ERP
成品库
成品库
成品库
成品库
销售定单
销售定单
销售定单
销售定单
P2
P1
P2
P1
P3
P3
P4
P4
生产线
厂
房
价
值
产品
产品
产品
产品
产品
产品
产品
产品
A厂房
B厂房
C厂房
厂
房
价
值
厂
房
价
值
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
原料库
原料库
原料库
原料库
R2
R1
P2
R3
2╳R2
P3
R3
2╳R4
P4
R2
R1
P1
产品研发费
相关认证费
市场开发费
设备价值
P2
区
域
亚 洲
国 内
国 际
P3
P4
ISO14000
ISO 9000
采购定单
采购定单
采购定单
采购定单
R1
R2
R3
R4
银行贷款
应收帐款
现 金
行政管理费
变更
折旧
利息
税金
维护
营销
租金
其它
短
期
长
期
贴现
应
收
应
付
课程内容安排
ERP 沙盘训练
一、组织准备工作
二、基本情况描述
三、企业运营规则
四、初始状态设定
五、实际模拟训练
六、总结分析评价
一、组织准备工作
ERP 沙盘训练
1、人员分组与职能定位
小组成员：
公司总裁CEO
运营总监COO
财务总监CFO
营销总监
采购经理
财务助理
心态开发
亲历亲为
团队协作
换位思考
讲师提示：
问题思考：企业为何而兴？
因何而衰？
为何存在？
如何成功？
如何持续？
一、组织准备工作
ERP 沙盘训练
通过本课程你应该——
对企业战略和关键成功因素清晰了解
用战略的眼光看待业务的决策和运营
用策略方法改进公司创造价值的能力
能找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”
把握适时调整企业方向的“驾驶技能”
2、课程训练目的和意义
如何作出正确而有效的决策？
怎样保证业务与战略的一致？
如何构建好自己的管理系统？
怎样全面提升组织的竞争力？
你应该找到以下问题的答案——
二、基本情况描述
ERP 沙盘训练
1、公司发展与股东期望
本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品
的生产与经营，目前生产的P1产品在本地
市场知名度很高,客户也很满意。同时企业
拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好。
最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品
将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。
为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，
他们希望新的管理层——
投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。
开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。
扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 努力提高生产效率。
ERP 沙盘训练
2、产品市场的需求预测
二、基本情况描述
P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺 ，但未来将会逐渐下降
P2产品是P1的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新
技术出现，需求最终会下降。P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。
P1产品
P2产品
销售额
时间
P4产品
P3产品
战略决策
ERP 沙盘训练
二、基本情况描述
3、企业运营的基本流程
客户
销售
规划
研发
库存
生产
采购
供应商
库存
产品
需求
产品
物料
物料
物料
销售订单或预测
计划
计划
需求
订货
技术要求
设计工艺
设计工艺
设
计
工
艺
产
品
财 务
国际
本地
区域
亚洲
国内
三、企业运营规则
ERP 沙盘训练
1、市场划分与市场准入
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场
不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单
所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
4年
4M
国际
3年
3M
亚洲
2年
2M
国内
1年
1M
区域
开拓时间
开拓费用
市场
三、企业运营规则
ERP 沙盘训练
2、订货会议与订单争取
每年初各企业的销售经理与客户
见面并召开订货会议，根据市场
地位、市场投入、市场需求及竞
争态势，按规定程序领取订单。
首先，由上一年的销售总额决定市场排名
1.市场领导者（排名第一位）首先挑选订单
2.在当前市场上，按该项产品的广告投入量依次挑选订单
3.如果投入量相同，则上一年市场地位较高者优先挑选
4.如果上一年市场地位仍相同，则由当前市场上全部产品的投入较高者先挑订单
5.由非公开招标方式决定订单的归属
三、企业运营规则
ERP 沙盘训练
3、市场模板与订单条件
本地市场
P1
P2
P3
P4
ISO9000
ISO14000
区域市场
P1
P2
P3
P4
ISO9000
ISO14000
2 P3
=17M
帐期：4Q
ISO9000
国际市场
市场开拓完成后可取得相应的市场模板，通过 ISO认证后可选择进行ISO广告投入
广告投入应分配到每个具体的市场和产品
投入1M有一次选取订单的机会，以后每多投2M增加一次选单机会
有ISO要求的订单必须有相应的资质及ISO广告投入后方可接单
加急!!!
