��职业化行为能力证价体系���������������������：
1、划分职位、职种、职级������������������������
2、确定各类、各级任职（晋升）标准����
3、建立在任职资格基础上的职位说明书
人力资源规划（年度规划）����������������������������
1、分析未来人力资源供求关系�����������������������
（数量、结构、素质）
2、确定人力资源补充、调整、素质提升方案
素质评价体系����������������
1、确定业绩与员工素质匹配关系
2、提出战略性改善路径�������������
培训体系：
1、依椐人力资源战略设计培训体系
2、结合职业发展制定员工培训计划
薪酬体系：
1、制定价值分配的基本原则和工资政策
2、确定价值等级、工资结构和支付方式
考核体系：
1、确定各中心、各部门指标
2、制定考核制度（方式、方法及运用）
选 用
育 留
人力资本增值
职业发展
能力提升
做好工作
招聘管理 调配管理
考核管理
薪酬管理培训管理
晋升管理
素
质
能
力
测
评
薪酬体系的在人力资源体系中位势
薪酬战略是公司总体战略的组成部分
企业目标及战略
人力资源战略
薪酬战略
薪酬体系
员工的态度和行为
竞争优势
社会环境
竞争环境
法律环境
•我们经营什么及如何
在经营中获胜？
•人力资源对我们取胜
有何作用？
•整体薪酬制度如何帮
助我们取胜？
薪酬战略的中心是以一
系列薪酬选择帮助企业
赢得并保持竞争优势。
薪酬战略
1、支持企业集团战略及核心价值观
2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，
支持“从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略
3、对销售和利润增长予以鼓励和回报
4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造
•反映关键结果领
域（KRA)
•体现岗位价值，
而不是职务
薪酬
目标
薪酬
政策
内部
一致性
外部
竞争力
员工贡献 薪酬管理
•薪酬的竞争性
策略
•长中短期激励
领先策略
•以个人绩效/部
门（团队）绩
效为基础
• 强调整体目标
的实现
•在政策的原则下，
保持评价和实施的
可操作性
•增加奖励的透明度
人力资源价值理论是实现高绩效组织的内在机制的基础
动力机制
价值创造 价值评价 价值分配
压力：压力传递机制
压力强化点
以考核为典型特征的
价值评价活动
激励强化点
以薪酬为典型特征的价
值分配活动
激励：激励构成机制
输入：
价值观
价值标准
策略/目标
位置/方向
能力/素质
流程
行动
价值理论的内涵：
激励机制
压力机制
两个强化点
高绩效文化（积极心态、良好氛围的文化）形成
薪酬战略---动力机制
价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题
薪酬战略---动力机制
价值评价解决的是蛋糕的切法问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题
1 2
？？
薪酬战略---动力机制
价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
薪酬战略---动力机制
•回报和奖励价值
创造者
•明确和区分
•价值贡献
•把价值做大•对未来的
影响
•分配实现•分配依据•分配基础•命题作用
•价值如何分配•创造了多少
•价值
•谁创造了
•价值
•要解决的
问题
•价值回报•价值贡献度•价值来源•价值命题
•价值分配理念•价值评价理念•价值创造观
价值理念表价值理念表
价值观
价值论
目标激励
荣誉激励
兴趣激励
参与激励
晋升激励
榜样激励
感情激励
表扬激励
文化激励
形象激励
工资
奖 金
福 利
奖 励
物质方面：口袋 精神方面：脑袋+
薪酬与激励
本薪酬方
案解决的
问题
薪酬体系设计遵循的原则
• 合法性
薪酬的确定要遵守国家和当地的劳动法规
• 内部公平性
根据职位评估的结果，确定每个员工的薪酬，一般而言，等级高的
职位薪酬水平较高
• 外部竞争性
员工的薪酬水平保持一定的市场竞争力
• 二八原则
薪酬待遇向关键职位、重点员工倾斜
。总量控制原则
总量在公司控制范围内
• 薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所
需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的
价值评价，对各类人员的职位价值、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
• 薪酬调整
将薪酬与职位相对价值和绩效密切结合，依据考核结果和职位的变化进行薪酬调
整。
• 薪酬结构
