哈雷摩托公司：企业软件选择
摘要：
本文描述了哈雷戴维森摩托公司（Harley-Davidson Motor Company，简称哈
雷公司）确定和选择企业范围的采购软件的决策过程，以及与这一过程相伴随的
制度变革，描述了哈雷公司为适应未来采购战略的需求，开发集成业务流程和信
息系统的方法。这项活动的核心在于评估和选择支持这一战略的企业级软件和实
施伙伴。本文还描述了公司的管理层如何通过理性思考和具体措施，在一个团队
责任制和自治文化氛围浓厚的企业中，使巨大的组织变革落到实处。
哈雷摩托公司：企业软件选择
我们刚开始在麦当劳召开 SiL'K 计划会议的时候，停车场爆发了枪战。子
弹飞了进来，有人说“大家都趴到地上，锁上门”。我们都躲到桌子底下。我卧在
地板上看着达夫和帕特，想，老天爷，这不会是真的吧。这简直难以置信，但它
确实是我们一起经历的真事。
卡利·伯里曼，物资管理部门副总裁
信息系统部（IS）供应商信息链项目（Supplier Information Link，简称
SiL'K）管理人员大卫·科特勒（David Cotteleer）微笑的回忆着这段恐怖的经历和
由 此 而 建 立 的 友 谊 。 这 件 事 情 奠 定 了 他 和 采 购 经 理 卡 利 · 伯 里 曼 （ Garry
Berryman）,计划与控制部经理帕特·戴维森（Pat Davidson）之间的合作基调，此
时他们正共同协作，创建一个集成采购系统的规范来支持新的供应管理战略
（SMS）。
现在，他和 SiL'K 项目团队正在哈雷公司总部顶层的“战略会议室”中，他
们正面对着项目进程中另一个至关重要的时刻。他们花了三个月的时间紧张工作，
会晤了潜在的软件供应商，审阅了大量文件，对软件包进行了评估，现在 SiL'K
团队必须要做出决定：他们应该选择谁做为实施整个企业范围的采购和供应管理
系统的供应商及合作者呢？他们的决策应基于什么标准？还有，为了制定正确的
决策，他们是否做了所有能做的事情？
哈雷摩托公司
1903 年哈雷摩托公司在一个车库中成立，当时年轻的威廉·哈雷（William
Harley）和亚瑟·戴维森（Arthur Davidson）开始尝试着设计并改装自行车及安装
动力装置的实验。到 1920 年，这个公司已成为世界上最大的摩托车制造商，年
产量超过 28000 辆，产品经销商遍及 67 个国家。1998 年，哈雷公司的摩托车发货
量达到 150818 辆，比 1997 年增长了 14% ，向着其雄心勃勃的 2003 计划又迈
进了一步，届时，公司希望以显著提高的生产能力向它的 100 周年庆典献礼。
公司大部分收益和收入都来自于摩托车及相关产品（见表 1）。哈雷公司雇
用了大约 6000 名员工，支持着美国国内 600 多个独立经销商。哈雷公司总部在
维斯康辛州的密尔瓦基（Milwaukee），生产基地分别位于维斯康辛州、宾夕法尼
亚州和密苏里州（见表 2），而且在德国、英国、比荷卢三国、法国和日本都有
自己的全资子公司。
表 1 哈雷财务简况
Eaglemark
财 务 服 务 公司是哈雷
公司的一家子公司，他为哈雷的经销商和客户提供批发和零售性金融业务、保险及信用卡
表 2 公司地点与职能部门
地点 职能
维斯康辛州
密尔沃基
沃瓦投萨
米诺莫尼福尔斯
福兰克林
托马霍克
公司总部
零配件
一般商品
销售
研究与开发
XL 发动机与变速器生产
FL 发动机与变速器生产
零配件经销中心
纤维玻璃配件生产与喷漆
宾夕法尼亚州
约克 零件生产
喷漆
摩托总装（定制和游览摩托车）
密苏里州
堪萨斯城 零件生产
喷漆
摩托总装（运动摩托车）
哈雷公司主要生产重型（>651cc）摩托车，同类产品市场的竞争对手有本田、
雅马哈、铃木和川崎等。强大的日本竞争对手，加之公司的产品快速扩张和相应
的质量问题，使哈雷公司在 80 年代中期濒临破产。这个危机促使公司的管理部
门清购存货，重新重视质量，并于 1986 年成功地首发上市。据世界零售业记录
数据显示，1998 年 10 月和 11 月期间，哈雷公司的目标市场销量比前一年同期
增长了 %；同期公司产量也增长了 %。该公司的新生被许多人视为美国
生产能力复兴的象征，是美国工业企业能够打败国外对手的证明。
在 95 年的历程中，哈雷品牌获得了不可思议的力量，许多消费者愿意花上
两年的时间来等待一款哈雷摩托车。在传统上，驾驶哈雷摩托的都是那些毛手毛
脚的、喜好冒险、追求另类的年轻人，但是现在的骑手们却发生了不少变动，往
往是那些年龄过了 40 岁、小孩已不在身边的中年人。这些消费者所追求的是驾
驶摩托车时的冒险刺激和自在感觉——他们也有财力来支持这项消费。尽管客户
的特征已有变化，哈雷公司仍然秉承了自己的一贯追求和构想，正如公司 CEO
杰夫·布勒斯特恩（Jeff Bleustein）所描述的，“一丝特别，一丝神秘，一丝放荡不
羁”的品味。
哈雷公司对个人参与和团队工作都十分重视。企业从基层车间到高层领导都
贯彻了自我约束下的团队理念。公司的组织结构不是分散的职能等级制，而是由
三个关联紧密的集团部（circle）组成：市场需求部（CDC）、产品制造集团
（PPG）和业务支持部（PSC）。CDC 处理销售和市场营销问题；PPG 负责开发
和制造环节；PSC 完成法律、金融、人力资源和通信需求等事项。这些集团部的
领导被称作常设委员会或“部门领导层”。整个企业的领导团体或战略委员会由来
自各集团的高层领导组成，负责总揽所有集团部门的发展，以确保公司整体指导
思想的一致性（见图 1）。
图 1 领导关系示意图
