品质的原因，那一
个是为了省力的因素，那一个又是为了省时或安全，这些东西在
教育训练的时候都有必要加以说明人人了解。
3）要使人人了解不遵守标准可能发生的问题
标准之订定是由考虑如何制造出良好的品质为第一要件，如
果标准不被遵守，即可能发生的问题是制造出不合规定的制品、
半制品。
4）灌输作业员实施作业标准的决心
作业标准的实施不能流于形式，必须彻底不能打折，在实施
前周详的考虑，实施细则方面的贯彻决心，要告知作业有关的人
员，作业标准是不会也不容打折扣的。在这同时也要使人人对作
业标准产生信心，如此实施起来才会有实质上的效用。
2、教育训练实施之要点
1）教育人员的选定
作业标准的教育，通常以其直接主管之班组长负责教育教导
较好，一般班组长都是技巧熟练，深知标准形式的人员，由他来
教，一方面可收到亦友的亲切感，另方面对日后的实施查检也有
较佳的气氛，而对主管本身也有使之更重视标准的效用。
2）教育时间、地点的选择
事先规画好课程，可在课堂实施一般性说明，也可准备一些
教具诸如幻灯片、实物、投影片，在课堂教育中说明、示范，再
进入现场实作。实作时人数不宜太多，要分组实施，一组人数以
五人内为佳。作业标准的教育实施，最好在工作外的时间来进行，
如此一方面可不影响正常的工作，另方面也较能专心学习，教育
期间不宜拖得太长。
3）利用标语、漫画来提示作业标准的重点
可用标语、漫画来进行加强教育，幽默的标语可表达禁止的
事项，或是必须确守的注意事项来提醒作业员。其他类似愚巧法
的颜色，数字的牌号提供作业者确守作业规定的指示方法，也是
不错的教育手法。
4）利用问题发生时作机会教育
现场往往有很多问题是不遵守作业标准时所发生的，当有发
生不良品或机器损伤时，对大家教育，以加深大家对作业标准的
认识。
3-2 标准的实施
1、实施办法的订定
标准经过教育之后，就要付诸实施，实施要先订好实施办法，
一般作业标准的实施，最好能订出一个竞赛奖励办法，初期采取
以团体竞赛之方式进行，利用查检的方式评出遵守率最高的单位
给予以奖励，奖励办法可以分成两类，一是在现场公布得奖金，
该团体作为公用的基金。另外也要规定对于连续不遵守标准人员
的教育办法，少数不遵守标准的人，我们要检讨，为什么这些人
不遵守，不遵守的是那些项目，针对这些问题要加以检讨。
2、建立实施作业标准化时间，题回馈系统
作业标准的实施，不可能没有问题的存在，遇到问题时必须
向上级反应，回馈系统宜订定。此外对作业标准的实施，也须定
期召开讨论。
3、实施作业标准化的检查
作业标准实施，最好的是自主检查，有些可以用团体中的人
员轮流做标准查核，有些以设置专人做此工作。行政系统的主管
人员是当然的监督实施者。
标准实施的查检
标准实施之后很重要的查检工作，也就是查检标准是否被遵守？是否需
要修改？这是管理者必需做但也很容易疏忽的工作。
4-1 标准试行结果的查检
作业标准试行的目的在评估新标准是否有效？是否有利？是否可行。
因此对试行结果的检讨是必要的工作，否则试行工作便失去其意义了，
试行结果查检的要点如下：
1、试行结果查检项目
1） 所有作业是否依照所订定的标准进行？如未能遵守，原因何在？
是否了解或是标准不合理？要加以探讨以便采取修正措施。
2） 员工反应如何？
3） 效果查检：根据该项新订标准的目的来查检其效果，例如品质是
否提高了？效率进步了多少？或是成本降低了多少？错误率是否
减少了？等等。
4） 反效果查检：该项标准除了正面的效果要查检外，实施后有无意
想不到的反效果?例如:
a． 品质提高但成本也提高了。
b． 效率提高了，公伤增多了。
c． 成本降低了但品质也降低了。
d． 本工程效率提高但后工程不良增高了。
e． A 特性改进 B 特性变差了。
5） 经济性的查检：也就是查检该项标准实施后净效果如何？是否与
预估利益相同？例如：
a．包装方法改变所增加的成本与所获得效果期间的利益是否
与预估相同？
b．增加了一道检查站及检查设备其产生的效果（如抱怨减少）
与所付出的代价是否值得？
c．温度提高后产量增加了，但产量的效益与所增加的电费及设
备是否平衡等。
2、查检方法：
主要查检方法有：
1）总推移图：以总的推移图来确认新标准实施后效果如何。
（A + B）
2）层别推移图：
a．缺点别推移图
b．不良项目别推移图
c．产品别推移图
d．特性值别推移图
3）层别总推移图：
有时只单独用层别推移图对反效果的重检反而造成疏忽，因
此有此顾虑时应分别采取总的及层别的推移图可两者兼顾。
（A） （B）
4）效益分析法：
除了上述方法外，有时可作效益分析，也就是分析获益及成
本的差异。
4-2 标准遵守情形的查检：
1、遵守标准的重要性：
是否遵守作业标准的差异如下：
作业标准未被遵守 作业标准被遵守
