【完整版】2019-2025年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告.pdf

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（二零一二年十二月） 2019-2025 年中国餐饮供应链行业 市场发展战略研究报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业市场发展战略研究概述 ............................................................................................................6 第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................6 第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................6 一、研究原则 ..................................................................................................................................6 二、研究方法 ..................................................................................................................................7 第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ................................................................9 一、企业市场发展战略的作用 ......................................................................................................9 二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................10 三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................11 第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................12 一、重要性 ....................................................................................................................................12 二、研究意义 ................................................................................................................................12 第二章 市场调研：2018-2019 年中国餐饮供应链行业市场深度调研....................................................13 第一节 餐饮供应链概述 ......................................................................................................................13 一、概念 ........................................................................................................................................13 二、现状综述 ................................................................................................................................13 三、供应关系 ................................................................................................................................14 四、物流模式 ................................................................................................................................16 五、管理和运作 ............................................................................................................................16 六、餐饮供应链问题 ....................................................................................................................17 第二节 餐饮供应链结构分析 ..............................................................................................................18 一、结构分析概述 ........................................................................................................................18 二、产业链组成 ............................................................................................................................18 三、运营流程 ................................................................................................................................18 四、一般模型 ................................................................................................................................18 五、细分餐饮业态供应链模式分析 ............................................................................................19 第三节 餐饮供应链的发展方向 ..........................................................................................................20 一、新模式 ....................................................................................................................................20 二、新场景 ....................................................................................................................................20 三、新变化和新趋势 ....................................................................................................................20 四、食材供应链企业差异化竞争 ................................................................................................21 第四节 镜鉴海外，美国的餐饮供应链行业是怎样的? ....................................................................21 一、发展现状：始于专业化分工，细分于品类和下游 ............................................................21 （一）Foodservice Distribution——成熟的专业食材服务商市场 ............................................22 （二）宽线、窄线、专营——三大类配销商及品类结构 ........................................................22 （三）Foodservice 服务不止餐饮——下游多元化拓展............................................................24 二、回溯历史：流通结构决定行业发展，上下游推波助澜 ....................................................25 （一）决定因素：超市主导的美国生鲜流通渠道结构 ............................................................25 （二）成熟时机：上下游行业推波助澜 ....................................................................................26 三、行业特性：重资产低毛利，高度竞争下精细化运营为王 ................................................28 （一）美国餐饮供应链行业特点鲜明 ........................................................................................28 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 （二）企业竞争核心要素及经营指标 ........................................................................................28 （三）驱动企业增长的三大驱动因素 ........................................................................................30 第五节 我国餐饮供应链发展尚在起步阶段 ......................................................................................32 一、与美国同业差异较大，国内产业结构雏形初现 ................................................................32 （一）产业渠道结构进化，加工、流通渠道分离 ....................................................................32 （二）品类以生鲜为核心，下游客户单一割裂 ........................................................................34 （三）从行业实质看更广阔的行业成长空间 ............................................................................36 二、发展初期，阻力与机遇并存 ................................................................................................38 （一）流通结构变革阻力大 ........................................................................................................38 （二）上中下游基础薄弱 ............................................................................................................39 （三）产业互联网化的机遇 ........................................................................................................41 第六节 模式各异，国内餐饮供应链格局未定 ..................................................................................42 一、互联网电商供应链企业引领供应链变革 ............................................................................43 （一）美菜：覆盖全链条的宽型平台 ........................................................................................43 （二）宋小菜：以销定采的窄型 B2B 电商...............................................................................45 （三）美团快驴：技术赋能的多元渠道餐饮供应链模式 ........................................................47 二、餐饮企业向上延伸，深耕大 B 端客户 ...............................................................................49 （一）蜀海：全托管一站式餐饮供应链模式 ............................................................................49 三、超市传统供应链赋能，渠道下沉主力军 ............................................................................52 （一）彩食鲜：发力半成品食材的生鲜 B2B............................................................................52 （二）大润发 e 路发：生鲜开路的综合性 B2B........................................................................54 （三）钱大妈、谊品生鲜：连锁加盟制的社区生鲜品牌 ........................................................56 第七节 我国餐饮供应链未来发展方向 ..............................................................................................57 一、行业变革的关键：提效、缩环节、规模效应 ....................................................................57 （一）行业变革的核心本质——效率提升 ................................................................................57 （二）两个悖论——流通环节缩短、规模效应 ........................................................................57 （三）盈利关键是运营成本和效率提升、规模效应的比较 ....................................................60 二、企业成功的关键：模式+定位+客户选择............................................................................61 （一）轻模式平台型 VS 重模式自营型 ...................................................................................61 （二）单品类贸易商 VS 全品类服务商 ...................................................................................61 （三）下游：中小餐饮 B 的困局，大中型 B 端的机遇...........................................................62 第八节 以美为鉴，探索未来发展之路 ..............................................................................................63 一、自有品牌——不可输掉的起跑线 ........................................................................................63 二、增值服务——向下游餐饮延伸的服务能力 ........................................................................64 三、平台生态——平台思维构建开放生态 ................................................................................65 四、风险提示 ................................................................................................................................66 第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................67 第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................67 一、按其性质划分 ........................................................................................................................67 二、按其内容分为 ........................................................................................................................71 三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................71 第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................71 一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................72 （一）不断开拓市场 ....................................................................................................................72 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 （二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................72 二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................72 （一）主动出击 ............................................................................................................................72 （二）侧路出击 ............................................................................................................................72 （三）全方位出击 ........................................................................................................................72 （四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................73 三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................73 （一）超级模仿 ............................................................................................................................73 （二）局部超越 ............................................................................................................................73 （三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................73 四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................73 （一）选择点的重心 ....................................................................................................................73 （二）专业化市场经营 ................................................................................................................74 第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................74 一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................74 二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................75 三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................75 四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................76 第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................77 一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................78 二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................80 三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................81 四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................83 五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................84 