信息系统组织
团队合作制对哈雷公司的信息系统（IS）部门的构建来说非常重要。哈雷公
司拥有一个“CIO 办公室”，而不是一个 CIO。这个办公室里有三位“主任”来承担
信息系统的领导职责。PPG 集团部信息系统主任考里·梅森（Cory Mason）断言：
“这个组织的合作文化氛围可以接受共同领导。”他详细说明了由三个 CIO 共同
负责的必要性：
高层管理部门将 CIO 视为他们的内部顾问；为他们提供技术方面的指导
和建议，为企业创造价值。问题在于技术领域太宽，一个人很难有效地应付。
而由多个 CIO 负责，每个信息系统的主任都与一个集团部的业务决策结合紧
密，在战略规划和信息服务部副总裁的领导下，他们能够保证各自的业务和
企业一级的信息系统能力相协调。
为了把握信息系统的发展方向，每个集团的领导中都设立了信息技术部
（ITC），该部包括两个方面的人员：信息系统（IS）高级技术专家和各个厂点及
职能部门的终端用户代表。ITC 的职责是了解集团的业务流程及其相互影响，并
从业务的角度决定集团信息技术发展的方向。在 PPG 集团，ITC 有技术投资的
完全决策权。管理层认为 ITC 正处于了解业务需求的最佳位置上，因为它们非
常贴近各个执行层。
采购组织
作为 PPG 的一部分，采购进货的组织与工程和制造业务的结合十分紧密。
在哈雷产品开发中心（PDC），工程部与采购开发部并列设置，各工厂和机构则
设立了与制造业务部相应的采购业务部。集中性采购计划和控制部位于密尔瓦基
的公司总部。统一采购部（PUG）负责领导采购职能部门，它由来自各个哈雷厂
家的采购经理组成。PUG 的成员还包括来自公司维修与运作（MRO）、初始设备
（OE）、零配件（P&A）和日用品（GM）等方面的采购代表。1
几年来，公司倡导独立的经营方式，这就造成了采购进货上各行其是，分别
开发或买进了好几套采购信息系统。不仅 MRO 和 OE 是两个不同的系统，而且
来自同一供应商的系统也根据当地厂商的具体要求进行了修改和调整。例如，宾
夕法尼亚州约克镇的哈雷 OE 系统就不同于堪萨斯城的 OE 系统，而且它们也都
不同于 Powertrain 的 OE 系统。2
供应管理战略：阶段性推进
卡利·伯里曼于 1995 年加入哈雷公司，他成为采购组织变革中的一个重要角
色。利用先前在强鹿（John Deere）公司和本田公司的经验，他在哈雷公司 2003
远景规划中寻找提升采购地位的机会。伯里曼的评价是，供应商关系“尚未被看
作是加快进入市场、降低成本和改进产品质量的战略机会”。由于采购件占了摩
托车价值的 55-60%，伯里曼确信，如果采购组织能从影响成本开始，就会在其
他的方面出现连锁反应，公司与供应商们彼此合作方式的改变必然引起内部支持
方式的变化。根据他的设想，采购组织应遍布企业各处，成为哈雷与那些真诚合
作的供应商保持业务联系的接触点。
在伯里曼的指导下，采购组织于 1996 年开始了覆盖整个企业范围的供应管
理战略（SMS）的开发。SMS 的目标是“确保哈雷公司能够在正确的时间、以最
好的质量和最可能的低价，得到正确的产品供应。”这里的关键在于分清“卖主”和
“供应商”的区别。伯里曼这样描述两者的不同：
卖主是你在街角就能找到的人，你只是去买你所看到的产品，而不会购
买超出产品之外的任何东西——比如发明、创造、以及对你业务成功的保障。
而供应商的概念要宽泛得多，它是一种在组织内部扩展主营业务的机会，可
以带来产品开发和创新能力。
1996 年全年，伯里曼和统一采购部（PUG）会同其他职能部门和哈雷的供
应商组织，进一步确定了供应管理战略（SMS）的远景，对该战略加以细化，明
确了参与职责。该战略在 1996 年末公布的时候，伯里曼确信它充分反映了所有
股东的利益。
SMS 的核心是要转变企业现有的短期交易思想，重视与供应商发展长期关
系。使供应商在生产设备上相互匹配，将它们集成到哈雷的开发过程中来，是长
期关系发展的一个重要部分，建立这种关系仅靠采购部的努力是不行的。伯里曼
强调指出，平台团队 3开发新产品的速度很慢，他们意识到仅靠采购部自己无法
均衡供应商资源，因此他们自己有责任制定一个工作计划，使供应商们确信配置
的价值。
哈雷的价值观和勇于实践的愿望对促进与供应商关系的最终转换很有帮助。
伯里曼谈到，供应部门与工程部门和制造部门取得平等地位，对于他们将来能够
承担供应管理的新角色也很关键。最后，各职能部门的参与在该战略的行销过程
中也是必不可少的。伯里曼认为：
它只要存在于企业的各个主要部门，你就可以从中听到它的声音，这样
人们就不会忘记供应管理的重要性。在公司举行的每一次重要的会议和讨论
中，你都应有一个强烈的声音，确保该战略不会被人忘记。
伯里曼声称，他们需要一种缓慢的、稳步的方法来建立对 SMS 必要的信任、
热情和参与。他坚持认为在确定流程和技术变化之前，新的思考方法应该制度化。
他援引了《战争艺术》这本小册子来强调自己的观点：
“当你把战略眼光放的非常深远的时候，思考运筹会带来很多的收获。
你还没有参战就已经赢得了胜利。”我认为这就是我们所要做的事情。但是很
可惜，在大多数情况下我们做的恰恰相反。“当你的战略眼光非常肤浅而短视
时，再算计也没有什么收获，在开战之前你其实已经输了。”我们很值得多花
点时间把事情做正确，你最好慢一点、谨慎一点以确保你是对的，因为你只
有一次机会。对于我来说，最关键的事就是要深刻地理解战略究竟是怎么一
回事。
转变思路的时刻：让我们解放思想！
经过一年时间的灌输和多次修改，这件事才最后稳稳地落实。我们开始