1）管理不安定 1）管理安定
2）标准形式化 2）标准权威性树立
3）不易改进（不知错在那里，对在那里） 3）容易改进（知道错在那里）
4）技术在「人」 4）技术在「部门」在「公司」
2、标准遵守查检方法
用什么方法知道现有的标准是否被遵守？可分事后查检及事前
查检两种方法来说明。
1）事后查检方法：
事后查检就是从管理的「结果」来判断管理是在「正常状态」
或是「异常状态」，如果是在「正常状态」则表示标准被遵守，如
在「异常状态」则表示标准可能未被遵守，必须追查原因，事后
查检作法为：
a．决定自己的管理项目：就是决定为了掌握部门管理结果自
己所需看的项目有那些，例如：外
观不良率，包装错误率，生产效率，
加班时数，停机时数等必要项目。
b．决定管理的周期：对每一管理项目多久查检一次较适当，
是每日？每周？或是每 4 小时一次？
c．决定管理方法：每一管理项目用什么方法去管理？用报
表？用推移图？或者用管制图来管理？用
管制图来查检最为理想。
d．异常追查：当事后查检发现异常时，必需立即追查是否标
准未被遵守？或是另有其他原因，如果原因不
明，则需考虑进行品管圈活动来改善了。
2）事前查检法：
预防胜于治疗，因此除了事后查检的工作外，事前的查检更
为重要，只要事前查检工作做得彻底，事后查检的次数（管理周
期）便可以减少（周期放长），事前查检的方法最有利的武器就是
点检表（CHECK SHEET），以下说明点检表的作法：
a．点检项目的决定：点检项目也就是影响作业的要因项目，
例如制造上：温度；转速；温度；压力；
材料品质。仓库管理：先进先出情形；
空调状况；领料单填写状况。
b．点检方法：依各点检项目的重要程度、稳定程度，来决
定需要多久点检一次。
c．设计点检表：当点检项目及点检方法决定后，接着便是
设计合适可行的点检表，如表 所示。
d．点检实施：点检表设计后，立即开始实施，可由作业者
自行点检，或由班长点检，必需注意的是要让
点检结果看得见，异常立即反映。
XXX 制程点检表
制 程 点检项目 基 准 点检周期 点 检 结 果
加 热
点 焊
套钢带
表 点检表
查检结果的措施
5-1 未按标准作业实施的对策
标准不被实施的原因,大概有下列几点:
1、不能使用的标准，与现实情形相差太远。
2、使人不感兴趣的标准。例如写得太过或繁杂，或者只是一种理想状况
的标准。
3、使用起来没有效果的标准（不知如何实施的标准）。例如只写目的，
而没有写出实施的方法程序、注意事项。
4、抽象不完整，或主观的标准，或只记载当事人熟知的标准。针对上面
所列的四种原因，现场的班组长都有责任主动的提出修订建议，并且
把它的不是之处提出来，作为修订的参考。下列是「作业标准修订建
议书」的格式。
表 作业标准修订建议书
总类 分类
发行日期 修订日期 项次
NO 原来的规定 希望修订后之规定
发
行
厂
长
标准
化委
员会
提出
修订
单位
5-2 未按标准作业的处置要领：
对于未按标准作业的处置要领，可归纳为下面三类：
1、不知：
即对标准化的重要性、遵守标准实施作业的必要性，没有
充分了解，或标准的作业方法都不知道，这是由于教育训练不
足。针对这一类型的人，我们应该检讨教育训练的方式是否合
理。要针对这些人再教育、再训练，他们具备标准化的观念，
提高遵守标准的意识。
2、不愿：
即认为处处依标准作业，不够自由，束缚太多，或自认自
己的作业方法比现行的作业标准好，甚至明知作业标准的效果
很好，为了偷懒而走捷径，针对这种类型的人我们除应再教育
之外，更应实施严加督导，紧迫钉人，随时注意他的作业情形，
发现未按标准时，适时纠正，并用先教、后管，再调的原则管
理之。
3、不能：
即属于标准书写得不明确、不易懂、不切实际，实施起来
困难重重或效果不好，这时应针对现行作业标准加以适当的修
订。
5-3 作业标准的修订：
作业标准不能一成不变，应随着原料的改变、机器设备的改变，作
业环境、作业条件的改变适时适切的加以修订，使标准能时时刻刻保持
适合实际，通常作业标准修订的时机如下：
1、作业者本身发现有更好的作业方法，而提出修订草案时。
2、工程发生异常而异常原因不属于未按标准操作，而是标准本身不适当
时。
3、标准管理单位定期的检讨修订，标准化管理部门应定期将各项作业标
准实施情形作查检，发现不合实际时提出修订要求。
5-4 作业标准的修订方法：
作业标准修订的原则如下：
1、作业标准的管理者，应明确制定修订权限。
为求修订不流于形式，而能紧接着现场，切合实际起见，标准的
修订应交由各标准的使用单位负责。
2、应制定修订手续。
程序如制定时：拟案→审查→核准→整理→编号→发布→训练→
实施。
3、制造部门对作业标准负有确实遵守、提出修正的责任。
如因标准未尽理想，而使用部门未发现错误，或发现问题而未提