普通订单可在当年任一季度交货，加急订单必须在第一季度交货
出现逾期交货时，必须先将逾期的订单交完货后方可再交其他订单
逾期订单在交货时按该张订单销售额的75%结算货款。
三、企业运营规则
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4、厂房购买、租赁与出售
1条生产线
3条生产线
4条生产线
容量
12M（4Q）
2M/年
12M
C
24M（4Q）
3M/年
24M
B
32M（4Q）
4M/年
32M
A
售价
租金
购价
厂房
生产线
厂
房
价
值
产品
产品
产品
产品
产品
产品
产品
产品
A厂房
B厂房
C厂房
厂
房
价
值
厂
房
价
值
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
年底决定厂房是购买还是租赁
购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧
租赁厂房每年末支付租金
厂房可随时出售，出售后将出售价放在账期为4Q的应收账款处
ERP 沙盘训练
5、生产线购买、调整与维护
6M
1M/年
无
无
1Q
4Q
24M
柔性线
4M
2M
1M
出售残值
1M/年
1M/年
1M/年
维护费用
4M
1M
无
转产费用
2Q
1Q
无
转产周期
1Q
4Q
16M
全自动
2Q
2Q
8 M
半自动
3Q
无
5 M
手工线
生产周期
安装周期
购买价格
生产线
生产线
厂
房
价
值
产品
产品
产品
产品
产品
产品
产品
产品
A厂房
B厂房
C厂房
厂
房
价
值
厂
房
价
值
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
所有生产线都能生产所有产品
半自动线和全自动线转产时需要停产一定周期并支付转产费用
手工线和柔性线转产时不需要停产及支付费用
新生产线的购买价格按安装周期平均支付，全部投资到位后方可投入使用
年末时，转入固定资产的生产线每条支付1M的设备维护费；当年售出的生
产线不交维护费
柔性线
手工线
半自动
全自动
3Q
2Q
1Q
1Q
2Q
1Q
1Q
三、企业运营规则
ERP 沙盘训练
6、产品生产与原材料采购
1M
1M
1M
1M
全自动/柔性线
加工费
2M
2M
1M
1M
半自动
加工费
4M
3M
2M
1M
手工线
加工费
P4
P3
P2
P1
产品
根据采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款
用空桶表示原材料订货，将其放在相应的采购订单区域内
开始生产时将原料放在生产线上并支付加工费
每条生产线同一时刻只能生产一个产品
柔性线
手工线
半自动
全自动
3Q
2Q
1Q
1Q
2Q
1Q
1Q
BOM
R2
R1
P2
R3
2╳R2
P3
R3
2╳R4
P4
R2
R1
P1
采购订单
采购订单
采购订单
采购订单
R1
R2
R3
R4
20个以上
16-20个
11-15个
6-10个
5个以下
2Q
4Q
3Q
1Q
现金
账期
每次采购
某个品种
原材料
原料采购（每个原材料R价格1M）
三、企业运营规则
BOM
BOM
BOM
ERP 沙盘训练
7、产品研发与管理体系认证
产品研发费
相关认证费
市场开发费
设备价值
P2
区
域
亚 洲
国 内
国 际
P3
P4
ISO14000
ISO 9000
4M
4年
ISO14000
2M
2年
ISO9000
所需投资
建立时间
管理体系
18M
6Q
P4
12M
6Q
P3
6M
6Q
P2
研发投资
研发时间
产品
三、企业运营规则
新产品研发投资按季度支付，必须完成投资后方可生产
两项ISO认证投资可同时进行，相应投资完成后才能取得资格
研发投资与认证投资的费用计入当年综合管理费
所有投资均不得加速投资，但可以随时中止或中断
ERP 沙盘训练
8、融资贷款与资金贴现
长期贷款最长期限为5年，最短期限为1年
短期贷款及高利贷期限为4个季度。贷款到期后方可返还,
应收款贴现可随时进行，不论其账期长短，每拿出7M则交1M的贴现费
银行贷款
应收帐款
现 金
行政管理费
转产
折旧
利息
税金
维护
营销
租金
其它
短
期
长
期
贴现
应
收
应
付
年底付息，到期还本
5%
权益的2倍
每年年末
长期贷款