听到公司内部各个部门的人员把供应管理战略当成自己的事来讨论。我们知
道现在是时候了，到了我们开始转变工作流程以及相应的流程管理工具的时
候了。
——卡利·伯里曼
梅森预见到，在实行采购流程和采购系统变化的过程中会有两大障碍：一是
哈雷对尚未满足的订单极端看重，因此对于任何会影响到实际生产的变化措施都
十分谨慎。他谈道：
我们当中不少人把确保生产线持续运转的问题看得很重。当人们固执地
采取诸如“我绝不会让生产线停下来”这样的态度时，如果你要使某些人、在
某种程度上、对他们的工作流程和方法做出较大的变革，你就会遭遇各种形
形色色的障碍。
梅森预见的第二个障碍是项目团队面临的一个共同问题，即公司“与生俱来
具有不断改进的偏好，却不想对业务职能做出转换”。
戴维森解释了公司变化不易的原因：
我们都有一些根深蒂固的东西，我认为其中之一就是我们生产线的方式
是逐渐形成的。我们产品的生命周期很长 4，它们并不是不断地变化。我们
一直在做持续性的改进和完善，但是，除非发生了重大事件而必须要变革，
我们从未做过任何大规模的、根本性的变动。
巨大的潜在价值加上即将发生的变革，使 IS 管理部门对这一项目的初始战
略持谨慎态度，它可能导致一连串的改进。由于哈雷公司具有职能部门自治的传
统，梅森意识到如果想发生根本性的大转换，必须要先行获得采购领导层的高度
关注和授权，然后才能要求他们为重要的系统项目投入资源。为了促使各组织机
构打破常规，梅森把 PUG 拉到厂外召开了一次头脑风暴会议，鼓励他们“放开思
路”，考虑现有采购程序的根本性调整。梅森回忆着那天的结果时说道：“这次与
采购领导的讨论是一个良好开端，促使他们去认真考虑采取不同的采购方式。”
供应信息链项目（SiL'K）
在伯里曼和梅森试图使哈雷公司的领导层就 SMS 达成一致期间，科特勒和
戴维森开始探讨新的系统和流程的可行性。企业对于现有系统的不满意程度很高，
它也与 SMS 不匹配，SMS 需要人们把自己的技能、资源和时间集中投入到与供
应商建立关系上。1997 年 10 月，他们二人来到 PUG，向大家展示了他们的“价
值建议书（value proposition）”，对人员、流程和技术三方面的明显变革做出阐
述 5。该建议书计算出今后 5 年内采购订货成本节约数预计为 3400 万美元，还推
算了各种无形收入的数量（见表 3）。
表 3 SiL'K 项目的计划效益
人员——影响工作方式的行为变革
减少了非战略性员工的工作时间和任务
纠正/解决错误
排除重复数据输入
增加战略性采购活动
供应商开发
战略性来源
流程——完成工作的方法变革
通过所有厂点的统一采购流程降低了复杂性
能制定 MRO 战略
减少了采购循环周期
减少了手工环节
减少了由各厂点的特定程序造成的供应基础的混乱性
增加了采购过程中供应商的整合程度
实现了与新产品推出相关的采购质量、成本和时间（QCT）目标
技术——完成工作的工具变革
通过共同工具和系统的使用降低了复杂性
降低了系统维护和废弃的成本
决策制定的数据一致性
供应基础活动和绩效的企业级观念
与供应商和契约商（整个厂点和职能部门）相适应的企业需求整合
增加了供应商获得质量、成本、时间和需求数据的机会
上面所列的所有效益都直接影响了哈雷公司与供应商的关系。类似的最佳实施实践数据详
细说明这些效益的具体表现如下：
1） 人力和供应链成本的降低会使原料成本减少
2） 较准确的需求预测、更加清晰可见的供应链会导致存货成本降低
3） 哈雷各工厂存货水平降低后会带来运输成本减少
来源：哈雷公司的内部报告
形成项目团队
在造访 PUG 期间，科特勒和戴维森要求各个采购组织派人兼职参与这个项
目。在伯里曼的支持下，他们可以从 PPG 中精心挑选具有影响力的人选（见表
4）。科特勒解释道：
我们需要的是最好的人员。他们应当是自己组织中的舆论领袖；他们十
分熟悉现有的流程；一旦我们进入了项目的实施阶段，他们又应当成为挑剔
的客户。我们希望的是，当这一项目交工之时，我们已经做完了最难做的交
易。这些人员将能够影响自己所在的组织，告诉他们“嗨，大家知道这就是
我们必须要做的事”。
表 4 SiL'K 项目组构成和成员情况
发起人：
卡利·伯里曼（采购）——物料管理部门副总裁
达夫·斯托姆（IS）——计划和信息服务部门副总裁
领导委员会：
卡利·伯里曼（采购）——物料管理部门副总裁
达夫·斯托姆（IS）——计划和信息服务部门副总裁
汤姆·卡伦（IS）——系统经理，产品制造集团
帕特·戴维森（采购）——经理，采购计划和控制部
考里·梅森（IS）——产品制造集团 CIO
项目组团队：
朱利叶·安丁（IS）——变革管理部门代表
丘克·布蓝斯切格（PI）——流程创新部门代表
丘克·卡特（采购/PDC）——产品开发的采购代表，曾是 Powertrain 组织中的高层 MRO
采购人员，MRO“最佳实践集团”成员
格伦·科特勒（采购/THK）——托马霍克地区物资经理，拥有哈雷公司 30 年的工作经
历
达夫·科特勒（IS）——项目经理
埃里克·多曼（采购/GM）——通用商品部的采购代表
艾琳·贾洛斯（采购/PDC）——负责产品开发采购的工程师，在约克地区从事过几年的
OE 采购工作
马克西恩·佩西（采购/PTO）——Powertrain 组织的采购代表
里克·普斯（采购/KC）——采购计划和控制部门的流程经理，及堪萨斯城的生产设备
代理
克里·萨德（采购/P&A）——零配件部门的高级采购员和采购代表
鲍勃·沃克（采购/York）——约克地区生产设备的采购代表，在哈雷公司的原料管理部
