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管 理 工 程 学 报
)"*+,-# ". /,0*12+3-# 4,53,66+3,574,53,66+3,5 8-,-5696,2 (::;年 第 (期
公司战略定位与竞争环境适应性实证分析
杨 青%，林 杰(
（%$ 复旦大学金融研究院，上海 (::<==；($ 同济大学管理学院，上海 (:::(&）
摘要：>?@环境下，中国企业将与世界一流企业直接交锋。面对激烈的竞争环境，公司如何根据自身的特
点，采取相应的竞争战略确定自己的战略性市场定位是急需解决的问题。论文利用我国企业调研的实际数据，对
竞争战略定位与市场竞争环境的关系进行了实证分析。研究揭示公司战略的选择受竞争对手、消费者需求等市场
环境因素影响；并且，战略类型的积极与否与行业市场环境的复杂性、资源的稀缺性等存在一定的相关性。
关键词：战略管理；竞争战略定位；战略业务单元（ABC）
中图分类号：D(E 文献标识码：F 文章编号：%::<GH:H(（(::;）:(G::&=G:H
收稿日期：(::=G:&G%H 修回日期：(::<G:%G:;
基金项目：国家自然科学基金资助项目（E:%:(::<）；国家“IH=”计划资助项目（(::(FF<%=<%:）
作者简介：杨青（%&E=—），女，湖南人，复旦大学金融研究院副教授，管理学博士，主要研究方向：企业规划与信息系统规划、电子商务、电子金
融等领域。
! 国内有学者将其译为“竞争者的响应模式”，并划分为冷漠型、选择型、强硬型和随机型等四种［E］。并且，在此基础上，国外专家进一步
将其细分为进攻型、分析型、内部防御型、外部防御型、放眼未来型、能动型、风险规避型、创新型八个指标来衡量公司竞争战略定位
（!6,J-2+-9-,，%&I&；KL-,，M*..，K"N6#-,0，%&&E），但是鉴于战略方向的复杂性，研究结果仍然归纳为行动型、分析型、面向防御型与面向未来型四
种类型。
! 引言
公司规划的发展经历了资金规划、基于预算的规划、面
向外部环境的规划和战略管理等阶段［%］。战略管理时期，公
司面临更为激烈的竞争环境，公司的战略选择与外部环境关
系密切，对外部环境、竞争格局的评判将导致公司采取不同
的战略定位［(%］［=%］，从而影响公司市场营销策略的制定以及
各种资源的投入［<］；同时，世界一流企业在中国市场的渗透，
带来了各种先进的管理理念和方法，我国企业更加重视战略
管理。因此，面对不断变化的市场竞争环境，公司应如何根
据行业特质和自身特点，在特定市场环境下采取何种竞争战
略方向是公司进行战略定位时应考虑的重要问题。本研究
将实证分析面在开放的国际化竞争环境下，公司所采取的竞
争态度与所处环境是否存在一定的关联性，主要与市场环境
的哪些因素相关，它与行业的性质和自身特质是否存在密切
的联系等。
" 研究背景与理论基础
"#" 竞争战略类型
战略管理阶段，根据战略应用范围，公司战略通常分为
公司级、战略业务单元级（A2+-265O B*13,611 C,32，简称 ABC）、职
能级三个层次。公司级战略是跨越不同业务活动的组合战
略，它关注不同行业间的竞争选择，因此容易导致多个业务
发展战略不一致的矛盾；而职能战略层次又是一种公司内部
职能部门之间的战略，反映的是公司内部诸如财务、研发、人
事等各部门的详细计划和方案，不能直接反映市场的变化。
只有 ABC级战略，就是通常所称的事业部战略，它作为公司
级和功能级战略的联系纽带，关注特定业务，直接面对市场，
并对影响竞争的关键因素诸如消费群体直接做出反应，对生
产、销售、成本控制、研发、人事等活动统筹安排，又具有业务
使命明晰、市场定位准确以及能有效测度公司利润和成本等