变现时贴息
到期一次还本付息
到期一次还本付息
还款方式
1 : 6
视应收款额
任何时间
资金贴现
20%
与教师协商
任何时间
高 利 贷
10%
权益的2倍
每季度初
短期贷款
年息
贷款额度
贷款时间
贷款类型
三、企业运营规则
ERP 沙盘训练
9、综合费用与折旧、税金
银行贷款
应收帐款
现 金
行政管理费
转产
折旧
利息
税金
维护
营销
租金
其它
短
期
长
期
贴现
应
收
应
付
三、企业运营规则
除购买厂房、设备外，行政管理费、市场开拓、营销广告、生产线
转产、设备维护、厂房租金、ISO认证、产品研发等计入综合管理费。
其中，行政管理费每季度末支付1M。
设备折旧按年初余额的1/3计算（不计小数部分）
设备价值少于3M时,每年折旧1M
出售设备按残值计价，收到的现金计入额外收入
每年末按当年利润的33%计提所得税，并计入应付税金，在下一年初交纳
出现盈利时，按弥补以前年度亏损后的余额计提所得税
ERP 沙盘训练
四、初始状态设定
1、现金、应收款与设备价值
产品研发费
相关认证费
市场开发费
设备价值
P2
区
域
亚 洲
国 内
国 际
P3
P4
ISO14000
ISO 9000
银行贷款
应收帐款
现 金
行政管理费
转产
折旧
利息
税金
维护
营销
租金
其它
短
期
长
期
贴现
应
收
应
付
每个企业最初有资产100M
设备价值10M；现金20M ；另有2Q、3Q的应收款各9M
分别将相应数额的硬币放在相应位置来表示
有三年和四年的长期负债各20M, 放置2个空桶来表示
ERP 沙盘训练
四、初始状态设定
生产线
厂
房
价
值
产品
产品
产品
产品
产品
产品
产品
产品
A厂房
B厂房
C厂房
厂
房
价
值
厂
房
价
值
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
生产线
原料库
原料库
原料库
原料库
R2
R1
P2
R3
2╳R2
P3
R3
2╳R4
P4
R2
R1
P1
采购订单
采购订单
采购订单
采购订单
R1
R2
R3
R4
成品库
成品库
成品库
成品库
销售订单
销售订单
销售订单
销售订单
P2
P1
P2
P1
P3
P3
P4
P4
半自动
手工
手工
手工
2、厂房、生产线与物料价值
企业拥有A厂房价值32M；4条生产线上分别有不同周期的 P1在制品1 个
每个价值2M；成品库有4个P1产品已完工，每个价值2M；原料库有4个R1
原料，每个价值1M。将相应数额的硬币放在相应的位置。已下R1原料订
单2个，用2个空桶表示。
损益表 资产负债表
单位：百万 单位：百万
资产 负债加权益
流动资产： 负债：
销售 + 36 现金 + 20 长期负债 + 40
直接成本 - 14 应收款 + 18 短期负债 + 0
毛利 = 22 在制品 + 8 应付款 + 0
综合费用 - 9 成品 + 8 应交税 + 2
折旧前利润 = 13 原料 + 4 总负债 = 42
折旧 - 5 总流动资产 = 58
支付利息前利润 = 8 固定资产： 权益：
财务收入/支出 - 2 土地和建筑 + 32 股东资本 + 45
额外收入/支出 +/- 0 机器和设备 + 10 利润留存 + 9
税前利润 = 6 在建工程 + 0 年度净利 + 4
所得税 - 2 总固定资产 = 42 所有者权益 = 58
净利润 = 4 总资产 = 100 负债加权益 = 100
3、企业目前的财务状况
四、初始状态设定
五、实际模拟训练
ERP 沙盘训练
做好准备，开始经营
教学年三、四季度经营约定
不贷短期贷款
所订原料必须接收
每季度下一个 R1 的原料采购订单
生产持续进行
不投资新的生产线与产品研发
年底不贷长期贷款
设备维修费每条生产线支付1M
不购买新的厂房
折旧按余额的 1/3 计提，不计尾数
不投资新的市场开拓与ISO认证
ERP 沙盘训练
新市场开拓/ISO认证投资
计提折旧
支付租金/购买厂房
支付设备维护费
更新长期贷款/支付利息/获得新贷款
支付行政管理费
交货给客户
更新应收款
产品研发投资
开始新生产
生产线调整/购买新设备
更新生产/完工入库
下原料订单
接受并支付已订原料
更新应付款
更新短贷/支付利息/获得新贷款/贴现
与客户见面（争取订单）
准备好新的一年（预算/广告投入）
支付应付税
-
-
-
-
+
-
-
-
+