门工作了 20 几年
布莱恩·韦伯斯特（IS）——系统分析师
以 SMS 为起点，SiL'K 项目组负责从“战略到实际”的推进，将对实现战略远
景所必需的条件和能力进行具体设计。在 1997 年 10 月至 1998 年 2 月间，项目
组每月开会 3-4 天。来自于哈雷流程创新小组的丘克 ·布蓝斯切格（Chuck
Braunschweig）于 1998 年 1 月加入了 SiL'K 项目组，由他发起并促成了两项重要
的活动：一是绘制反映采购流程现状的“已然图（as is）”，二是对利益相关者
（stakeholder）进行了调查。
绘制流程现状的“已然图”
当我们开始讨论业务流程的时候，实实在在地感受到了团队合作的力量。
我们至少有三个不同的核心业务流程，但是我们不断地设法让人们形成共识，
告诉人们我们思考的基点是为什么大家彼此有更多的相似点，而不是不同点。
而且，如果我们能够从共同的角度来考虑实际操作和流程，那么我们就可能
得出一个共同的系统。
——丘克·布蓝斯切格
利用新近绘制的各个厂点的维修与运作（MRO）和初始设备（OE）流程图，
SiL'K 项目组开发出了涵盖企业整体范围的采购流程图，将零配件、维修与运作
和初始设备环节中的采购部门的业务环节都逐一做出了描述。尽管各自的流程并
不相同，但借助这种方法项目组就能够找出各个不同场合下的共同点。
对利益相关者的调查
尽管项目组中的许多成员觉得他们已经知道了主要的问题，能够进一步促进
系统需求的开发了，但布蓝斯切格劝说大家，为了准确判断采购组织的需求情况，
对利益相关者进行调查是必不可少的。第一项调查的目的是了解采购工作每日所
实际从事的具体事项，了解物资在公司的所有采购代理之间的分配情况。第二项
调查主要了解流程的主要支持者，如应收账部门、人力资源部门和后勤部门，它
们与采购部门发生着各种交互关系。尽管采购部门只有大约 200 名员工，但是却
有 2000 多人都可以发出采购订单需求。
调查结果十分清楚（见图 2）。与 SMS 要求人们至少花费 70%的时间进行供
应商管理活动的目标 6相比，该结果显示出人们把大量的时间（85%）花在了非
战略性活动中，诸如盘点库存、货物发送和数据输入等。就像布蓝斯切格所描述
的：“调查向项目组吹响了战斗号角，PUG 将勇往直前。”
建立供应商关系 5% 发票核准 3%
供应商评估 3% 补充订货 3%
管理供应商绩效 2% 需求请求 4%
内部协调 16% 货单不符 5%
外部协调 11% 非采购行为 7%
核对发货单 10% 其他采购行为 4%
应急 9% 其他行为 10%
数据输入 8%
图 2 采购和物资专职人员时间分配
绘制流程的“应然图（to be）”
1998 年 3 月末，项目组开始为哈雷的采购制定未来远景的“应然”流程。很
快项目组就发现，凭借临时兼职的方式来做这件事远远不够。他们要求设立一些
全职工作人员，受项目组其他人员的委托全力投入未来流程的设计工作。
4 月初，科特勒来到 PUG 商讨从 OE、MRO 和产品开发部抽调全职工作人
员的问题。伯里曼的支持对他们找到合适的人员起了很重要的作用。结果他们保
留了一个精干的核心小组全力投入该项目，此外，原有的项目组成员仍通过电视
会议和常规性例会等与项目保持松散联系。从项目的实际构成看，“全职投入”意
味着从周二至周四为项目工作——在周一和周五，三个采购项目组成员将回到他
们各自的单位和组织。科特勒解释了让这些项目组成员不断回到自己单位中的重
要性：
如果我们把这些人从这三个部门中完全抽调出来，那么他们将逐渐与每
天发生的业务相脱离。我们不希望发生这样的事，因为我们深知这是一个长
期的项目，我们需要与一线保持紧密联系，以避免我们的项目设计只是在迎
合那些过了时的需求。
尽管有外部压力要求项目组拿出可以看得见的东西来，科特勒仍然决定对流
程进行系统性的明确思考，以保证能够适当地进行软件选择和项目的平稳实施。
1998 年 5 月，核心团队已经完成了现有企业级流程图的绘制和各利益相关单位
的调查，开始着手为哈雷公司新的采购信息系统设计未来“应然”流程的蓝图。
人员、流程和技术
与别的系统项目一样，SiL'K 项目组也采用了哈雷的商业智能模型，该模型
在考虑变革方案时突出了人员、流程和技术三方面因素的作用。根据 SMS 战略，
“人员”因素从分权方式被再造成了一个混合型组织 7，对一些采购经理的角色和
职责进行了再次分配；“技术”决策由哈雷的基础构架集成小组（AI）8来做，AI
负责确保 SiL'K 项目组所设计的技术方案与哈雷公司现有的信息系统基础设施
相容；而 SiL'K 项目组则将注意力集中于项目的“流程”因素。
在程序开发初期，一个决定性的步骤是定义项目规模。SiL'K 项目组开发的
“已然”工作流程确定了它与其他职能部门之间的接口。项目组将产品开发视为一
个从概念形成到最终废弃的演进过程，从而能够很明确地找出一系列广泛的任务
活动，这些活动都包括有采购环节；每项任务活动又被分解成下一级子任务，并
得到利益相关单位的支持合作（如采购、工程、制造、财务、供应）。确定了这
些相关的支持者之后，项目组就可以决定采购对这些活动而言地位究竟如何，是
该项活动的所有者、促进者，还仅仅是参与者（图 3）。接着，项目组将此项目
需要完成的任务划分成三个实施阶段（见表 5）。
图 3 SiL'K 项目规模
表 5 SiL'K 的实施阶段
阶段 1：交易业务流程/系统，用来支持以下基本采购活动的执行，包括：
a） 需求/调拨单/时间
b） 制作采购文件（定购）
c） 收货/跟踪
d） 发票处理