优势，从而使得它作为真正的市场型竞争战略在研究和实践
领域被广泛采用。
ABC级的公司战略定位有多种分类方法，最早的如
F,1"..（%&H;）模型［;］，它依据公司希望进入的新市场、或拥有
的新产品和现有产品、现有的市场之间的关系作为划分标
准，认为一家公司有市场渗透型、市场扩展型、产品扩张型、
多元化等四种战略选择，但它主要是从市场营销战略角度考
虑，因此在使用范围上具有一定的局限性。
%&EI年，83#61和 A,"P综合考虑了企业家创新精神、经营
管理和工程活动等相关的战略行为，提出了 83#61和 A,"P模
型［H］。模型把公司在竞争环境中所采取的策略划分为促进
型（Q+"5N6R2"+）、分析型（F,-#OS6S6+）、防御型（,06+）、反应型
（U6-R2"+）等四种类型!。
促进型是一种进攻型的竞争战略，追求在市场中的领先
位置，追求效益、敢于冒险、资源控制较松。因此，它要求公
司经理密切关注所处行业竞争环境，了解行业变化和创新
性，随时捕获机会，进入有利可图的市场。
分析型竞争战略关注市场的确定需求，在新的市场机遇
和保持现有客户群间进行平衡选择，是“促进型和防御型的
中和”；该类型的企业在内部注重减少生产转移成本；同时关
注外部环境变化，善于模仿最成功的产品市场创新，随时捕
获可能的机会。
—=&—
防御型是传统行业惯用的竞争战略，主要利用竞争性定
价、成本效益分析、严格的内部控制来保持其市场地位和赢
利能力。它的战略重点在于在较稳定的、可预测的经营环境
中，如何“封锁”市场，建立较稳定的产品和客户群，改善现有
运营，进一步减低成本。
反应型是一种消极的竞争战略，它战略意图不稳定，跟
随市场主流，对长期预测、环境关注方面的需求并不强烈，具
有行业和区域特性，一般是政府管制或行政命令干预的结
果。
由于该模型反映了公司对动态的外界环境所表现的战
略行为，所分类型简明实用，易于操作，从而被业界和研究人
员广泛采用［! " #］［$ " %］。因此，&’()*和 +,-.模型奠定了竞争战
略定位的基础，相当具有代表性。同时，考虑到我国企业进
行战略管理时间还很短，它的实践基础与国外同行相比存在
一定的差距，为了减少对竞争战略定位理解的歧义性，研究
采用 &’()*和 +,-.的竞争战略定位分类法衡量公司的战略
选择（具体表述见表 /。）
表 ! 战略定位类型及特点
战略定位类型 特点
进攻类型
能在竞争者之前引入新产品或服务，是本行业的
领头羊。勇于创新，善于在变化的环境中探索新
的产品和市场机会。
分析类型
系统分析系统的产品生产和客户群的基础，企图
捕获新产品和市场机遇。如某汽车修理公司通
过市场细分，认为 012下高档外车将有一定市
场占有率，因此决定进入高档轿车服务市场。
防御类型
内部强调节约成本和提高效率；外部与客户、分
销商或供应商结成同盟，缔造稳定的产品与客户
群，扩大市场渗透率。
反应类型
规避市场风险，跟随市场发展主流，不断调整公
司战略，以适应易变的或不稳定的市场环境。
!"# 市场环境的不确定性
公司经营最感到头痛的难题之一就是所处环境的不确
定性。如政府政策的变化、客户需求、供应商等市场环境因
素迫使公司内部产品和服务的改变易使非常好的竞争战略
过时或不实用。因此，变化的市场环境对公司竞争战略具有
重要影响。通常，环境的不确定性可以分为动态性、复杂性、
对抗性等。动态性主要指环境变化的速度与不可预见性，公
司内部常用产品 3服务淘汰的速率或变化的形式等指标来衡
量；外部则有客户需求变化的不可预见性、竞争者行动的不
可预见性，甚至政府政策的变更等多项测量指标。复杂性指
不同公司之间产品和服务市场多样化等因素，如消费者的购
买习惯、竞争多样化和产品生产线多样化等。对抗性指资源