-
-
-
-
-
现金流量
支出总计
收入总计
新市场开拓/ISO认证投资
支付租金/购买厂房
支付设备维护费
长期贷款及利息
支付管理费
应收款到期
研发投资
发工人工资
生产线投资/变更生产线
变卖生产线/变卖原料
采购原料/成品支付现金
应付款到期支付
短期贷款及利息
贴现费用
广告投入
支付应付税
★
2
★
★
2
★
★
★
1
★
★
1
8
★
1
★
★
★
2
41
★
★
1
4
★
1
★
★
★
1
★
1
9
3
9
★
★
★
★
★
2
★
★
★
2
1
★
2
4
★
★
41
11
-8
-4
+6
+30
每年任务清单
现金收支明细
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
★
五、实际模拟训练
2
ERP 沙盘训练
32
36
+
销售收入
4
4
=
净利润
1
2
-
所得税
5
6
=
税前利润
+/-
额外收入/支出
2
2
+/-
财务收入/支出
7
8
=
支付利息前利润
3
5
-
折旧
10
13
=
折旧前利润
10
9
-
综合费用
20
22
=
毛利
12
14
-
直接成本
0年末
0年初
权益
固定资产
100
58
4
9
45
42
2
0
0
40
0年初
103
39
0
7
32
64
6
8
8
0
44
0年末
=
=
+
+
+
=
+
+
+
+
负债+权益
所有者权益
年度净利
利润留存
股东资本
总负债
应交税
应付款
短期负债
长期负债
负债
负债+权益
流动资产
103
100
=
总资产
62
42
=
总固定资产
4
0
+
在建工程
13
10
+
机器和设置
45
32
+
土地和建筑
42
=
总流动资产
41
4
+
原料
1
8
+
成品
0
8
+
在制品
0
18
+
应收款
40
20
+
现金
0年末
0年初
资产
损益表
资产负债表
单位：百万
单位：百万
五、实际模拟训练
ERP 沙盘训练
请做好准备
现在由你们经营
ERP 沙盘训练
六、总结分析评价
ERP 沙盘训练
请各企业CEO向股东
汇报经营成果
1、今年都亏损在哪些地方？
2、预计能在第几年实现盈利？
第一年
第一年
销售收入
直接成本
综合
费用
折旧
财务
费用
税
净利润
原材料 + 加工费
行政管理费 + 市场营销 + 设备维护 + 厂房租金 + 转产费用 + 市场开拓 + ISO认证 + 产品研发
利息 + 贴息
第一年
流动
固定
权益
借贷
资本构成
资产构成
资产流转如何影响损益？
固定
第 一年为什么订单少？
国内市场
区域市场
20个
本地市场
P4产品
P3产品
P2产品
P1C产品
是开源？还是节流？
产品研发
市场开拓
第二年
如何获得新贷？（长贷？短贷？贷款时机？）
银行的特点---嫌贫爱富（连年的亏损，使你所有者权益越来越低，你今后可能会失去贷款或续贷资格。
如何利用贷款？
融资
股东增资
贷款
长期
短期
固定资产
流动资产
第二年
钱从哪里来？又到哪里去了？
企业资产
费用
收入
贷款
股东投入
第二年年末分析
如何计算生产能力？
手工生产线
生产
MRP
生产计划
高
灵活性
效率
高
低
全自动
生产线
半自动
生产线
手工
生产线
柔性
生产线
1个
2个
1个
1个
第二年年末分析
如何计算生产能力？
半自动生产线
生产
MRP
生产计划
高
灵活性
效率
高
低
全自动
生产线
半自动
生产线
手工
生产线
柔性
生产线
1个
2个
2个
第二年年末分析
如何计算生产能力？
全自动/柔性生产线
生产
MRP
生产计划
高
灵活性
效率
高
低
全自动
生产线
半自动
生产线
手工
生产线
柔性
生产线
3个
4个
第二年年末分析
如何计算生产能力？
手工生产线
生产
MRP
生产计划
高
灵活性
效率
高
低
全自动
生产线
半自动
生产线
手工
生产线
柔性
生产线
1个
2个
1个
1个
第二年
如何制定产品战略（理性经营，决策基础）
生产P1产品赚钱吗？
P1产品平均单价5M
P1全成本（直接成本+分摊综合管理费+分摊折旧+分摊利息）（ 直接成本2+行政管理1+维护+广告1+折旧+利息
下一年生产哪种产品赚钱？
未来生产哪种产品赚钱？
产品市场的需求预测
P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺 ，但未来将会逐渐下降