开发
订货
／排产 需求
材料
订货
与生产的
概念
内部后
勤
收货
内部
物流
材料使用
／消费
客户订单和
生产计划
MRP／DRP 对供应商的
送货需求
从供应商码头
到哈雷码头
场点收货
分销
产成品给客户
SiL'K 将负责传递的流程或指定他人负责的流程
不在 SiL'K 范围之内
产成品组件
阶段 2：供应商信息流程/系统，用来管理供应商网络的关系和信息交换，包括：
a） 供应商绩效报告
b） 供应商交流和整合
c） 合同管理
阶段 3：项目跟踪流程/系统，用来支持与以下活动相关的采购行为：
a） 协调生产和流程传递工艺
b） 生产规划
c） 资源配置
d） 目标成本
e） 建设和推出的准备工作
来源：哈雷公司的内部报告
项目组对整个过程进行了有条不紊的管理。项目组与内部业务部门近 800 人
始终保持经常性的交流（200 人在采购部，600 人在其他相关部门）。项目组每个
季度都主动向各个基层单位通报项目进展的状况。科特勒每月要向 PUG 提供报
告，每季度要向哈雷的供应商咨询委员会 9报告项目的最新进展。项目组的变革
管理代表朱利叶·安丁（Julie Anding）负责制作常规的项目简讯，向公众公布项
目的目标、活动以及进展情况。
由于项目组就未来新的流程和活动设计达成了一致，有效地简化了合作编写
业务职能规范或报价书（RFQ）的任务。1998 年 9 月 30 日，RFQ 草案在公司采
购组织内部传阅，供所有的支持单位浏览并提出反馈意见。RFQ 的有效性受到
了公司内部的广泛赞赏和认可。供应商选择过程很快开始并加速进展（见表 6）。
软件供应商的选择
1998 年 10 月 16 日，符合 SMS 战略的新系统 RFQ 提交给了一小部分潜在
的软件供应商。候选者的确定在几个月前就开始了，当时，科特勒把一份描述哈
雷公司供应商管理战略目标的文件交给一家知名的行业研究机构,要求他们推荐
潜在的软件供应商。该研究机构推荐了六家公司，哈雷出于责任和义务（如哈雷
内部现有产品做为潜在供应商）以及项目组获取的其他信息，又添加了几个公司。
他要求这些公司在 10 月 25 日之前告知是否愿意参与投标。
表 6 SiL'K 项目活动及重要事件概述
1997 年 1 月 供应管理战略（SMS）正式开始
1997 年 7 月 在麦当劳召开 SiL'K 项目第一次会议
1997 年 10 月 采购领导小组（PLG ）价值阐述
1997 年秋季 解放思想头脑风暴会
1997 年 11 月 从采购部门抽调资源组成 SiL'K 项目组
1997 年 11 月-1998 年 3 月 绘制采购流程的“已然图”，找出各厂点共用的商品项
1998 年 4 月-1998 年 9 月 与系统开发人员共同设计“应然图”
1998 年 5 月以后 与所有的采购活动利益相关支持单位就管理变革进行沟通
1998 年 9 月 30 日 完成业务功能规范 RFQ，并广泛征求内部支持单位的意见
1998 年 10 月 9 日 从内部支持单位得到反馈
1998 年 10 月 16 日 向主要的软件供应商发 RFQ 和竞标邀请函
1998 年 10 月 25 日 软件供应商确认竞标意向
1998 年 11 月 5 日 软件供应商会议
1998 年 11 月 16 日 潜在软件供应商提交项目建议书
1998 年 12 月 1-4 日 向哈雷公司正式阐述和展示项目建议书
1998 年 12 月 7-11 日 对建议书和展演情况进行评审
1998 年 12 月 11 日 三家备选的潜在供应商的简况清单
1998 年 1 月 10-22 日 到备选供应商厂家进行两天实地参观和考察，收集已有客户的参考意
见
1999 年 1 月 30 日 最终选择
供货商讨论会
我觉得我们使很多参会的人感到震惊。我们到场的人员包括几位采购人
员、一位项目经理、一个变革管理员和一位流程再造负责人，没有任何主管
人员和高层决策者。这就是将对软件选择进行最终决策的所有人员。我认为
他们完全没有意识到会出现这种场面。
朱利叶·安丁
在供货商讨论会上，各位软件供应商第一次在决策选择团队目前亮相。戴维
森首先介绍了哈雷公司采购组织的背景；接着，MRO 高级采购部的丘克·卡特
（Chuck Carter）主要介绍了公司的价值观以及这次会议对于新流程的期望，他
十分强调哈雷公司对自身价值的认定（见表 7）。一位供应商代表在谈到自己的
感受时说：
卡特的话非常强烈地震撼了我——他说：“我们销售的是想象，是享受。
我们的产品非常酷！而在座的各位所卖的东西却乏味无比。这么说吧，它的
那些天书一般的字节等等令人不胜厌烦！我们很抱歉这么说，但这是真的。”
他以这种形式告诉我们它们的价值所在，使我们清楚这就是他们的文化，他
们的公司，他们正在寻找称职的、与他们的文化相适应的合作者。
表 7 哈雷的企业价值和关注点
企业价值 关注点
讲事实 质量
公正 参与
信守承诺 生产率
尊重个人 灵活性
鼓励新奇思考 现金流
接着，科特勒介绍了供应管理战略、业务管理需求以及生产能力彼此间的联
系（见表 8），强调了哈雷业务流程的“基本规则”。SiL'K 项目组明确表示他们要
的不是一个完全的 ERP 方案 10，他们已经明确设定了规模，供应商们不必再浪
费时间设法增加额外的功能。科特勒强调了双方的责任，说：“我们期望他们对
我们负责，同时，如果他们在任何时候感到我们交易不公平，我们也希望他们来
检测我们。”
供应商代表后来说：“我们走出这个房间时充满信心。我们相信这是一家知
道自己在做什么而且已建好了业务流程的公司。我们知道这个项目组就是负责拍