六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................86 第四章 2019-2025 年中国餐饮供应链企业市场发展战略探讨与建议....................................................88 第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ..............................................................................88 一、要有潜在的巨大市场 ............................................................................................................88 二、要有良好的风险收益结构 ....................................................................................................88 三、要有实现战略的基础 ............................................................................................................88 四、要有较强的不可替代性 ........................................................................................................88 第二节 2019-2025 年中国餐饮供应链企业市场发展战略建议........................................................89 一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................89 二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................89 三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................89 四、创新经营模式 ........................................................................................................................90 五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................90 六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................91 七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................91 八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................91 第三节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ..........................................................................................92 一、市场管理体系容易犯的毛病 ................................................................................................92 二、市场管理体系的不断创新 ....................................................................................................93 三、市场管理体系的创新要点 ....................................................................................................94 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 四、结论 ........................................................................................................................................95 第四节 深度营销中市场维护的成长性战略 ......................................................................................95 一、深度营销成功实施的关键 ....................................................................................................95 二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ........................................................................96 三、市场维护重心的转变 ............................................................................................................97 第五节 餐饮供应链企业必须从战略高度重视基础建设 ..................................................................98 一、客户基础 ................................................................................................................................98 二、制度基础 ................................................................................................................................99 三、人才基础 ................................................................................................................................99 四、新技术运用 ............................................................................................................................99 第五章 2019-2025 年中国餐饮供应链中小企业市场发展战略探讨与建议..........................................101 第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................101 一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................101 二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................101 二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................102 四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................102 五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................102 第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................103 一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................103 二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................103 三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................104 四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................104 第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................105 一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................105 二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................107 第六章 盛世华研总结 ................................................................................................................................110 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................110 一、企业失败的原因 ..................................................................................................................110 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................111 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................112 一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................112 二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................112 三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................112 四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................113 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................113 六、小结 ......................................................................................................................................113 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................114 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 第一章 企业市场发展战略研究概述 市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发 生的情况与问题所作的全局性策划。 第一节 研究报告简介 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本餐饮供应链行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计 局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提 供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛 世华研监测数据及知识体系，在对我国餐饮供应链业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对 餐饮供应链行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案， 为餐饮供应链行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场发 展战略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对餐饮供应链行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及 市场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供 有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 研究原则与方法 一、研究原则 1、真实原则 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 二、研究方法 本餐饮供应链行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究 法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对餐饮供 应链行业进行深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 一、企业市场发展战略的作用 市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永 远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表 现在： (一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领， 它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去 方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的 一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和 高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发 展打下基础。 (二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞 争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商 战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在 竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立 于不败之地。 (三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的 宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对 如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市 场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的 条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。 (四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极 性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统 一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职， 各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土 光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向 未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从 这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一 定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 二、市场发展战略的特征 市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略 具有以下主要特征： (一)长远性 长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从 现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发 展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一 时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间 内就可以实现，而需要较长时间的努力。 (二)全局性 全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营 销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析 是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全 面地把握整体的企业营销活动。 (三)指导性 指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作 用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表 象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋 势，也规定了企业具体营销活动的基调。 (四)抗争性 抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应 对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场 发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞 争对手的战略作出及时反应。 (五)客观性 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为 主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高 决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的 客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。 (六)可调性 可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境 与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运 动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局 部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平 衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完 善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问 题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。 三、市场发展战略与企业战略的关系 1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求 企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体 化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营 销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并 通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营 销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。 2、市场发展战略是企业战略的核心和基础 企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略 中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为 实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来 说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商 战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手 抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性 化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。 3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和 行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战 略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统 的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。 第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 一、重要性 市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的 行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一 体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。 市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ 二、研究意义 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的 经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能 力。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 第二章 市场调研：2018-2019 年中国餐饮供应链行业市场深度 调研 市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 餐饮供应链概述 一、概念 在激烈竞争下，餐饮业的快速发展、互联网的餐饮信息化升级必然会带来上下游供应链的整合 和优化。 二、现状综述 21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。（来源：英国 供应链管理专家马丁·克里斯托弗在 1992年指出） 在激烈竞争下，餐饮业的快速发展、互联网的餐饮信息化升级必然会带来上下游供应链的整合 和优化。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 当前我国餐饮供应链经过一段时间的摸索借鉴正从无序化走向有序化，整体水平取得一定提 升。总体来说，专业第三方的餐饮供应链服务商开始出现，给传统的餐饮供应市场打开新的想象空 间，一定程度上解决了传统餐饮供应链中存在的问题，但整体发展不尽人意，仍处在初级发展阶 段。餐饮供应链管理理念落后，餐饮食材品类多样且交易方式复杂，同时，食材的流通环节多，损 耗严重，难以满足和响应终端的需求。 三、供应关系 主要分为三个方面介绍：供应渠道、供应关系的稳定性和供应商选择标准。 餐饮供应渠道多元，餐饮企业采用多供应商模式，70%餐饮企业供应商数量在 100个以上，通 过产品价格和质量的对比，通过多供应商同行竞争，可择优而取，有利于控制成本，提高企业经济 效益，降低因延迟交货带来的采购风险。