获取难度或市场竞争激烈程度，如原料的获取、价格竞争因
素、产品质量和产品差异化等测度指标。
动态的环境会干扰公司竞争战略的有效执行，而复杂的
环境又要求公司实行有远见、规模更大、周期更长的竞争战
略。同时，市场环境的多变性要求竞争战略定位动态化、短
线化。环境的对抗性反映了竞争战略实现的资源约束情况，
它分为外部环境和内部价值链等两部分因素，外部环境指如
客户、供应商、技术支持商以及政府管制等因素；内部组织因
素包括从供应商到客户间的价值链上的活动。波特和米勒
从产业价值链角度认为公司在采取一定的市场定位前，必须
首先进行行业竞争结构分析［/］［/4］，其竞争格局通常是潜在进
入者、替代品、购买者、供应者以及现有竞争者等五力抗衡的
结果，因此，认为行业的内在的经济结构决定了的市场竞争
的激烈程度；而现代“资源”战略观则更强调公司内部的竞争
能力。因此，市场环境分析应包含公司内外环境及资源约束
的考察。&’()*和 +,-.分类方法强调的一个重要因素也是公
司对不断变化的市场环境的反应速度，即公司调整其产品或
服务以保持与外部市场环境相适应的速率。因此，竞争战略
定位与产品或服务的核心流程、公司所处行业的市场竞争环
境如客户、竞争对手、供应商以及新技术的发展等动态的市
场环境因素紧密相关（相关指标描述见表 !）。
表 # 竞争环境的不确定因素
环境的动态性 环境的复杂性 环境的对抗性
行业产品与服务淘
汰更新速度
行业消费者的购
买习惯变化程度
有技能的劳动力供
给不足对业务的影
响
行业产品或服务技
术变化频率
竞争性质的变化
（如特许经营）
原料的供给不足的
影响
预测竞争对手行动
的程度
生产线变化频率
价格竞争的激烈程
度
预测产品5服务需求
变化程度
产品与服务质量竞
争的激烈程度
政策对行业的发展
影响程度
产品与服务差异化
竞争的激烈程度
# 研究设计
首先，根据公司战略定位分类与竞争环境的不确定性设
计结构化问卷。竞争战略定位采用的是 &’()和 +,-.模型，
竞争环境因素采用了美国学者 6’,7和新加坡学者 1)-所建
议的重要指标［//］，并结合中国实际进行了调整，要求公司选
择影响本行业和公司发展的最重要的竞争压力。然后，按李
克特式多选项表设计结构化问卷，用 /到 $代表市场环境从
“很弱、弱、较弱、一般、较强、强、很强”等对主题影响程度。
问卷的导航研究一是直接走访相关公司，二是对 &89学生
发放问卷的基础上进行的。调研对象是沪、深两市以及部分
知名外企的企划部经理、总经理或董事长。发出约 /:4多份
问卷，其中收回有效问卷为 $4份，回收率约为 #$;。通过跟
踪调研发现部分未收回问卷，原因在于高管人员出差频繁或
公务繁忙，不能及时答复；或是公司兼并、重组或公司政策等
原因不能给予答复。
$ 研究分析
$"! 描述性统计分析
—#%—
杨青等：公司战略定位与竞争环境适应性实证分析
（!）调研行业与战略定位分析
调研公司中，国有控股公司占主导地位，约为 "#$，其他
分别为合资公司、民营控股公司和外企等。在市场竞争中，
外资企业战略定位整体均值最高，在市场中一般定位为分析
型战略，采取的姿态是积极主动占领市场。而占据市场主体
的国有控股公司战略定位介于防御型和分析型之间，呈稳健
态势；合资企业也接近分析型战略定位，在市场中具有相当
的竞争力；而民营控股公司战略定位均值最低，对市场进入
表现出审慎态度（见表 %）。
表 ! 行业性质与战略定位的关系
行业性质 数目 百分比 战略定位均值 战略定位方差
国有控股 &’ "#(! )(#’’’ !(’*’+
合资 * !)(* )(###+ ’(+%%%
民营控股 # !’(’ )(&)+, !(%*#%
其他 # !’(’ )(+"#! !()!"’