板的决策人。”
表 8 SiL'K 战略路线图：从战略到行动
建议书及演示
有 8 家供应商对哈雷公司的 RFQ 做出了回复，并提供了一份详尽的自我评
价清单，项目组将这些清单做为初始功能适应性评价的量化标准（见表 9）。根
据功能清单，这些供应商被分为两大类：适应程度在 90%以上的企业和适应性低
于 90%的企业。
尽管这个项目组原打算两人一组分别审查供应商的提案，但由于时间充裕，
他们每个人都审阅了所有资料。在各家公司所进行的 3 个小时的演示之前，所有
的问题都事先告知了项目组。为了辅助评估过程，项目组制作了一个小册子，概
括了供应商提案中每个部分的规则指标，记录了它们的强势和弱势，将关键性条
供应管理战略
未来状况要素
供应基地的战
略管理
供应商关系
质量、成本和时
间战略
国际化经营
供应链意识
采购的角色
供应管理战略
运营需求
双赢关系
开放沟通
责任义务
变革管理
人力资本优化
确定的商业价
值
供应管理战略
运营能力
信息管理
利益相关者
关注焦点
灵活性
关系管理
周期管理
供应管理战略
人,流程,技术
50-75％
由人员驱动
20-40％
由流程驱动
5-10％
由技术驱动
供应管理战略
采购活动
供应管理活动
70％（如管理
供应商关系、供
应商绩效、
QTC 改进）
其它活动 30％
（如库存盘点、
派货、数据输入）
供应管理战略
商业价值
$
件一一列出。
除了 SiL'K 项目组之外，其他 IT 专家也出席了供应商演示会，如 PPG 部门
系统经理汤姆·卡伦（Tom Cullen）、结构集成部门经理凯伦·卡敏斯基（Karen
Kaminski）。他们的作用是审核每个软件包对网络结构的需求，分析它们与现有
的哈雷系统及开发中的 IT 项目之间是否会出现接口方面的问题。在一个星期之
内，公司总共完成了 7 场演示。11 接着，项目组开始认真地评估他们所看到的
和读到的，剔除掉那些不适合的候选提案。
表 9 软件供应商的选择——决策标准及评估
公司运用定性和定量的方法对每个供应商进行了评估。定量方法主要基于每个供应商对
功能说明表中的技术和流程要求的匹配情况的自我评分，同时也考虑了技术的健壮性和易用
性。
供应商 1 供应商 2 供应商 3
功能标准 分值 匹配程度
%
分值 匹配程度 分值 匹配程度
%
1.设计与基础
2.查询定义
3.文档化
4.收货
5.供应管理
6.项目追踪
7.杂项
8.接口界面
9.培训
10.其它
118
232
140
150
236
59
24
112
120
244
156
156
64
248
60
24
112
115
247
156
142
248
58
24
112
总计
对三家入围的供应商还进行了定性标准的评估（L 代表低，M 代表一般；H 代表高），其重
点是供应商对哈雷公司当前和未来需求的理解水平，它们提供实施和进一步技术支持的能力，
以及长期互利关系的可能性。
供应商 1 供应商 2 供应商 3
定性标准 结果 结果 结果
1. 潜在长期关系
2. 研究与开发
3. 培训方法
4. 实施/教育/管理变革的方法
5. 理解哈雷的需求
6. SMS 的可用性
7. 对新情况的适应性
8. 财务的可靠性
9. 成本
H
MH
H
H
H
MH
MH
MH
H
H
H
MH
MH
MH
H
H
H
L
MH
MH
ML
M
M
MH
MH
MH
M
10. 所提供的技术支持
11. 总体功能体系
12. 方案建议书中包含的合作供应商数量
13. 结构体系的兼容性
14. 平台的可移植性
15. web 访问功能
16. 制造经验
H
H
MH
H
H
M
H
H
H
H
MH
M
H
MH
M
MH
MH
H
H
ML
M
缩小范围
我们不是简单地说：“来吧，各位同仁，投票选出头三名吧。”即使有些人想
这样做。我想要确保大家都将注意力集中到了流程和功能上，关注到了优点和不
足，因此，我们全面审查了每个公司，而且编制了一份优劣条件比较的清单。
——戴维·科特勒
为了缩小潜在的供应商的范围，项目组对供应商的书面建议书、演示情况以
及每个成员的评判结果进行了综合评估。凡是自我判断满足标准的水平在 90%以
下（三家在 70%左右）的供应商都不在备选之列。然而，演示情况的评价有些戏
剧性。一家具有“卓著功能体系”的供应商由于与哈雷公司现有的和未来的基础设
施标准不相符而被淘汰；另一家专门从事采购系统的供应商以“令人心仪的软件”
吸引了项目组，但是在客观地评价了它的规模和未来支持能力之后，项目组最终
也将该公司淘汰了。在这个阶段，项目组有意识地关注功能的选择而不是经济或
成本方面的因素。经过反复讨论之后项目组最终达成一致，有三家公司入围决赛
圈。
下一步就是实地造访这三家供应商，由这些企业当场对自己的软件包做进一
步展示。在这一回合，SiL'K 项目组从职能部门的业务流程和技术需要出发，构
造了十个不同的场景，提供给三位供应商，让它们用来演示自己的产品在不同场
景下的能力。1999 年 1 月，项目组在每家供应商处都花了两整天的时间，用来
深入地了解它们的软件产品和企业组织。而且，SiL'K 项目组全体成员都参加了
实地参观过程，并运用定性和定量的方法评估厂家所提供的方案。表 9 列出了决
策标准及评价结果，表 10 是一些项目组成员的感想。
表 10 SiL'K 成员对三家入围者的印象
供应商 1
科特勒：“他们的工作精力充沛，对我们所要致力的事情理解深刻，因此而与众不同。正如我们所
理解的，我们的需求与它的另一个客户十分相似。除此之外，他们努力工作，而且十分关注我们