以职位价值为基础建立简明的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化
薪酬的激励效果。
• 薪酬差距
薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。
遵循二八原则，薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
薪酬体系设计指导思想
价值创造 价值评价 价值分配
价值链
职位 职责实现 薪点
职位评估目的
不同职位价
值贡献不同
不同职位
薪点不同
薪酬
薪酬结构图
工资
固定工资
浮动工资/提成
奖金
年终奖
特别奖励
福利
社会保险
福利工资 奖金
自助福利
中长期激励
薪酬模式选择依据
薪酬模式 付薪要素 目标
体现贡献的浮动工资
（提成）年终奖
基于岗位的固定
工资、福利、特别
奖
•岗位的责任及贡献
•岗位所需的任职资格
•市场可比性
•任职者的绩效
•价值观及行为
关注发展的中长期激
励计划
•个人绩效
•公司、部门/团队绩效
•周边评估
•部门绩效
•个人发展潜力
•价值观认同
•形成体现责任及贡献的价值分配依据
•推动个人能力的提升
•鼓励绩效的提升和人才保留
•有利于文化的形成
•关注公司及部门绩效的实现
•推动个人绩效的提升
•鼓励部门间的相互合作
•推动共同事业理念
•关注长期发展
•推动形成企业家团队
生理的需要
安全需要
感情需要
受人尊重需要
自我实现的需要
复杂人假设
权变管理理论
以金钱满足其需求
以社会承认
满足其需求
以工作的合理
安排满足其需求
经济人假设
（X理论）
社会人假设
（参与管理理论）
自我实现人假设
（y理论）
（人际关系学说）
薪酬结构与人的需求层次需匹配
固定工资
福利
浮动工资
奖金
薪酬各部分决定要素
• 职位价值
• 能力
• 企业短期绩效
• 部门、个人短期绩效
• 职位等级
• 年度绩效
• 对企业价值（薪点）
• 企业年度绩效
部门、员工年度绩效
• 对企业的特殊贡献
（例如：出色完成项目、销
售业绩突出、被评为企业文
化标兵等等）
工资
奖金
福利
价值创造 价值评价 价值分配
价值链
销售
利润
销售完成
利润完成
工资总额
福利总额
奖金总额
没有效率、效益提高而加薪必然导致成本上升
薪酬总额来源
•特殊奖励额度由企业利润确定
薪酬总额构成
工资总额
奖金总额
福利总额
•与企业销售收入或利润或回款挂钩
工资总额
•特殊奖励额度由企业根据情况确定
特殊奖励总额
•年终奖额度与企业利润挂钩
年终奖总额
•根据当地政策和公司现有规定确定。
国家规定福利总额
•由员工的薪点数和绩效决定
自助福利总额
薪
酬
总
额
中长期激励总额
薪点表
员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪
点 货币价值的大小而代表不同金额。
薪酬曲线
随着级别的提高，各级别薪点的中位置不断升高，越往上，增加速度越快。
随着级别的提高，各级薪酬的带宽（最大值－最小值）不断增大。
薪酬曲线
级差与等差
4等 5等 6等
58级 等差
59级 等差
60级 等差
60级 等差 > 59级 等差 > 58级 等差
59、60级的级差
58、59级的级差
59、60级的级差>59、58级的
级差
领导者
管理者
监督者
管理类
高级职业经理
资深专家
高级专家
专家
有经验者
初做者
专业/技术类
行业技术专家
薪酬
相应区间
超出区
超出区
基本胜任区
学习区
胜任区
宽带薪酬与职业生涯发展相匹配
三类地区
不同地区固定薪点值确定
二类地区
上海 广州
套改时固定薪点值
北京深圳 1元/点
元/点＜薪点值≤元/点
一类地区
地区类别 地区范围
珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾地区
固定薪点值基本保持稳定，如外部薪酬及物价发生重大变动时,再视情况调整。
元/点＜薪点值≤元/点其他地区
确定职能等级工资的三个维度为：
岗位等级（STG等级）
工作绩效
任职资格/能力
工作绩效
任职资格/能力
STG等级
工作绩效
STG等级
以上所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化
为绩效的能力部份，所以职能等级工资也可以简化为二个维度，即岗位等级
和工作绩效。
简
化
职位等级工资确定
薪点表进入
绩效等级
职位等级
行政管理专员:
45级
胜任
薪点表进入方法
1、根据员工目前的工资（不包括加班费），在相应级别中找到相应薪等，如果
界于两个薪等之间，按高位取值,但员工如果处于超出区,级差比较大,如果按就高
取级,可能出现薪点数增加过多的现象,则可以规定就低级取，处在学习区，则可
以规定就低级取；
2、如果员工现有工资在该级别最低薪等之下，按最低薪等取值，反之，按最高
薪等取值。
薪点表进入举例