出修正意见，致影响产品品质时，使用部门应负全责。
4、与改善提案制度的配合。
建立改善提案制度，使现场有关标准的改善意见，能传达到标准
化委员会，由委员会审核后提出讨论。
标准的管理与改善
现场中各种「标准」是现场人员的行为作业准则；同时也是现场基层干
部的管理工具，所以如果现场的各种标准愈齐备，对于现场的工作人员愈有
帮助。
现场中的各项标准也是现场中提高品质，增加生产效率的基础，所以如
果要建立一个优秀的现场就必须由各种完备的标准化工作开始。
现场的班组长等基层干部，不但要使用现场的各项标准，督导现场作业
人员遵守各项标准，同时也要负起各项标准的管理与改善的责任。
6-1 现场各项标准的管理
现场各项标准的管理是班组长等现场基层干部的责任，所以身为现
场的班组长等现场基层管理干部，要更热切的参与制订标准以及管理标
准的工作。
1、现场各项标准的管理方法
现场各项标准的管理，可以应用 PDCA 的原理来管理，使现场
的各项标准都完整而实用。
2、制定标准的管理
现场干部应该鼓励现场作业人员制定自己的作业标准，由现场作
业人员参与制定的标准书，比较合乎实际需要，并且易于执行，班组
长等现场基层干部，除鼓励现场作业人员自己制定作业标准外，也应
该积极的参与，并提供意见。有些现场作业人员可能有很好的构想，
但是缺乏表达能力，甚至不认识字，那就必须要班组长等的协助，以
下就有关制定现场标准的管理要点分别加以说明。
1）为了使工作现场的标准更完备，现场班组长必须经常督导作业人
员确实查核是否有些作业尚未制定标准。
2）以各作业为单位，填写「未制定标准的项目调查追踪表」（见表
）设计此调查追踪表时，最好能充分利用 4W1H 的技巧，对于
未制定标准的工作项目一一详细列出；将来制定的计划：例如预
定在何时由谁来负责制定该项标准；并且详细说明以前未能制定
的问题点及原因，如何解决并克服其困难点。（见表 ）
表
未制定(修改)标准项目调查追踪表
工作单位 填表人 实际提案日期
作业名称
修 新 废
改 订 除
提案受理单位
预计制定完成时间 预计公布日期
制定本标准负责人:
预计追踪时间
(第一次)
未能制定的问题点: 追踪结果
(第一次)
问题点
对策
解决对策及办法:
预定追踪时间
（第二次）
班组长意见:
追踪结果
(第二次)
问题点
对策
3）以现场的班或组为单位，一起整理尚未制定标准项目调查表，共
同分配时间，分工合作，一步步将尚未订定的标准，在班组长的
辅导下尽量的提案出来。使现场尽早有适当的标准可以应用。
4）在制定标准时，除了应用 4W1H 的方式，使更完整外，应重视数
量化、具体化、图表化以及简单化的原则，使使用者能一目了然，
很快的了解并确实执行。
5）在新的标准提案以前，班组长应先检讨其可行性，以及检讨是否
与其他已订标准有冲突，或是矛盾的地方。
3、标准提案过程的管理
现场标准经过现场提案后，还必须经过上级的审核、裁决、公布
等步骤，然后才正式成立，在提案到正式成立之间，可能会有各种情
况发生，因而延误了公布时间，使标准的成立失去时效性，因而使原
来很好的标准提案变成毫无用处。虽然由提案到公布之间的过程，并
非属于现场人员的职责范围，但是其进行过程直接影响原提案标准的
成效，所以现场的班组长等现场基层干部，还应该负起所提案标准是
否能公布成立的责任。也即是说，现场班组长还应该注意标准提案过
程的管理。
1）利用前节所设计的「未制定标准项目调查追踪表」（见表 ）中，
列出进度追踪查核栏。这种查核栏应该包含以下几个项目：
A．预计公布日期。
B．预计第一次查核日期。
C．预计第二次查核日期。
D．第一次查核结果 、问题点及对策。
E．第二次查核结果 、问题点及对策。
F．提案后受理单位。
G．提案送出时间。
2）制作提案进度计划表。将全部提案标准，依前项的提案追踪栏，
以及将图的方式作成计划表，并依此计划表定期考查其实际进度。
3）送出标准书提案后，就认为已完成制定标准的工作是错误的想法，
因为公布完成以前还可能有许多障碍及问题点需要解决。就下列
可能问题点加以说明：
A．可能提案的手续不完全，根本尚未审查就被搁下。此情况是很
常发生的受理单位常常由于手续稍有不足或是偶尔不符要求
就搁下，但因事忙又忘退回，提案的班组长应主动的去查核追
踪。
B．可能提案还需要经过审查的阶段，或是审查人员需要查询更多
的资料，此情况下，作为现场干部或是提案单位主管的立场，
应向审查人员作口头或是书面的催促。
C．可能提案受到审查人员的反对，不赞成提案标准中的意见，而
延搁下来。此情况应该确实查询被反对理由原因，如有意见应
该充分表达，审查者的想法及观点，如果认为审查意见合理，
或是无法说服审查人员，那么应该再将提案收回重新制定，尽