（数据来源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回 收问卷 65份） 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 但需要注意的是，多供应商带来多种选择，同时也带来了供应商管理中采购分散、订单处理程 序复杂等困难。餐饮供应链的优化首先要从最前端的采购和供应商管理开始，要做好供应商整合。 餐饮企业与供应商的合作关系较为稳定，73%企业签订了长期的供货合同，但合作关系仍需进 一步规范，17%企业签订了短期的供货合同，10%企业与供应商合作关系为先供货后付款，一定程度 上影响了真正的供应链伙伴关系的形成。（数据来源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回 收问卷 65份） 随着餐饮企业对供应链重视程度的加深，供应商选择的标准趋于综合评价，与以前的价格为主 要影响因素不同，在接受问卷调查的企业中，食品安全是大家关注的焦点，41%的企业在供应商选 择标准中将食品安全排在第一位。（数据来源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回收问卷 65份） 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 四、物流模式 第三方物流专业性、低成本性、服务性等优势日益凸显，与第三方物流合作的餐饮企业占比达 %，餐饮企业将物流业务外包出去，专注于自身的核心业务。一些规模较大的餐饮企业保持自 建物流团队、第三方物流合作双向并行。 餐饮企业与物流服务提供商合作稳定性较弱，%的餐饮企业与物流服务提供商为短期合作 （1—3年），%的餐饮企业与物流服务提供商为长期合作（3年以上）。由于物流服务提供商服 务水平较低、物流成本攀升等原因，不少餐饮企业不断考虑选择新的物流提供商，一方面造成了较 高的变更成本，另一方面也影响了真正的供应链伙伴关系的形成。（数据来源：中物联冷链委餐饮 供应链调查问卷，有效回收问卷 65份） 33%的餐饮企业物流成本占总成本的比例低于 3%，40%的餐饮企业物流成本占总成本的 3%- 6%,27%的餐饮企业物流成本占总成本的比例高于 6%，整体来说，餐饮企业物流成本占总成本的比 例约在 5%左右。在整体物流成本中，75%的企业认为运输成本最高，据统计，运输成本＞库存成本 ＞仓储成本。 五、管理和运作 餐饮企业越来越意识到供应链的重要性，一个重要表现是设立专业人员管理供应链，其中近一 半（即 47%）的餐饮企业供应链管理部门的员工人数较多，占到企业总人数的 5%—10%；7%的餐饮 企业供应链管理部门的员工占企业总人数的 10%—15%，5%的餐饮企业供应链管理部门的员工占企 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 业总人数大于 15%；有 41%的餐饮企业供应链管理部门的员工占企业总人数小于 5%。（数据来源： 中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回收问卷 65份） 餐饮企业越来越意识到供应链的重要性，另外一个重要表现是重视供应链体系管理，75%的餐 饮企业都开展过供应链体系管理建设，25%的餐饮企业没有开展过供应链体系管理建设。（数据来 源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回收问卷 65份） 43%的餐饮企业在供应链升级中注重对人才的培养和投入，餐饮行业具备劳动密集型属性，涉 及专业类型众多，对人才的需求量非常大。物流中心、中央厨房等的引入，促使原有人才结构发生 了较大的变化，除经营、烹饪和服务人才以外，对于物流配送、供应链管理、信息化等专业人才的 需求强度大大增加。（数据来源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回收问卷 65份） 当前，餐饮供应链运作效率表现良好，%的企业运作效率很高，%的企业运作效率较 高，%的企业运作效率一般。（数据来源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回收问卷 65份） 六、餐饮供应链问题 1.大部分餐企供应链理念落后。绝大部分餐饮企业仍然缺乏将原料供应商、物流服务商、消费 者等方面因素统筹兼顾的眼光、能力和人才，几者之间依旧是彼此割裂、各自为战。 2.餐饮供应链整合难度大。食材种类多，价格差异大、非标性强、产地分散、整合难度高。食 材流通环节多，渠道链条长，损耗大。 3.资金链容易断裂。现金流制约食材供应链做大做强，食材 B2B市场存在严重的账期依赖，企 业如果没有足够的资金支撑和快速回流，很可能业务拓展越快，资金链断裂越快。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 4.餐饮门店分布散，冷链物流是短板。连锁餐饮门店分布在全国各地，生鲜食材的跨区域分拨 配送，对于冷链物流网络和运营能力是极大考验。目前，全程冷链的实现仍存在很多难点，第三方 企业往往无法满足要求，餐饮企业和供应链企业自建冷链物流体系耗时耗钱，管理风险非常大。 第二节 餐饮供应链结构分析 一、结构分析概述 完善的餐饮供应链是以餐饮企业为核心，与原料供应商、物流服务商、消费者等节点组成的网 状链。通过餐饮产业链的分析，确定餐饮供应链的起始位置；通过代表性餐饮企业运营流程的分 析，确定餐饮供应链的关键流程；从而构建起餐饮供应链结构模型。 二、产业链组成 餐饮产业链是一个贯穿资源市场与需求市场，由为餐饮业产业化产前、产中、产后提供不同功 能服务的企业或单元组成的网络结构。产业链包含供应链，供应链是产业链的核心部分。 三、运营流程 餐饮企业运营流程多而复杂，包括采购流程、生产流程、物流配送流程、客户服务流程、客户 信息管理流程、反馈流流程（信息流、资金流）等，这些流程正是构成餐饮供应链的主要流程。 四、一般模型 餐饮供应链中，原料生产者、供应商为餐饮企业提供食物原料，通过流通企业（配送中心）进 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 行配送，餐饮企业进行产品的生产，并销售给消费者。 五、细分餐饮业态供应链模式分析 1 食材采购平台 近年趋势：单品、爆品；弱加工；标准化 物流特点：依赖冷链物流和冷链技术 2 中式正餐 近年趋势：社区店模式、大店模式；特色餐厅 物流特点：采购食材品类复杂，多温供应链配送 3 中式快餐 近年趋势：快餐现炒；料理包；收购合并 物流特点：依赖中央厨房，讲究食品包装 案例分析：2018年快餐现炒模式回归，明火和大厨出现在了越来越多的快餐餐厅里。“小女 当家”一开业，便以现炒模式引爆深圳。追求标准化 10年之久，没有厨师的 72街快餐将厨师重新 请回了门店内，将标准化改为了适度标准化。 4 西式快餐 近年趋势：快餐+饮品；西式快餐发展增速缓慢；西式休闲简餐发展迅速 物流特点：标准化程度高，冷链运输要求高，采用第三方物流 5 火锅类 近年趋势：大众化、品牌化、连锁化；同质化现象严重 物流特点：底料、半成品肉类等包装成品，加工基地和物流配送中心需求加强，冷链保存和配 送需求加强 6 团餐类 近年趋势：产业化、市场化、社会化；由重资产的全链条运营向轻资产的场景运营升级 物流特点：批量食材供应，食材集采集配，中央厨房冷链配送 2小时内最佳 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 7 外卖平台 近年趋势：传统线下餐饮品牌入局；饮品进军外卖；外卖市场下沉；两足鼎立 物流特点：即时配送，时效性要求高，“最后一公里”配送 第三节 餐饮供应链的发展方向 一、新模式 2018年的餐饮行业可谓是精彩纷呈，资本浪潮、技术革命、共享经济催生餐饮行业新模式、 新业态。 二、新场景 餐饮出现了新的消费场景： ■ 餐饮零售化 ■ 零售餐饮化 ■ 餐饮食品化 ■ 食品餐饮化 ■ 快餐正餐化 ■ 正餐快餐化 三、新变化和新趋势 餐饮企业开始重视供应链体系建设，普及供应链思维，培养供应链专业人才，提升自身信息化 水平，升级门店订单、采购、物流，乃至产品研发、质量控制、食品安全体系之间的协同、协作能 力。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 四、食材供应链企业差异化竞争 ■ 明确定位，发挥自身优势，做好客户定位和产品划分，服务细分客户群体和聚焦单品供应 链 食材供应链企业向上游延伸 ■ 食材产地预冷、分级和标准化，食材厂商走向终端 ■ 采用自建冷链物流体系和第三方冷链物流相结合的方式，搭建省、市、乡、镇多层级食材 配送网络 ■ 技术驱动食材流通价值链缩短，智能效率提高 食材供应链企业开展供应链金融服务 ■ 创新供应链金融业务模式，完善供应链金融监管体系，加强同商业银行、金融机构的深度 融合发展，持续优化供应链资金流 第四节 镜鉴海外，美国的餐饮供应链行业是怎样的? 一、发展现状：始于专业化分工，细分于品类和下游 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 （一）Foodservice Distribution——成熟的专业食材服务商市场 餐饮供应链广义上涵盖了从上游的农产品生产，到中游的贸易流通、仓储配送、研发采购，以 及下游餐饮门店烹饪加工端直至菜品被客户享用的全流程。欧美发达国家已发展出了专业的餐饮服 务配销行业(Foodservice Distribution Industry)。2017年美国 Foodservice Distribution行 业市场规模达到 2890亿美元，近 7年复合增长率约 4%，前三大行业龙头 Sysco、US Foods、PFG 占据 31%的市场份额，Top4~10占据 10%的份额，行业集中度逐年提升。 美国餐饮行业经过近一个多世纪的发展，如今美国餐饮企业主要依靠 50余家大型的宽线配销 商、上万家小型的窄线配销商(平均每家服务 40家餐厅)以及仓储式超市进行采购，餐饮上游的流 通渠道、加工环节以及仓储配送服务已从产业链中分离出来，形成专业化的食材服务商市场。 （二）宽线、窄线、专营——三大类配销商及品类结构 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 行业内占主导的专业供应链配销商，通常可根据聚焦的不同客户、提供的产品宽度以及供应链 类型分为三类： 宽线配销商(Broadline distributors)：提供的产品线和服务范围较宽，覆盖食材全品类以及 相关用品设备 窄线配销商(Specialized distributors)：专注于特定的产品品类销售，或服务于特定的客户 类型 专营配销商(System distributors)：专为大型餐饮连锁提供针对性的产品和服务 宽产品线配销商的品类拓展和演变。美国食材供应链配销商最初以初级农产品和冷冻罐头食品 为主，20世纪 70年代末美国罐头食品出现供应过剩，迫使部分配销商增加水产、肉类、鲜活农产 品等品类，实行商品多样化策略以降低单一品类的经营风险，同时也降低整体的产能闲置率，从而 演变为目前主流的宽线配销商。随着竞争进一步加剧，围绕下游餐饮需求，宽线配销商们进一步向 非食品品类延伸，扩展至餐厨用品、杂货设备甚至医药用品。 美国“宽产品线”市场集中度较高，行业 CR3达 70%左右，前三大配销商 Sysco、US Food、 PFG均涉及三大品类： 农产品、蔬果、肉禽水产等生鲜，这部分既包含鲜活产品也包括冻品，占比三大配销商分别为 59%、52%、58% 奶制品、罐头干货以及饮料，属于食品及初级加工品，占比三大配销商约分别为 30%、34%、 29% 纸品、用品以及设备等用品品类，占比三大配销商约分别为 11%、14%、13%整体来看，宽线配 销商的品类主要仍以占比六成的基本生鲜类为主，食品及初级加工品占比约三成，用品品类虽然都 会涉及但占比仍然较小，仅约一成不到的占比。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 （三）Foodservice 服务不止餐饮——下游多元化拓展 行业最初由餐饮行业需求衍生而来，在美国经过近半个世纪的发展，下游客户由餐饮行业不断 拓展到多个领域，因此仅针对下游餐饮客户的“餐饮供应链”概念逐渐拓展，服务于有食材生鲜等 多品类需求的多元化客户： 餐饮企业：是最主要的客户群体，包括全国性、区域性连锁餐饮品牌和独立餐饮门店，由于不 同采购规模和需求有着不同水平的利润率，通常大型连锁议价能力较强，供应链企业可获取利润水 平较低。 酒店休闲：包括酒店连锁、酒吧、赌场、剧院等多种休闲娱乐场所，其特点是对食材的品质和 丰富度有较高要求，因而客单价高，更注重供应商的深度服务能力。 医疗保健、教育政府：此类通常将餐饮功能外包给第三方经营，通过 GPO(Group purchasing organizations)进行抱团采购，由 GPO直接进行谈判。对供应链企业而言，与 GPO谈判形成的价格 通常利润水平低，但减少了拓展客户耗费的成本，而与这类客户的合作也能够提升企业影响力和形 象。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 从行业整体的客户结构看，餐饮客户占比约 55%，其中全国/区域性餐饮连锁占比约 30%，独立 餐饮店占比 25%;零售休闲作为第二大客户群体，占比约 25%，;教育政府和医疗保健共占比 15%。 行业 Top3企业在餐饮客户的占比较行业平均水平更高。2018年美国食品研究机构 Technomic按未 来增长和服务增值两个维度对下游客户群体进行划分，增长最快的是医疗机构，服务增值最高的是 独立餐厅，而市场规模最大客户群体的仍是全国性的连锁餐厅。 二、回溯历史：流通结构决定行业发展，上下游推波助澜 （一）决定因素：超市主导的美国生鲜流通渠道结构 20世纪早期美国农产品通过产地(乡村汇集点)、销地批发市场(车站批发市场)流通。销地批 发市场曾经是最主要的流渠道，不仅实现产品收购、展览储存以及分配，还发挥价格中心的功能。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 20年代末为逃避铁路公司盘剥，农业合作社出现，提供销售、加工、储运等服务支持，并承担控 制销售、规范价格、宣传推广、谈判游说等重要职能。 1930年随着美国大型连锁超市企业的出现，零售商产销直挂渐渐取代了批发市场，美国农产 品生产商按购销合同将农产品直接运往零售商的配送中心，再由零售商通过全国的门店网络供应给 终端消费者。1963年，采取产销直挂模式的美国 7大超市零售额占全国农产品零售总额的 47%，占 比持续增长直到 90年代末已达到约 80%，而批发市场流通销售仅占不到 20%，目前美国大型销地批 发市场仅 11 个，成为美国农产品流通的补充形式。 （二）成熟时机：上下游行业推波助澜 上游——农业和食品加工业：产品标准化前置 美国农业以专业化、区域化等特点著称。农业种植地较为集中，单个农场的生产规模大，各蔬 菜生产基地根据各自的气候、土壤条件，专门生产少数几种、甚至一种最适宜的品类供应全国，由 此形成了比较完善的全国性蔬菜分工体系，例如全美 71%的加工用蔬菜、90%的葡萄产自加利福尼 亚州，50%以上的鲜食苹果、梨产来自华盛顿州。 美国食品加工业发展起步早。20世纪初受谷物装卸机和罐头的发明所刺激开始起步，20世纪 中叶快速冷冻技术的发明加快了行业发展，直到如今已成长为成熟的产业。现阶段美国农产品以原 始的初级产品形式进人流通的比例越来越少，多是经过加工甚至精加工后才进入流通领域。以在我 国仅作为基础蔬菜的土豆为例，美国深加工后的土豆品种能达到 2000个，而像 Sysco、US Food等 美国食材供应商的上游供应商也大多是优秀的食品加工企业。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 中游——冷链物流业：发展必不可少的基石 美国很早便重视冷链物流的建设，19世纪 80年代就开发了铁路冷藏专用车，每隔 250英里在 车站设置冰块供应设备，建成了当时的鲜菜长途运输体系，直到 1930年铁路冷藏车数量高达 18万 辆。20世纪 30年代，制冷机大量应用于卡车上，冷藏卡车得到推广，大力促进了冷链物流的发 展。另外，美国冷库及配送中心建设较为完善，相关企业均配有冷库设施，除外还有很多公共冷 库。充足的社会冷链物流系统资源为食材供应链服务奠定了良好基础。 下游——餐饮业：重要的动态影响因素 美国餐饮行业几乎和食材供应链行业同步蓬勃发展，此时零售商产销直挂已在流通中占据主导 地位。二战结束至 70 年代，餐饮需求端受益于婴儿潮人口剧增和生活方式转变带来的外出就餐比 例上升，而餐饮供给端受到食品生产技术和特许商业模式的刺激，餐饮业迎来发展黄金期。快餐业 发展尤其突出，众多美式快餐品牌迅速成长为全国性大型餐饮连锁集团，使得餐饮行业集中度大幅 提升。 我们认为，正是批发市场的没落、大型超市企业对生鲜流通的主宰，使得处于生鲜流通下游的 其他非连锁超市主体——餐饮企业、政府学校、医院酒店的生鲜农产品、甚至食品加工品的需求无 法得到充分满足，由此为专业的食材供应链行业提供了发展空间。加之其上游承接了当时已发展较 为成熟的食品加工业，下游与美国餐饮业共同崛起，完善的社会冷链奠定了良好的物流基础，由此 促进了餐饮供应链产业的发展和壮大。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 三、行业特性：重资产低毛利，高度竞争下精细化运营为王 （一）美国餐饮供应链行业特点鲜明 行业高度竞争，格局分散：美国物流系统建设完善，行业进入壁垒较低，可供下游客户选择的 采购渠道多(除餐饮配销商以外还包括仓储式超市、杂货店以及在线零售商等)，转换成本低，行业 整体格局较为分散。高度竞争也使得行业毛利率和净利率均偏低，对精细化管理要求非常高。 强地域性，外延拓展成本高：由于强调服务和客户关系，加之履约需要当地配送网络的支持， 美国行业发展以来一直具有较强的地域性。本地企业在当地有深度的业务关系，客户资源上有显著 的竞争优势，因此企业跨区外延通常要付出较高的市场拓展成本。 自建物流，重资产行业：为下游对食品安全和快速准确履约的要求，大部分企业自建配送仓储 网络。以 Sysco和 US Foods为代表的餐饮供应链企业在配送车辆的数量也不输零售和食品企业。 行业龙头 Sysco仓储配送和物流车辆的自有占比达到 78%、88%。 （二）企业竞争核心要素及经营指标 下游餐饮客户的购买决定通常取决于配销商提供的产品品类、有竞争力的价格、准确及时的交 付以及提供全方位服务支持的能力。行业通常有三大核心竞争点，并能对应量化的经营指标予以衡 量精细化管理水平。 上游供应链采购能力。美国餐饮供应链企业的上游大多是销售全国性品牌的大型生产公司，小 部分会从区域性的中小型生产商采购特色产品、季节产品以及易腐生鲜。因此通常有全国性和区域 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 性的两类分级采购系统，在两个层面集中需求与上游供应商就单品、价格以及账期进行谈判。经营 指标：品类宽度、单 SKU创收、应付账款周转率。以美国 Top3的对比为例，Sysco的 SKU数量最 多品类最广，单 SKU创收达 万美元/个，几乎是 US Food 万美元/个的两倍，可见其优于 行业的上游采购效率。 中游仓储配送网络效率。仓储配送的中游环节由企业自建或委托第三方物流(Sysco仓储设施 自有占比 78%，配送车辆自有占比 88%)，并通过对信息系统的投入提高效率。经营指标：(1)规模 指标：公司在物流设施以及信息技术上的资本投入、仓储分拣中心数量、配送车数量。(2)效率指 标：单仓储产能和覆盖客户、单车辆产能和服务客户数量。(3)效果指标：配送准时率、损耗率。 下游客户的拓展、留存。下游客户的拓展具有地域性，拓展效率也依赖于客户的连锁规模：越 是连锁门店越多的客户，拓展成本越具有边际成本递减效应，相反独立餐饮客户需要一一营销和协 商，获客成本较高。另外，企业运营更强调原有客户的留存和渗透，通过多样的品类组合和个性化 的服务，提高客户黏性和忠诚度。经营指标：获客成本、单客户价值、 客户留存率、应收账款周 转率。 我们认为，几大核心竞争要素除了在上中下游环节分别获取企业竞争优势以外，三者之间还存 在系统性的网络效应。当餐饮供应链企业下游客户数量越多、需求越大且越发重叠时，往往供应链 企业的品类组合策略会越发成功，规模效应显现，对上游的议价能力越强;企业就越能满足下游客 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 户对多品类的一站式需求，并提供更具竞争力的价格，这又会吸引更多下游客户加入，由此形成一 个正向的网络循环。 而对于天生具有网络效应和规模效应的中游物流环节而言，更多供应商和下游客户意味着配送 网点的加密、空载率下降以及仓储运输成本的摊薄。中游配送效率得以提高，不仅能提升下游准时 交付的客户满意度，又进一步加快企业存货周转率，加强了上下游之间的正向循环。 （三）驱动企业增长的三大驱动因素 通过收购实现外延扩张 龙头发展史即并购史。鉴于前文提到行业分散、具有强地域性，拓展成本高的特点，美国业内 公司通常考虑收购实现外延扩张。20世纪 70-80年代行业内就掀起收购合并潮，行业至今半个世 纪的收购案数量众多，仅龙头 Sysco从成立至今累计并购数量约 200个，US Foods自 2010年之后 并购不完全统计有 22个，行业集中度从 1982年 CR5的 7%提升至 2017年 CR3的 31%。近几年并购 依然不断，各公司都将并购作为拓展战略的重点。 收购——机会与风险共存。虽然行业并购数量众多，但收购之后的业务整合也非常考验公司的 管理机制水平。同时常年的收购战略也会影响到公司的负债率和现金流情况，一次大规模收购或整 合出现困难，一方面出现大幅度商誉减值，影响后续业绩，一方面也使公司债务风险加剧。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 追求高利润率业务——独立客户和自有品牌 聚焦独立客户拓展。经过长期发展，行业完成对连锁客户的抢夺后，企业的战略重点逐渐转向 对独立客户(包括独立餐厅、休闲场所)的拓展，他们通常利润率最高，近年来行业都意识到其对企 业整体利润率持续增长非常重要。例如 PFG 2018财年加大独立客户业务，销售额增长 %，在整 体销售额中占比达 %。 实施自有品牌战略。通过对上游供应链的延伸和品牌收购，美国供应链企业目前大多拥有自有 品牌矩阵。自有品牌一方面毛利率更高，销售占比逐年增长，为企业贡献高利润高增长;另一方面 供应链企业对下游需求的准确把握，研发的自有品牌能更好满足需求，并能塑造品牌知名度。目前 Sysco旗下有 13个自有品牌，贡献了 30%销售额;US foods自有品牌销售占比 34%;PFG旗下有 9个 自有品牌。 科技赋能，提升客户体验和营销效率 互联网技术多方位赋能餐饮供应链企业：(1)客户端：增加线上平台替代传统的电话下单，减 少客户搜索时间，为客户提供一站式订购、账单支付、物流跟踪等服务，提高消费者粘性。(2)服 务端：提供操作系统帮助客户进行电子菜单、智能外卖、线上订单、实时监控等门店数字化改造。 (3)物流端：优化物流路线，简化仓储流程，并通过电子标签等技术提高分拣效率。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 第五节 我国餐饮供应链发展尚在起步阶段 一、与美国同业差异较大，国内产业结构雏形初现 （一）产业渠道结构进化，加工、流通渠道分离 反观我国餐饮行业发展历史短，通常而言餐饮供应链仍是以餐饮企业为核心执行的一种采购职 能，流通渠道独立于餐企之外且分散于各个渠道环节，配送、研发都主要由餐企承担，而生产加工 环节也由餐饮门店执行。流通渠道分散化、加工环节后置、管理模式粗放，是我国传统餐饮供应链 的特点。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 随着行业竞争加剧，餐饮企业的竞争已从前端门店经营竞争转向了后端供应链体系的竞争，随 着专业化分工逐渐演变：加工功能从门店经营中脱离出来，形成以中央厨房为核心的加工渠道，与 流通渠道并行;流通渠道中传统农批市场被分流(农产品批发市场在农产品交易中的占有率已从 2012年的 75%以上下滑至 2017年的不足 70%)，上游更多的品类被专业的餐饮供应链服务企业引 入，形成多品类双渠道、初具雏形的产业结构。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 （二）品类以生鲜为核心，下游客户单一割裂 从品类宽度来看，相较于美国配销商能提供的品类而言，我国餐饮供应链的品类结构还较为单 一。粗略计算，生鲜食材、食品加工品、餐厨用品等三大品类分别约占我国餐饮行业整体需求的 85%、10%和 5%。从微观的角度来看，餐饮企业占比 30~40%食材成本中，近九成也是生鲜食材，不 到一成是粮油米面、酒水饮料等食品或加工品。 从品类属性来看，不同于美国食品较多以冷冻品为主的特点，中餐对于食材多样化和新鲜程度 的要求较高，加之我国加工产业不发达，决定了我国餐饮供应链中鲜活农产品及生鲜的需求占主 导。因此对于国内产业而言，当我们谈论餐饮供应链时，归根结底我们谈的核心是生鲜供应链。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 从下游客户类型看，相较于美国的宽产品线配销商而言，我国餐饮供应链下游单一，通常只有 餐饮和零售两类客户，美国非餐饮的酒店休闲、医疗保健、教育政府等客户均未实现完全开发，而 在餐饮和零售这两者之间的定位和取舍成为我国餐饮供应链企业的主要分界点。 国内也存在生鲜 B2B、食材供应链等与餐饮供应链相似的概念，几个相似概念均可以通过品类 和下游进行区分，各有侧重：餐饮供应链覆盖全部三种品类，主要服务于餐饮企业;食材供应链这 一概念也主要针对餐饮企业，只是商品品类更狭义，通常不包含用品;生鲜 B2B品类聚焦于生鲜， 但下游既包括餐饮也包括农贸市场、生鲜专业店等生鲜零售 B端。 以目前现有的玩家为例：美菜、美团快驴主要以餐饮企业为服务对象提供生鲜、食品以及餐厨 用品，是典型的餐饮供应链企业;而宋小菜作为一家生鲜 B2B企业，主要为农贸市场的中小零售商 供货;仅有少部分玩家如永辉彩食鲜向部分政府机关提供生鲜供应链服务。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 （三）从行业实质看更广阔的行业成长空间 经营品类的范围和下游客户都是企业自主的选择，行业内各企业战略选择各有不同，但经营实 质却相通，这是因为餐饮和零售作为生鲜产品的两个重要终端消费出口，两者上游生鲜供应链存在 重合，尤其对于部分中小餐饮而言，零售渠道的农贸市场甚至是其主要的食材来源渠道。