员工D员工C员工B员工A员工
套改工资 1800元 1700元 1200元 800元
介于1840与1780之间，
由于是较高薪等，取最
低，定为1780
介于1240与1180之间，
由于是较低薪等，取最
高，定为1240
介于820与760之间，
由于是学习区，取最
低，定为760
薪点 1780 1720 1240 760
举例
进入薪点表时套改工资确定：
套改工资 = 实际工资/固定薪点值
实际工资定义：
指员工在现有的工资体系中，正常情况下月收入水
平。所谓的正常情况是指过滤掉可能会导致员工收
入水平发生波动的偶然的、无规律的情况，比如：
缺勤、加班等。
决定薪酬总额的因素：
公司支付能力
员工基本生活费用
依市场行情
提供有竞争性的
薪酬水平
工资总额的决定因素
工资总额的确定原则
为了确保公司利润，员工工资总额必须得到适当控制，确定工资总额的原则：
1、整个公司人力成本的增长率于小于销售的增长率
2、人力成本占销售的比重得到适量控制
3、参考公司的历史数椐。
4、参考同行业数椐，确保薪酬的竞争力。
工资结构
浮动工
资总额
固定工
资总额
员工固定工资
每个月固定发放给员
工，不与企业经营状
况挂钩的工资部分，
保证员工的基本生活
水平。由员工的固定
薪点数、固定薪点值
和出勤情况决定。
员工浮动工资
其额度随每个月企业经
营状况而不同，经营状
况好，额度大；反之则
小。通过浮动工资，使
员工感受市场压力，与
企业共享成功、同担风
险。
所有员工的工资由两部分组成：固定工资和浮动（绩效）工资（或叫提成）
固定和浮动工资
• 员工工资由固定工资和浮动工资构成
固定工资=工资×固定工资所占比例
浮动工资=工资×浮动工资所占比例
固定工资所占比例+浮动工资所占比例=100%
比如：固定工资占70%，标准浮动工资占30%；或者固定工资占60%，浮动工资占
40%
• 固定工资与浮动工资比例
固定工资所占比例越大，员工收入越稳定；浮动工资所占比例越大，员工收入与
企业经营挂钩越紧密，变化也越大。
例如：在浮动工资增长10%时，固定工资：浮动工资=6：4的工资总额增长率为
(6+)/10=4%，而 固定：浮动=4：6的工资总额增长率为(4+)/10=6%。反之
亦然
• 通过改变固定工资与浮动工资比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的
紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。
固定工资
• 电话补贴、加班费计算、请休假扣款、扣税、代扣“三金”等由人力资源部制定
全国统一政策、标准
• 房补、餐补合并在职位工资中，取消职务补贴（已含在职位等级中）
• 职能管理人员不再计算加班费（牵引管理人员提高工作效率）
月工资结构
• 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员
工收入的稳定程度，反映了员工业绩与公司业绩的关联程度。
• 各类人员月工资结构表
说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指
企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩
效表现正常。
人员类别 固定比浮动工资
高层管理类（公司领导等） 4:6
职能管理类（财务、人力、总裁办、信息） 7:3
业务支持类（采购、客服、物流） 7:3
业务管理类（零售、连锁、产品） 6:4
固定工资
• 固定工资
指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只
要员工胜任岗位，公司就应该予以及时支付，这是公司对员工的基本责任，具体
发放数量只与员工的月度考勤挂钩。
• 固定工资计算
某员工固定工资=该员工固定薪点数×固定薪点值×正常出勤天数/标准出勤天数
正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不
包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。
确定月浮动工资总额
利润调节系数
利润率x X≤-5% 0%<x≤6%-5%<x≤0% 6%<x≤10%
利润调节系数对照表
X＞10%
1
月浮动总额工资=月工资实际提取比例 ×实际销售收入—固定工资总额
月工资实际提取比例 = 月度计划工资提取比例×利润调节系数
确定月度计划工资提取比例的原则：
1、整个人力成本的增长率于小于销售的增长率
2、人力成本占销售的比重得到适量控制
3、参考公司的历史数椐。
利润调节系数设立的目的是确保员工工资总额与利润密切挂钩
浮动工资发放
• 浮动工资
指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况、部门绩效和个人绩效挂钩的一