外企 # !’(’ %(!&)* ’(+**#
! 根据学者 -./012（!*#&）的观点，若 -34值小于 ’("则不适合进行因素分析。
行业分布见表 &，制造业和计算机 5通信业占主导地位，
约 "’$，且他们在战略定位中主动积极；交通、石油化工以及
建筑等成熟的传统行业一般采取分析型或防御型等较稳定
的竞争战略：而金融行业、外贸等战略定位主要采用防御型
和反应型，在竞争环境中表现较慎重。
表 " 行业总体分布情况与竞争战略定位
行业 数目 百分比 进攻型 分析型 防御型 反应型
制造业 )& %&(% * " !’
计算机与通讯业 !# )&(% # # ! )
交通6石化6建筑 # !’(’ ! % %
烟草 , +(, ) ) )
金融业 " #(! ! ) )
服务业 ) )(* )
医药 ) )(* ! !
外贸 ) )(* ! !
其他 " #(! ! ) )
战略定位数目 )% ), )! !’
战略定位百分比 %)(* ))(* %’(’ !&(%
（)）市场竞争压力分析
整体来看，大部分公司认为市场竞争压力最主要来自于
竞争对手，有约 ,,$的公司把竞争者放在了影响公司竞争战
略制定的第一位，或者说竞争者可能采取的竞争战略定位方
向将是影响并决定公司竞争战略最重要的要素。接下来公
司制定竞争战略时，关注的主要因素是客户的需求，比例约
为 &’$（见表 "）。因此，在成熟的竞争市场，多数公司最关
注的是竞争者的反应，其次才是消费者的需求，即公司在制
定或调整市场竞争战略定位时，会关注整个行业，更重要的
是关注规模差不多的同等重量级的竞争对手的反应。
表 # 公司面临的竞争压力分析
影响公司战略的重要因素 数目 百分比$
竞争者 ), %#(!
客户需求 !% !+(,
竞争者、客户需求 !! !"(#
竞争者、客户需求、替代品 & "(#
竞争者、供应商 % &(%
竞争者、进入障碍 ) )(*
替代品 % &(%
进入障碍 % &(%
地方保护主义 ! !(&
国际环境 ! !(&
其他 % &(%
!$% 因子分析
美国学者 -/78和新加坡学者 91:等建议将动态的市场
环境划分为环境的动态性、复杂性和对抗性，但它们在不同
的市场体制与环境下将呈现不同的表现形式，研究依据中国
市场实证数据进行因子分析。首先，进行 -34和 ;.2<=1<<测
试，-34值为 ’("%&，;.2<=1<<’球形检验的 !) 值为 )"%(&",，达
显著，适合进行因素分析!。具体的因子分析结果见图 !与
表 , > #。斜坡图表明大于 !以上的因素有 "个，因而可抽取
图 & 斜坡图
"个共同因素［!)］。其中，“共同因素 !”包含了“产品与服务质
量”、“产品与服务的差异化”、“政策对行业影响”、“价格竞
争”、“原料的供给不足”等方面的竞争因素，我们将它命名为
“市场环境的竞争性”；“共同因素 )”包含“行业产品与服务淘
汰更新速度”、“行业技术变化频率”两方面的内容，可以将其
命名为“行业市场环境的复杂性”；“共同因素 %”包含“预测竞
争对手”、“预测产品与服务”等内容，命名为“行业环境的可
预测性”；“共同因素 &”概括了“生产或服务线变化频率”、“劳
动力的供给不足”等影响因素，我们将它称之为“市场资源供
给的稀缺性”；“共同因素 "”包含“竞争性质”、“行业消费者的
购买习惯”等变化频率方面的内容，可命名为“行业市场环境
的易变性”。以上五个共同因素描述的是公司所处的动态市
—"*—
?:=(!*，@:() 管 理 工 程 学 报 )’’"年 第 )期
表 ! 转轴的因素矩阵
变量
代码
环境变量 特征值
解释变异
量!
累积值
!