可能采纳审查者辅导意见，因为通常被聘为审查者必定在这方
面有很多经验。如果仍需坚持原提案意见时，可邀请审查人员
及更高阶级管理人员，例如厂长或经理等，出席一起讨论。如
果仍未获得通过就不应该再坚持自己的意见。必须配合整体的
作法，并诚恳的接受，更要求现场作业人员的充分遵行。
4、现场标准实施的管理
现场标准，最主要的是要能确实可行，再好的标准如果无法实施，
其结果等于零，是完全无意义的，所以现场标准在现场中实施是全部
标准化的重心。但是很多很好的标准往往在现场中无法受到重视，费
了很大心血与精神而制定的标准，等于白费工夫。所以作为现场基层
干部的班组长，必须努力的作好现场标准实施的管理工作。对于现场
标准实施的管理有下列数点注意事项：
1）必须加强各项标准的教育训练，使作业者都能确实理解，各项标
准的详细内容。尤其是新进人员，必须多费心血使其都能遵守现
场标准并乐于遵守现场标准的作业方法，进行作业。
2）现场班组长必须确实查核，部门中各项作业是否皆能依照标准去
实施。
3）制定现场标准教育训练查核表（见表 ），充分掌握现场作业人
员对各项标准的了解程度。
4）定期抽查现场作业人员的作业进行是否遵守标准。
5）将遵守标准作为奖惩考核的重要依据。
表 作业人员现场标准教育训练查核表
作业人员
标准名称
合计
已训练
训练中
未训练
已训练
训练中
未训练
已训练
训练中
未训练
注：已训练打“√”，训练中打“○”，未训练打“×”。
5、标准修改及废除时的管理
标准的个性及废除，是使标准更易执行的方法。由于社会不断的改变，
现场技术亦不断的提升，新设备的更新与添设，都会使原来的标准在
现场中无法作业，必须重新修改或是废除，这种现场标准的修改与废
除也必须由现场来提案，所以现场班组长应该负起责任。对现场标准
修改及废除提的案管理，要注意下列几个要点。
1）调查时，可以与前节中所提的「未制定标准项目调查追踪表」（表
）填写的格式都相同，只是加一个区别栏以区别未订、修改、
或废除即可。
2）可以利用提案制度，使现场的改善提案更勇跃而顺利的提出。
3）修改与废除标准的提案，也应该与新的标准一样，确实认真的去
查核，追踪提案后公布前的过程与进度。
6-2 现场标准的改善
由于社会的进步，智慧全面的增长，以及外来的挑战与竞争，样样都无
法让现代的现场死守旧标作业，标准能确实执行只是现场标准化的第一步工
作，必须也使现场标准能随时改善才是真正的标准化工作。也即是说现标准
的改善是标准化的活血，我们一再强调，现场标准就是现场技术的表现，也
是现场技术的储蓄，标准无法改善，即是技术未能提升，落伍的技术自然影
响产品品质，减少了对外的竞争力。所以现场标准的改善是现场中基层干部
的积极性的工作。
1、现场标准改善的方法
现场标准的改善，应该为需要而改善，不能为了改善而改善。所
谓现场标准改善，必须建立于现场标准的实施的基础上。换言之，现
场标准必须由确实实施开始，在实际实施的过程中才能发现有关「标
准」的问题点，有了真正的问题点才会有真正改善的要求。也唯有这
样，才能真正作好现场标准的改善工作。
2、现场标准改善的途径
1）检讨改善的工作
现场干部，应该定期的召集全体作业人员举行「标准」实施检讨
会，先由问题点开始，由作业人员提出、列出现场各项「标准」
的问题点，并列出现场标准问题点一览表（见表 ）。
表
问题点 障碍现状 障碍原因 作业部门 提案人
2）配合品管圈活动，重视现场提案
各种标准之使用人员，如发现标准所得不实际、不合理、有
问题的现象时，则可以利用品管圈活动提案改善。因为标准的使
用人员是新身体会，所以他们的反应、意见也就最贴切，必须加
以重视。所以标准的改善工作必须由现场提案开始。
3）现场干部的查检
现场干部应切实理解，标准的改善就是技术的提升，所以不
管是为了工作顺利或是技术提高，都必须重视标准的改善工作。
所以班组长基层干部为了召开定期检讨会以外还应该随时抽查现
场作业者是否符合标准，如果不符合就必须立刻采取措施。
2． 工具 2：目视管理
（1）何为目视管理
目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
据统计，人的行动的 60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在
企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一
目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、
接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
几个简单的事例：
·交通用的红绿灯