种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。
• 员工浮动工资计算
员工月浮动工资=浮动薪点值×员工个人浮动薪点数×员工月度考核系数×部门
考系数
• 浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数×员工个人考核系数×
部门考核系数）
浮动薪点值每个月随企业经营状况变化而变化。
注：考核系数的计算在绩效管理方案中体现，例如：考核结果为优秀的员工，考核系数为。
提成系数计算办法（1）
薪酬
∑固定工资
任务底限 基本任务 挑战任务
∑标准工资
∑理想工资
M=提取比例1
N=提取比例2
∑浮动薪酬1
∑基本任务-任务底限
M=
∑浮动薪酬2
∑挑战任务-基本任务
N=
任务
∑浮动薪酬1
∑浮动薪酬2
注：浮动薪酬2一般为浮动薪酬1的1－3倍
薪酬
∑固定工资
任务底限 基本任务 挑战任务
∑标准工资
∑理想工资
M=提取比例1
N=提取比例2
∑浮动薪酬1
∑基本任务-任务底限
M=
∑浮动薪酬2
∑挑战任务-基本任务
N=
绩效任务
∑浮动薪酬1
∑浮动薪酬2
注：浮动薪酬2一般为浮动薪酬1的1－3倍
提成系数计算办法（2）
任务制定原则
每一个指标都按任务底限、基本任务、挑战任务进行设计
〈30% 〉60%
〈10%
任务底限 基本任务 挑战任务
〉10%
绩
效
设
计
原
理
图
考核系数确定
考核等级
考核结果
D等 C等 B等 A等
≤X＜32≤X＜≤X＜21≤X＜
考核系数
考核系数表
通过调整固定薪点值
在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪
点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便
地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。
通过调整工资计提比例
企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化
等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。
整体工资水平调整
整体工资
水平调整
计提比例
调整
薪点值调
整
员工薪点数调整
职位变动调整
先找到新职位等级，然后确定胜任程度，然后再确定薪等
考核调整
根据年终考核结果进行调整，具体如下：
A(优) B(良) C（合格） D(不合格)
涨3个薪等 涨2个薪等 涨1个薪等 薪酬不变或降1个薪等
特别调整
对于为公司作出特殊贡献者，经部门提名，人力资源部门审核，总经理批准，
可以随时增加薪点，条件如下：
• 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重
大贡献者。
• 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。
• 其他由总经理提名的人选。
试用期结束后调薪参照考核调薪执行。
固定、浮动薪点数比例调整
• 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧
密程度。在确定了某类别员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般
是保持稳定的。
• 但是在有些情况下，对这个比例可以做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性
质发生了比较大的变化；或企业发展阶段发生变化；或者由于企业经营战略的变
化，导致某个职位的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点
数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位的工作性质以及
它们与企业经营的关系。
人力资源部 财务部 总裁
外部薪酬调查，
了解物价及生活
费用状况
提供公司人力资源
成本信息及提供
其他财务数据
拟定薪酬
整体调整方案
执行
是
否
工资水平整体调整流程
审批
人力资源部 各部门 总经理
员工工资水平调整
建议
执行
是
否
工资水平个别调整流程
职位变动；年终考核；
转正；特别贡献。
审批
审核
年终奖发放原则
• 利润原则
企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，
则不应该发放年终奖。
• 分享原则
企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有
利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分