通过对传 统供应链环节做进一步拆解可见，两者传统供应链均是以批发市场为核心的生鲜流通渠道。 我们认为，不同于美国超市强而批发市场弱、有利于食材供应链行业的的流通结构，我国生鲜 供应链批发市场占主导的特点决定了，我国的餐饮供应链行业，实质上是对以批发市场为核心的传 统生鲜流通渠道的变革重塑。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 从餐饮下游的角度，2018年我国餐饮收入 万亿规模，按 35%的食材成本计算，食材消耗有 近 万亿规模，如果再加上餐厨用品相关的 5%的物料成本，我国餐饮供应链整体规模应超约 万亿。 若不仅仅将下游限制于餐饮，从生鲜供应链对农批市场的替代角度，行业空间更加广阔。我国 农批市场交易规模庞大，2017年交易额突破 5万亿元，其中亿元以上农产品批发市场成交额 亿元，进一步按品类划分出亿元以上生鲜(肉禽蛋、水产、蔬果)品类批发市场成交额 亿元， 再加上亿元以下的中小批发渠道，预计市场规模在 万亿以上。较美国 2890亿美元(折合人民币 亿元)的 Foodservice Distribution市场规模仍大出 28%。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 二、发展初期，阻力与机遇并存 （一）流通结构变革阻力大 我国以批发市场为中枢的农产品流通体系 90年代就初步形成，经历 40年的长期发展农批市场 承担了目前全国 70%～80%鲜活农产品的流通，实现农产品集散、调节供求和撮合交易、价格形 成、信息传递以及综合服务等主要功能。也正是这些重要甚至难以替代的功能让批发市场地位难以 撼动，使餐饮供应链新行业对其的变革道阻且艰： 农产品聚集：与美国农业区域化呈鲜明对比，我国农业上游产地分散、碎片化，批发市场能最 大程度聚集各品类和各档质量的农产品，加之我国烹饪习惯决定食材品类需求多样化，餐饮企业对 食材 SKU的需求几乎都在百种以上，由此对产品宽度的要求更加凸显农批市场的优势。农批市场种 类达到数十万量级，一方面有利于一站式采购和满足个性化需求，但另一方面也存在商品搜索成本 较高、用传统关系网络询价的效率低的问题。 调节供求、撮合交易：农产品受自然条件影响供给不确定性较大，消费端需求却较为均衡，季 节性、地域性生产和常年性消费使得市场供求均衡不易。农批市场作为集散地聚集买卖双方，完全 按经济规律调节供求撮合大量的交易，对农产品流通起到重要的供求协调作用。 价格形成：农批市场聚集大量农产品完全竞争、按质论价，大量交易过程中反映商品价值和供 求关系的价格迅速形成。然而农产品具有易腐性，交易时间相当有限，一旦腐烂便一文不值，这使 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 供给方几乎没有定价权，需根据询价情况、竞争形势、销售速度等快速博弈、调整价格，这也使得 菜残伤农、产销价格倒挂的现象频现。 （二）上中下游基础薄弱 除了对原有流通结构的变革外，上下游的条件不成熟也是我国餐饮供应链行业发展的阻力。 上游农业和食品加工业：我国农业自动化水平较低，耕地碎片化、产地分散;食品加工业起步 也较晚，进入流通领域的食材仍多以毛菜为主，加工食材比例非常少。这都导致标准化的压力转嫁 给了下游环节，并且加大了流通环节中的损耗。 中游冷链物流：我国冷链起步于 20世纪 60年代大城市兴建的大型冷库，90年代伴随着超市 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 的出现零售终端冷链逐步发展，目前行业仍处于发展初期，2017年市场规模 3035亿元，同比增长 19%，与发达国家差距较大：我国蔬果冷链流通率不足美国 1/4，我国人均冷库拥有量是美国的 1/6，我国冷藏保温车保有量是美国的 1/11。 下游餐饮行业：中式餐饮菜系林立，食材需求多种多样，涉及品类众多而分散，且基本以鲜活 农产品为基础食材;且餐饮竞争激烈，餐厅更迭周期快，平均存续时间不足一年，需求不稳定。反 观美国西式餐饮习惯比较统一，品类较为集中，连锁化率高，留存时间长，且食材大多为冷藏冻 品。正是这一重要差异，使得国外餐饮供应链企业无法在中国进行模式复制，即使美国龙头 Sysco 亦放弃进入中国市场。 我国餐饮行业管理较为粗放，专业化分工意识欠缺，企业将采购职能外包的意愿不强，部分早 已发展成熟的龙头餐饮纷纷自建供应链。加之，我国餐饮门店后厨面积小、储藏保鲜设备落后，使 得采购频率基本是每天一采，和国外餐厅 2-3天的采购周期也有明显差异，且城市交通白天限制中 型以上载货载重车辆上路。这些因素无疑都加大了国内餐饮供应链企业的经营难度。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 （三）产业互联网化的机遇 虽然发展阻力较大，但我国 To B端产业互联网加速发展为我国餐饮供应链行业提供弯道发展 的契机。通常，上游和下游越发分散，流通环节越发低效率、多环节，信息越发不对称，互联网信 息技术进行改造、提升效率的空间越大。 移动互联网在人群中的下沉普及。移动互联网时代层出不穷的移动 App完成了不同职业人群的 市场教育，例如滴滴、快的打车软件教育了出租车司机，美团、饿了么团购外卖软件教育了餐厅店 长，阿里零售通、京东新通路教育了杂货店店主，村淘、拼多多等电商教育了农业种植户。这些市 场教育也为移动互联网在餐饮供应链主要人群(农业从业者、供应商、餐厅店长、生鲜零售店主、 货运司机)中的普及奠定基础。 另外，竞争程度较高的细分市场普及还存在网络效应，产业上下游使用的用户越多，带来的效 率提升越明显，则越会推动传统产业链改造的爆发临界点。 产业互联网在各行业中的渗透相互促进。由于互联网信息技术构建的商业组织通常具有较高程 度的可接入性和可扩展性。例如餐饮供应链订单与餐饮 Saas平台或门店管理的接入协助餐饮企业 管理食材进销存，与社会化物流体系的接入协助派单，与互联网金融接入协助供应链信贷和征信体 系，以及与农业信息网络接入协助大数据分析。因此产生的产业的互联网相互协同、彼此促进。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 第六节 模式各异，国内餐饮供应链格局未定 移动互联网催生 To C端生鲜电商的风口，随之 2014年诞生了 To B端的生鲜食材类专业供应 链服务平台，大量不同背景的玩家进入市场，经过两年的发展行业已出现独角兽。2018年随着美 团、京东等电商巨头入局，行业竞争更为激烈。目前餐饮供应链企业按照背景大致可以分为四类。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 一、互联网电商供应链企业引领供应链变革 （一）美菜：覆盖全链条的宽型平台 创立于 2014年，美菜致力于打通餐饮供应链条，通过把控原产地、自建仓储物流系统和提供 配送服务，为中小餐饮商户提供多品类产品。截至 2018年 4月，美菜日包裹处理量已超 200万 个，业务覆盖全国超 200个城市，累计服务商户 270万家，经过最新一轮融资估值超过 70亿美 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 金。 运营模式。美菜通过 F2B搭建两端一链一平台，将源头农庄和百万商户通过自建冷链物流连接 在一起，缩短环节，前台辅之以美菜线上平台，一方面吸引上游供应商入驻，一方面将中小餐饮的 需求及时反馈给农户，通过大数据技术促进产销对路。同时为了保证质量，每一个商品都可以通过 扫描二维码追溯，从入库开始记录生产日期及入库时间多项参数，实现供应链高效运转。 自营为主+逐渐开放平台。成立之初，美菜采用源头直采采购的采购模式，2017年发布“电商 大战略”后，逐渐向第三方供应商开放美菜平台，美菜开始转变为主要由自营+平台双轮驱动，平 台主要提供交易平台、仓储和配送等功能，并收取仓库、物流、平台服务费。这一举措增加了盈利 来源，也丰富了平台种类的丰富性，使得美菜提供的餐饮原材料覆盖面极广。 源头大战略实现标准化前置。美菜通过“源头大战略”来把控质量。通过在不同区域寻找源头 合伙人，由他们对农民生产提出建议，包括使用化肥、农药，购买种子等技术方面的种植意见，也 包括提供规划方案等服务，来树立基地标准，例如在采购产地进行初始包装，即提前进行产品标准 化，从而把握产品种植和产品质量的全过程。 自建冷链运输及仓储。美菜从源头开始自建冷链物流和冷库。“冷美人计划”的推进下，美菜 已经购置了 5000 辆冷链运输车，自建“美鲜送”物流团队，并研发完成 TMS系统合理规划配送路 线来提高运转效率。仓储中心全国数量 30个，并自主研发、全面推广使用 仓储管理系统进 行全流程信息化监测管理，提升现场作业的效率和沉淀交易、仓储物流数据，减少所需工作人员和 损耗率，提高人效和坪效。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 城市合伙人配送，自享收益。美菜在各配送区域建设站点，城市合伙人负责配送，自享收益。 城市合伙人计划已经开通城市 120个左右，自营店 60，加盟店 60，最终客户收到的每一个产品都 可以通过扫描二维码进行追溯全过程，。 （二）宋小菜：以销定采的窄型 B2B 电商 宋小菜成立于 2014年 12月，其核心团队成员来自阿里，他们对食材供应有着独特的思路，即 专注于蔬菜品类、只服务于小型生鲜零售商。截至 2017年年底，宋小菜覆盖 45个城市，年交易量 20万吨，核心品类年交易过万吨，同比 2016年增长了 7-8倍。目前平台上沉淀了 100多个品类、 3700多个 SPU。 运营模式。以销定采的反向 B2B模式是宋小菜的特色，这一模式的核心是反向供应链。他们进 入不同地区前，先通过几个月的市场调查摸清消费状况，再通过预售和集单反馈到上游供应商和生 产基地。在不同的城市选择符合当地的少量蔬菜单品，通常一个城市只选择 50-70种，核心品类 8 到 10种。用户在宋小菜平台下单后，次日清晨自行前往当地附近社区仓库提货 。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 直采为主+合伙人计划。成立初期宋小菜的采购地为批发市场，直到第二年才逐步实现基地直 连，2017年才将重心放到上游，实现了从下游的集单到上游的集采。目前，宋小菜 80-90%的交易 可以对接到上游基地，并从基地通过骨干车辆直接发到客户手中，同时，在上游还启动了生产合伙 人计划，为产地的从业人员提供销售渠道，通过经纪人、蔬菜分销商、采购买手来完成采购，他们 可享受传统分销商不提供的利润分成。 源头商品化外包，聚焦蔬菜核心品类。宋小菜在生产地源头就地完成商品化，来解决生鲜非标 准化的大难题，通过分品级、规格化、标准化，让农产品像工业商品一样规整。宋小菜只经营蔬 菜，并通过深入运营少量常用交易蔬菜从而加强供应链话语权。核心品类渗透率以上海市场为例， 土豆占了总量的 10-20%、洋葱占了 20%、蒜薹蒜头占 30-40%。其中，宋小菜土豆供应峰值 450 吨，相当于上海市民一天吃的土豆都来自宋小菜;浙江蒜类消耗量占浙江的 50%，相当于全浙江人 民每吃两颗大蒜其中有一颗就来自宋小菜。正是这种策略使得宋小菜发展迅猛，到 2017年，宋小 菜已覆盖华北、华中、华东一线到四线 45个城市，核心品类年交易过万吨。 贴近社区，建设蜂巢社区冷链。区别于城市中心仓，宋小菜以社区三公里为辐射范围建设社区 前置仓，布满全城后类似蜂巢形状，即蜂巢社区冷链。这种前置社区仓面积小，价格低，每个仓库 产生的 GMV完全覆盖其自身建仓成本，同时，由于在产品已经商品化处理，并直送至社区，产品中 间不落地，平均损耗率不到 2%，将退换货包括在内，整体损耗率降低至 %左右。 6大应用+8大模块搭建强大数据库。宋小菜独创性的对外针对中小零售商、上游供应商和司 机，对内针对销售、采购和仓储物流推出了六款不同的 APP分开管理，提升每款 APP实用性;在服 务方面提供八大模块分别承担不同的职能，包括交易、仓储、内部管理、营销、价格、金融和数据 等方面，例如行情平台搭建了从原料到商品、从蔬菜产地到销地的五级价格行情数据库，为宋小菜 定价提供数字化指导。这三大应用、八大模块，对内通过系统化工具大幅提升效率、通过成本管控 系统大幅降低成本，对外利用互联网的产品进行规模化扩张，并在扩张过程中不断获取数据、完善 自身构架。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 （三）美团快驴：技术赋能的多元渠道餐饮供应链模式 快驴依靠美团大平台，于 2016 年上线，是一款为中小餐饮服务的全品类餐饮供应链平台。成 立两年之后迎来迅猛增长。2018年 3月，美团点评任命陈旭东负责大零售事业群 B2B事业部，公 司在 2018年第三季度业绩披露时提到，B端业务表现强劲，新业务及其他收入 35亿元，同比增长 近 5倍，达到 %，而亮眼增长预计将继续维持。 同样构建的是 F2B平台，快驴进货是全品类的餐饮供应链平台，主要为商家提供包括米面粮 油、酒水饮料、调料酱菜、肉禽(冷冻)、方便速食、厨具等标准化程度相对较高的产品，目前也已 上线叶菜类、水果、肉禽(鲜肉)等非标的生鲜产品，此外还包括鸡蛋、豆腐等。渠道除了快驴平 台，还有微信小程序、美团外卖等多样化第三方平台渠道接入中小餐饮从业者，同时也为 C端小象 生鲜提供供货。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 美团海量消费数据赋能 B端，战略转型凸显供给侧数字化重点。美团拥有三百万家下游合作门 店和海量消费数据，并提供 Saas管理系统。接入快驴端口后，商家很容易通过这套系统进货采 购，并获得精准的进货建议及服务。作为美团供给侧改革中重要的一环，快驴自带餐饮基因。2018 年 10月 30日，美团通过内部信宣布进行新一轮组织升级，公司将在战略上聚焦 Food+Platform， 将快驴进货作为核心新业务之一，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台，快驴 在美团内部的重要性日渐凸显。 地推能力强大，成长迅猛。依托于美团的本地拓展网络，快驴得以拥有强大地推能力。2018 年 5、6两个月，快驴在上海通过标品粮油低价补贴吸引用户，和美菜展开激烈竞争，2个月交易 额超过 2亿元，十余月时间内，已经在全国布局了 21个省，38座城市，年度活跃商户数约 45 万。截至 2018年 10月，快驴进货业务单月销售额破 4亿，整年交易额在 50个亿左右，并持续保 持高速增长。 自主研发仓配一体化系统。在流通环节快驴通过与大型的仓储物流服务商合作，实现业务在全 国的快速布局。在天津、常州和无锡，美团快驴采用自主研发的 50WMS智能仓库管理系统，实现仓 库的高效运转。高效的仓配系统也获得了专业的认可，获得两项国家级物流奖项，这一美团自主研 发形成自主知识产权的项目，系统核心子系统包括仓储管理系统、排线派车系统、自动补货系统、 配送网格化系统，已经陆续开始支撑全国 35城 38仓的高效运转。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 二、餐饮企业向上延伸，深耕大 B 端客户 （一）蜀海：全托管一站式餐饮供应链模式 蜀海供应链成立之初主要为海底捞后勤保障团队，2011年才成立公司独立运转。目前，蜀海 供应链提供半成品加工食品，服务对象从便利店到各式大 B端餐饮数量达数百家。至 2017年，蜀 海供应链的中央厨房已经覆盖：北京、上海、郑州、东莞、武汉、西河、西安 7个城市，还有多个 城市正在建设当中，服务国内 1000多家连锁门店，北京是核心市场，覆盖 80多个连锁品牌 600多 家门店。 蜀海供应链在国内外进行源头直采，并自建物流、仓储、加工中心及营销中心。目前蜀海自有 蔬菜种植基地，同时自建 11个物流中心，7个食品加工中心，3个人低料加工厂，羊肉加工厂以及 11个营销中心，通过打通上下游链条为餐饮企业提供一站式的产品服务能力。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 三级采购体系。蜀海在采购体系上划分了三个级别——国际采购、大宗采购、区域性地采。其 中国际采购与国外生产商和原产地直接合作，着眼全球食材;大宗采购是国内的产地加工的大宗商 品，通过全国的采购体系来统一采购，通过各级物流中心进行配送到店;区域采购，则采购部分日 配生鲜品类。同时将采购的商品分为五类，蜀海加工品，生鲜品，厨房用具，顾客专用品牌产品， 每日必送品，其中蜀海加工品是核心。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 物流仓储体系。全国有 7个物流中心分布在华北，华中，华东、华南四大区，日吞吐量 900 吨。同时，仓储食品、用品进行分级管理，以来实现多温层管理(-18、1-4、常温)，最大限度降低 产品损耗。仓库管理方面，运用 WMS、SAP管理系统执行仓储管理，生鲜产品平均库存周转天数为 3天。 中央厨房模式实现标准化、半成品化。只要客户有相对应的需求，蜀海的中央厨房就可以对食 材进行深度加工，形成半成品，随着对食材加工的程度越大，其附加值也就越高，并通过建立统一 的食材标准，统一的食品安全的管控标准，统一的效率管控标准保证质量。从商品价格来看，虽然 食材经过加工，但是中央厨房商品溢价并不是很高，就类似集中仓储统一配送的物流模式一样，通 过中央厨房的集约化生产，在保证了食品安全的同时，极大的降低了餐饮门店自身的人力成本，帮 助客户提升采购及后厨作业效率。 下游致力于大 B 端客户，目前蜀海服务于国内一二线城市的餐饮连锁、学校、机关食堂等对 食材加工有特殊需求的集团客户他们的合作基本上都是签订长期采购合同，即在原料价格浮动的情 况下依然保持相对稳定的出售价格。例如北京地区的 7-11的便当，都是由蜀海的中央厨房承接加 工。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 三、超市传统供应链赋能，渠道下沉主力军 （一）彩食鲜：发力半成品食材的生鲜 B2B 永辉“彩食鲜”2016年正式成立，针对大 B端客户发力生鲜 B2B业务，进驻了重庆、北京、 福建、上海、四川、安徽、江苏多个省份，覆盖 438 家门店。公司 17年财报中，彩食鲜主营收入 10 亿元，是云商板块中唯，一公布其主营收入的业务板块。未来，彩食鲜也计划持续布局河南、 河北、贵州、陕西、杭州、广东等地，新增 4至 6家生鲜加工配送工厂，营业收入目标在 2020年 同比增长 30%-40%突破 亿元，规模效应显现。 彩食鲜经营品类涉及新鲜蔬菜、时令水果、牛羊肉类、猪肉类、米面粮油、餐饮半成品以及调 味品 7个板块，以“一盘菜”为计量单位，精准对接客户不同需求，是永辉第一个能够向外输出的 成熟模块。具体来看，彩食鲜目前主要有三个业务板块： 向中高端餐饮企业、企事业机关单位及大专院校食堂、连锁酒店等大 B客户及便利店供应预包 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 装生鲜食材，占据其主要营收比重。 为永辉超市各门店提供服务，例如 Bravo精标店、超级物种部分门店中供应的半成品生鲜，即 为“彩食鲜”自有品牌。 借助其同名 APP“彩食鲜”，向永辉自有电商平台和其他生鲜电商平台供货。通过以上业务板 块的配合，能够保证其经营体量，并进一步获取向上游议价的能力。 物流网络布局硬件强大。永辉在全国 17个省市搭建物流配送中心，2017年度总作业额达到 312亿元，同比增长 %。永辉物流中心依据温度带划分，包括常温配送中心、5个定温配送中 心以及 17个常温及集成中心。永辉仓库通常会建设到大型合作商产地的分拣中心、库房周边去， 使商品能够通过全程冷链直发店铺。另外，永辉还与饿了么等第三方物流企业合作进行配送，以上 举措的配合，为彩食鲜 B2B业务提供强大的配送网络支持。 差异化按需生产模式。彩食鲜采用按需生产模式，即商户通过 APP下单后，彩食鲜根据其所需 商品完成加工。举例来说，彩食鲜会将杏鲍菇切成 ×的细丁，将土豆切为 4mm厚的薄 片，而西芹则会以 3cm长的切段处理，可以说即成标准。随后，彩食鲜会利用自动分拣系统快速分 装，交给第三方物流，配送至 B端门店。 大 B端客户保障体量和自我造血能力。企事业单位采购量相对稳定，双方通常合作期最短为一 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 个月，一周配送 2-3次，同时具有品牌背书能力，使得彩食鲜首先能够保证其经营体量，通过不断 丰富其商品品类，吸引更多 B端商户，从而具备向上游议价能力，以此形成正向循环。目前，彩食 鲜已和百盛餐饮、千喜鹤、中国工商银行以及在中国移动等企事业单位达成合作。 （二）大润发 e 路发：生鲜开路的综合性 B2B e路发是大润发推出的针对中小型零售商开发的全品类 B2B订货平台，于 2017年 1月全国上 线，主要针对夫妻老婆店、食堂餐厅、批发商及娱乐商圈等小 B商户提供 B2B服务。它被高鑫零售 寄予扭转飞牛网亏损困局，引导线上板块盈利的厚望，截至 2018年 7月，大润发 B2B业务注册会 员数已达到 40万，SKU数约为 万个，其中快消品与生鲜食品销售占比分别为 78%及 19%。 模式上， e路发采用自营的模式，平台商品均由大润发进行采购、销售，并依托大润发全国 400家门店仓储，业务辐射全国 200个城市，为各品牌渠道下沉搭建桥梁，帮助夫妻老婆店精准高 效进货，协助他们升级转型。经营品类涵盖酒水饮料、休闲零食、米面粮油、水果蔬菜、低温食 品、清洁护理、母婴用品、调料干货、进口食品、日用百货、文体办公、大小家电等，客户涉及各 企业、零售类、母婴类、批发类、娱住类、餐饮类别。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 经营生鲜打造差异化：生鲜品类在 e路发平台占比达到 19%，而受制于生鲜损耗、流通量等因 素，大部分综合性 B2B平台尚未上线生鲜。而 e路发大都开在社区边上，每家门店都配备“六星 级”的生鲜仓，门店的均匀分布确保了从店到商铺距离都在可控范围，物流时效得以保证，生鲜作 为一个重要的引流品类，是 e路发护城河。 依托大润发强大供应链： e路发的供应链基本与大润发供应链打通，借助大润发深耕大陆市 场 20余年的优势，与近千个品牌商保持着良好的关系。同时，e路发也可与盒马鲜生、天猫下 凡、淘宝心选、天猫智能母婴区等多个阿里系资源展开合作。例如盒马的生鲜自有品牌、海鲜、肉 品、烘焙食品、即食食品以及即煮食品等品类，都将先后与大润发展开联合采购。 利用现有仓储物流让利消费者：e路发利用大润发门店配送团队进行配送，在现有业务上进行 增量业务，仓库，服务人员都是现有的，不用再重组团队、另外算人事费用、另外产生租金，可以 做到将成本控制得很低，将利润让利给顾客。目前大润发在全国拥有 400家门店，每个城市的每个 门店都是“e路发”的前置仓，全国门店涉及到 B2B的业务人员有 3000人。商户下单后做到 24小 时内送达，若门店货源不足的情况下会由 DC大仓供货，48小时内送达。 下游渠道多样、城镇代理资源下沉：e路发一方面向夫妻老婆店、食堂餐厅、批发商及娱乐商 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 圈等小 B商户提供 B2B服务;另一方面，开放 10000家飞牛便利加盟资质及 10000个城镇代理名 额，从而拓展低线城市空白市场。同时，e路发在高鑫零售集团层面重要性也日益提高。从 2018 年 1月起，陆续有超过 30家欧尚门店接入 B2B业务。据公开资料显示，最先试水的 4家欧尚门 店，B2B业务销售额占其整体销售额的 %。 （三）钱大妈、谊品生鲜：连锁加盟制的社区生鲜品牌 类似于钱大妈、谊品生鲜这样的社区生鲜以后台供应链为核心，以加盟模式输出门店管理，实 质仍是生鲜供应链企业。门店通常采取直营和加盟相结合的形式，以服务周边社区为主，门面较 小，聚焦经营生鲜品类，立足家庭一日三餐，低成本运营、高效率运转是其重要的特点。生鲜品牌 商总部在后端负责相关商品的采购、分拣、打包、配送等环节，加盟商提供资金，包括加盟费、品 牌使用费。 钱大妈供应链建设：钱大妈自建配送中心和种植基地，在广州、深圳有配送中心，在云南、山 东、河北、广东等地有种植基地。钱大妈类似于一个生鲜集采平台，负责相关商品的采购、分拣、 打包、配送等功能，本质上他赚取的是服务费和产品供应链差价，模式上更像美菜，给自己的 B端 加盟店供货。 门店管理端，钱大妈门店加盟费用约 40万元，包括加盟费、品牌使用费、品牌保证金和货款 保证金，以及门店装修费用、设备采购费用等。门店每日下午 3点钟之前将次日订货单交回总部， 总部汇总后向供应商下订单，要求其在凌晨左右将商品送至钱大妈自建配送中心，由配送中心进行 分拣、打包、配送，凌晨 5点半之前送达门店。总部向门店供货的加价率为 6%～8%，其利润除了 加盟费之外，主要来自于直营店利润和加盟店的利润分成。 谊品生鲜供应链建设：谊品生鲜创造性地提出一个品类要整体采购、批零结合的供应链建设模 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 式，这一采购模式的底层逻辑是：随着所在城市的经营体量提升，可以支撑在源头垂直以一个打包 价把单位土地种植出的同一品类、但规格有差异的商品整体采购，然后根据不同需求，把不同规格 产品或批发卖给 B端客户，或卖到门店。显然，这样价格可以做到相对更低。 谊品生鲜没有上游供应商的概念，也没有采购，不需要跟供应商谈进场费、谈账期、谈扣点、 谈促销支持等一系列的传统渠道和推广费用，而是把供应商的板块全部自己来做，批发和零售一体 化自营。向上游付订金直接采购，承包产能，比如柚子是包下整个山头，或者包下十万只蛋鸡，然 后在产地分级，除部分供应谊品生鲜门店销售外，其他产品整合外部渠道分销，包括其批发业务版 块。通过打造这种垂直供应链，谊品生鲜一方面保证了较大的利润空间，另一方面也更强地整合了 供应链资源。 第七节 我国餐饮供应链未来发展方向 一、行业变革的关键：提效、缩环节、规模效应 （一）行业变革的核心本质——效率提升 渠道和业态更迭的核心驱动之一在于流通效率。超市之所以能变革农贸市场、电商之所以能变 革线下百货，根本原因正是对原有产业链流通环节的缩减和供应链效率的提升。我国目前正在发展 中的餐饮供应链行业实质上，也即是利用互联网信息技术提升原有流通低效而次优环节的效率。 对中游流通环节的效率提升。农批市场实现产品聚集、撮合交易、价格形成等重要功能的方式 通常是较为落后的自发交易手段，且自由市场整体人效、坪效低下，效率提升空间大：例如，带类 目索引的线上电商能解决由于品类众多造成的商品搜索成本高、用传统关系网络询价的效率低的问 题，在线拍卖系统能提升市场价格形成的效率和透明度，交易场所线上化更能减少诸如租金、入场 费等交易成本，供需线上对接、减少物流节点、降低场内移动次数更能大大降低生鲜损耗。 