P2产品是P1的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新
技术出现，需求最终会下降。P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。
P1产品
P2产品
销售额
时间
P4产品
P3产品
第二年
HR
分工
沟通
无效
争论不休
有效
意愿
意愿
能力
语言统一
有效
工作流程
激励
EVA
第二年
第三年
战略
市场（三株口服液）
产品（VCD）
技术
人（IBM 91，92，93三年亏损180亿$)
管理体系
企业管理什么更重要？
如何构建完善的企业管理体系？
第三年
首先作出正确的决策
确保业务决策与战略决策一致
确保组织中的每个决策都有利于组织的竞争能力的提升
构建自己的管理系统
市场预测 广告投放计划
销售预测 销售订单登记
生产预测 生产计划制定 运作执行
产能调整 采购计划制定
资金预测 资金预算
记录 反馈 分析
制订生产计划
见学员手册
制订采购计划
见学员手册
制订资金预算
见学员手册
做对的事情，把事做对
产品市场战略
定位
－行业
－细分市场（产品/市场矩阵）
你需要快速作出决策，采用市场拓展战略、产品拓展战略，还是缝隙市场战略，来保证你的公司能够继续经营下去。
这时，可能有些意外已经发生，你必须要分析一下，是否有必要改变先前的决定。在开始时选错战略已经够槽糕，坚持错误则是愚蠢的。
产品市场定位
－市场调研
具备分析相关信息的能力，才能做出决策
经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法
走的时候，不知道去哪儿
到的时候，不知道在哪儿
回来的时候，不知道去过哪儿了
关注一个产品在不同市场上的生命周期
以及一个市场上不同产品的生命周期
对一个细分市场的吸引力做出正确判断
毛利率
需求量增长
低
高
高
低
1
2
4
3
0
20
40
0
1
2
4
5
6
7
8
9
10
本地
区域
国内
亚洲
I国际
年
竞争战略
竞争对手的行动，时刻影响着你的战略实施，要密切关注竞争对手的行动对自身战略的影响。
P2
区域
你的目标市场
B组
D组
你的竞争对手
要素2
竞争力
竞争要素
高
要素3
要素4
中
低
要素1
你和对手间的差距
竞争要素的确立很重要，是你能否正确判断自身竞争能力的关键。
选定竞争要求既要看到内部因素，也不能忽视外部因素，如客户需要。
投资回报率＝利润率×资产周转率
＝
利息前利润
销售
×
销售
总资产
全面的计划，系统的整理，控制
是工具，不是目的！
关注你的现金——收入为虚，利润为实，现金为王
关键数据的追踪
基于经营活动的成本计算ABC成本法
投资回报分析 预算 趋势法
分析计算手工生产线加工P2能否获利
第四年
趋势分析 发现问题 寻找规律
如何调整你的战略
利润不足？
成本太高？
销售不足？
否
不充分
行业调整
是
行业空间？
充分
细分市场？
不够大
重新定位
够大
竞争能力？
不够强
内部改进？
没可能
对外合作？
有可能
确定合作伙伴
有可能
快速改进
成功
不成功
没可能
成功
不成功
够强
加大市场投入
收入增加
是
控制成本
－生产效率是否最优化？
－资金成本是否最合理？
－市场投入是否最合理？
成本降低
盈亏平衡分析
什么是ERP？
ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控，使企业实现以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修正日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。
《中外管理》的权威论述
全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟，就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户的满意度，提升企业的综合竞争能力，而ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。
结合企业实际和课程内容谈一谈你的体会
几年的经营（几天的学习）你有哪些收获？
你学到了哪些知识、技能、方法？
你有何建议？