享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的忠诚度。
• 公平原则
所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。
公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企
业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。
年终奖计算方法
• 年终奖总额的计算
员工年终奖总额=年实际利润×年终奖计提比例
年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根
据企业目前的实际情况确定。
• 员工年终奖的确定
员工年终奖=单位年终奖值×员工薪点数×部门年度考核系数×个人年度考核系
数×计奖月数
单位年终奖值=年终奖总额/∑（员工薪点数×部门年度考核系数×个人年度考核
系数×计奖月数）
计奖月数：指按照公司规定，有权享有年终奖的月数。
年终奖计算发放以各利润中心为单位进行，有利润单位才能提取！
确定年终奖提取比例
年终奖提取比例确定的原则
1、整个人力成本的增长率于小于销售的增长率；
2、人力成本占销售的比重控制在既定比例内；
3、参考历史数椐；
4、参考同行业数椐，确保薪酬的竞争力。
适用于各类人员的特别奖
• 高效执行力奖 每年或半年评选一次，全公司若干名，用于奖励在执
行力方面表现突出者，奖金5000元。
•团队协作奖 每年或半年评选一次，全公司若干名，用于奖励在团队协
作方面表现突出，奖金10000元。
• 创新奖 每年或半年评选一次，全公司若干名，用于奖励在管理创新、
新产品开发方面表现突出者，奖金8000元。
• 合理化建议奖 每年或半年评选一次，全公司若干名，用于奖励在合
理化建议方面表现突出者，奖金10000元。
•敬业奖 每年或半年评选一次，全公司若干名，用于奖励在敬业方面
表现突出者，奖金3000元。
注：这里讲的特别奖适用于公司全体员工(高层管理人员除外)，针对营销人员还有单独设立的特别奖项。
评奖前提条件：各方面表现良好。
不重复评奖：即获得某奖项的员工不再参加其他奖项评选。
福利构成
福
利
国家规定
的保险
企业自定
福利
•缴交办法依据当地政府规定执行。
社会养老、医
疗保险
•自助福利项目：车补、旅游、带薪假期、商业保险等
•只有级别、绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受
的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。
自助(菜单式)
福利
自助福利计算
• 绩效达到一定标准（年度考核结果达到C级以上）的员工有资格享受自助福利。
自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利
项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。
员工享受的自助福利金额=福利薪点值×该员工薪点数×该员工考核系数（C级以
上）
福利薪点值=自助福利总额/∑（考核结果为C级以上员工的薪点数×该员工考核
系数）
自助福
利总额
员工A可享受
自助福利金额
员工N可享受
自助福利金额
员工B可享受
自助福利金额
•考核结果达到C级以
上的员工的薪点数
•这些员工的考核结果
旅游
商业保险
带薪假期
每个员工选
择喜欢的自
助福利项目，
在自己可以
享受的自助
福利额度之
内凭发票报
销。
车补
培训费
子女教育费
注：自助福利总额可按 ∑绩效C级以上以上员工年薪×20%计算
中长期激励目的
• 牵引战略目标的实现
• 兼顾公司的长期利益与员工的长期利益
• 企业和员工由利益共同体向命运共同体转变
• 发育核心人才——由一棵大树发育一片森林
关注发展的中长期激励计划
激励对象：
53级以上(含53级) ，年度考核结果C级以上
激励模式：
基金(虚拟股)及分红
激励的原则
与公司效益挂钩：激励总额的提取以保证公司可持续发展为前提
责任、权利相一致：员工的激励额度与该员工年度综合评定结果挂钩
依据员工所承担的责任、创造的业绩、个人的能力、对公司价值观的认同，
不断吸收符合条件的新成员加入，同时也将对已不符合享受本激励的原有
成员进行动态调整。
基金来源、受益权分配：
公司根据每年的利润情况建立“企业集团基金”（以下简称基金），对
符合上述条件的员工发放基金受益权，基金资产属公司所有，基金用于
公司内部投资，基金产生的收益根据员工持有的受益权比例进行分配
基金受益权分配:结合部门业绩、个人发展潜力、对公司文化的认同等因
素综合评定,根椐评定结果，分配基金受益权
每一元人民币基金资产对应于一份基金受益权
首次获取基金受益权额度的所有员工，公司将根据部门业绩、个人岗位
及业绩贡献经董事会研究后发放。方法如下:
关注发展的中长期激励计划