的需求。这是一家有礼貌的公司，而且十分诚实……我对此印象很深。”
克里斯蒂安娜：“客观地说，他们真的很不错。他们派送了合适的人员，他们了解软件，知道自己
所需要的东西。当他们来进行演示的时候，所有人员都穿上了哈雷公司的衬衫，这使我们感到他
们很看中到这里来。当我们到他们那里去看演示的时候，我们又都穿上了他们公司的衬衫。这说
明他们的文化与我们的文化相通的可能性很大……我认为他们的目标就是回答我们所有的问题，
努力与我们的文化相匹配，并企图让我们了解这样的事实：他们真的希望在哈雷公司做成这个项
目，他们没有让人有丝毫的不悦、委曲求全或者盛气凌人等感觉。我认为他们做得很成功，而且
他们的核心团队也表现出当今世界极为重要的文化多样性。”
卡特：“很明显，他们看来非常了解我在 11 月初所说的是什么。做演示的人员对自己的产品很有
热情，他们很了解他们的产品能够做什么。当我们的样本草案中有些与他们的功能不相匹配时，
他们能快速做出反应。他们给我们的其他思路是“我们不能以这种方式做这件事，但这是我们做这
件事的方法”。这表明他们确实读了 RFQ，而且知道他们软件的功能。这给我的印象很深。”
安丁：“供应商 1 或许是在重视客户人的因素方面做得最为出色的，他们很关注在项目发展的特定
阶段谁拥有何种投资权，他们很擅长这一点，通过与我们每一个人分别接触，弄清楚了我们在项
目组中所承担的角色：当他们谈论人员培训和变革管理问题时，将注意力放在我的身上：当谈到
功能体系时，将注意力放在采购人员身上。”
贾洛斯：“供应商 1 表现出色。由于他们来的人非常的热情，这使他们脱颖而出。这是我们所见过
的最多彩的、最有意思的集体。他们的演讲十分精彩，涉及了所有的方面。他们非常重视变革管
理的问题和功能体系。他们的人员队伍的确很棒，我认为这是他们目前的强项。”
供应商 2
贾洛斯：“供应商 2 恰如我们所期待的。他们很准时也非常正式，给我们的印象是“西装革履”。他
们的演示工作十分精彩——给我们以“噢，这个流程十分美妙”的印象。他们的软件产品很有实力，
在我们的说明书所列示的许多细节方面，都能够满足我们的绝大部分要求。”
克里斯蒂安娜：“各方面都很不错，他们在四小时的演示阶段一直引人注目。他们所拥有的软件很
可能会进入到最后一轮的挑选。在参观演示阶段，他们对不能完全满足我们要求的地方也提出了
另外的解决办法，我们没有空手而归，而是找到了我们所要的东西。”
普斯：“供应商 2 非常传统。供应商 1 与之不同的是做得更周到，更多地迎合了哈雷公司的理念和
个性；供应商 2 更侧重了传统的销售方法，使你能看到软件的结构体系。你会发现他们将注意力
集中于集团内部，他们比别人更注重组织内部的高层人员。然而，底线是因为他们拥有一个非常、
非常好的软件包。”
供应商 3
科特勒：“当我们权衡他们的利弊时，真是处于两难的境地。直接就特性而言，我们很容易就可以
去掉他们，但是一考虑到功能体系，我们就没有足够的信息来拒绝他们。他们的得分很高，而我
们在演示中却没有能够弄清楚产品。起作用的有第三个因素——哈雷公司近来正与供应商 3 共同
从事另一个项目。”
韦伯斯特（解释临时增加议程的意图）：“我们不能因为他们没有为了入选去做准备就轻易地小看
或抛弃他们。如果你们去浏览那边所有的出版物，对供应商 3 的整个 ERP 软件以及他们的采购软
件都有很好的评价。”
卡特：“我们必须要忽略人员和演示因素，来看看他们的软件是否有价值。我们认为是有的，从前
端合作者到软件都有价值，这就是他们被保留到现在的原因。而且我们知道，哈雷正在和供应商
3 就另一个项目进行早期谈判，在这个问题上我们必须考虑这些信息，选择供应商 3 有源自内部
的压力。我们觉得我们必须更加审慎地考查他们。选择他们可能会有一些经济方面的利益。”
贾洛斯：“尽管我能给他们的守时程度和演讲技能打分，但我认为我不能给他们的功能体系打分。
我们根本没有机会看到真正的软件，这是我们需要考虑的功能体系中的主要部分。（通过增加的议
程）我们开始意识到，它的软件比我们以前所见到的所有产品都有竞争力……它还可能有价格优
势。如果他能提供恰当的产品，那么选择相同的公司当然还会有整合优势。”
三家决赛选手
供应商 1
从一开始，供应商 1 就使自己与众不同。他们的代表提出的问题很得当，对
哈雷公司的价值有清楚的了解，而且看上去与哈雷随意而强韧的企业风格比较吻
合。供应商 1 的书面建议书精确地迎合了 RFQ 文件的要求，而且清楚地回应了
SiL'K 项目组提出的所有问题。在自我评价清单中，供应商 1 的得分是 %。
在最初的演示中，SiL'K 项目组就觉得他们与该公司的代表有自然的亲和力，他
们好像拥有相似的企业文化。SiL'K 项目组感到他们在供应商讨论会上也表现不
凡，为前来参会的所有成员购买了哈雷的齿轮。在 1 月份参观供应商 1 的过程中，
SiL'K 项目组深深感到，他们与这个可能成为它们未来同事的团队在一起工作感
觉非常舒服。
尽管这三家企业都没有与规范完全匹配，但就系统功能来说，供应商 1 算不
上是领先者。它的软件没有直接的“web 应用能力”，但厂家代表表示他们可以集
成一个同伴的解决方案产品来解决这个问题。然而，从组织角度来看，供应商 1
明确提出了管理变革的问题，管理变革和培训过程是该企业系统实施方法中必不
可少的组成部分。
供应商 2
在选择过程中，供应商 2 也是最初的领先者之一。它是一家主要的 ERP 供
应商，尽管它的产品价格高于竞争对手，但在该行业中口碑很好。它向 SiL'K 项