供应链企业自身运营环节效率提升。传统食材配送商运营流程通常为拿订单——采购——分拣 ——配送——签收——售后——收款，各环节基本均用人工手动完成。而运用互联网信息技术的供 应链系统能使下游客户在终端快速完成每日订单调整、签收以及付款，供应链运营方能瞬间完成商 品订单的搜集和整合，分拣环节上用标签体系、分拣流水线替代效率低下、错误率较高的人工分 拣，在终端配送上快速计算承载、合理优化路线。 通常利用信息技术系统的供应链企业能用 20人支撑至少 300家日采购额 800左右的全品类供 应，传统食材配送商 20人最多能支撑 30家-40家下游餐厅的需求。 （二）两个悖论——流通环节缩短、规模效应 流通环节悖论 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 新型流通模式的效率提升更来源于流通环节的缩减，但作为特殊品类生鲜流通要缩减中间环节 不易。这一方面是由于批发市场的重要功能使这一环节难以在多品类采购需求下完全摆脱，另一方 面产销价格的倒挂也使生鲜直采的价格优势并不确定，即使较为成功的生鲜直采采购价相较于批发 市场进货仅节省 3~6%。 我们认为，虽然生鲜流通在通常情况下各环节加价率高，但各环节实际上也分担了市场博弈后 的价格风险、人力租金运输成本和各环节的损耗。因此，对于餐饮供应链企业而言，流通环节缩短 的意义不一定在于采购成本的降低或吃掉中间环节的利润，更大意义在于减少生鲜损耗，并以比自 由市场更高水平的人效、坪效来压缩流通中的成本。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 规模效应悖论 美国农业上游集中、冷冻品较多的条件有利于中游供应链发挥规模效应，但我国农业上游供给 太过分散，农产品市场行情还随供求关系大幅波动，局部需求的集中爆发反而会导致供不应求、价 格上涨，形成规模不经济。 我们肯定中游供应链通过汇集下游需求而产生的议价能力，相比各餐厅和零售店以零碎的需求 自行采购而言，规模效应的成本优势仍存在。只是在农产品流通领域中，由于单价较低使得规模效 应并不显著，并且讲求适度规模化，既体现规模效应又避免边际递减。另外，除了上游采购成本， 在供应链运营方面规模效应也是存在的，例如终端配送物流的规模效应(客户越多越密配送成本越 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 低)、互联网化运营的边际成本递减(利用信息技术满足大量的交易，每个客户的边际运营成本非常 低)。 （三）盈利关键是运营成本和效率提升、规模效应的比较 以上对传统供应链的变革却并不能使供应链企业盈利，归根结底在于高企的运营成本。 一方面源自互联网属性。首先前期建立完整供应链系统需要支付技术研发成本;其次相较于传 统行业而言互联网企业在人力成本压力较大，最后与分散在各环节、对节省成本有原始动力的的小 型经营主体相比，互联网企业的运营成本优势也受到考验。 另一方面源自物流成本。虽然中间环节的缩短能缩减小部分运输成本，但相较于原有下游终端 自行采购的方式，餐饮供应链由于服务链条衍生至终端配送，因此还需要承担多出来的分拣成本和 末端物流成本。另外，我国冷链物流基础设施建设落后，为了减少损耗餐饮供应链企业不得不自建 冷链物流设施，加重其成本的负担。 根据我们对流通环节的假设计算，以 1元农户采购价的单位食材为例，相较于传统流通环节， 一个自营供应链商能减少 50%的损耗 元，流通环节的缩短能减少 20%的运输成本 元，提 高人效坪效能压缩 30%的人力租金成本 元，总体提质增效的经济效益是 元。但多出的冷 链物流、末端物流和分拣成本分别为 元、元、元，共 元。获得流通环节所有利 润的情况下，餐饮供应链企业能获得 元效率提升的效益。但如果多出的三部分运营成本一旦 高企，就有可能抵消这部分效率提升，甚至吞掉 元的利润。 我们认为，以全链条自营餐饮供应链企业与原流通环节相比较为例，要维持原有流通格局的盈 利水平的关键在于变革带来的规模效应、效率提升带来的效益，能否被多出的运营成本所抵消。目 前大多餐饮供应链企业都未实现盈利，这也源于行业重资产、互联网的属性，前期的供应链和研发 投入巨大。但我们认为，在实现单位经济性基础上，随着规模增长摊薄资本投入，餐饮供应链企业 尤其是自营模式能迎来盈利拐点。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 二、企业成功的关键：模式+定位+客户选择 （一）轻模式平台型 VS 重模式自营型 目前餐饮供应链或生鲜 B2B平台也如同电商，存在两种形式：轻模式的平台 VS 重模式的自 营。 轻模式平台型，类似于 B2B平台网站，替代了传统批发市场的功能进行撮合交易，以收取佣 金、广告费、运费、代运营费等服务费为收入来源，特点是资本投入小、运营成本低。 重模式自营型，是同美国 Sysco一样的餐饮供应链分销商，通过集中需求获取议价能力，通过 自身采购、分拣、配送至到 B端客户，赚取进销差价，对食材的来源、品质、供应及物流配送的管 控能力强，但这也导致产业链过长、模式过重，制约扩张速度并且承担风险和资金压力比较大。撮 合型的平台商虽资本投入少，但壁垒也同样很低。由于生鲜需求和交易频次相对稳定，线下容易形 成强关系摆脱平台，同时平台掌控力低，客户体验不能保证，种种因素导致下游对生鲜 B2B平台的 依赖度偏低。国内平台型企业链农、天平派、小农女发展均遇阻。相反，重模式自营型因为对资本 投入大，壁垒较高，品质管控也能保证客户的留存和复购。对比美国餐饮供应链行业也是重资产行 业，以自营为主，国内未来自营型会成为主流的启动模式。 （二）单品类贸易商 VS 全品类服务商 即使同样自营模式下，经营模式也有所不同，我们借鉴了传统农产品流通领域存在的两种角色 划分： 贸易商：聚焦于单品经营，薄利多销，此类角色盈利核心来自对农产品行情的判断，进入壁垒 较高，单品经营之间隔行如隔山，需要积累行业经验和资源。 服务商：深度满足下游客户需求，提供高溢价的服务如多品类采购、全时段配送以及账期等服 务功能。目前餐饮供应链行业也出现了类似的趋势：以聚焦蔬菜单品的宋小菜、聚焦爆品的信良记 为代表类贸易商，和以美菜、美团快驴、饿了么有菜为代表的全品类服务商。我们认为，两者核心 竞争力差异较大，既做中间环节贸易又要全品类服务下游需求的两全模式并非易事，餐饮供应链企 业有必要明确自身一横一纵两种不同的定位： 对于贸易商来说，需要长时间在细分单品里深耕细作，做大单品规模来形成竞争优势，在单品 运营成功的情况下逐渐拓展品类; 对于服务商来说，由于餐饮市场大品类需求太多样，因此一是有必要在细分餐饮业态中专注， 需求产品需求趋同的如火锅、快餐、素餐等细分业态，二是要提前锁定优质客户，三是提供真正有 价值的服务。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 （三）下游：中小餐饮 B 的困局，大中型 B 端的机遇 目前行业的主流下游客户大多是中小餐饮 B端。这部分群体体量大，客单价相对 C端较高，采 购周期和订单量也较为稳定，相较于生鲜电商 2C的消费群体而言有优势。但在 B端客群中，中小 餐饮并不是优质的客户群体： 淘汰率高，客户群体不稳定：我国餐饮行业淘汰率能达 70%以上，生命周期极短(餐饮小 B留 存时间平均为 7个月)，使得餐饮供应链企业业务拓展成本变相放大，客户留存率被严重拉低，餐 饮门店倒闭也极易形成坏账。 价格敏感度高，缺乏忠诚度：中小 B个体化经营为主，对成本控制过度追求，因此对食材的成 本价格极为熟悉又极其敏感，这也使其精于比价和逐利，客户忠诚度较低。 毛利低，难以取得溢价：中小餐饮自身毛利低，且对食材品质要求不高，很难通过稳定的食材 品质、食物组合或特色服务获取溢价，由此也压低了餐饮供应链企业的盈利空间。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 大型餐饮连锁大多集中采购统一配送，议价能力较强难，餐饮供应链企业通常难以拓展和盈 利，而海底捞、真功夫等一线餐饮已向上游供应链延伸出自己的供应链品牌。我们认为，餐饮下游 中规模适中的区域性中型连锁品牌其实是较为优质的客户。美国龙头 Sysco的客户结构中区域连锁 品牌也占据了较大比例，2017、2018财年通过不断提升的中小型餐饮连锁的客户比例，优化了餐 饮客户组合，从而使得连续两个财年毛利润有所增加。 生鲜供应链的另一优质群体是非餐饮的大 B客户，例如医疗、教育、酒店、事业单位以及大企 业食堂等。目前参与者中只有永辉背景生鲜 B2B彩食鲜将其视为目标群体，目前其他餐饮供应链企 业难以获得这部分大 B客户，一方面是由于大 B客户对资金链、品质以及专业化程度要求更高，具 有一定的进入壁垒;另一方面我国经营体制也决定了这部分餐饮需求市场化水平低，权力变现、采 购回扣问题普遍。 第八节 以美为鉴，探索未来发展之路 中美行业环境虽然差异巨大，但行业本质特性、企业核心竞争要素和指标以及发展之路仍值得 借鉴。我们也在深入思考公司盈利模式和发展路径，提出几点思考以期抛砖引玉。 一、自有品牌——不可输掉的起跑线 自有品牌作为美国成熟企业目前的增长驱动因素之一，均被企业提至战略高度，Sysco自有品 牌品类占比 10%，但销售占比高达 46%，US foods自有品牌销售占比也达到 34%。不可否认，未来 美国餐饮供应链更是一场“品牌+服务”的竞争。 我国农产品品牌建设落后，给供应链行业留下巨大的施展空间。一方面自有品牌提升产品的溢 价能力，餐饮供应链企业能实现有质量的增长，另一方面品牌形象的建设也能给企业带来更多流量 和价值。目前我国行业中，美菜已建立了自有品牌开发流程，针对每一个品类制定详细的开发计 划，现已覆盖标品、蔬菜、肉禽和餐厨多品类的矩阵。聚焦核心单品的供应链企业宋小菜，部分供 应商也走上了与其合作开发自有品牌的路径。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 二、增值服务——向下游餐饮延伸的服务能力 美国成熟的餐饮供应链更为注重对下游的增值服务，龙头 Sysco为下游餐饮客户提供专业的咨 询式销售，拥有厨师团队、专家团队以及商业支持团队，为客户提供菜单优化、菜谱开发、厨师培 训、门店设计等增值服务以提高客户黏性和留存率。 国内行业的服务内容可分为店面前端和餐饮后端，前端覆盖管理服务、人才服务、技术服务、 营销服务、支付服务五个环节，助力门店经营效率;餐饮后端涵盖供应链服务、金融服务。目前行 业前后端服务的格局较为割裂，前端竞争激烈，主要集中在技术服务，以美团、饿了么为代表的互 联网企业为主，后端供应链起家的企业对下游餐饮的服务尚不足。我们认为，供应链企业未来在锁 定优质客户的基础上有望从产品切入，围绕食材、菜单、菜谱、厨师等方面为下游提供专业化、壁 垒高的餐饮专业服务，形成后发的差异化优势，建立高水平服务壁垒。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 三、平台生态——平台思维构建开放生态 餐饮以及生鲜供应链产业链冗长，即使自营模式的企业无法包干全链条、全品类、全角色。我 们认为，以自营方式建立起足够的规模和一定壁垒后，供应链企业更需要考虑转型平台，进一步推 动飞轮效应的第二层，引入多样化的产业链参与者，接入不同服务商的数据池，提供底层技术和逻 辑架构支持，构建开放的协作生态，打开新成长空间。 以我国自营模式的代表美菜为例，2017年初正式开放平台和仓储冷链物流系统，允许第三方 供应商入驻，并为其提供仓储、配送、营销售后环节，成为餐饮供应链行业的“京东模式”。以互 联网背景的代表美团为例，美团点评的的餐饮开放平台与餐饮服务商无缝连接，将沉淀的业务能力 开放给 SaaS服务商，实现平台、服务商与商户的高效闭环连接。国内行业发展尚在初期，行业流 程标准化、开放生态尚未形成，头部企业率先占据先机逐渐构建生态雏形，实现平台、服务商、餐 厅甚至农业上游的开放协作，最终将提高行业整体效率，实现多方共赢。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 四、风险提示 食品安全风险，产业互联网推进遇阻，行业竞争加剧。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 市场发展战略的基本类型与选择 市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评 价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战 略方案。 一、按其性质划分 在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对 四种发展战略的分析如下： （一）稳定战略 稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的 主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望 的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销 中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。 一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业 中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份 额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御 战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护 现状。 （二）成长型战略 成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的 产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略 等多种类型。 (1)密集型增长战略 密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利 润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实 行这种战略通常有三条途径。 1、市场渗透。 即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面 努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等， 使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购 买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。 2、市场开发。 即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区 域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地 区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。 3、产品开发。 即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规 格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。 (2)一体化增长战略 当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采 用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式； 1、后向一体化。 指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零 售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产 企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是 “后向一体化”。 2、前向一体化。 指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的 产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。 3、水平一体化。 也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行 业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体 化。 (3)多元化增长战略 也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多 种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充 分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有： 1、同心多元化。 指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面 粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做 法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在 西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。 企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作 饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。 2、水平多元化。 指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品 加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化 肥等农用化工产品。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 3、集团多样化。 指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业 现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化 的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一 方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计 算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于 多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为 产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。 （三）收缩战略 收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善 资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新 的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中 的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜 力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。 （四）淘汰战略 淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增 长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经 济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方 式。 1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销 策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。 2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在 这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。 3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早 夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 二、按其内容分为 (1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产 品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争 取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。 (2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市 场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。 (3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断 扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。 (4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市 场。 三、按产品在市场上的寿命周期划分 按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产 品的市场战略和衰退期产品的市场战略。 第二节 企业市场发展战略选择 在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压 力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生 存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不 败之地，最终赢得一席之地。 市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在 互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业 遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒 塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化 环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争， 电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 一、市场主导者策略选择 市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道 设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一 个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有 的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。 （一）不断开拓市场 面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样 性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在 市场上手机一统天下，可如今落得个破产。 （二）保持市场比率不断升高 市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的 稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准 确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。 二、市场挑战者应对措施 所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑 战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功 的关键所在。 （一）主动出击 主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避 讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才 有可能成功，否则就是失败。 （二）侧路出击 侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。 （三）全方位出击 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击 败对手，可以采用这种策略。 （四）“游击战”进攻 游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间 断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。 三、市场一般追求者策略 市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头 企业的身后进而维持共处的状况。 （一）超级模仿 這种战略是在现代社会很适用的方法。 （二）局部超越 这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍 与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮 大。 （三）灵活多样，大胆创新 这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风， 而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。 四、市场补缺者策略 在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为 企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞 争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。 （一）选择点的重心 在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项 目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。 （二）专业化市场经营 专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在 市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。 总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所 处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方 式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。 第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 作者： 田奋飞 一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。 产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞 争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们 通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩 效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝 恩――梅森范式）。 该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场 结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组 合。 市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间 的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市 场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为： （1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销 售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是 指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规 模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润 率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水 平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开 发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条 件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进 去。 二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五 种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及 现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及 其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的 盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方 的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力 会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本， 如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提 高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发 展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即 竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多 种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利 润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”； (3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作 用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应 主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。 三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针 对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场 定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并 不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的 “第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。 一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化 及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争 优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务 等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因 素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优 势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着 眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参 与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅 从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势 问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个 公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的 战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。 四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过 企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。 这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大 （机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。 首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力 状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市 场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向； 其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业 的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场 表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控 制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业 基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。 因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失 败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取 非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。 然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这 种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性 的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统 的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合， 形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身 资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。 这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有 着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本 位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定 位与战略选择的真正依据。 这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内 部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因 脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏 感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战 略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。 但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位 与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、 增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增 加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务 文化与市场形象），从而导致失败。 这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功， 否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。 第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 作者：王成，知名战略专家 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 一、亚马逊：战略的“第一性原理” 第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一 性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。” 如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战 略的第一性原理”。 在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不 准，都会有问题。 企业为谁而存在的？ 有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存 在的唯一理由。 公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧 围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！ 战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。 贝佐斯在一次演讲中讲到： 人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人 问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他 们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。 贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底： “喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到 满足他们需要的方法。” 像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、 自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机 遇。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客 户和需求出发，穷尽各种增长机遇。 亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出 kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。 亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方） 最强的竞争对手。 有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当 前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart， Kohl's，Macy's）的市值总和。 2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是— —“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 做零售的！” 二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” “以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。 让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。 郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵 营。 一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过 了百事可乐和七喜。 但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有 率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可 口可乐唱挽歌了。 郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演 讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。 演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了 两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。” “无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全 球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全 错误的。” 下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数 据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？ 这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的 水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的 ‘肚子份额’里仅仅是 %而已。” 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 “我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在 消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。” 郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。 陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖 啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。 像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没 有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。 如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长 点。 在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一 书中写到： 一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他 们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。 郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做 “小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。 三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 “我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的 传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。 此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？ 传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都 错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。 当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。 现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全 新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。 在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕 客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。 传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原 理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。 约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程， 这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。 约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数 据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种 机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。 现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经 衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更 多价值。 更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也 是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息…… 网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平 方成正比。 据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争 上的护城河。 这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通 用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的 1%，通用的 %。 传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 一个“节点”。 传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络 经济效应对抗规模经济效应。 随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。 而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平 方成正比，开启指数级增长。 四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” 我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模 也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚 刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。 分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管 财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的 建议一如他财务工作的要求——稳健原则。 分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为 我们现在的分析还远远不够。 我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从 我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常 没有面子的一件事。 可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的 战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”， 一个是“饼形图”，我开始讲起。 很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们 在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。 在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。 