个人基金数=
职位等级工资*部门绩效系数*个人绩效系数
*本级基金总额
∑职位等级工资*部门绩效系数*个人绩效系数
注：预留基金供新进入人员分配使用
关注发展的中长期激励计划
基金受益权累级计算：
基金受益权周期5年，即自第六年开始重新评定。对原已享有基金受益权
的员工，其基金受益权起点不低于前五年的平均值
基金数
20万
6万
2015年 2016年 2019年2017年 2018年 2020年 2021年
20万 20万 20万 20万
8万
6万6万6万
8万 8万
10万 10万
20万
55万
44万
34万
26万
11万
30万 30万
8万30万
38万
关注发展的中长期激励计划
薪增基受益权计算与分配：
每年根椐利润增长情况确定新增基金受益权
每年新增基金受益权的确定举例：
公司完成利润比上年增加10 % ~ 20% ，增长部分提取比例18%
公司完成利润比上年增加20% ~ 30%，增长部分提取比例28%
公司完成利润比上年增加30%以上，增长部分提取比例38%
薪增基金受益权分配方法与第一次分配相同
利润额
20万
2万
2015年 2016年 2016年 2016年
20万 20万 20万
7万
5万
20万
27万
25万
22万
提18%
提28%
提38%
利润增加：
10%-20%
利润增加：
20%-30%
利润增加：
30%以上
关注发展的中长期激励计划
基金收益：
员工当年收益=年度末该员工基金受益权累计份数ד企业集团基金”的
年 收益率（公司当年净利润率）
基金收益举例：
例：某员工年度末基金受益权累计份数：350000元
“企业集团基金”的年收益率（公司当年净利润率）：10%
员工当年收益=350000元×10%=35000元
帮助企业实现战略目标，建设企业文化
• 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如帮
助实现战略目标，传递企业价值观、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制
等。
• 通过岗位价值重新评估以及薪酬级别与薪等的调整，通过提成比例的改变，通过
固定工资、浮动工资比例的调整能有效激励战略性人才，从而帮助实现企业战略
目标。通过企业绩效、部门绩效、个人绩效与薪酬的关联，能引导、鼓励员工的
行为指向企业的战略目标。
• 特别奖项的设立能有效帮助建设、巩固企业文化。
向员工传导企业的经营状况
• 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为之承担责任。
• 本工资制度能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中
切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，
增强对组织的责任意识。
• 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。
因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业
的经营结果承担不同程度的责任。
实现对人工成本的有效控制
• 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制
将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加，
往往会出现人工成本急剧上升以至于失控的情况。
• 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当
随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。
• 本工资制度能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对
所有员工进行合理的价值分配。
提高薪酬管理的灵活性
• 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职
能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。
• 本工资制度不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一
个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企
业都能够获得适当的薪酬方案。
• 本工资体系的结构 天然具有灵活性，使企业能够方便地调整不同部门、不同工
作性质的员工的价值分配。
提高薪酬管理的灵活性（续）
灵活的薪
酬体系
计提比
例
等差
薪酬区
间
固定、浮动
部分比例
级差
薪点
值
薪
酬
体
系
调
整
主
要
参
数