抽取的共同因素
因素 " 因素 # 因素 $ 因素 % 因素 &
’(" 产品与服务质量竞争的激烈程度
’(# 产品与服务差异化竞争的激烈程度
’($ 政策对行业的发展影响程度
’(% 价格竞争的激烈程度
’(& 原料的供给不足的影响
’() 行业产品与服务淘汰更新速度
’(* 行业产品或服务技术变化频率
’(+ 预测竞争对手行动的程度
’(, 预测产品与服务的需求发生改变的程度
’("- 生产或服务线变化频率
’("" 有技能的劳动力供给不足对业务的影响
’("# 竞争性质的变化（如特许经营等）
’("$ 行业消费者的购买习惯变化频率
#.",* ").+,+ ").+,+
".,$- "%.+%% $".*%#
".+#, "%.-)) %&.+-+
".&), "#.-*" &*.+*,
".#*) ,.+"# )*.),"
-.+&-
-.+#)
/ -.&&#
-.%)+
-.%))
-.+,)
-.+,#
-.,"+
-.,"%
-.*+%
-.*))
-.**#
/ -.&,$
抽取方法：主成份分析法；因素转轴法：012345正规化最大变异法，因素负荷小于 -6"者未被显示。
场环境因素，各因素的特征值都大于 "，共囊括了约 )+!的
解释变异量，对整个行业市场具有一定的解释力。
具体各个变量的均值与方差，以及它们在五个“共同因
素”中的得分情况见表 *。
表 *中的变量均值显示，在 "$个市场环境变化程度中，
产品与服务差异化竞争的激烈程度、产品与服务质量竞争的
激烈程度、价格竞争的激烈程度等均值接近 )，在行业影响程
度为“很强”。竞争性质的变化、政策对行业的发展影响程
度、行业产品或服务技术变化频率等对行业格局影响程度为
“强”。市场供给方面如有技能的劳动力供给不足对业务的
影响、原料的供给不足的影响在市场需求拉动的格局下对行
业格局影响较弱，其他诸如行业产品与服务淘汰更新速度、
以及预测竞争对手、预测产品与服务的需求的能力为一般。
上述分析说明，市场环境的竞争激烈程度主要受产品质量、
差异化以及价格的影响，而来自供给方的影响力相对较弱。
因此，公司究竟采用何种竞争战略，排除自身特质外，更多的
将受产品、服务质量，产品与服务的差异化以及价格等关键
因素的影响。
表 " 主成份得分系数矩阵
7418 9: 因素 " 因素 # 因素 $ 因素 % 因素 &
行业产品与服务淘汰更新速度 %.)*"% ".+-*) / -.-%+ -.%+" / -.-%, -.-#* / -.-$*
行业产品或服务技术变化频率 &.-&*" ".)&+% / -.-&- -.%+$ -.--% / -.""$ -.-*,
预测竞争对手行动的程度 %.$"%$ ".$,,# / -.-"* / -.-$$ -.&"& / -.-#& / -.-*+
预测产品与服务的需求发生改变的程度 %.%--- ".$+*$ / -.-&- / -.-"$ -.&-) / -.--+ -.-$*
政策对行业的发展影响程度 &.""%$ ".)%)) / -.#," / -.--* -.-+" -."&+ -.")"