基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。 我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。 同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称 的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。 大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼 我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。 因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。 拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小 小的一角衬托出一个巨大的市场空间。 五、从终局看布局，以未来定义现在 战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。 战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总 参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。 在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物 种是什么？ 谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到： 正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然 后以此为基点，往前推算。 对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产 要素，或是很可能出现的新兴平台。 5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？ 依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思 考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。 这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决 定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。 我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现 有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。 可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何 达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100 亿目标的战略行动。 一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极 限。 在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了 100亿的战略目标！ 让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年 实现了 100亿的战略目标。 再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。 2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战 略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希 望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战 略上的准备。 企业家和生意人的区别在于战略两字。 卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力 和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。” 六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 “10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公 开发表他的战略雄心。 这发生在哪一年呢？1994年。 据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、 真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过 就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。 在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。 我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营 业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。 尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时 仅有少数几家公司有这样的愿景。 于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。 很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器 公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。 纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他 们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。 这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之 源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。 什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。 成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在： 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 战略意图不随时间的推移而变化； 战略意图保证了长期资源配置的一致性； 战略意图只规定目的，不限制手段； 如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导 者。 如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。 如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴 望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。 好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感： 方向感（Sense of Direction） 以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什 么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？” 探索感（Sense of Discovery） 理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺 口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。 命运感（Sense of Destiny） 在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家 有同舟共济的“上下同欲”。 战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种 差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative Tension）。 这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神 力量。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 第四章 2019-2025 年中国餐饮供应链企业市场发展战略探讨与 建议 第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 战略的重要性决定了每当外部形势发生变化时，餐饮供应链必须进行战略重检。近几年，餐饮 供应链行业的外部经营环境面临前所未有的深刻变革，直接影响到经营模式、客户选择、业务结 构、区域重点等方面的战略决策。 确定发展战略，有四个基本原则： 一、要有潜在的巨大市场 小企业关注局部、区域性的市场，大企业需要分享规模经济、范围经济和风险分散的好处，必 须专注于有相当规模或高成长性的市场。 二、要有良好的风险收益结构 有些市场规模虽大，但潜在风险过高，风险收益配比不平衡、不协调，不能成为潜在的战略选 项。 三、要有实现战略的基础 包括现实基础或者经过资源投入后可以培育出来的能力基础，不存在难以逾越的根本性障碍。 四、要有较强的不可替代性 当一家企业实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优 势。这种优势越成体系，就越可以产生较大的“客户黏性”；持续的时间越长，企业就可以更加长 久地获得客户的忠实度。 基于中国经济社会发展走向和国际餐饮供应链业的发展规律、立足于企业自身优势，未来可围 绕以下市场战略进行发展布局。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89 第二节 2019-2025 年中国餐饮供应链企业市场发展战略建议 一、必须把做强做优放在更加突出的地位 近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技 术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品 牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。 因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在 更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变， 从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续 健康发展。 二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 中国餐饮供应链企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实 施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整 体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品 牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量 管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能 力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。 同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业 品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。 三、以客户为导向，满足客户需求 你所做的一切，就是让你的顾客满意。 客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满 足客户需要上，包括以下几个要素： 服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 90 客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需 求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客 户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产 品和服务。 四、创新经营模式 近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济 模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、 依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预 期的先机。因此，餐饮供应链的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现 阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。 可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传 统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。 当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的 发展时期，餐饮供应链发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经 营模式，实现“二次创业”。 五、价值创新开拓战略蓝海 深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞 相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑 ——价值创新。 价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全 力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。 价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心 放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造” 上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了 创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。 因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要 同时追求“差异化”和“低成本”。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 91 而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增 加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经 济。 需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃 运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信 仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。 六、紧跟市场发展 众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口 涌入城市，这无疑推动了消费。餐饮供应链发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以 达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展餐饮供应链领域。 七、实施“走出去”战略 经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故餐饮供应 链领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改 进推动了自身发展的同时也使得我国餐饮供应链发展更能够融入国际餐饮供应链交易市场。 而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深 化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。 在实施“走出去”战略，餐饮供应链业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自 主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更 持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需 求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对 手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择 性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。 八、坚持“五化”发展举措 一是着力提升餐饮供应链的智慧化。餐饮供应链应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低 运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。餐饮 供应链要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 92 业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉 经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。 二是着力推进利润来源的多元化 餐饮供应链要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建 立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高 附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、 不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。 在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内 外业务的业务营销平台。 三是着力推进餐饮供应链投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观 要求餐饮供应链通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。 四是着力推进餐饮供应链经营发展的信息化。餐饮供应链要适应互联网、移动智能终端、大数 据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施餐饮供应链数字化战 略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。餐饮供应链要高度重视 IT规划，实现业务处理 的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。 五是着力推进餐饮供应链效益的社会化。国内餐饮供应链在追求利润稳定增长的同时，要更加 重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色餐饮供应链，积极履行社会责 任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作 为战略的重要组成部分。 第三节 创新市场管理体系构筑竞争优势 为进一步构筑竞争优势，加强市场导向的管理体系，必须大胆创新，放开手脚，才能保证市场 管理在改革发展的竞争浪潮下，傲视群雄。要创新市场管理体系，除了及时改变观念，抢抓机遇， 还要快人一步构筑起成熟、穩定、创新型市场管理体系。 一、市场管理体系容易犯的毛病 市场管理体系容易犯的毛病多数表现为冲动、盲目、冒进。一个成熟的市场管理体系，会根据 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 93 自身的核心技术和平台，结合相关产品，为客户准确地提供配套的服务，包括个性化以及差异化等 服务。针对特殊客户的需要，搭建市场平台，整合手头上的资源，构建网络化等市场管理体系解决 方案，从而构筑产品及其他组合的竞争优势。 （1）市场管理体系策略没有原则性。要有跟踪市场管理未来，着眼市场管理未来的主心骨， 研究市场管理的共同性和差异性。市场管理体系策略原则性应表现为：通过广泛深入的对外合作以 及策略联盟，利用有关技术资源优势，进行互补，从而丰富其内涵，推动产品平台的优化，创新市 场管理体系充分体现到这一优势。 （2）市场管理体系没有方向性。往往是老板说了算，往往是资金说了算，往往是部门说了 算，往往是技术说了算——这些都是制约创新市场管理体系构筑的陋习。市场管理体系必须有方向 性，包括市场各方面的信息，不同客户的反馈意见，竞争对手的优势和缺点，现有产品的组合，具 体技术发展趋势等等。 二、市场管理体系的不断创新 首先当然是充分认识市场，其次是综合分析市场，再次是将市场细分为几部分。接下来，制定 好业务策略和规划，工作做得越细致越有利于今后的操作。最后，是及时根据形势变化，相应调整 业务策略和规划，进一步创新市场管理体系，构筑更加强有力的竞争优势。 （1）如何构筑竞争优势取决于创新的力度。分析差距来了解对客户来说什么是最重要的，应 该采取何种措施来满足客户的需要，从而构筑竞争优势。需要思考的问题很多，包括根据企业的战 略部署、不同客户的需要和竞争分析数据等，决定进入哪类型的市场，进入何种不同的领域。例如 开发什么产品，如何竞争，营销资源的分配等等。根据多年的实践证明，国内外的有名企业都经历 过这样的曲折道路一做到一定程度和规模，从刚开始的以销为售，再到营销并重，然后转到以营为 主，以销为辅的过程。 （2）打造成熟、稳定、创新型市场管理体系。首先充分认识市场管理体系是生产者、经营者 和消费者交易活动的平台。三者的关系是依靠产品增殖空间取得更好的利润，从而满足个人的物质 和文化需要。产品的购买时间和销售时间决定市场的运作及模式。创新市场管理体系目的之一是促 使商品进一步的流通，以货币为媒介的商品交换正转向以网络等多重领域，不再以单一的形式存 在。 （3）政府部门对市场管理体系起到一定的引导作用。例如开展的打击制假售假专项治理行 动，重点地区、重点行业、重点部位、重点场所和重大案件的整治工作，组织企业公开承诺活动， 严厉打击重点地区、重点行业、重点部位、重点场所和重点案件等。其关系是不能依赖，但又互相 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 94 依存，只有不断加强沟通和磨合。由于市场交易活动又往往是自发形成的规律，所以创新市场管理 体系必须要依靠长效的机制来完成。 （4）市场管理体系的价值规律。价值规律在创新市场管理体系同样起到重要的作用，创新市 场管理体系应该缩短产品的占有空间。市场管理体系不可避免地形成产品的堆积、保管和储藏，大 量占用空间，利用运输等手段可以进行空间的变换。 三、市场管理体系的创新要点 市场管理体系是一个宏观和微观调控的产物，又是一个开放性竞争激烈的平台。目前国内市场 管理体系更加国际化，以公平、公开和公正的手段展开竞争模式，竞争内容更加复杂和深化。 （1）现代市场管理体系的种类。主要分为消费品市场管理、生产资料市场管理、技术市场管 理、劳动市场管理和金融市场管理，而且相互联系，形成一个庞大的体系。 （2）市场管理体系创新出规范、发达的信用制度。其中美国、德国作为目前世界上信用制度 和法律较为完善的国度，长期列入其他国家和地区的信用制度的榜样，同样适应于国内市场管理体 系创新。信用评级包括地区和其他等融资渠道，如基金、商业票据、债权等货币。2010年期间， 美国的《多德一弗兰克华尔街改革与消费者保护法案》，对信用评级机构的监管进行了较详细的阐 述，具有一定的可操作性和借鉴作用。国内首屈一指的企业家马云曾经说过，他最大的成就不是创 办了阿里巴巴平台，而要构筑了国内诚信的市场管理体系，令大家放心在网络上交易。无可否认， 他的创新市场管理体系发展更使他的企业具备同行业中的竞争优势。 （3）市场管理体系有责任有信心联结为统一的大市场。市场管理体系要求现代化流通行业， 建设具有当地特色的法治化营商环境和氛围，具体根据国务院常务会议提出的构建全国统一大市 场，从而让消费火起来，使发展、创新市场管理体系成为一种新趋势。这将撼动发达国家的经济地 位，更有利于加快各个国家和地区之间的经济运作，从而产生出区域经济一体化的局面，真正做到 “你中有我，我中有你”的公平竞争，自由贸易不再是一句空话。 （4）市场管理体系创新思维。