红灯停、绿灯行
·包装箱的箭头管理
有零件的箱表面箭头朝上（↑），无零件的箱倒置箭头朝下
（↓），
不易丢弃尚未使用之零件
·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况
（2） 目视管理的分类
目视管理通常分为五大类：
第 1 类、目视管理的物品管理
日常工作中，需要对工夹
具、计量仪器、设备的备用
零件、消耗品、材料、在制
品、完成品等各种各样的物
品进行管理。
通常对这些物品管理有四种基本形式：
·随身携带
·伸手可及之处
·较近的架子、抽屉内
·放于储物室、货架中
此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、
无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。
Ⅰ目视管理的物品管理之要点：
要点 1： 明确物品的名称及用途。
方 法： 分类标识及用颜色区分。
要点 2： 决定物品的放置场所，容易判断。
目视管理的分类
Ⅰ目视管理的物品管理
Ⅰ目视管理的作业管理
Ⅰ目视管理的设备管理
Ⅰ目视管理的品质管理
Ⅰ目视管理的安全管理
方 法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。
要点 3： 物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。
要点 4： 决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防
止断货。
方 法： 标识出最大在库线、安全在库线、下单线，明确 1 回下
单数量。
第 2 类、目视管理的作业管理
工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作
业
是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管
理
中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生
等
情况是非常重要的。
Ⅰ目视管理的作业管理之要点：
要点 1： 明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进
度与计划是否一致。
方 法： 保养用日历、生产管理板、各类看板。
要点 2： 作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否
在
正确的实施。
方 法： ONE POINT（重点）教材、欠缺品·误用品警报灯。
要点 3： 在能早期发现异常上下工夫。
方 法： 异常警报灯。
目视管理的作业管理就是将以下四点：
Ⅰ是否按要求的那样正确地实施着
Ⅰ是否按计划在进行着
Ⅰ是否有异常发生
Ⅰ如果有异常发生，应如何对应
简单明了地表示出来。
第 3 类、目视管理的设备管理
目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加
油、
紧固等日常保养工作为目的。
Ⅰ目视管理的设备管理之要点：
要点 1： 清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。
方 法： 颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。
要点 2： 能迅速发现发热异常。
方 法： 在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。
要点 3： 是否正常供给、运转清楚明了。
方 法： 旁置玻璃管、小飘带、小风车。
要点 4： 在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。
方 法： 特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见”。
要点 5： 标识出计量仪器类的正常·异常范围、管理限界。
方 法： 用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异常
范围）。
要点 6： 设备是否按要求的性能、速度在运转。
方 法： 揭示出应有周期、速度。
第 4 类、目视管理的品质管理
目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生。
Ⅰ目视管理的品质管理之要点：
要点 1： 防止因“人的失误”导致的品质问题。