目组提交的建议书非常详尽，在定量功能评价中获得了最高分（%）。供应
商 2 的代表相当专业，但比起哈雷所习惯的方式来说显得过分正规了些。它的所
有代表成员都表现完美，善解人意。
对企业的考察及演示过程都证实了供应商 2 所具有的卓越功能，包括与 web
的无缝连接。尽管供应商 2 团队提供了一个书面的培训文件软件包，但是他们没
有特别强调评估组织需求，以及进行人员变革调整的方法和程序。一些 SiL'K 项
目组成员也对“咨询大师”的流行看法持慎重态度。
供应商 3
供应商 3 是一家主要的 ERP 厂家，而且最近正为哈雷公司提供一套用于其
它职能领域的系统。这个公司最初并没有突出表现。它的软件建议书被认为是“陈
腐不堪”，而且有些人甚至怀疑，该公司是否看过 RFQ。最初的演示更是失败，
供应商代表迟到了，他们甚至没有与任何一位将可能与之合作的公司代表事前见
过面，他们的演示时间超时，而且对产品功能没做多少介绍。哈雷项目组对该公
司代表的傲慢态度感到反感。但是，供应商 3 在自我评价功能清单上的打分很高
（%），而且项目组觉得他们不能轻易放弃这家公司。经过反复讨论之后，项
目组同意再给他们两个小时的时间介绍自己。接下来的演示的确证实了供应商 3
软件功能体系的可行性。
与早期的现象一样，一月份的公司调查显示，公司产品的功能体系很可靠但
对社会影响明显忽视。项目组十分怀疑但却不能忽视供应商 3 所拥有的潜在的政
治和经济优势。
制定决策
在决策的时候，SiL'K 项目组试图将可能会影响采购软件项目成功实施的所
有主要因素都考虑在内。他们中的一些人对于各种标准的相对重要性十分清楚：
布蓝斯切格：“我认为功能体系是我们寻求的最关键的东西，即使我们之间
存在人际方面的冲突，我们也能共同工作。这三家供应商都有软件的总体构
造，我们将为之增加成本投入。我当然希望功能体系是我们做这件事时所要
考虑的首要因素，因为它是人们将要每天都看到的和用到的东西。它还是使
人们感到痛苦或不适的根源。”
贾洛斯（Jarosz）：“如果我要做的就是说：‘最终用户，这就是你们的功能
体系’，我莫如选择供应商 2。但是，我十分担心人员的变革将比软件的实施
困难十倍。你们可以选择一个不怎么样的产品，但是如果人们很支持你，你
就会赢；但是如果你选了一个极好的产品，可是每个人都反对它，那你就会
输。因此我们需要十分认真地考虑管理变革和实施这些大问题。”
安丁：“我们要做正确的事情，我们需要挑选能真正为我们的采购部门、为
我们的未来战略和发展方向提供最有效功能的软件。我认为项目组对这一点
非常清楚。”
普斯（Pues）：“人们愿意与他们喜欢的人打交道，因此这在很大程度上要
看其组织如何——供应商 1、供应商 2 和供应商 3。我们要了解这些组织的
个性，并且要尽量透彻地了解其个性形成的原因。因为实施意味着，在实际
工作开始之后，我们必须跟那些与我们搭手的人合作融洽。”
科特勒：“哈雷是一家非常理性的公司。我们正在寻找合作者。但是，我们
真地希望为我们的流程选到最好的产品。如果需要的话，我们可以应付实施
过程中的个性冲突……这并不像实施那些并不存在的功能那样具有难以克
服的风险。”
SiL'K 项目组成员在桌前就座之后，每个人都一一浏览着战略会议室中收集
来的大量信息。经过了这么长的时间，但软件供应商和合作者的选择结果仍然不
明朗。科特勒想知道，哈雷把软件选择过程与总体的供应商管理战略相联系的方
法是否恰当？他们在选择过程中采取的所有步骤是否都能增加决策的价值？项
目组在制定决策的过程中应如何均衡各个供应商的优势和弱势？脑子里萦绕着
这些问题以及其他种种问题，他将注意力转向项目组，开始了讨论。
问题与思考
1、哈雷用于选择企业软件供应商的标准，是否包括你认为是最重要的因素？
你倾向于认为最重要的因素是哪个？
2、以本案例的信息为基础，你会选择哪家供应商，为什么？如果你必须做
一个两分钟的陈述，向上级领导概括你的选择，你会说些什么？
3、你对哈雷公司选择企业软件的方法的总体评价是什么？如果可能，你会
采取什么不同的方法？
1 MRO 负责管理制造过程中所消费和消耗的物品，如机床元件、清洁设备；OE 负责装配到产品
中的组件，如购进的摩托车零件；P&A 负责市场销售的附件和服务零配件；GM 负责 H-D 产品
包装、收集以及其他特许产品。
2 “Powertrain”指的是摩托车发动机和变速器
3 平台团队是一支多功能的新型开发团队，它包括来自于工程部、制造部、采购部和营销部的代
表
4 例如，1909 年推出第一代的 V-twin 型发动机的设计，在当今的摩托车生产中仍在使用。我们
必须强调，哈雷公司的产品演进受到客户忠诚度和传统继承性的强烈影响。
5 所有 Harley 公司的 IS 项目都是围绕着以下三个因素构造的：流程、人员和技术，它们组成了
业务整合（BI）模型
6 哈雷公司的战略供应商管理活动包括供应商关系开发、供应商绩效管理以及质量/时间/成本标
准的改进
7 哈雷公司的组织既不是完全集权的，又不是完全分权的。有些活动和决策制定发生在总公司或
中心部门（如所有的产品开发活动），有的活动发生在操作层（如正在进行中的业务支持）
8 AI 负责定义哈雷公司 IT 的战略方向，并为硬件和软件的配置制定标准
9 供应商咨询委员会由 16 家哈雷公司的战略供应商组成，他们每个季度会晤一次，讨论供应管
理问题
10 ERP 又称“企业资源计划”，是指一组软件包，它旨在对组织内部的所有职能部门进行集成。
11 会后，两家供应商退出了投标，另一家在提交建议书之后也退出了。