避免市场管理体系创新产生的垄断行为，通过市场管理体系创 新对商品价格和服务性收费进行必要的管理和引导，充分利用市场管理体系创新建立健全工资管理 制度，仅凭个别有良心商人的自我约束行为是远远不够的，必须以市场管理体系创新严厉打击和防 止违法犯罪行为。 （5）市场管理体系创新方法。根据国内市场运作的特点，按创新市场管理体系构筑为有机整 体，相互依存，相互发展、相互联系、相互制约，加强监督和管理。作好事中控制资信调查和评 估，加强奖惩、监督、约束等措施。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 95 （6）市场管理体系创新的重要标志。市场管理体系创新日趋成熟和完善的标志是统一、有 序、开放、竞争，四者缺一不可。另外，还包括大力营建行业协会诚信氛围，发挥社会诚信作用， 培育企业诚信意识，进一步营造、整治社会诚信环境等方面。更多关注和提升企业内部的信用管理 档次，减少将责任推向社会和政府部门。好的市场管理体系创新应该起到避开风险的作用。 （7）加强市场管理体系学习，增强自身免疫力。只有合法经营，市场管理体系才能健康，只 有构筑竞争优势，行业才能发展。通过加强市场管理体系学习，全员培训市场管理体系知识，才能 第一时间做出风险程度预警。同时，运用市场管理体系中科学的方法，根据市场运作的规律以及蛛 丝马迹的现象做出准确的判断。 四、结论 只有创新市场管理体系，才能构筑竞争优势，两者相辅相成，互为补充。创新市场管理体系广 义来说，就是打造市场管理体系的信用和诚信。如何在激烈的市场竞争中长盛不衰，根本一条就是 企业坚持执行和提高竞争优势。这就是我们平常挂在嘴边的那句话——“君子爱财，取之有道”。 （1）信守合同、有诺必践、诚实无欺、货真价实才是创新市场管理体系的宗旨和核心。作为 现代企业，可以充分利用创新市场管理体系中来自各方面的资源优势，积极探索整合有形与无形资 产，构筑竞争优势，从而实现企业的快速发展和壮大。不断加强企业的信用管理和信用意识学习与 培训，形成良好的市场管理体系，完善健全有效的信用秩序和信用环境，培养信用意识和信用能 力，构建信用促成维护机制，管理、监督、服务体系建设，是一项长期而艰巨的光荣任务。 （2）创新市场管理体系，在规模、质量和数量上满足社会方方面面的需要，让老实守信者取 得丰厚的回报，让违法失信者自食其果，是创新市场管理体系的根本要求。构筑竞争优势，还需要 在降低贸易成本，提高产品资源效率，全面推动创新市场管理体系上下大力气，才能真正为行业持 续健康发展保驾护航。 第四节 深度营销中市场维护的成长性战略 一、深度营销成功实施的关键 深度营销作为一个系统的营销战略，其成功实施的关键在于将系统中各个环节做扎实。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 96 一、强化网络管理与终端维护。强调降低销售重心，建立以企业为主导的有效分销网络，构建 营销价值链，并对其进行系统管理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的 的差异性，这是企业掌控网络和接近客户的“分销力”。 二、加强客户顾问队伍日常管理。营销人员要深入市场一线，获取市场信息，做到深入基层真 正了解市场，保证深度营销策略的有效执行。一线的执行将更好的发现问题、寻找突破、联络感 情、锻炼队伍，可以对客户资源进行系统地开发和管理，深化客户关系，为客户提供增值服务，这 可以让深度营销模式更有效地落地，做得更扎实。 三、建立决策与响应机制。深度营销环境下，使企业能够对渠道成员建立完整的客户资料数据 库，进行直接的客户管理。同时企业对顾客的接触机会更多，更容易了解顾客对产品和服务的满意 程度，从而发现顾客需求的变化趋势和自身的优势和不足，能够迅速调整思路和措施，提高营销效 率。 总之，深度营销的执行是依赖于区域市场的“点、线、面”的协调统一、层层递进，以标准化 的渠道建设、信息反馈、市场亮点来整体推进，以整体面的递进形成快速复制，滚动的一体化竞争 优势。 二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 传统市场维护的重心 作为一项重要的营销职能，市场维护工作一直受到厂家的特别重视，是企业规范市场秩序，实 现其营销战略的重要保障。但长期以来，市场维护工作一直被限定在狭小的范围内，无法对市场的 发育与成长做出更大的贡献。就目前的市场维护工作来说，其重心是维护市场秩序，规范经销商行 为，打击扰乱市场正常秩序的行为，保证厂家的产品、品牌、价格、渠道、区域管理的正常运作。 因此，在实际的工作中就表现出以下几个特点： 1、重处罚轻预防。 长期以来，市场维护都是业务人员的重要职责。因此，业务人员花费极大的时间与精力巡访市 场，检查厂家的各项相关制度、方案的落实情况，对价格、窜货、终端陈列等管理非常严格，唯恐 本区域出现扰乱市场秩序的行为出现。如果一旦出现，便毫不手软，迅速处罚，刚性十足。而与此 形成鲜明对比的是，对经销商信息、竞争对手信息、消费者信息却没有及时、准确的了解，因此， 对市场的反应永远慢半拍，无法预知变化，更谈不上预防可能出现的情况，绝大多数情况下处于 “亡羊补牢”的状态。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 97 2、重监控轻培育。 绝大多数情况下，业务人员一般都想当然认为自己是市场的管理者，同时出于对经销商、零售 商及其队伍能力的不信任，一般会采取非常严密的监控措施。从营销政策的执行，到具体活动的执 行，再到终端形象的维护等等，都是采取严格的监控手段与措施，虽然这样对出现的问题能够做到 及时处理，但业务人员忽视了对经销商能力的培育，造成了长期以来经销商过分依赖厂家的情况。 经销商有怨言，而业务人员也是不堪重负。 3、重稳定轻发展。 一般认为，市场维护就是维护好市场秩序，防止损害厂家的行为出现，规范市场秩序，这就是 市场维护的全部内容。在这种观念的影响下，业务员的主要精力就放到了日常工作的监督、产品陈 列、价格等的检查上，而没有精力去谋划区域市场的发展问题，因此也就没有能力帮助经销商更好 的开拓市场，完成战略布局，从而以稳定压倒了发展，延缓了发展的速度。 三、市场维护重心的转变 这种现象的出现说明了目前大部分厂家还没有从战略高度认识到厂家与经销商的关系，不能真 正将经销商看作是厂家所在价值链上的一个必要环节，而仅仅看作是另一个利益主体而已。 未来的竞争将不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是企业所在的价值链之间的竞争。这 就要求价值链的各个环节之间形成协调一致的合力，从而产生最大的竞争优势。从深度营销的理念 出发，这就要求市场维护重心从秩序的维护上转变到市场的成长上来。也就是将市场秩序的维护与 市场的开发结合起来，以市场的战略性发展为目的，采取各种营销策略组合，有效的实现市场的健 康发展。那么，具体说来要实现市场维护重心的三个转变： 1、制度约束向理念传播转变。 越来越多的案例表明，单纯靠严格的市场规范制度与市场监察人员越来越难以有效规范市场， 一方面这种方式消耗大量的人力、财力，另一方面，也造成市场的波动与经销商的不满。在这种情 况下，就必须加强企业文化、经营理念、营销战略、策略等理念的传播，使经销商能够了解，进而 认同厂家的策略，这能够从根本上减少扰乱市场秩序的行为出现。也就是说，在维持严格的市场管 理制度的同时，要加强软性的理念宣导，使之对公司产生认同，从而减少摩擦和短期行为的出现。 2、过程监控向客户顾问转变。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 98 业务员同时应该从管理者的角色转变到服务者的角色。切切实实对经销商提供必要的协助与支 持，不仅能够对市场活动进行有效的监督与纠正，同时应该能够为经销商的经营活动出谋划策，更 进一步说就要变成客户顾问，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，打消其对经 营前景的恐惧心理，传授其市场经营与管理的必备知识，注重提升经销商的能力，从而培育他们的 市场管理能力，加速经销商的成长，成为厂家更可靠的营销力量。 3、由市场维护向区域发展转变。 长期以来，业务人员对市场维护已经感到焦头烂额，感觉每天都是救火队员。不断加强市场监 察的力度，手段也日趋多样化。大量的精力与时间都放到了维护上。但这是治标不治本的方法。从 根本上说，这个市场不仅需要正常的维护，不仅需要稳定，更需要不断的开发与培育。因此，业务 人员应将大部分时间与精力用于市场的研究，与经销商一起研究市场的变化趋势，并制定切实可行 的市场开拓方案，从而促进市场不断的成长。只有这样才能真正解决企业与经销商的根本矛盾，从 而有效实现市场维护向市场战略性成长的转变。 第五节 餐饮供应链企业必须从战略高度重视基础建设 无论是实施新的市场战略，还是适时推进经营转型，都需要具备坚实的经营管理基础，因而基 础建设也是一个战略问题。 一、客户基础 要真正实现上述战略能力，最关键的一点是以客户为核心，洞察客户需求，预测客户行为，进 而能针对性提供服务，这些需要有大量丰富详实的数据基础，整合大量维度的客户数据，通过数据 分析真正把握客户行为。 全面提升客户体验、简化客户服务流程、为客户创造价值并最大限度降低风险，依赖于对客户 的深入洞察，需要有完整的客户信息基础和非常强的数据分析能力，数据管理和信息应用能力成为 决定餐饮供应链核心竞争能力的关键要素。 我们已经积累了大量的客户数据，但这些数据还没有真正整合到一起，形成有价值的客户洞察 力，一些数据完全没有得到利用，数据管控、数据分析利用能力也还没有真正建立完善。就像固定 资产、人力资本一样，数据对于餐饮供应链管理也已经不可或缺，我们要真正将数据作为战略性资 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 99 产管理，建立良好的管控体系和数据挖掘分析能力，通过数据分析全面了解客户和市场行为，为科 学决策、战略升级和经营转型提供强力支撑，改变传统“拍脑袋”决策方式。数据资产也需要进行 严格管控，建立数据采集、加工、整合、使用、管理的政策流程，对数据的规范进行集中控制，保 证良好的数据质量，满足内外部的数据要求。有了数据基础，更要尽快建立数据挖掘分析和利用的 能力体系，从数据中获得洞察力，建立数据分析竞争优势。国际上一些领先企业已经建立了卓越价 值中心(COE)，提升数据挖掘分析能力，引领传统模式变革。餐饮供应链企业应将有效的数据管 控、专业的数据挖掘分析能力体系作为实现战略目标的一个基础能力，建立起国内领先的数据竞争 优势。 二、制度基础 难以持续执行是战略规划的大忌，而制度是发展战略得到持续贯彻的一个有力保障。强化制度 基础，首先，应考虑制度建设如何与企业发展战略和管控模式相适配。其次，也应考虑制度体系与 流程体系、内控体系、标准体系的对接与融合，形成以制度体系为基础平台，几大体系相互支持、 配合的基础管理体系。只有将制度体系、流程体系和内部控制体系有机融合在一起，战略才能得到 有效传导、流程的执行才能得到有效保障，风险才能得到有效控制。 三、人才基础 战略定位、经营转型，本质上是员工行为与能力的改变，人才的问题是任何一家企业在加速业 务转型中都面临的一个重大挑战。必须要有人力资源新的人才观，规划、定位、培养和使用好“核 心人才”。按照业务转型要求，重点关注以下几类人才：第一，掌握核心产品资源的人才。这一类 人才是企业从事产品研发、生产、市场推广等工作的产品专家，能为企业经营提供强有力的技术支 撑；第二，掌握核心技术资源的人才，包括研发、生产、运营等，其工作效果关系着企业核心业务 的正常运作或运转。第三，掌握核心客户资源的人才。这一类人才拥有企业所需的广泛而重要的外 部关系资源，具有敏锐的市场意识和较强的拓展能力。通过强化人才基础，推进战略转型。 四、新技术运用 新技术的发展为餐饮供应链业不断带来颠覆性的创新，缺乏良好的新技术运用能力将为餐饮供 应链带来灾难性的影响。餐饮供应链是建立在互联网基础之上的商业模式，天然具有数据属性。在 互联网用户增长红利消失的背景下，要更加注重运用技术创新让更多的数据活跃起来，实现餐饮供 应链的数字化转型。如运用个性化推荐系统来提升餐饮供应链营销的精准性，以数据分析为基础挖 掘新需求推动消费升级。 人工智能融入制造业的根本目的是提质增效、降低成本。但目前来看，中国制造业与人工智能 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 100 融合有很长的路要走。制造企业需深刻理解，人工智能不是万能灵药，它仅仅是一种推动制造业发 展的工具或方法，不论外界如何热捧宣传，如果无法与实际应用需求结合，必然缺乏发展的动力。 在人工智能应用实践过程中，制造企业不能生搬硬套、急于求成，必须脚踏实地地研发、突破，积 累，调研自身实际应用需求，结合现有的软、硬件基础设施、人员技术条件以及资金规划，分析人 工智能技术怎么用以及如何用好的问题，只有这样才能激发出人工智能的真正效能，最终实现智能 制造。 战略明确后，需要有五年、十年甚至更长的时间来贯彻落实和坚持。“判断不准、定位不明、 方向摇摆”，是过去十多年来全球许多银行发展的三大教训。当前快速多变、错综复杂的环境，客 观上导致了银行常出现“战略迷茫”或“战略摇摆”，专注、聚焦式的战略在坚持执行的过程中往 往面临这样或那样的困难。防止战略摇摆，必须经得起诱惑、经得住挫折。首先，应强调战略自 信，最高决策层必须坚定战略判断，并在公司上下充分讨论达成共识、增强战略执行的自觉性；其 次，要建立一套战略分解、传导、落实、评价和反馈与矫正的过程控制机制，确保战略实施的严肃 性；第三，要在资源上向战略性业务倾斜，给出一定的亏损期，提高风险容忍度；第四，要做好长 久作战的准备，以时间换空间。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 101 第五章 2019-2025 年中国餐饮供应链中小企业市场发展战略探 讨与建议 第一节 新形势下中小企业市场经营战略 在现代市场条件下，中小企业能否维持生存、获得发展，首先在于企业的经营管理者能否胸怀 全局、深谋远虑，深刻分析自身条件，充分了解市场环境，制定出富有远见而又切实可行的市场经 营战略。 一、集中优势，以专取胜 这是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种经营战略。中小企业实力较弱，往 往无法像大企业那样搞多角化经营来分散风险，但是它们可以集中自身优势，通过选择能够有效发 挥企业长处的市场机会进行专业化经营。正像在战场上全面出击不如集中优势兵力打歼击战；在整 体战场上到处开花，不如集中力量打入目标市场，把有限资源集中在目标市场上进行重点投资，发 展专业特色产品，更能提高企业知名度和市场占有率，从而使企业得到发展和壮大。 当然，采用这种战略也会给中小企业带来一定的经营风险。因为企业往往过分依赖某种产品或 技术，一旦市场发生变化，消费者需求发生转移，或者有其他更强的竞争者的进入都会给企业的生 存带来威胁。为了克服或尽量减少这种经营风险，要求中小企业做到：①通过市场细分，选准目标 市场。根据市场(消费者)需求差异性，评选出对本企业最有吸引力的具有竞争优势和能获取差别利 益的细分市场作为自己的目标市场，制定相应的营销策略，开展目标营销，搞好产品的市场定位。 ②提高企业的产品开发能力。任何产品都有自己的市场寿命周期，中小企业必须不断开发新产品， 以适应消费者需求的变化，以新取胜，以优取胜。一般来说企中小业缺乏开发新产品的条件和经 费，因此应该注意扬长避短，努力改制和仿制新产品(当然必须严格把握政策或法律界限，以防 “侵权”)或与大企业合作生产，想方设法使自己的产品适应发展潮流，增强企业竞争后劲。 二、拾遗补缺，以快取胜 这是根据中小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。几乎在每个行业中， 都存在着被大企业忽略或没有提供有效服务的市场空白。通过寻找市场上的各种空白，凭借自己快 速灵活的优势，一举进入，努力获得成功，这是中小企业市场竞争的有效手段。企中小业实施拾遗 补缺战略的主要手段是分析本行业的主要竞争对手及其提供的产品或服务，对它们已占领的市场再 进行细分，找到补缺基点。实施拾遗补缺战略所要承受的重要风险是补缺市场可能会耗竭或遭受攻 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 102 击，而且具有较大的不稳定性，使得企业必须经常更改、变化经营产品，带来管理上的很大麻烦。 化解这一风险的有效措施是必须连续不断地寻找、创造新的补缺市场，树立“坚持补缺观念”，即 创造补缺，扩展补缺，而不是只补缺一个市场。这就是为什么多种补缺比单一补缺更受欢迎的原 因。在两个或更多的补缺基点发展实力后，企业就增加了生存机会。实践证明，大多数盈利的中小 企业都有自己成功的拾遗补缺战略。这种经营战略的特点是它的瞬时性，利用中小企业船小好掉头 的优势，快速盈利后快速撤退。因此，补缺企业必须做到：①树立超前市场意识，建立一套高效、 灵敏、准确的信息系统，为成功实施该战略提供服务。②在组织上要保证决策在实施过程中的有效 性，以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动，以快取胜，避免坐失良机。 二、灵活高效，以特取胜 这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，经营范围窄， 比较容易接近顾客，能够通过具有与众不同特点的产品和服务来吸引消费者，从而处于有利的竞争 地位。当今国内外消费品贸易中，特色化、多样化、个性化已成为营销方式的主流。中小企业可以 凭借其灵活高效的经营机制和显著的经营特色在未来市场上展现生机和活力。中小企业必须尽快改 变过去贪多求全的经营作风，根据自己所具有的独特优势，努力开发和率先推出某些有价值的新产 品和特色产品或服务。特色即优势。这种经营特色一旦建立就具有很强的竞争力，因为它能博得消 费者的信任，满足用户需要，所以能比较长远地占据优势地位，而不被其他企业所取代企业如何做 好特色经营呢?首先应该通过市场调查，广泛接触顾客，征询他们的意见和要求，其次，要处理好 经营特色与成本之间的关系，这是实施以特取胜战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本 提高为代价，这对中小企业无疑是一个较重的负担。因此，必须量力而行，否则难以成功。 四、加强协作，以联合取胜 这是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。随着社会大生产和现代 市场经济的发展，各种规模的企业在社会化生产中互相衔接，共同发展。中小企业在决定自己的经 营方向时，可以不着力于开发新产品，而依附于大企业的生产系统，成为它的生产体系的组成部 分，在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或提供某种服务，最终在大企业和中小企业之间 形成密切而稳定的分工协作关系，这样中小企业的专业优势可以得到最大限度的发挥，为自己的长 期生存和发展提供了一个比较厚实的平台，减少经营风险。 除了上述与大企业联合经营以外，中小企业还可以在平等互利基础上，与各具特色的其他企业 联合起来，结成较为紧密的联合体，互相取长补短，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技 术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 103 五、品牌共享,以合作取胜 这是根据中小企业实力薄弱，资源有限的特点(特别是资金、技术、人才资源缺乏)而制定的经 营战略。品牌共享具有三个基本特点：①共享性。这是这一经营战略的核心。②无偿性。指共享品 牌的企业元偿使用原来只属于一家企业的品牌。无偿性的特点把品牌共享与一般所指的品牌有偿使 用区别开来。绝大部分中小企业的品牌影响很小，无形资产价值普遍较低，不能满足品牌有偿使用 的条件，没有足够的吸引力促使其他企业有偿使用。只有无偿使用，其他企业才愿意合作。所以， 无偿使用特点也是品牌共享战略顺利实施的保障。④不重复性。指共同使用品牌的中小企业不能是 提供类似产品或服务的竞争者。因为共享品牌的不同企业间的约束是软性的，是契约式的，如果允 许两家提供类似产品或服务的企业使用同一品牌，由于企业之间不可避免地存在差异，其中一家企 业可能产生机会主义行为，损害另一家企业的利益。例如，一家企业生产的产品质量很好，而另一 家企业生产的类似产品质量很差，若它们共同使用一个品牌，消费者因信息的不完全性会对两家企 业生产的产品一视同仁，该类产品在总体上给人留下质量一般的印象，结果自然是一家企业受损， 另一家企业获益，同时两家企业都失去提高产品质量的积极性。因此，在推行品牌共享战略的过程 中，必须遵循不重复的原则。在吸取其他企业进入品牌联合体时，有必要对新企业进行一定的审 查，并制订相应的协议限制共享品牌的企业任意扩展业务。 第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 中小企业是国民经济中一支重要而活跃的力量，从中小企业的市场战略方面分析当前中小企业 面临的问题，促进中小企业发展，是当前我国经济发展迫切需要解决的重要问题。_ 一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 首先表现在市场调研不够，不论是中小企业主管部门还是企业本身，在对国际国内市场进行系 统的调查、分析和预测方面比较欠缺。市场信息不灵，不能很好地按照市场的需求提供适销对路的 产品，造成产品的大量积压。其次是产品的科技含量低，加上技术力量薄弱，难以生产出科技含量 高的产品，在市场上也难以有好的表现。中小企业发展至今，除了少部分企业拥有一些名牌产品 外，许多企业产品“多年一贯制”，难以在激烈的市场竞争中抗争。随着市场竞争的加剧以及我国 入世以后外国产品的涌入，更加剧了中小企业一般产品在市场上的竞争局限性和立足难度。 二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 企业素质首先是人的素质，人是企业最宝贵的财富。我国中小企业涌现了一批优秀的企业领导 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 104 和业务骨干，有的已成为具有相当水平的企业家。但是就大多数企业而言，其经营者的文化素质普 遍不高，知识结构老化，经营管理水平不高。尤其是乡镇企业的职工，很多是由农民直接转岗而 来，文化水平低，技术水平无从谈起。这种低水平的从业人员素质是中小企业持续发展的最大障 碍。企业基本上不具有技术开发能力，这种状况从总体上看对中小企业乃至中国经济的发展是十分 不利的。由于历史的原因，大专以上毕业生很少分配到中小企业，特别是非国有企业，正式分配的 更少。随着人事及配套制度的改革，情况有所改观，但也没有从根本上改变人员素质低的状况。而 众多的个体工商户，情况则相反，多数业主本人为初中及以下文化水平，从业人员中大专以上毕业 生极少。 三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 推进中小企业经济增长方式转变的一条重要途径就是依靠技术进步来降低消耗，提高经济增长 质量，进而在市场上占有优势。然而，对大多数中小企业而言，却是技术进步缓慢，产品技术含量 低，难以在市场上有所作为。据测算，目前我国中小企业技术进步对产出增长的贡献度仅为 25%左 右，其经济增长方式主要还是依靠大量的资金投入、大量消耗原材料和能源。同时生产技术、工艺 设备比较落后，产品档次较低，表现为：产品品种多、拳头产品少，老产品多、升级换代产品少， 中低档产品多、名优产品少，初级产品多、高附加值产品少。而且，生产规模偏小，结构布局不尽 合理，产品趋同现象严重，分工协作程度低，工业园区分散凌乱，主导产业不突出，重复建设多， 与集约型增长方式和目标差距较大，缺乏自主开发能力，劳动生产率较低，经济运行较差。我国中 小企业还没有像发达国家那样，在现代化过程中，实现小型企业“巨人化”，技术装备率较低。在 国外，从大、中、小企业之间看，企业固定资产数量差距很大，但就人均固定资产数量看则相差无 几，可见企业之间基本上不存在生产技术水平的差距。在我国，两方面的差距都很明显。 四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 在我国，大企业存在着“大而全”现象，小企业存在着“小而全”现象。在生产领域，专业化 协作程度差，无论是大小零部件几乎全部力求自己生产。这种生产组织方式，不利于提高技术水 平，不利于提高劳动生产率，也不利于提高产品质量。在原材料供应和产品销售领域，缺少固定的 渠道，不得不自己采购和推销，因而造成采购员和推销员满天飞，从而加大了交易成本。在企业管 理方面，现代管理理念不强，管理粗放，缺乏人本管理思想。具体表现在：企业没有长远市场战 略，经营决策大多是一个人或少数几个人说了算，信息化发展缓慢，制度不健全（有的有了制度也 不能严格执行），甚至有的企业还没有健全的财务体系，经济核算制度不健全，生产和原材料消耗 无严格的定额等。因而造成浪费严重，成本开支过大，产品质量低下，极大地影响了企业在市场上 的竞争力。 我国的中小企业很多都不太重视市场战略，造成出现了众多的问题；同时，由于上述种种问题 的存在，中小企业往往将更多的目光放在了非市场战略方面，没有意识到市场战略对一个企业的重 2019-2025 年中国餐饮供应链行业市场发展战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 105 要性。但实际上，对于实力较弱的中小企业来说，要想在市场竞争中获得生存和发展，必须制定切 实可行的市场战略并付诸实施，这是关系企业生死存亡的大事。 第三节 中小企业集中型市场战略 战略从本质上讲是一种选择，是一种取舍，是企业经营者站在未来角度，为实现企业的主要目 标而对某些现实或将来利益的放弃，是指导企业市场运作的最高纲领。它同规划有本质上的区别， 规划是企业为了达到某种经营目标而进行的谋划和预算过程，是企业在实现具体目标时的操作方 式。企业进行战略设计的唯一理由在于，无论企业的规模有多大，它所拥有的资源总是有限的，战 略的根本意义在于，企业必须运用手中相对有限的资源，在市场上博取更多的利益。文章通过对中 小企业资源与市场地位的分析，说明为什么在现实市场运作过程中，集中型市场策略是中小企业的 最佳选择以及在运用集中型市场策略时应该注意的一些问题。 如何在激烈的市场竞争中获得生存与发展空间，是每个企业面临的现实问题，而市场战略的正 确与否，往往是决定企业最终命运的关键因素，因为战略是指导企业决策的最高纲领。 企业的市场战略在实际操作过程中之所以对企业的未来具有决定性意义，是因为任何企业的资 源都是有限的，企业不可能在资源不够或没有资源支持的情况下达成任何战略目