行业消费者的购买习惯变化频率 %.,#+) ".$+)& / -.-&- -.#"$ -.-## -."+) / -.%*%
竞争性质的变化（如特许经营等） &.&"%$ ".##%* / -.-%+ -."%$ -.--+ -."#+ -.)-"
生产线变化频率 %."*"% ".%#%" / -.-$& / -.-), -.-)+ -.&"" / -.-,,
有技能的劳动力供给不足对业务的影响 $.&--- ".,-,# / -.-+- -.-%& / -.-*+ -.&-- -."$-
原料的供给不足的影响 $.#"%$ ".*#*- -.##* / -."-, / -.-+$ -.##) / -."&-
价格竞争的激烈程度 &.+*"% "."%"" -.#-, -.-#) -."#- -.--" / -.#*,
产品与服务质量竞争的激烈程度 ).---- "."*,& -.$,, / -.-+$ / -.-"- -.-"% -."#*
产品与服务差异化竞争的激烈程度 &.+#+) ".#*$* -.$+& / -.-$, / -.--# / -.-)# -."&,
—),—
杨青等：公司战略定位与竞争环境适应性实证分析
!"! 相关分析
公司所选择的竞争战略定位与上述抽取的五个共同因
素的非参数相关系数显示（参见表 !）：（"）公司的战略定位与
行业市场环境的复杂性具有显著的正相关关系，即市场环境
越复杂，公司采用的竞争战略越积极，越主动，这与 #$%&’和
()*+模型中的促进型所对应的多变的市场环境特征相一致；
（,）公司的战略定位与市场资源供给的稀缺性具有显著的负
相关关系，即行业所需的原料与人力资源对市场影响力越
大，公司战略定位表现更慎重和保守；（-）战略定位与市场环
境的竞争性、行业环境的可预测性以及行业市场环境的易变
性还不具有明显的相关关系。
对动态环境的非参数相关关系（见表 .）分析发现：（"）产
品与服务质量与产品与服务的差异化、行业产品与服务淘汰
更新速度等竞争激烈程度呈显著正相关关系；（,）产品与服
务差异化竞争的激烈程度与行业产品或服务技术变化频率、
竞争战略定位显著正相关；（-）政策对行业的发展影响与价
格竞争的激烈程度有显著的正相关关系；（/）原料的供给不
足的影响和竞争的性质、行业消费者的购买习惯变化频率等
有显著的负相关关系；（0）预测产品与服务的需求发生改变
程度与预测竞争对手行动的程度、生产或服务线变化频率有
正相关关系，而预测竞争对手的能力又与竞争战略定位具有
显著的负相关关系；（1）竞争的性质与有技能的劳动力供给
状况、行业消费者的购买习惯等具有显著的正相关关系。
因此，从上可以看出：（"）产品或服务的创新程度与产品
表 # 竞争战略定位与五个主要因素的 (2&3453)非参数相关系数（!! $ %"%&）
市场环境的竞争性 行业市场环境的复杂性 行业环境的可预测性 市场资源供给的稀缺性 行业市场环境的易变性
竞争战略定位 67",6 67,6/! 67"61 8 67,"!! 8 676!1
显著系数 67"1, 676/0 67"." 676-0 67,-!
表 ’ 动态的市场环境因素与战略定位等的 (2&3453)非参数系数矩阵
变量 9:" 9:, 9:- 9:/ 9:0 9:1 9:; 9:! 9:. 9:"6 9:"" 9:", 9:"- <*52
产品与服务质量竞争的激烈程度 "7666
产品与服务差异化竞争的激烈程度 67;6.!! "7666
政策对行业的发展影响程度 6760; 67";/ "7666
价格竞争的激烈程度 67"6" 67"/! 67;01!! "7666
原料的供给不足的影响 8 67"!6 8 67"6! 8 67661 676/0 "7666
行业产品与服务淘汰更新速度 67,10! 67"-6 676-! 676-/ 67"61 "7666
行业产品或服务技术变化频率 67"!1 67-"/!! 67"6- 67606 67"1, 676-1 "7666
预测竞争对手行动的程度 6761- 8 67"-. 676"0 676!6 8 676,- 67"0! 67606 "7666
预测产品与服务的需求发生改变程度 67,"6 6761- 8 6766" 8 676,/ 8 6761. 8 676". 67";0 67-!.!! "7666
生产或服务线变化频率 6760; 676"1 6766" 8 676;" 8 67,"0 6760/ 8 676-, 67"60 67,0.! "7666