方 法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用
颜色区分。
要点 2：设备异常的“显露化”。
方 法： 重要部位贴“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏
要点 3： 能正确地实施点检。
方 法： 计量仪器按点检表逐项实施定期点检。
第 5 类、目视管理的安全管理
目视管理的安全管理是要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视
觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。
Ⅰ目视管理的安全管理之要点：
要点 1： 注意有高差、突起之处。
方 法： 使用油漆或荧光色，刺激视觉。
要点 2： 注意车间、仓库内的交差之处。
方 法： 设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。
要点 3： 危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。
方 法： 法律的有关规定醒目的揭示出来。
要点 4：设备的紧急停止按纽设置
方 法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。
（2）目视管理的要点
·无论是谁都能判明是好是坏（异常）
·能迅速判断，精度高
·判断结果不会因人而异
（3）目视管理的水准
·初级水准： 有表示，能明白现在的状态
·中级水准： 谁都能判断良否
·高级水准： 管理方法（异常处置等）都列明
·管理的工作是要结合众人的智慧与努力，所以
管理的过程与结果要使大家「一看便知」
·「目视管理」的实施水准在很大程度上反映了一
个企业的内部管理水平
目 视 管 理 之 事 例
N
O
项目 内 容 概 述
1 工
序
管
理
进度管理板
工作安排管理板（作业管理板）
负荷管理板
进货时间管理板
……
显示是否遵守计划进程
在各个时间段显示哪台设备由谁人
操作及作业顺序
一目了然地表示出哪些部分的负荷
情况如何
明确进货时间
2
利
益
管
理
公司（部门、个人）目标实绩管理板
经营理念、宗旨、中长期方针、管理
情报的揭示
利益目标实绩变化表
揭示是否达成利益目标
揭示并解说经营理念、宗旨等
明确利益目标的完成情况
（续上）
N
O
项目 内 容 概 述
3
现
货
管
理
仓库告示板
库存显示板
使用中显示板
长期在库显示板
……
按不同品种和放置场所分别表示
不同型号、数量的显示
明确区分使用状态
4
作
业
管
理
考勤管理板
作业顺序板
人员配置板
刀具交换管理板
每个人对全员状况一目了然，能相互调整维持各
人所具有能力的平衡
在推动作业的基础上明确标示必要的顺序、作业
要点，为确保品质安全等
在各机器上标示下次刀具交换的预定时间
5
设
备
管
理
动力配置图
设备保全日历
设备保全显示
……
明确显示动力的配置状况
明确设备的计划保全日
记录下异常、故障内容作成一览表
6
品
质
管
理
管理项目、管理基准显示
板
异常处理板
不良揭示板
将由作业标准转记的管理项目、管理标准显示面
板贴在醒目的位置
发生故障时的联络方法、暂时处理规定
不良再次发生及重大不良实物的展示
7
事
务
管
理
日历箱（交货期管理箱）
去向显示板
心情天气图
车辆使用管理板
……
清楚明了交货期
将成员的出勤、缺席、去向、返回时间、联络方
法等去向显示板一目了然
出勤状况和心情一目了然，大家可给予相互照顾
车辆的去向，返回时间等使用状况一目了然
8
士
气
管
理
小团队活动推进板
工序熟练程度提示板
娱乐介绍板
新职员的介绍板
……
小团队制成各种不同题目的状况表，在工厂显示
对成员的技能清楚显示
制造开心一刻的氛围
新伙伴的介绍
3．工具 3：管理看板
管理看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业
内部营造竞争氛围·有无形压力的氛围之非常重要的手段。
管理看板的作用：
启示：管理看板绝不是做秀那么简单！
1、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
2、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
3、营造竞争的氛围
4、营造现场活力的强有力手段。
5、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
6、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）