有技能的劳动力供给不足对业务的影响 67"!- 67,,. 67"1! 67"0/ 676"" 67,"6 8 676,; 67"6. 8 67"61 8 676// "7666
竞争性质的变化（如特许经营等） 676"6 676., 8 676". 8 6761" 8 67,!-! 6761; 67,,; 6766! 67606 67,,. 67,;1! "7666
行业消费者的购买习惯变化频率 67,/0 67,-" 676;; 676.. 8 67,.1! 8 67"6; 67""" 8 67,61 676,0 67,,- 6761- 670-0!! "7666
竞争战略定位（变量代码：<*52） 67"!. 67,/-! 67".! 676;; 8 676." 676-. 8 676.. 8 67-".! 8 67",, 8 676/! 6761/ 676,6 67"6, "7666
!! = 6760；!!! = 676"
或服务的差异化、质量、价格紧密相关，且公司所采取的竞争
战略定位积极与否与竞争环境的激烈程度息息相关。（,）政
府的干预与市场中的价格竞争具有一定的关联性。（-）市场
人力资源、物料资源会对市场的竞争性质和行业所采取的战
略意图和消费者的习惯形成有约束作用；并且，对产品和服
务市场的预测能力影响对竞争对手的分析，而对竞争对手战
略选择的预测能力又进一步制约着积极的公司战略选择。
( 结论与建议
复杂多变的行业市场环境一直是影响公司战略选择的
重要因素，也是国内外公司开拓市场感到最棘手的问题之
一，本研究通过对公司战略定位与动态环境的实证数据分
析，为业界采用与市场环境相一致的战略定位决策提供有益
的帮助，相关研究结果总结如下：
（"）在激烈的市场竞争环境中，公司制定战略要充分评
估行业市场环境中的众多因素，竞争对手、消费者需求、潜在
的进入者、新的产品市场以及资源的供应方是通常要考虑的
重要因素。当前，国内市场的竞争压力主要来自于竞争对手
和客户需求两大因素。
（,）目前，国内多数行业市场仍未形成稳定格局，市场环
境因素复杂。在复杂的、动态变化的行业市场环境下，大型
公司采用的战略定位表现更加积极，大多采用促进型与分析
型战略定位，意欲在不成熟和稳定的市场格局中抢先占领市
场，市场先入的战略意图表现明显。
—;.—
>*%7".，:*7, 管 理 工 程 学 报 ,660年 第 ,期
（!）行业政策的干预会影响产品与服务的价格竞争程
度，行业市场竞争的激烈程度主要受产品和服务的价格、产
品与服务的质量或差异化的影响，而供给方的影响力相对较
弱。行业产品与服务淘汰更新速度，市场环境变化越快，公
司进入市场将更加慎重。
（"）优秀人才的缺乏、资源的约束将牵制积极的战略意
图，公司战略定位较保守。因此，目前多数公司的战略定位
更多的是考虑自身特点、自有资源及行业特性等因素来决定
战略定位。
（#）战略定位与市场环境的竞争性、行业环境的可预测
性以及行业市场环境的易变性等发展趋势不明朗。潜在的
原因在于多数公司在定位竞争战略方向时，市场预研能力不
够，从而难以有效评估竞争对手以及客户需求等竞争环境方
面的影响因素。
总之，研究表明公司采用何种战略定位，取决于公司对
希望进入或扩大的行业市场环境竞争格局的全面评价，以及
它自身的投入、资源优势和价值创造的潜力，这些因素共同
决定了公司的战略选择。大而言之，政府及行业政策应从对
市场的干预转向引导作用，减少对各行业的行政干预，公司
的战略定位才能真实客观的反映市场需求和自身优势，表现
出积极的市场行为。具体到各公司的发展战略，建议要加强
对行业市场的预测分析能力，尤其是对竞争对手、客户潜在
需求的重视和了解。我国企业若想在国际市场竞争中获胜，
还必须加强市场调研，广泛收集市场信息资料，深入了解客
户需求，增强市场预测能力。尤其是国有控股企业，应利用
国内市场份额占优优势，进一步创新机制，发展特色服务；并
且，面对激烈竞争的市场环境，建议有实力的公司采取促进
型与分析型等主动的战略定位，把握主动权，一方面迎难而
上进军国际市场，另一方面利用本士优势积极抢占“滩头”，
进一步实现市场渗透。
参 考 文 献
［ $］ 王方华，吕巍 %企业战略管理［&］%上海：复旦大学出版社，$’’(
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责任编辑：杜 健
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杨青等：公司战略定位与竞争环境适应性实证分析
